A公司人力资源管理概述

战略—企业管理上分配和运用公司资源，制定行动方针已达成企业目标。 5P模式：哲学、政策、规划、职能、流程。

高速发展型企业：多承担由适度风险的项目，需要权衡眼前利益和长远利益，正规的

管理制度和程序。

管理行为---需要较高的组织认同和合作；关注短期结果，高任务导向。

计划----强调宽幅。非正式地计划。

职业----宽。绩效----员工参与，考察个体和团体指标，短期和长期标准。 薪酬----员工参与，短期奖励和长期奖励制度并行，注意内外部公平性。 培训----强调用途宽、注重生产力和生活质量。

收获/理性型企业：维持现有的利润状态，适度削减投资，需要裁员。管理制度和程序

区域完善。

管理行为----关注数量、效率和短期指标，注重结果，维持低的风险。员工的组织认同

较低。

规划---有正式的职位说明书。

职业----分工非常明确。各职位有明确的标准，职业的发展道路较窄。 绩效----注重结果和维持、强调对个体的行为和绩效的评价。 薪酬----关注内部公平性，员工参与性较低。

培训的用途较局限、员工参与率低、比较关注生产力。

新时期从事人力资源应具备哪些胜任特征？熟悉业务、良好心态、扎实的知识、咨询

和沟通能力、了解核心竞争力及相关的工作要求、懂得人力资本管理、能进行团队设计和培养、掌握管理技术、具有主动性、较好的工作组织能力。

1、工作分析是人力资源管理最基本的一项工作。就是采用一定的方法（访谈、问卷调

查等）对组织内特定职位进行分析，确定该职位的主要信息的过程。

2、工作分析的基本过程：确定目的；收集信息；选择职位。

3、常用的工作分析方法：现场观察法；工作日制法；访谈法；问卷法；综合分析法。 4、常用的工作分析问卷：

职位分析问卷PAQ是一个标准化问卷。

职位描述问卷MPDQ是专门针对管理工作而设计的工作分析问卷。 通用gonzuo分析问卷（CMQ）

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功能性工作分析FJA：

结果和过程；信息、人和物；行为和任务；只能是一个多层次结构关系。 O*NET工作分析问卷（美国劳工部的职业调查）其内容模型包括6个方面： 工作者特征（工作风格和职业价值观及兴趣）、工作者要求（知识、技能、教育）、职业要求（活动和背景）、经验要求（经验、培训、资格证书）、职业性质（劳动力需求、供应、其他信息）、职业特定要求（职责、工具及设备信息）。

胜任特征研究的三种思路：（1）差异心理学研究-----开创了可观测两人的能力和特征的先河。

（2）教育和行为学。

（3）工业与组织心理学研究：人物、行为、活动、程序、评价标准、所需工具和设备、资源、条件。

胜任特征是指_____能将某一工作(或组织.文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征,他可以是动机.特质.自我形象.态度或价值观.某领域知识.认知或行为技能___任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征.”

(1993年斯宾塞)

包括三个方面： (1)深层次特征（培训是最经济有效的方式）

胜任特征的五个模型：定义绩效标准、确定校表扬本、获取样本资料、分析时局资料

并建立模型、验证胜任模型。

(2)因果关联（如果一种行为不包括意图，就不能称之为胜任特征） (3)参照效标（一是优秀者绩效；二是合格者绩效）

胜任特征模型在人力资源中的应用：战略规划、职位分析、人员招聘、薪酬管理、绩

效管理、员工培训、职业发展、变革创新

目标和战略------是指决定一个组织在目的和竞争性技巧方面区别于其他组织的特征. 长远计划 行动计划

结论-----公司战略的变化先于组织结构的变化;战略的变化必然导致组织结构的变化. 战略先导,结构置后. 一 两种企业竞争战略的对比分析

依据原则 推动方式 HRM中心 战略 结

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果

技术开发 力求一最小的成本 从上到下 技术专家 以职能组织为中心 形成有形

(长期) 取得最大产量资产积累

人力资源 内涵扩大在生产由下至上作业小组长以团队为中心 鼓舞了员

(中短期) 和操纵者 工士气

二 企业竞争策略的确定------廉价竞争 独特性（创新性、高品质） 三 企业竞争战略有两类:外部导向 内部导向 特点-----内部资源 不确定性资源(人力)

四 企业竞争策略的支撑点:企业文化 生产技术 财务实力 人力资源管理

企业战略目标的内化是员工行为的先决条件;是企业员工整体行动的指南;规定了具

体的行为标准.

五 企业人力资源开发战略的制定

(一)员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系:

(1)对企业期望高,对自己期望低; 双赢 都得到了提高和发展

(2)对企业期望高,对自己期望低; 员工自身素质不提高,企业也很难发展; (3)对企业期望低,对自己期望高; 企业不识才,没给发展机会;骑驴找马 (4)对企业期望低,对自己期望低; 于人于己都不利 害群之马 企业发展和员工发展是什么关系？

企业外在的发展是为了赢得市场竞争的制高点，而企业内在的发展是为了提高员工个

体素质和组织的整体素质，以实现人力资源与物质资源的和合理配置；

员工外在的发展是晋升晋职、工作变换、有名有利、条件改善；而员工内在的发展是

心理品质、知识、技能、工作经验、岗位适合度等方面的提高。

（二）企业人力资源的质量分析：德智体能。也就是：心（心理素质）、脑（知识水平）、

手（操作技能）。

六、企业人力资源质量开发策略的制定（三个重要的基础支持系统） （1）定编定岗定员定额（2）绩效管理（3）培训与开发 七、企业人力资源管理战略的选择

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企业竞争战略------廉价竞争策略，产品独特性竞争战略，集中战略 第二节 组织设计

一、 企业战略和组织结构的关系：结构服从战略；战略先导，结构置后。 企业发展战略决定了组织结构的不同形式：

与单一经营发展阶段（直线制、职能制、直线职能制）

与市场和产品多样化阶段（分权事业部制） 与项目为中心的经营活动相适应的是矩阵结构；

以产品为中心划分事业部的大型跨国公司（多维立体结构）

企业设置组织机构时，应充分发挥企业内部三个系统：智慧计划、沟通联络、检查反馈

四个层面：决策层、执行层、管理层、操作

三个原则：以系统为主，以功能为辅；以效率为主，以结构为辅；以工作为主，层次为辅。

1、影响组织机构设计的因素有哪些？

组合资战略、技术条件、组织规模、内外环境、产品要求 三、组织机构设计哪些内容？

职能分析和工作岗位设计、部门化和部门设计、管理层次和管理幅度、决策系统、

横向协调和联系的设计、组织行为、控制系统、组织变革与组合资发展的规划。 2、在企业组织机构设计中，需要考虑和权变因素主要包括：

环境、战略和目标、规模、发展阶段（企业年龄、寿命）、人力资源状况，素质结构等。

3、组织的无效特征：

（1）决策迟缓或质量不高（2）不能创造性地应对环境变化（3）明显过多的冲突。 四、组织设计的原则： （1）任务与目标

（2）专业分工和协作。贯彻这一原则，十分重视横向协调问题。主要的措施有：

一是实行系统管理；二是设立一些必要的委员会及会议来实现；

三是创造协调的黄精，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。

（3）指挥统一：一是首脑负责制。二是正职领导副职。三是一级管一级。

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（4）管理幅度有效：直属下级人数，成反比例关系。 （5）责权利相结合：

一是建立岗位责任制，明确规定岗位的责任和权力，以利于正常的管理秩序。 二是赋予管理人员的的责任和权力要想对应。防止两种偏差：

有责无权、责大权小，避免责任制形同虚设或影响管理人员的积极性。 有权无责、权大责小。杜绝滥用权力和瞎指挥的官僚主义。 三是责任制度的贯彻落实。 （6）稳定性和适应性相结合。 （7）执行和监督机构分设。 第三节 企业人力资源管理制度规划 一、基本要求

人力资源管理制度-----企业单位组合自实施人力资源管理活动的准则和行为规范，它是一企业单位规章、规范、守则的形式，对人力资源管理的目的、意义、性质和特点，以及组合自实施人力资源管理的各种程序、步骤、方法、原则和要求所做的统一规定。 原则和要求：

（1）将员工与企业的利益紧密的联系在一起，促进员工与企业共同发展。

（2）从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源过管理制度体系 （3）应当有所创新，有所前进。

（4）必须在国家劳动保障和人事法律法规的大框架内进行

合理与合法的关系：合法不合理（不得不做）；合法合理（大胆去做）； 不合法不合理（坚决不做）；合理不合法（变通去做） （5）必须与企业集体合同保持协调一致；

（6）必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持规划的动态。 怎样构建灵活的人力资源管理制度？ （1）尽量减少不必要的规章； （2）积极促进变革;

(3)建立基于企业文化、价值观的管理制度； （4）永远关注绩效；

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