薪酬管理期末复习提纲

薪酬管理

题目类型： 单选10×1分 多选5×2分 名词解释4×4分 简答3×6分 计算10分 案例分析18分 论述18分 名词解释

全面薪酬：全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。主要是基本薪酬（固定薪酬）+可变薪酬（浮动薪酬）+间接薪酬（福利）。

技能薪酬体系：或技能薪酬计划，是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种薪酬制度。

职位评价：是系统地确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位结构的过程。

双重职业发展通道（重点掌握，p315 图9-2）:是指在薪酬方面专业技术人员可以谋求两种不同的晋升路径：一种路径走传统的道路，即从从事专业技术工作转变到从事管理工作；另一种路径是继续从事专业技术工作。

报酬：将一位员工因为为某个组织工作而获得的所有他认为有价值的东西统称为报酬。

补偿工资差别：是指在知识技能水平方面没有本质差异的劳动者因所从事工作的工作条件和社会环境优劣不同而产生的薪酬水平差异。（电视转播科） 事业成熟曲线（重点掌握，p314 图9-1）：事业成熟曲线从动态的角度说明了专业技术人员的技术水平随着工作时间发生变化的情况以及它与专业技术人员的薪酬收入变化之间的关系。

薪酬预算：是指管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡与取舍。

简答：

成功分享计划特点

1.成功分享计划需要为参与该计划的经营单位设定操作模型。 2.成功分享计划要求经营单位中的每一位员工全面参与。 3.成功分享计划要求管理者与基层员工共同制定目标。 4.成功分享计划鼓励持续不断的绩效改进。 5.成功分享计划有结束的时候。

薪酬水平的外部竞争性策略，分别适用企业p147

1.薪酬领袖政策：又称为领先型薪酬政策。采用这种政策的企业通常规模较大，投资回报率较高，薪酬成本在企业经营总成本中所占的比例较低，在产品市场的竞争者少的企业采用。例如苹果、微软。

2.市场追随政策：又称为市场匹配政策。根据市场平均水平来确定企业的薪酬定位的一种通用的薪酬政策。大多数企业是这种政策的执行者。成熟行业中的企业。 3.拖后政策：企业规模比较小，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率比较低，成本承受能力弱，属于中小型企业。传统行业或劳动密集型企业。 4.混合政策：针对①不同的职位族②不同的薪酬构成③长短期实行不同的薪酬政策。企业根据自己的需求采用不同的政策。

薪酬结构设计步骤（前五个步骤解决确定每个等级的中值的问题）

步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数（要素计点法）对职位进行排序

步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组

步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围 步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来 步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整

步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构

简述要素计点法的优缺点 优点：

首先，与非量化的职位评价方法相比，计点法的评价更为精确，评价结果更容易被员工接受，而且还允许对职位之间的差异进行微调； 其次，可以运用具有可比性的点数来对不相似的职位进行比较； 再次，可广泛应用于蓝领和白领职位；

最后，由于明确指出了职位比较的基础——报酬要素，因而能够反映组织独特的需求和文化，强调组织认为有价值的那些要素。 缺点:

①方案的设计和应用耗费时间，要求组织必须首先进行详细的职位分析，有时还可能会用到结构化的职位调查问卷。

②报酬要素的界定、等级定义以及点数权重确定等方面都存在一定的主观性，并且在多人参与时可能会出现意见不一致的现象。这些都会加大运用计点法职位评价体系的复杂性与难度。

战略型薪酬管理对人力资源管理职能的新要求

使薪酬战略和薪酬体系与企业使命、战略以及价值观紧密联系在一起 确保组织的薪酬体系和薪酬管理政策简单实用

降低事务性活动在薪酬管理中的比重，实现日常薪酬管理活动的自动化 积极承担人力资源管理的新角色

简述能力模型的种类及其适用范围p133

1.核心能力模型：适用于整个组织，常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。适用于组织中各个层次以及各种职位上的员工。

2.职能能力模型：这是一种围绕关键业务职能——比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等建立起来的模型。它适用于同一职能领域的所有员工。 3.角色能力模型：适用于一个组织中的某些人所扮演的特定角色——比如技师、经理等，而不是这些人所在的职能领域。一种比较有代表性的角色能力模型是经理人员的能力模型。

4.职位能力模型：适用范围最狭窄的模型，适用于单一类型的职位。针对组织中有很多人从事的那一类职位，如一家寿险公司针对寿险人员开发的能力模型。

论述

薪酬水平决策的主要影响因素P152 1.劳动力供给与需求 （1）劳动力需求 边际收益 （2）劳动力供给 劳动力参与率

人们愿意提供的工作小时数 员工受过的教育训练及其技能水平 员工在工作工程中的实际努力水平 2.产品市场

（1）产品市场上的竞争程度 完全竞争（薪酬水平最低，菜市场） 垄断竞争（家电行业） 寡头（石油、电信、银行） 垄断（国家电网、铁路） （2）企业产品市场的需求水平 3.企业特征要素 （1）行业因素 （2）企业规模因素

（3）企业经营战略与价值观因素

企业在薪酬水平决策过程中要三大市场的影响：劳动力市场、产品市场、资本市场。

劳动力市场对薪酬水平的影响

①劳动力市场的变化及其差异形成对薪酬支付的限制，具体包括：劳动力市场的地理区域、劳动力供求影响、内部劳动力市场、失业率和离职率以及政府与工会等因素。

②产品市场、要素市场和企业特征决定企业薪酬的支付能力 ③企业战略决定企业薪酬水平的支付意愿。 （二）产品市场对薪酬水平的影响

①产品需求状况：供不应求、供过于求

②竞争程度：完全竞争、垄断竞争、寡头、垄断 企业特征要素（资本市场）对薪酬水平决策的影响

①企业所处的地区：经济发达地区的薪酬水平要高于经济欠发达地区的薪酬水平。

②企业所处的行业：资本密集型行业的薪酬水平要高于劳动密集型行业的薪酬水平。

③企业的规模：大企业的员工薪酬水平比中小企业的要高。

④企业的经营战略：如采用成本领先型战略，则其薪酬水平很可能受到严格控制。 ⑤企业的价值观：企业的薪酬支付意愿对企业的薪酬水平决策也有很大的影响，如果企业仅将员工看作是生产要素，通常是不会主动提高员工的工资；若是将员工看作是合作伙伴，将会在经营好时主动给员工加薪。

弹性福利计划P285

又称为自助餐式的福利计划，其基本思想是让员工对自己的福利组合计划进行选择。受两方面的制约：一是企业必须制定总成本约束线；二是每一种福利组合中都必须包括一些非选择项目，如社会保险、工伤保险以及失业保险等法定福利计划。 实施方式：

1.附加福利计划：实施这种附加福利计划不会降低员工的直接薪酬水平和福利水平，而是提供给员工一张特殊的信用卡，员工可以根据自己的需要自行购买商品或福利。发放给员工的信用卡中可使用的金钱额度取决于员工的任职年限、绩效水平，还可以根据员工基本薪酬的百分比来确定。在实施这种福利计划时，信用卡可能局限于某一商场或某一福利提供组织，如某一保险公司。换句话说，信用卡的钱必须全部花完，不能提取现金，这是与直接薪酬相区别之处。从薪酬的角度来看，任何附加福利计划都会提高组织的薪酬成本，但对那些直接薪酬低于市场水平而又想在劳动力市场上具有一定竞争力的组织而言，是一种很好的办法。 2.混合匹配福利计划：在实施混合匹配福利计划时，员工可以按照自己的意愿在企业提供的福利领域中决定每种福利的多少，但是总福利水平不变。一种福利的

减少意味着员工有权选择更多的其他福利。如果降低其他福利项目的水平仍然不能使员工对某种特定的福利感到满意，企业只能采取降低基本薪酬的办法。 3.核心福利项目计划：指为员工提供包括健康保险、人寿保险以及其他一系列企业认为所有员工必须拥有的福利项目的福利组合。企业会将所有这些福利项目的水平都降到各项标准要求的最低水平上，然后让员工根据自己的爱好和需要选择其他福利项目，或增加某种核心福利项目的保障水平。

4.标准福利计划：企业为员工提供各种标准的福利组合，员工可以在这些组合之间自由选择，但是没有权利自行构建自己认为合适的福利项目组合。每一种福利组合，都可以成为一种“福利模”。一种福利模与另外一种福利模的差异可能在于福利项目的不同，也可能是某种福利项目的水平之间存在差异。如果模的成本不同，选择成本小的模的员工实际上遭受了利益损失。 实施弹性福利计划应注意的问题：

企业往往不能给予在法律允许范围内员工所能够拥有的最大限度的自由选择权。这是因为，一方面，该做法会因为个别员工的特殊福利要求而大大提高公司的福利成本；另一方面，如果某一员工在其职业生涯的早期阶段作出了一个并不明智的福利选择，到后来发现这一选择其实是一种错误，那么到时候，企业赋予员工的这种自由度很大的选择权反而会招致员工的怨恨。

因此，在实施弹性福利计划时，除了国家法律规定的必选福利项目之外，企业还应该限定某些员工必须选择一些福利项目。在这个基础上，员工才可以作出进一步的福利选择。另外，为了保证福利计划的总成本不超过预算，在提供弹性福利计划之前，还需要在组织内部进行福利调查，提供给员工一系列可供选择的福利项目，让他们确定自己的福利组合。组织不会提供那些只有少数人选择的福利项目。 计算题

1．不同薪酬变动比率设计对薪酬差距的影响p183 给出薪酬变动比率和中值，求最低值和最高值 职位 报销会计 薪酬变动比率 最低值 30% 2783 中值 3200 最高值 3617 40% 50% 设x最高值，y最低值 {（x+y）/2=3200 {（x-y）/y=30% 2.薪酬预算的方法p338

2667 2560 3200 3200 3733 3840 （1）宏观接近法 理解（选）从上到下

①根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额p338 ②根据劳动分配率推算适合的薪酬费用总额p340 （2）微观接近法 理解（选）从下到上 其他要点：

P19 图1-1现代人力资源管理体系中的薪酬管理

P27 薪酬管理的基本流程 图1-2市场经济体制下的企业薪酬管理流程 P71 图3-1职位薪酬体系的设计流程及其步骤 1.薪酬的功能

员工方面（3个）：经济保障功能、激励功能、社会信号功能

企业方面（4个）：促进战略实现，改善经营绩效、塑造和强化企业文化、支持企业变革、控制经营成本⑤是衡量一个国家总体社会和经济发展水平的重要指标 薪酬管理与其他人力资源管理职能之间的关系P18 2.薪酬管理的三大目标：公平性、有效性、合法性

四大公平：薪酬的外部公平性、薪酬的内部公平性、绩效报酬的公

平性、薪酬管理过程的公平性

3.技能薪酬体系的基本类型分为深度技能（大学教师）和广度技能。 4.技能薪酬体系的优缺点（多选）

优点：第一，技能薪酬体系向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息，它激励员工不断获取新的知识和技能，

第二，技能薪酬体系有助于达到较高技能水平的员工获得对组织更为全面的理解。

第三，技能薪酬体系在一定程度上有利于鼓励优秀专业业人才安于本职工，

作而不是去谋求报酬虽然很高但是并不擅长的管理职位。

第四，技能薪酬体系在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性。第五，技能薪酬体系有助于高度参与型管理风格的形成。 缺点：第一，技能薪酬体系的投资回报率可能会很低。

第二，技能薪酬体系可能导致管理的复杂化甚至官僚主义。 第三，技能等级的评估比较困难。

第四，为技能定价要比为职位定价更困难。 5.薪酬数据的分析方法：

（1）频度分析（2）趋中趋势分析①简单平均数或非加权平均数②加权平均数③中值（3）离散分析①标准差②百分位③四分位（4）回归分析 6.宽带型薪酬结构的特点和作用

宽带型薪酬结构支持扁平型组织结构；宽带型薪酬结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高；宽带薪酬结构有利于职位的轮换；宽带薪酬结构能密切配合劳动力市场上的供求变化；宽带薪酬结构有利于管理人员以及人力资源管理专业人员的角色转变；宽带薪酬结构有利于推动良好的工作绩效。 7.宽带型薪酬结构设计中的几个关键决策

①薪酬宽带数量的确定②宽带的定价③将员工放入薪酬宽带的特定位置④跨级别的薪酬调查以及宽带内部的薪酬调整 8.实施宽带薪酬结构的几个要点

①审查公司的文化、价值观和战略②注重加强非人力资源管理人员的人力资源管理能力③鼓励员工参与，加强沟通④要有配套的员工培训和开发计划 9.理论基础理解：p213-p216

马斯洛需要层次理论：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、求知需求、求美需求、自我实现需要

赫兹伯格的双因素理论：员工会受到保健因素和激励因素两种因素的影响。保健因素（不满）指基本薪酬，激励因素（满意）指浮动薪酬 期望理论 公平理论 强化理论

目标设置理论 委托—代理理论

10.短期绩效奖励计划:①绩效加薪②一次性奖金③月度/季度浮动薪酬④特殊绩效认可计划

11.个人绩效奖励计划：①直接计件工资计划②标准工时计划③差额计件工资计划④与标准工时相联系的可变计件工资计划：海尔赛、罗曼、甘特⑤提案建议奖励计划

12.群体绩效奖励计划：①利润分享计划(定义p231)②收益分享计划（定义p232）③成功分享计划（定义p235）④小群体奖励计划或团队奖励计划 13.长期绩效奖励计划：股票所有权的三种主要类型：（理解掌握p246） 现股计划是指通过公司奖励的方式直接赠与，或者参照股权的当前市场价值向员工出售股票，总之是使员工立即直接获得股权，但这种计划同时规定员工在某一时期内必须持有股票，不得出售。

期股计划规定，公司和员工约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的公司股权，购股价格参照股权的当前价格确定。该计划同时会对员工在购股后出售股票的期限作出规定。

期权计划与期股计划类似，但是存在一定的区别，在期权计划下，公司给予员工在将来某一时期内以一定价格购买一定数量公司股权的权利，但是员工到期时可以行使这种权利，也可以放弃这种权利，购股价格一般参照股权当前市场价格确定，该计划同样要对员工购股之后出售股票的期限作出规定。 14.员工福利的发展趋势p274 15.员工福利种类：

（1）法定福利：1）法定社会保险：①养老保险②失业保险③医疗保险④工伤保险⑤生育保险2）住房公积金3）法定假期①公休假日②法定休假日③带薪年休假④其他假日：病假、探亲假、婚丧假、产假与配偶生育假等

（2）企业补充保险计划：①企业补充养老保险计划②团体人寿保险计划③健康医疗保险计划

（3）员工服务福利：①员工援助计划EAP②教育援助计划③儿童看护帮助④老人护理服务⑤饮食服务⑥咨询服务⑦健康服务

（4）弹性福利计划

16.销售人员的薪酬方案类型：1、纯佣金制2、基本薪酬加佣金制3、基本薪酬加奖金制4、基本薪酬加佣金加奖金

17.外派人员工薪酬的定价方式：1、谈判法2、当地定价法3、平衡定价法4、一次性支付法5、自助餐法

18.经济报酬、非经济报酬；固定薪酬、浮动薪酬

内在报酬与外在报酬的区别在于外部的刺激还是内在的激励（内在的满足） 19.薪酬战略与企业战略的匹配p40-p42 20.企业生命周期中的薪酬战略p42-p44

21.发展阶段的传统薪酬战略、总薪酬战略（的特征：①它强调的是外部市场敏感性而不是内部一致性；②是以绩效为基础的可变薪酬而不是年度定期加薪；③是风险分担的伙关系而不是既得权利；④是弹性的贡献机会而不是工作；⑤是横向的流动而不是垂直的晋升；⑥是就业的能力而不是工作的的保障性；⑦是团队的贡献而不是个人的贡献。）、总报酬战略p44-p50 22.组织文化与薪酬管理模式p56-p57 23.职位薪酬体系定义p69

24.职位薪酬体系的设计流程及其步骤p71

25.职位评价方法：定性：（不精确）排序法、分类法（定义p79）；定量：要素比较法、要素计点法（p81-p86）

26.海事评价法p88-p93；美世评价法p93；美国劳工部职位评价方案p94 27.职位评价的最新发展趋势p100

28.技能薪酬体系的设计流程和步骤p118 图4-8 技能薪酬体系的设计流程 合益公司提出的关于能力的冰山模型：能力、技能、自我认知、人格特征和动机 30.能力与薪酬挂钩的几种不同方案p138-p140 31.薪酬水平及其外部竞争性的作用p146 32.薪酬调查的目的p160

33.薪酬变动比率定义p182 中值=(最高值+最低值)/2 34.薪酬比较比率（两个定义）p183 35.p361三菱银行薪酬整合触雷

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