第五讲 战略制定

第五讲 战略制定——工具与逻辑

没有什么简单、一成不变的准则或战略能够自动指出一条正确的道路。没有什么规则体系能够保证企业制定成功的战略。什么技术都做不到这一点。企业组合（增长/市场份额矩阵）曾作为战略思想作出过重大的贡献，然而今天它已遭人误用和滥用。企业组合可以是极为有用的工具，但它也会产生误导，甚至成为束缚。

——查理德.K.洛赫里奇

管理者的头脑

?彼得.杜拉克

如果你理解管理理论，但不具备管理技术和管理工具的运用能力，你还不是一个有效的管理者；反之，如果你具备管理技巧和能力而不掌握管理理论，那么充其量你只是一个技术员。

战略决策的程序

1、决定决策目标 2、对环境进行分析 3、提出备选方案

4、对备选方案进行评价，并作出选择 5、实施方案

战略制定的四阶段分析框架

第一阶段 信息输入阶段

外部因素评价 （EFE）矩阵 内部因素评价（IFG）矩阵

外部关键因素评价矩阵(EFE)

步骤：

1、确定外部关键因素。通过对经济、政治、政府、法律、社会、文化、人口、技术、竞争等因素逐一进行分析，确定一个外部关键因素集合。外部关键因素数量一般控制在10～20个之间。

2、对所选关键因数进行分类（机遇、威胁）。按重要程度进行排序。

3、通过一系列数学变化（包括对成功的竞争者和不成功的竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识等）得出各因素权重。各因素权重之和应等于1。

外部关键因素评价矩阵(EFE)

4、就各关键因素对企业的影响程度进行评分。机遇评分范围为1～5分，威胁的评分为－1～－5分。

5、用每一个因素的权重乘以它的评分，得出这一因素的加权分。 6、将所有加权分相加，得出企业的总加权分。

在EFE评价中，企业最高得分为5分，最低得分为－5分，平均分为0分。平均分以上表明外部环境有利，反之为不利。 注记：

在EFE中，权重的确定是难点。现实操作中由于关键因素一般都超过10 个，因此无法采用AHP进行分析。在此，推荐采用以下程序进行转换。

（1）对各因素进行排序；

（2）计算各要素排序的倒序，即排第一位的为1/1，第 二位的为1/2，以此类推；

（3）将各要素的倒数相加，得总倒数A；

（4）以各要素的排序的倒数除以A，得到各要素的初步权重，如第一位要素的权重为1/1/A，第二位为1/2/A。该过程成为单位化过程，经过单位化过程处理，

各要素的权重之和便等于1；

（5）对初步权重数据进行判断，确定其离散度是否合适（即各要素之间权重的差距是否合适，是过大还是过小）

（6）如果差距过大（小），可对各要素排序的倒数进行开方（乘方）处理（幂数一开始可以定低一些），回到步骤（4）重新计算各要素的权重。对该结果再次进行判断，如果还没有满意，则进行更高次数的开方（乘方）处理，直到得到满意结果为止。

外部关键因素评价矩阵

内部关键因素评价矩阵（IFE）

评价步骤：

1、确定内部关键因素。通过对公司财务状况、管理水平、规模与成本优势、技术优势、市场网络、独特的资源等个方面的分析，确定企业的内部因素集。内部关键因素的数量一般在10～20个之间比较合适。

2、对所选因素分类，将优势、劣势分开。按重要程度排序。 3、确定IFE矩阵各关键因素权重。

内部关键因素评价矩阵（IFE）

4、对各种资源进行评分，评分范围为1～5分。1分为绝对劣势；2为表示在这方面较为薄弱；3分处于中等水平；4分表示有较强的竞争优势；5分表示在该方面有

绝对优势。

5、用因素的权重乘以评分得出加权分。 6、将所有因素加权分相加，得出总加权分。

在IFE评价中，企业的最高分为5分，最低分为1分，平均分为3分，3分以上表示企业有一定优势，反之则处于劣势。

某房地产企业内部分析评价矩阵

战略制定的四阶段分析框架

第二阶段：匹配阶段

?匹配阶段需要解决的是将内外部关键要素进行综合分析，匹配出可供选择的战略方

案。这一阶段提供的是一个战略的可行集，把分析的范围缩小，为下一步战略评价做好准备。 常用战略分析工具

?SWOT矩阵：威胁—机会；劣势—优势 ?SPACE矩阵：战略地位与行动评价 ?BCG矩阵:业务增长/市场份额 ?I-E矩阵:内部—外部 ?大战略矩阵

? 市场成熟度/协同度矩阵

1 SWOT分析矩阵

SWOT分析模型简介

? 来自于麦肯锡咨询公司，包括分析企业的优势（Strengths）、劣势

（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。

? 通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会

的地方；并让企业的战略变得更加明朗。 SWOT分析步骤：

（1）列出公司的关键外部机会 （2）列出公司的关键外部威胁 （3）列出公司的关键内部优势 （4）列出公司的关键内部劣势

（5）将内部优势与外部机会相匹配，得出SO战略并填入SO的格子中 （6）将内部劣势与外部机会匹配，得出WO战略并填入WO的格子中 （7）将内部优势与外部威胁相匹配，得出ST战略并填入ST的格子中 （8）将内部劣势与外部威胁相匹配，得出WT战略并填入WT的格子中

SWOT分析模型

某制药企业的SWOT矩阵

SWOT的评价

优点：SWOT是一种非程序化的决策工具， 非程序性一方面使SWOT在分析中显得非 常灵活，可以根据分析者的经验，在复杂 的环境中匹配出细致多变的应对方案。由于其应用灵活、系统性的分析和清晰的表述而具有极强的应用价值。 缺点:非程序性决策在很大程度上依靠决策者的经验和直觉，很难保证战略方案的完备性。对分析者素质的依赖性较强。

IE矩阵（内部－外部矩阵）

?IE矩阵基于两个变量：在X轴标记的IFE（内部因素）总加权分数，在Y轴标记的EFE（外部因素）总加权分数。

?在IE矩阵的X轴上，IFE总加权分数在1.0～1.99之间，表示劣势地位；分数在2.0～2.99之间，表示中等地位；分数在3.0～4.0之间，表示优势地位。

?同样，在Y轴上，EFE总加权分数在1.0～1.99之间，表示机会低，2.0～2.99表示机会中等，而3.0～4.0代表机会高。

内部-外部矩阵（IE）

?在IE矩阵中,可以分成三个具有不同战略涵义的区间。

?1．落入Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ象限的业务应被视为增长型和建立型业务。所以应采取加强型战略（市场渗透、市场开发和产品开发）或一体化战略（前向一体化、后向一体化和横向一体化）或投资／扩展战略。

?2．落入Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ象限的业务适合采用坚持和保持型战略,或选择／盈利战略。如市场渗透和产品开发战略等。

? 3．落入Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ象限的业务应采取收获型和剥离型战略，或收获／放弃战略。

IE矩阵实例

2 BCG方法

波士顿咨询公司是由B.Henderson在1963年创办的一家咨询公司，主要从事国际化战略和一般管理咨询，公司的使命是 “help leading corporations create and sustain competitive advantage”。

?多数公司同时经营多项业务，其中有“昨日黄花”，也有“明日之星”。为了使公司的发展能够适应千变万化的市场机会，就必须合理地在各项业务之间分配资源。 ?为此，根据潜在利润分析各项业务在企业中所处的地位来决定，波士顿矩阵法就是一种著名的用于评估公司投资组合的有效模式。

?当然，波士顿矩阵主要侧重在财务分析——现金流的分析。从而对处于不同竞争地位的业务，采取不同的措施。

波士顿矩阵的主要内容

?波士顿咨询公司的创始人Henderson认为：企业可能生产很多种产品，但真正为

企业带来收益的产品并不多，企业为了保持高收益，必须不断地调整产品结构。

?对于市场地域多元化的企业而言，市场的地域结构也需要不断调整。

?例：一家固体饮料公司的市场选择问题。

划分经营领域

? 战略中经常使用优化资源配置这种说法，但要实现优化，首先要明确资源配置给

“谁”，经营领域就是资源的配置对象。

?BCG最先提出划分领域的问题，希望“通过划分，使成本成为每个领域中决定竞

争优势的关键因素”。

业务分析工具：波士顿矩阵（图示）

波士顿矩阵(BCG)分析

绘制BCG矩阵

?

?相对市场份额

绘制BCG矩阵

以公司在某个领域的市场份额除以该领域最大竞争对手的份额。通常以0 .75或0 .8把相对市场份额分为高低两部分，左边是市场的领导者。

?市场增长率

可以用经济增长率作为标准，或者用10%。

圆心反映了一个领域的份额和增长情况，面积反映了企业从这个领域得到的销售收入占全部收入的比例。因此第一个圆的大小是可以任意（以整个图直观、生动为准）画的。

例：一家自行车公司

?三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自行车，数据如下：

自行车公司的增长-份额矩阵

资源配置的基本思路

BCG方法的三个基本逻辑

?经验曲线

?成本变化与竞争 ?矩阵的财务特征

经验曲线

?经验曲线与学习曲线有相同的形状，但含义不完全相同，它是由规模、学习、分工

和再投资四种因素促成的。

单 位 产 品 成本 累计产量

成本变化与竞争

?随着产业成长，在经验曲线作用下，成本会逐步降低。特别是在A和B阶段，企业

的竞争地位容易发生变化。

价格 成本

A阶段 B阶段

矩阵的财务特性

?净现金流? （经营收入－直接成本）－追加投资

?

毛利润－追加投资

方法的特点

?强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征

?把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的关系

?解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权。 ?胜利的结局--问题产品改造成新星，而后变成金牛 ?两种灾难性的结局

--明星产品演化成了问题产品并堕落成了 dog --金牛失去了地位而进入狗舍

波士顿矩阵（优缺点）

?波士顿矩阵的启示

–最早的组合分析方法之一

–不同的经营业务综合在一个矩阵中 –指出了每项业务的竞争地位 –帮助推断竞争对手的业务安排

?波士顿矩阵的局限

–确定业务的增长率和相对市场分额比较困难 –过于简单，标准划分过粗

–暗含假设：企业的市场分额与竞争力是成正比 –条件：资金是企业的主要资源

BCG矩阵的局限性

?把企业经营领域分为四类过于简单

?矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正有价值的投资机会

?无法反映出企业尚未涉足的领域

?在一个缓慢增长的市场上，即使企业处在领导地位，也不能保证现金流量，特别是

在一个市场分散的领域中

?经验曲线的局限--福特公司的T型车

?仅用增长-份额这两个指标来评估经营的重要性很可能是不充分的。

?经验表明，市场份额和收益之间并不存在着十分紧密的联系，不少企业市场份额不

大，但收益却很可观

豪尔的实证研究结论

（1）成熟的产业中仍有许多成功的机会

（2）后进公司在质量或成本方面竞争力的下降将会面对灾难性的后果；

（3）许多成功的企业不象ＢＣＧ所建议的那样，将收获的资金投入到其它领域，而是坚持不断地在一个领域内投资；

（4）激烈的竞争导致了市场对产品的更高要求，那些质量平庸的廉价产品以及高质量、高价格的产品，它们的市场都变得更小了；优秀的企业致力于以最低的成本向顾客提供质量能够令他们满意的产品，或是以顾客可接受的价格向他们提供富有特色的优质产品。

（5）成功的企业往往顽强而持久地坚持一个战略方向，如低成本、细分市场等； （6）成功企业的纵向一体化程度比较低，更重要的是，它们都有一种高效率、高附加值的纵向一体化结构；

（7）在64家公司中，只有3家通过多样化扩张改善了经营业绩。

案例：方法的局限性

某企业生产三种产品，电机、家用电器和电子产品。公司却选择了发展家用电器，为什么？

业务分析工具：波士顿矩阵（分析）

?应用成长一份额矩阵时，尤其要注意在产品组合发展策略上有一条成功的轨迹，同

时也有三条失败的路线，如图4－5所示。

战略群模型（GS）（大战略矩阵）

?战略群模型是在对波士顿矩阵（BCG）进行修正的基础上得出的又一种企业战略态

势选择方法。即竞争地位和市场发展组成的四个象限。但分析内容更为具体——涉及总公司战略的内容。主要内容见下图：

?象限2中的业务与明星业务相似。

?首先选择的战略应是集中发展目前产品和业务，因为目前企业战略实施状况是令

人满意的

?但是，如果企业拥有超过集中型增长所需要的资源时，就可以考虑使用纵向一体

化战略，因为这有助于更好的接近用户和供应商，从而保护企业的市场份额和利润。

当然，企业也可以考虑使用同心多元化战略，但这对企业资源的要求要大得多。

?象限1中的业务与问题业务类似，

–战略管理者进行仔细的析基础上，如果认定企业还具备尚未充分体现的潜力和竞争

优势的实力的话，企业仍旧可以集中生产现有的产品和服务，或者用横向一体化来增强企业的实力。

–相反，若分析的结果是在战略期内企业无法获得更多的竞争优势和实现既定的战略

目标的话，那么企业可以考虑放弃和清算战略。

?象限4中的业务类似于痩狗的业务。

–对于这类业务，如果企业管理者经过分析确认这种缓慢的市场发展和相对弱的竞争

地位将继续下去的话，那么企业就应当实施抽资转向战略或干脆采用放弃和清算战略，以尽可能的收回被其占用的资源。

–但如果这类业务的转向和清算战略较为困难的话（例如受沉没成本和资产专用性的

影响），企业也可以考虑进行一定的多样化经营，力图从相关和不相关的业务领域中获取发展机会。

?象限3中的业务相当于奶牛业务。

–这些业务具有现金流入大，内部发展对资源的要求相对小的特点。所以，对他们既

可以采取各种多元化战略，也可以采用联合投资的战略，以实现进入更又发展前途的业务领域的目标。

通用矩阵分析法（GE）

GE 矩阵/策略对应表（对于多项业务）

通用矩阵（同一区域不同策略） 行业吸相对竞建议采取战略 引力 争地位 高 高 增长，谋求居于主导地位，尽量扩大投资 。 中 低 高 中 低 高 中 低 3 战略地位与行动评价（SPACE）矩阵

高 高 中 中 中 低 低 低 找出适宜增长的细分市场，大力投资在其他方面保持地位 维持总体地位，谋求流动资金，维持水准投资。 通过市场细分，估测达到主导地位潜力找出弱点巩固强项 找出适应增长的细分市场，专门化，有选择地进行投资。 削减产品系列，尽量减少投资，准备放弃。 专门化，谋求占据合适的市场小板块，考虑收购 。 专门化，谋求占据合适的市场小板块，考虑退出 。 及时退出和放弃投资 。 ?SPACE矩阵是80年代来首先由美国哈佛商学院的H.Rowe和R.Mason教授发明，

接着在其他国家流行起来的一种战略管理的有效手段SPACE矩阵的全称是战略地位和行动评价矩阵（strategic position and action evaluation matrix）。

?SPACE矩阵是战略管理中的一种实战工具，主要是分析企业外部环境及企业应该

采用的战略组合。

?它可以有效地为有关企业发展战略作出最客观的战略方案选择。 ?适合于风险较大的行业和对风险敏感的企业。

建立SPACE矩阵的步骤

1） 选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量；

2） 对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值。而对构成ES和CA的轴的各变量从-1（最好）到-6（最差）的评分值；

3） 将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数；

4） 将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标在各自的数轴上；

5） 将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴上；将Y轴的两个分数相加，将结果标在Y轴上；标出X、Y数轴的交叉点；

6） 自SPACE矩阵原点到X、Y 数值的交叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可以采取的战略类型。

SPACE评价指标

一.内部维度：

1.财务优势（FS）：投资收益、杠杆比率、偿债能力、流动资金、现金流动、推出市场的便利性、业务风险等

2.竞争优势（CA）：市场份额、产品质量、产品生命周期、用户忠诚度、竞争能力利用、专有技术、对供应商和经销商的控制等

SPACE评价指标

二.外部维度：

1.环境稳定性（ES）:可采用技术变化、通货膨胀率、需求变化、竞争产品的价格范围、市场进入壁垒、竞争压力、价格需求弹性、等指标

2.产业优势(IS)：可采用产业的增长潜力、盈利潜力、业绩稳定性、专有技术知识、资源利用、资本密集性、进入市场的便利性、生产效率和生产能力利用率等

SPACE矩阵

SPACE矩阵

保守型战略： 进取战略： 宜采取市场渗透、市场开发、 宜采取市场渗透、市场开发、产品开发、集中多元化战略。 产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合多元化、集中多元化、横向多元化及组合式战略。 防御型战略： 竞争型战略： 宜采取紧缩、剥离、清算、和 宜采取后向一体化、前向一体化、集中多元化战略。 横向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发以及合资战略。

SPACE矩阵在实际中的运用

以重庆市第九人民医院为例，就如何结合医院的实际，正确地运用SPACE分析方法，对医院总的战略决策定位进行定位。 关键内部因素的选定

?财务优势（FS） ：医疗收入、医疗外收入、科研经费投入、各种奖励经费；政

府专项投入、资金的平均利用率。

?竞争优势（CA） ：病人来源、医、教、研人才队伍、引进人才渠道、员工晋升

的空间、医疗设施设备、硬件环境、服务意识。

SPACE矩阵在实际中的运用

关键外部因素的选定

?环境稳定性（ES） ：技术的创新能力、福利待遇、医院文化、工作条件、信息

技术、个人价值体现。

?产业优势（IS） ：人才成长周期长、学科的相关性、从业的风险性、专科特色、

社会关注力度、个人的道德素质、工作的依赖性。

对两类4种因素分析：

结合医院自身状况对内外部关键因素进行评价分析。

? 一是对构成FS和IS轴的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值； ? 二是对构成ES和CA轴的变量给予从-1（最好）到-6（最差）的评分值。

建立SPACE矩阵数轴

?评分结果为：

（1）财务优势（FS）的平均分为：23/6=3.83分。 （2）环境稳定性（ES）的平均分为：-14/6=-2.33分。 （3）竞争优势（CA）的平均分为：-15/7=-2.14分。 （4）产业优势（IS）的平均分为：33/7=4.71分。

（5）向量坐标X轴：3.83+（-2.33）=1.50分；Y轴：-2.14+（+4.71）=2.57分。

某医院SPACE矩阵结论

?根据分析结果，医院总战略应该是采取进取型战略。行动评价为：

（1）医院应该进一步加强人才培养，加大教育经费投入力度，在充分做好留住现有人才的基础上，多渠道引进高层次人才；

（2）表明医院在发展整体优势的同时，更要注重专科特色的发展，差异性发展战略是医院永远立于不败之地的法宝，新技术、新业务的开展是实现这一目标的有

力措施；

（3）说明医院加强各方面的沟通是非常必要的，在机构设置上要尽量扁平化，信息技术的运用，数字化医院的建立是实现这一目标的重要手段；

重庆第九医院SPACE矩阵结论

（4）医院自身的文化建设尤为重要，要注重医院的形象宣传，正确引导员工热爱医院，爱护病员，精湛的医疗技术依靠高素质的科技人才，医院的整体形象需全体员工共同打造，各项因素的整合才能展现出一所医院的整体实力； （5）最好的防御就是进攻，在医院上下要形成一种凝聚力，围绕医院总体目标，要根据发展战略的定位，一步一个脚印前进；

（6）医院必须建立健全各项规章制度，搞好资金运作，强化成本核算工作；增强服务意识，主动涉足公益事业，不断增强自身的竞争能力。

4 大战略矩阵

某制药企业的SWOT矩阵

5 市场成熟度/协同度矩阵1/2

是一些新兴产业，市场前景不明朗，决策往往两难。 注：新业务可能带来巨大的收益，同时也存在巨大的风险。

5

市场成熟度/协同度矩阵 2/2

在企业发展过程中，经常会考虑到进入一些新的业务。由于没有积累，尤其

战略制定的四阶段分析框架

注记：企业战略选择与评价的标准

?适用性（初次筛选用）

?指所制订的战略对企业所处环境的适应程度、与自身具有资源的匹配性，以及与

企业使命和目标的一致性。

?适用性作为一个定性评估标准，对战略的筛选过程非常有用。通常也把适用性作

为对战略方案的第一轮评估。

?进行战略适用性评估时，主要提出下列三方面的问题：

（1）该战略方案完全利用公司的优势或环境提供的机会吗？

(2）该战略方案将资源劣势和环境威胁——解决到什么程度？ ［如果根本没有或没有很好地考虑这些因素，应否定］ （3）该战略方案与公司的使命、目标一致吗？

?可行性（侧重从技术、经济角度）［避免好大喜功或过于保守］

?一个可行的战略，应该是组织依靠当前拥有的资源和能力，就可顺利实施且能达

到既定要求的战略。

?在评价战略的可行性时，尤其需要注意以下一些问题。

（1）是否有足够的物力和财力支持实施该战略。 （2）是否具有有效竞争的技术和手段。 （3）是否能够保证获得所需要的管理能力。

（4）是否有能力达到所要求的经营水平。 (5）是否能够取得所需要的相对竞争地位。 （6）是否有能力处理竞争性活动。

（7）当环境突然发生变化时，是否有能力处理危机事件。

?可接受性（侧重从社会角度）［利益平衡］

?可接受性与人们的期望密切相关，因此，它带有更多的主观性。实际上是不同利

益集团讨价还价和折衷的产物。

?在评估战略的可接受性时，应注意以下一些问题。

（1）从利润率的角度看企业或组织的财务状况会发生怎样的变化，这种变化对资本结构和利益相关者的利益将产生怎样的影响。

（2）主要利益相关者以及社会公众是否接受所提出的战略，他们是否有能力阻止该战略的实施。

（3）各部门团体或个人的职位变化怎样，是否容易引起它们之间的矛盾和冲突，这种矛盾和冲突是否易于解决。

“三性”在战略管理基本模型的体现

第三阶段：评价阶段

定量战略计划矩阵（QSPM）

定量化战略计划矩阵

?QSPM矩阵战略决策阶段的重要分析工具。该分析工具能够客观地指出哪一种战略

是最佳的。

?QSPM是利用环境分析、战略匹配的成果来进行进一步的深入分析，即对匹配出来

的备选战略方案进行一一的评价，从而确定战略方案的优先序。一个QSPM矩阵包括了内、外部关键因素，关键因素的权重及其评分，备选战略、吸引力评分、吸引力总分等。

建立QSPM矩阵的步骤（1）

建立一个二维表格。在表格左边的列上分别填上EFE和IFE分析表中的关键内、外部因素，权重及其评分。

建立QSPM矩阵的步骤（2）

将匹配阶段得出的备选战略填入表格的最上端的行中。

定量战略计划矩阵

建立QSPM矩阵的步骤（3）

确定各备选战略的吸引力分数AS（attractiveness scores ）。根据每一关键因素，判断该备选战略与这一因素的关系，并给出量化的评分。

?提出“这一因素是否影响战略的选择？”

?回答“是”，对这一因素对各战略进行比较。 ?回答“否”，不给该组战略以吸引力分数。

?1=没有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相当吸引力；4=很有吸引力。

建立QSPM矩阵的步骤（4）

对于机会类因素，AS表示备选战略能够利用该机会的能力。5分表示充分抓住了机会；4分表示较好地抓住了机会；3分表示把握机会的能力一般；2分表示对该机会把握的能力较差；1分表示完全没有抓住这一机会。

对于威胁类的因素，AS表示备选战略应对威胁的能力。5分表示能够很好应对该威胁因素；4分表示能够较好地应对这一威胁；3分表示应对这一威胁的能力一般；2分表示不能很好地应对这一威胁；1分表示完全不能应对这一威胁。

建立QSPM矩阵的步骤（5）

对于优势类因素，AS表示备选战略发挥企业优势的程度。5分表示充分利用了企业该方面的优势；4分表示较好地发挥了企业这方面的长处；3表示一般；2分表示不能很好利用；1完全不能。

对于劣势类因素，AS表示备选战略补短（或避短）的能力。5分表示很好；4分表示较好；3分表示一般；2分表示不能弥补；1分表示该战略对企业的劣势资源或能力有极强的依赖性。

建立QSPM矩阵的步骤（6）

计算吸引力总分（TAS）

吸引力总分TAS（total attractiveness scores ）为关键因素的权重、因素的评分与吸引力评分（AS）三者的逻辑乘之积。即：TAS=权重×评分× AS 对于机会类因素：TAS=权重×评分× AS 对于威胁类因素：TAS=权重×评分×（5-AS）

建立QSPM矩阵的步骤（7）

由于在威胁类评分中采用的是负分制，而AS在威胁中的含义是分值越高，该战略的吸引力越强，因此需要做一个简单的数学变换—（5－AS）使原有的战略方案间的优劣势关系不发生变化。

对于优势类因素：TAS=权重×评分× As

对于劣势类因素：TAS=权重×（评分-6）×（5-AS）由于优势类因素分值为3～5分，而劣势类因素为1～2分，在数值上劣势类因素低于优势类因素，将导致可能低估了劣势因素。因此，劣势类因素评分绝对值要调整到3~5的范围内，对此作数学变换—（评分－ 6），因此该项便变成了负值，按照威胁类因素算法的处理办法，吸引力分项需要变换为：（5－AS）。

建立QSPM矩阵的步骤（8）

计算吸引力总分和。吸引力总分和由各项的TAS相加而成，它反应了各战略方案的最终评价得分，分值越高，说明该战略对企业吸引力越强。

在QSPM矩阵中，外部因素与内部因素被视为同等重要（外部因素与内部因素的总权重都为1），这是一种风险中性的反应。决策者也可以根据自己的风险偏好调整内、外部关键因素的关系。可以将外部因素的权重设得更高（进取型战略），也可以将内部权重设得高一些（稳妥型战略）。

战略制定的四阶段分析框架

第四阶段：战略确定阶段 战略预算图

战略预算与最终决策 企业战略资源预算图

企业战略预算图具体做法

1.根据QSPM得出的各备选战略的评分，对各方案的优势进行排序。按得分高低，从左到右绘制在一个二维坐标中。

2.对实施战略所需要的资源进行预算，包括财务资源、人力资源等。根据企业的预

算情况绘制一条资源约束线，表示企业的资源能够同时实施哪几个战略方案。

企业战略资源预算图

影响战略决策的其他因素

文化因素的影响 权力因素的影响 治理因素的影响

文化因素的影响

文化影响因素： 1.决策风格 2.支撑战略的实施 3. 阻止战略的改变

文化变革一般要经历的阶段： 1.战略转移

2.现行信念体系的解冻 3.文化变革 4.固化

治理因素的影响

?内部治理因素——如：控股股东 ?外部治理因素——如：政府等

课程论文题目

?JL公司绿色发展战略探讨

?一汽集团公司轿车战略管理探讨

?机床制造有限公司发展战略的分析与研究 ?科技人力资,.齐发战略研究 ?我国房地产业发展战略研究 ?论我国企业的管理创新

?我国高等教育……专业学生培养方式探讨

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/8rl7.html