2016-05《采购与供应策略》总复习资料策略

《采购与供应策略》

总复习资料

1

第一章 商业需求及采购决策

1.商业需求。（P2） 答：(1)组织为了展开完成其活动并实现其目标，需要一定的 “输入”

(2)商业活动的规划者以及“输入”的使用者，以各种不同的方式将这些需求通知采购职能。 (3)采购的任务就是去满足这些“输入”需求，通过做到我们通常所说的采购的“五个正确”“五个合适”来实现。

2.近年来，采购成为更具战略性的职能（P3） 答：(1)自动化程度的提高，近几十年来大部分制造企业的成本结构发生巨大变化。大部分的营业额和总成本是从外部组织采购货物、服务或劳动，这使得采购的职责在组织的总支出中所占比例越来越大，采购的决策对组织的底线利润有举足轻重的影响。

(2)世界一流生产技术的应用，包括准时制管理技术、全面质量管理、精益化生产技术，进一步提升了采购与供应链的作用。

(3)供应链取得积极的、持续的、高质量的绩效，管理正在朝着战略性供应商关系和供应链管理方向发展，这被认为是当今获得商业成功和竞争优势的决定性要素。例如：沃尔玛的供应链管理。 3.采购职能发展的四个阶段（P4） 答：(1)被动的：采购职能没有战略方向，只是被动地对其他部门提出的要求作出反应，其作用主要是事务性的。

(2)独立的：采购职能已经使用最新的技术和流程，也有了自己的职能层面的战略。其重点是被放在如何提高职能层面的工作效率上，主要根据成本降低程度及供应商绩效好坏来评价其作用。

(3)支持性的：吸收了一些能进一步提升和稳固其地位的技术和产品后，采购职能开始为公司的竞争战略服务。

(4)整合的：采购职能本身的战略目标被全面整合到公司的整体战略中。其作用主要体现在对整体战略的贡献上，并根据各项大小来评价其作用。

4.采购职能能够帮助组织实现的目标（采购职能的贡献）（P5） 答：(1)增加本部门或企业的利润 (2)增加股东收益，提升客户价值 (3)在采购过程中更好地实现资金价值

(4)有效管理组织的现金流，以确保企业保持足够的流动资金，能偿付短期债务 (5)实现企业或部门其他的商业或者战略目标 5.商业论证： 定义：对某具体采购项目从商业利益的角度进行论证，证明其所获得的利益能有效地平衡在取得这些利益过程中可能遇到的障碍、成本及风险。（P5） 6.考虑是否通过一项采购决策时应当（P6）： 答：(1)分析判断这项采购活动是否有利于企业的商业或战略目标

(2)在规划这项采购活动时，要以这次采购活动能否最大限度地推进企业的商业或战略目标的实现为目标。 7.商业论证过程没有将商业需求考虑进去，会造成（P8）： 答：(1)不必要的采购 (2)规格过高的采购

2

(3)没有结果的采购

8.在不同的采购类型中，商业需求对采购决策的影响（采购人员需要采取的步骤）：（P11） 答：(1)直接再次采购：向供应商再次采购已经采购过的物品。商业需求对采购决策的影响体现在以下几个方面。

1)优化库存补货方式。在保证服务水平的同时最大限度地减少库存，最大限度地降低缺货及瓶颈的风险及成本。在采购时，对于相关需求可以考虑采用拉动式，对于独立需求可考虑经济订货批量或评估库存补货系统来确保库存最优效率。

2)根据供应市场的发展，定期对现有的规格或安排进行审查，确保其方案最佳。

3)定期将现有长期合同重新开放给所有供应商，通过竞争和重新选择，确保现有供应商仍是最有竞争力的一个。

4)在重复的或者不断更新的合同中寻求更多的商业利益。通过和供应商签订持续改进协议，在合同中加入会使成本更低、质量更高的激励条款。

5)在进行产品价值分析时，需要和工程部、质量部、市场部及使用部门进行协作。

(2)修改后再次采购。部分要求发生变化的采购。商业需求对采购决策的影响体现在以下几个方面。 1)根据供应市场的发展状况，重审现有的规格及安排，确保他们仍是最佳方案。

2)对工程、设计部或用户部门的规格修改提出自己的意见，增加商业方面的考量。如提升价值、强化标准或减少种类。

3)将合同开放给所有供应商，通过竞争和重新选择，确保现有供应商是最有竞争力的供应商

4)基于商业利益来论证对规格或合同的修正是否合理，避免由于修改规格、品质、库存增加、供应商转换、学习曲线及“磨合期问题”等带来的不必要的风险及成本。

5)重新定义合同条款，将更多的商业利益涵盖其中。如质量改进、减少浪费、降低成本及其他的更多的关键绩效指标。

(3)新的采购。以前没有明确规格或没有进行过的采购。商业需求对采购决策的影响体现在以下几个方面。 1)需要进行系统性的采购研究，包括需求分析和供应商分析。

2）进行积极的价值工程分析。将价值分析应用到产品设计、开发及规格制定阶段，以消除从一开始就不必要的浪费、规格过高及无增值作用的性能及工艺。

3）在产品开发阶段和规格制定阶段，推行“采购人员早参与（EBI）概念”，确保在早期，将商业方面的及市场供应方面的要素都考虑进去。

4）在产品开发阶段和规格制定阶段，推行“供应商早参与(ESI)的概念”，以确保所采取的最终解决方案充分考虑到供应市场方面的专业知识、专业技术、创新等要素。

5）制定规格、供应商关键绩效指标及合同条款，为买方组织创造最大的商业利益及价值。 9.在不同的采购类别中，进行采购时需要优先考虑的商业需求有：（P15） 答：(1)资本采购。采购时间长、获得成本较高的资产，如建筑物、厂房、设备、计算机系统或车辆等。在进行商业论证时需要优先考虑的商业需求很可能是其全生命周期的价值。主要包括：

1)对投资的收益、成本及投资风险，以及可能的回报期进行系统性评估。由于价值较高，资本采购通常都要求进行系统的、正式的商业论证。

2)对可选的资产进行全面比较，形成最佳方案，在全生命周期成本与其绩效、功能及质量之间取得平衡。 3)在选择供应商、制定规格和签订合同时，全面考虑资产在其整个生命周期中需要取得的利益（安装、培训、售后服务、质保条款等。

4)全生命周期成本的分析与管理，不只是价格本身，还包括前期、中期和后期的所有成本。 5)资产管理与维护尽可能延长其使用周期，并尽可能将最后处臵的残值最大化。

(2)生产物资采购。采购生产所用的原材料、零件及配件。在进行采购决策时需要优先考虑的商业需求是实现其运营目标，包括实现采购的“五个合适”。

(3)维修、维护和操作（MRO）物资采购。将原材料及零部件转变为成品的过程中所需要的各种商品及服

3

务的采购，如油漆涂料、润滑油、包装材料、清洁用品等。在进行采购决策时需要优先考虑的商业需求： 1)避免库存增加。

2)在准确的使用数据及库存补货系统的基础上，建立最优的库存水平，从而有效管理成本。 3)应建立良好的维护、维修和操作物资的采购机制。 4)应最大限度地降低价格。

(4)大宗商品采购。在进行采购决策时需要优先考虑的商业需求是如何确保供应及时，以及如何做好价格和成本管理。

1)提前采购。需权衡获得的商业利益与增加库存导致保管成本之间的矛盾。 2)利用大宗商品市场工具，如期货合同。

(5)再出售品采购。零售商、批发商或中间商所采购，通过再出售给客户以获取差价的商品采购。在进行采购决策时需要优先考虑的商业需求是如何选择市场需求量大的商品，以获取丰富的利润。 10.采购组合矩阵（P19） 答：(1)非关键的日常物品。关键绩效是智能效率，这一商业需求可通过降低采购成本来实现。对于这类物品的采购，采用正常交易关系如供应商管理库存、总括订单和电子采购方案等，可以提高工作效率。 (2)瓶颈物品。最主要的商业需求是控制好短期可持续性及供应的安全性。

(3)杠杆物品。利用买方在市场上的话语权获得最好的价格和条款，从而满足组织对成本、价格管理的商业需求。

(4)战略性物品。通过和供应商形成一种长期的、双方共赢的战略合作关系，来满足更为复杂的一系列需求，如战略联盟、控制生命周期成本及价值、确保长期供货安全及具竞争力的供应等。 11.商业论证的目的（P20） 答：(1)促进以商业需求为中心的战略性思维方式。要求有权提出项目或提案的人在提出之前先行评估这些项目或提案的价值、风险和优先性。

(2)通过淘汰没有价值的项目或提案，提高决策的效率及质量。 (3)促进管理层评估提案的可行性、适用性及可接受性

(4)促使管理层去比较达到成本\\收益标准可采取的可选方案。

(5)建立可测量的尺度，由此在给定的关键评审点对项目的绩效、可交付成果或结果进行评估。 (6)项目或资产是否达到预期的商业利益。 (7)商业论证中的假设是否准确。 (8)商业论证依据是否有效。 12.商业论证的过程（P22） 答：(1)简介/背景

1)商业需求概述：要达到什么目标；要解决哪些问题；要对抗哪些威胁；要挖掘哪些机会。 2)需求或问题的优先顺序（例如：使用Kraljic分析）。

3)现状：什么原因导致需要进行商业论证？目前已经做了些什么？ (2)可选方案：已经考虑了哪些可选方案（如有），并给出拒绝或继续论证每一方案的理由？ (3)商业利益：1)所提出的解决方案预期产生的效果及相关的商业利益（定性和定量两个方面的）。2)将所提出的解决方案与商业目标、战略、政策及价值等保持一致。 (4)成本和风险：

1)所提出的解决方案预计需要多少成本。 2)所提出的解决方案预计会有哪些风险。

3)预计会对活动和关系（包括内部及外部供应链的）产生哪些影响。 4)如不采取所提出的解决方案（或什么都不做），预计会冒哪些风险或产生多少成本？ (5)推荐：1)净成本/收益（平衡点）评估；2)投资回报率或回收期（如果有可用的数据）

4

(6)关键绩效指标（KPI）：目标成本及结果评估。用于评估整个项目或采购生命周期内的关键决策点的绩效，来反映预期的商业利益是否达到。 13．商业利益表现形式：（P23） 答：(1)实现某特定商业目标或推进某个特定商业战略； （2）增加收入； （3）降低成本； （4）增加盈利能力； （5）增加资金价值； （6）增加股东收益； （7）增加竞争优势； （8）优化关键资源；

（9）提高产能、生产率或灵活性，从而增加潜在盈利能力； （10）提高品牌或企业声誉。 14.增值（P25）： 定义：生产和交付这些产品或服务的过程中所增加的价值，包括市场营销、设计、生产、客户服务、分销和维护等。

采购关注的重点是通过下列两个途径增加价值：（1）降低成本；（2）提高运作效率。 15.竞争优势（P25） 定义：比竞争者更高效率、更有效力地向客户提供价值的能力。

竞争优势的获得途径：(1）比竞争者更有效地为客户提供可比价值（成本领先）；

(2）以可比成本但以独特的或与众不同的方式执行各项活动，从而为客户提供比竞争对手更多的价值，甚至有可能取得更好的价格（差异化）。 16.成本（P26） 答：(1)财务成本：采购价格、费用及和风险相关的一些成本。

(2)非财务成本：变化导致的运作中断及学习曲线，对其他职能或供应链的影响、声誉受损、知识或生产力的损失，对供应商关系和商誉的影响等。

(3)机会成本：选择一种方案而非另一种方案所需付出的机会成本（将资投入到某个计划而非其他计划可能会放弃掉的收益。） 17.必须对风险发生的可能性和影响结果进行评估，考虑以下成本：（P27） 答：(1)风险管理。风险识别、评估和缓减风险（保险、监管）

(2)风险发生会有哪些成本或代价，如果情况严重，建议组织放弃这个提案。

(3)应急预案。一旦风险发生可以采取的其他方案或备选主案，应急预案本身存在成本。 18.成本/收益分析（P27） 定义：将各种活动所创造的收益量化为货币价值，再减去与之相关的成本。 成本/收益比率的运用：

(1)比率小于1，收益低于成本，结论就是否决这个项目。 (2)比率大于1，收益大于成本，结论就是继续推进这个项目

(3)比率等于1，结论就是进一步调查可能对决策产生影响的非财务因素。 19.可选方案或其他解决方案（P29） 5

答：不能找出所有备选方案加以比较，只能是在所提交的方案与下列方案进行收益、成本及风险方面的比较。(1)已考虑过的其他可选方案；

(2)可能会考虑的其他可选方案（是单一供应源还是多个供应源；自制还是外购；购买还是租赁；本地采购还是跨国采购等）

20.租赁还是购买决策比较（P31） 答：(1)直接购买的优点：1)比租赁的总成本低。2)使用者对资产有完全的控制权。3)该资产在最后还有残余价值可供再出售。4)根据税收政策，可能会获得投资优惠，也可能会得到一些政府补助

(2)直接购买的缺点：1）前期费用高，会占压资金：影响现金流和资金的机会成本（即如果这些资金放在其他地方使用会获得哪些收益。）2）使用者要承担维护、运作和处臵的所有费用及风险。3）技术过时的风险（特别是当所处环境快速变化时）：价值会逐渐下降，需要升级换代费用。4）如果设备只是某个特定项目中的短期需要，那么就会很浪费。

(3)租赁的优点：1）无需前期投资，不会占压资金。2）可以有效防止技术过时的问题，很容易升级或替换。(3）事先就知道成本是多少，并达成协议。4）没那么多复杂的税务和折旧计算问题。5）不受通货通胀的影响，因为支付用的是“实际的”货币。

(4)租赁的缺点：1）需要长期支付租金，在经济萧条时可能会很困难。2）使用者对资产没有完全的控制，缺乏所有权方面的灵活性及信誉。3）总成本可能会高于直接购买的成本。4）大型组织因为有更多的自有资金可以动用，往往能签下更为有利的条款（受益于其庞大的资金额）。5）合同条款可能更有利于出租人（例如，可能对使用者有很多限制，会要求他们承担更多的风险及成本。） 21.企业目标与采购目标之间的关系（P32） 答：(1)企业目标是保持或提高市场份额；采购目标是满足客户的需要，确保质量，缩短交货前臵期，降低成本。

(2)企业目标是提高利润，增加现金流及资金回报；采购目标是减少库存，提高可靠性，更频繁的交付 (3)企业目标是减少非核心活动；采购目标是制定有效的自制还是购买决策，整合采购及产能规划

(4)企业目标是引入持续改进；采购目标减少供应商基础，建立伙伴关系，降低产品的复杂性；提高精度和可靠性.

(5)企业目标是成为世界一流供应商；采购目标是和供应商一起制定世界一流的标准，提高对市场行情作出反应的灵活性，充分运用技术资源 23.可持续性（P33） 定义：组织满足其对货物、服务、工程和公共事业需求的过程，该过程基于全生命周期，以创造对组织及社会和整个经济的利益，同时将环境损害降到最低的方式实现资金价值。 三重底线

(1)经济可持续性（利润）：盈利性，可持续的经济绩效及其对社会的效益（就业、货物或服务的可获得性、纳税、社区投资）

(2)环境可持续性（地球）：可持续的环境措施，有益于自然环境或者对自然环境的不良影响最小化。 (3)社会可持续性（人类）：对劳动力、供应商和企业运作所处的社会都是公平的和有益的商业活动。 24.与战术目标及时间表保持一致(P34) 答：(1)在更广泛的组织计划和项目计划所要求的时间表范围内，确保供应 (2)在更广泛的组织计划和项目计划所要求的时间表范围内，确保绩效水平或流程控制水平达到足够的高度 (3)在现有资源限制范围内是可行的

(4)能够满足既定规格或实现既定目标、标准及关键绩效指标。

第二章 估算成本和价格

6

1.成本和价格的定义（P38） 价格：指的是卖方给买方提供一系列收益后向买方收取的费用。

成本：指的是买方组织为了获得所购买的商品或服务而支付的费用。成本常常不只是支付给销售商的采购价格，还会包括一系列与购买、安装、维护、运营、保险及处臵相关的成本。 2.从供应商处获得价格的方法（P38） 答：(1)供应商提供标准价格清单或价格表 (2)价格根据需求给出，即报价

(3)价格可以通过供应方和采购方之间谈判来确定 (4)价格通过竞争来获得，如招标或反向招标 (5)价格由市场来决定

(6)公开发布的经济指数，包括各类价格数据及成本数据 3.价格及成本研究的原始的数据的来源（P40） 答：(1)和供应商的沟通交流 (2)采购者的市场信息数据库 (3)供应商的市场推广活动 (4)网上的市场交易 (5)咨询及信息服务

(6)商品交易会、展览和会议

(7)和同事、其他采购专业人士及供应商之间非正式的交流及信息分享。 4.价格及成本研究的二手的数据的来源（P40） 答：(1)金融、贸易或行业出版物，采购专业期刊，其中有大量关于成本及价格趋势等方面的市场分析和数据统计。

(2)公布的经济指数，如零售价格指数、劳动力市场指数及各种商品的价格指数。 (3)出版的和在线的市场分析报告 (4)公布的统计调查报告 (5)价格公布及比较网站 5.影响供应商定价因素（P42） 答：(1)外部因素：1)竞争对手的价格；2)竞争状况（市场结构）；3)市场上竞争的性质；4)市场情况；5)客户对价值的不同理解；6)需求的价格弹性；7)某个特定客户准备支付多少；8)影响原材料成本的环境因素；9)影响需求和购买力的环境因素。

(2)内部因素：1)生产及销售成本；2)供应商在某一特定时期需要业务的程度到底有多迫切；3)风险管理；4)某个特定客户对供应商的吸引力；5)财务定位和产品组合；6)产品处于其“生命周期”的哪个阶段；7)股东对利润率的期望值及管理目标；8)组织的战略目标 6.基于成本的定价方法（P43） 答：(1)全成本定价法（Full-cost Pricing）：供应商计算出产品的总成本，并在此基础上加上一笔收费作为利润，最后得出销售价格。

(2)成本加成定价法(Cost-plus or Make-up Pricing)：供应商计算出商品的直接成本，在上面加上一部分收费，这部分收费包括间接成本和利润。

(3)边际定价法(Marginal Pricing)：供应商所定价格确保其获得预定比例的利润率。

7

(4)收益定价法（目标回报率定价法）(Rate of Return or Target Return Pricing)：供应商根据自己希望从投资上获得多少回报作为利润分析的基础，不包括预计的产品成本

(5)差异定价法(Contribution Pricing)：为了维持工厂或机构的运行，价格会低于产品的所有成本的总和。 7.供应商以市场为导向的定价方法（P44）： 答：(1)价量定价法（Price volume）：供应商使用成本-数量-利润分析定价法来决定应该生产多大产量才是最经济的，才能给买家提供批量折扣，从而促进销售量的上升。 (2)市场份额定价法（或渗透定价法）：供应商设定一个较低的推介价格，以便争取客户，减少或消除竞争。 (3)市场撇脂定价法（Market skimming）：设定一个较高的进入价，以便吸取那些热切希望能尽早得到新产品的客户，以及那些有承受力能支付得起的客户。 (4)目前收入定价法（或差益定价法）：供应商的目的在于收回运作成本，而不是获取利润。 (5)促销定价法（Promotional pricing）：在特定的一段较短的时间内，供应商会给出一个折扣价格，以刺激短期消售

(6)细分市场定价法（也称作差异定价法或价格差异化）：对不同的细分市场，根据采购方的价格承受能力，供应商制定不同的价格，不同的客户获得不同的价值。 (7)竞争定价法（或动态定价法）：供应商通过竞争的方式争取到合同。 8.采购方在进行购买决策的时候，采购方需要考虑的一些因素：(P45) 答：(1)买方组织在市场上或供需关系中的相对议价能力。 (2)市场上供应商的数量及产品的可替代性。

(3)采购类型。关键性或具有战略意义的产品，愿意为服务及确保供应稳定支付高一些的价格；对于非关键或常规产品，采购方会希望通过竞争性采购来确保获得最合适的价格。 (4)竞争对手的支付价格

(5)特定价格所对应的总收益，以及如果价格更高是否能够获得更高的价值。 (6)对于一段时间内可能的订购数量，采购方所能承受的价格。 (7)什么是基于价格分析的合理价格 (8)什么是公平的价格

9.有以下优势的价格是合理的价格(P46) 答：(1)其他供应商报价

(2)之前购买同样商品或服务时采购方支付的价格 (3)市场费率或现行费率 (4)其他可替代品的价格

10.成本分析的重点是供应商报价与成本之间的关系（P47） 答：(1)供应商成本分析和采购方对供应商成本分析或估算之间存在差别。对差别进行研究，有助于最后达成一致的价格。

(2)采购方分辨出供应商是否谋求高于一般水平或不合理的利润率 (3)采购方可以计算出谈判中的目标价格或价格范围 11.采购方推算供应商成本结构的作用：(P48) 答：(1)通过成本分析有效控制价格在有效范围内，特别是在缺乏竞争的情况下，如存在首选供应商。 (2)推动成本控制和缩减的作用，使采购方成本不断下降.

(3)帮助采购方找出确保可持续供应的前提下，供应商可接受的最低价格

(4)帮助采购方估算出这笔业务或者合同对于供应商，从盈利性的角度来看，到底有多大价值。可以帮助采购方判断自己在谈判中的主动权，从而能够更好地管理供需双方的依附关系。 12.直接成本与间接成本（P49） 8

直接成本：直接归类到某个可以销售的产品单元上的成本。原材料、直接劳动力成本、直接花费。 间接成本：那些花费在不能被直接归类到某个可以销售的产出单元上的劳动成本、材料或其他物品的花费。例如：生产管理费用、行政费用和销售配送费用。 13.固定成本和可变成本（P50） 固定成本：成本不随生产数量和消费水平的增加而改变。例如：租金、与产出无关的员工工资。 可变成本：成本随生产数量和消费水平的增加而改变。例如：材料费。 14.理解固定成本与可变成本，可以在以下方面帮助采购职能部门。（P52） 答：(1)通过分析供应商成本结构可以帮助确定参数，便于价格谈判及其他事项 (2)确定单位生产成本，可以帮助采购方对不同供应商进行比较

(3)理解可变成本，可以帮助我们决定经济订货批量、最低订单量及规模经济的潜力 (4)理解可变成本，可以帮助采购方判断供应商提价的合理性

(5)理解固定成本，可以帮助我们在谈判的时候更好地把握供应商的价格底线 (6)理解固定成本，可以帮助我们了解供应商所寻求的利润 15.计算成本的方法（P52） 边际成本计算法：只使用生产额外单位产品的边际成本来计算，基本只使用可变成本来计算产品的单位成本。

吸收成本计算法：将一个产品的所有成本（固定成本和可变成本）都计算进去。固定成本分摊到每个生产单位。 16.利润（P53） 定义：产品销售价格与产品生产成本之间的差额。 追求利润的原因：

(1)利润意味着公司收回成本，不亏损，这是企业长期生存非常重要

(2)利润归企业所有者所有，作为他们投资的回报，通常以分红的形式支付。好的盈利能力可以刺激股东继续投资，激励股东继续持有股票

(3)利润中未分配部分可以用做企业再投资资金，用于购买资产、偿还长期负债、更新厂房和设施，以及作为未来的应急资金。 17.溢价与利润率（P54） 溢价：用成本的百分比表达利润要素。 利润率：用销售百分比表示利润要素。 18.贡献与盈亏平衡分析（P54） 贡献定义：贡献是指销售收入与可变成本之间的差额。

(1)盈亏平衡：供应商的销售量正好可以覆盖成本，实现盈亏平衡。

(2)盈亏平衡分析对买方有很重要的意义：1）供应商都小心翼翼的达到盈亏平衡点；2）供应商一旦跨过盈亏平衡点，多销售一个产品就多一份利润。 19.全生命周期成本包括的内容（P56） 答：(1)物品价格；(2)财务成本；（3）获取成本；（4）运营成本；（5）存储成本；（6）质量成本；（7）生命周期结束成本。

20.全生命周期成本计算--折现现金流(P59) 9

定义：用今天的条件来评估未来现金流。 基本方法：

(1)买方对于资产在整个使用生命周期内每年的成本水平做出假设，这些成本包括资产最初采购成本、持续拥有成本、运作成本及结束生命周期的成本；

(2)采购者将拥有的资产所得到的收益尽量用数字表示出来，并相应地将它们分配到资产使用周期内的每一年中去；

(3）进行折现现金流的计算；

(4）按现在的价值计算出的年度成本也可以被用于比较资产或资本采购提案。 21.全生命周期成本的好处(p60) 答：(1)能够公平地比较各竞争选项（遇到类似的选项时） (2)为该资产的全生命周期提供切合实际的预算 (3)在早期阶段提示采购的风险

(4)促进关于成本和资产管理方面的问题的跨部门沟通，提高总成本意识 (5)支持资金价值的最优化

22.全生命周期成本的局限性（P60） 答：(1)这种计算方法不是一门精确的科学，人们对未来成本的估计难免主观。

(2)许多成本的产生是贯穿产品或资产的整个生命周期中的，并不是所有这些都是很容易预测的。

(3)大量的干扰因素可能会影响产品或资产的生命周期成本，包括供应市场的变化、价格变动、新技术开发等。

(4)即使使用计算机技术，全生命周期成本的系统运用仍然是费时、劳动强度大和高成本的。

第三章 运用财务预算

1.预算的定义及控制过程（P72） 定义：在一个特定时间段之前，准备和批准的一个以货币形式来体现的计划。该计划中会涵盖以下内容：收入、花费、及资金的投入。 控制过程：

(1)为一个特定的政策或计划建立预算，这是作为一个管理者或团队的职责。 (2)不断的将实际结果（收入或成本）与预算进行比较

(3)识别政策或计划的偏差或偏离，可以采取一些行动使绩效效果向政策或计划靠拢，或者修改政策或计划本身以反映当前形势下更现实的期望。 2.预算目的及好处（P73） 答：(1)将组织的目标表述为经营目标。

(2)与整个组织的利益相关者沟通计划和目标。 (3)激励人们去完成绩效和成本目标。

(4)激励管理者预先识别可能会出现的风险和问题。

(5)通过比较目标结果与实际结果，来衡量单元或项目的绩效。 (6)有助于评估管理绩效。

(7)对估计的采购活动支出水平进行预授权。 (8)协调运营。

(9)控制采购活动和成本。 3.预算的局限性（P74） 答：(1)编制和维护财务制度相对烦琐。

10

(2)需要花费时间成本 (3)造成组织内部矛盾

(4)预算可能不准确和不可靠

(5)随着时间变化预算数据可能过时 (6)管理者可能过度依赖预算数据

(7)管理者只顾及本部门利益，忽视组织利益

(8)容易只关注短期财务，忽视组织长远价值和商业利益 4.预算的类型（p75） 答：(1)基于目标的方式： 1)增量预算：（incremental budget）例如去年同期的采购成本上增加一个百分比 2)零基预算：（zero-based budget）忽略前期的数据并完全从头开始 (2)基于成本的方式：

3)固定预算：是基于活动水平的特定预算。

4)弹性预算：通过识别不同的成本习性模式，使预算能够随着产出量的变化而变化 5.什么是偏差分析？在进行偏差分析主要使用的方法是什么？（p82） 答：变差分析： 是基于某种东西应该花费多少成本与实际花费了多少成本之间进行的比较。

标准成本法：管理者事先为组成某个单位产出的每个成本要素制定标准，再确定每个单位产出的成本是多少。

6.从采购角度导致预算偏差的原因（p85） 答：(1)买方团队的谈判能力，以及在签约时谈判地位的相对强势。 (2)由于供需因素导致的大宗商品价格波动。 (3)汇率波动。影响买方的货币价格的价值。

(4)由于购买量小于预计量而损失部分折扣；或由于购买量大于预计量而获得更大的数量折扣。 (5)以较低的价格进行机会性的现货购买。 (6)购买不同的货品或替代品。 (7)购买额外数量的货物。

(8)承担逾期付款或其它价格处罚。 7. 编制现金预算的步奏（p86） 答：(1)预测销售

(2)预测应收账款转换为现金的时间间隔，进而预测实际现金从客户收回的日期 (3)确定采购需求

(4)预测延迟支付供应商的时间，进而预测实际支付现金给供应商的日期 (5)整合其他现金支出和收入 (6)核对这些信息，得出净现金流 8.监控现金的头寸非常的方法（P88） 答：（1）加快现金流入：透支、银行贷款、增加销售、缩短客户的信用期、鼓励供应商及时付款。 （2）减缓现金流出：

1)减少向供应商订货，减少库存水平。

2)采用更频繁、更小的订单优先满足核心需求

3)通过采用租赁、分期付款或短期租赁等，避免在资本项目上形成大量的预付的采购成本。 4)与供应商协商分期付款，而不是支付已交付的全数合约金额

11

5)与供应商协商延长信用期

第四章 明确采购要求

1.规格的定义及作用有哪些？(p94) 定义：一份对产品或服务供应中需满足哪些要求的系统陈述。

作用: (1)确定要求：鼓励所有的利益相关者，思考到底需要什么，是否认为自己的这个需要是唯一的、最为成本有效的、最增值的方案。

(2)将要求清楚地传递给供应商，以方便做好达到这个要求的计划，是否有更创意，成本更低的解决方案。 (3)提供一种评价所供应的商品或服务的质量或合宜性的方法，以便决定是接受还是拒绝，或继续改进。 2.规格的重要性有哪些？(p98) 答：规格可以说是买卖双方“合同的心脏”，因为合同法规定： (1)所提供的货物必须符合合同中列明的规格；

(2)所提供的货物必须具有令人满意的质量并符合用途，通常规格对此进行了清晰的界定。 (3)一个有效的规格能排除供应商脑子里的所有疑问、模棱两可和误解，使他清楚的地了解到要求是怎样的，以及怎样做才是令人满意的质量和符合用途。 3.规格的优点及缺点有哪些？(p99) 答：优点：(1)制定规格的过程是一项有用的专业做法，它迫使思考需求及满足需求的可能替代方法，还包括创新和降低成本；

(2)如果物品是从多个来源采购的，那么一致性规格的使用对于确保统一性是必需的； (3)规格为测量采购货物交付的质量和可接受性提供了有用的标准；

(4)在发生争端时，关于买卖双方间的问题，规格作为合同的组成部分，提供了相应的证据。 缺点：(1)详细的规格既昂贵又耗时，对于常规的及价值较小的采购常常是很不经济的。 (2)使用复杂的规格要比简单的规格耗费更多的检查及质量控制成本。

(3)规格有时会被定得太死，因此需不断地对其进行重审，以确保最新的设计方案、供应市场的最新发展情况、对商业需求及商业论证的最新评估被考虑进去。

(4)规格容易导致制定过高的规格要求，这样会导致成本增加，及库存品种增多和库存量增加。 4.不良的规格可能导致的后果？(p100) 答：(1)关于要求和期望，买方和供应商可能存在误会，导致拒收货物、浪费生产时间、产生法律争端并且破坏供应商关系。

(2)关于要求和期望，买方和其他利益相关者可能存在误会，导致产生内部冲突、拒绝使用产品以及对采购部门失去信任。

(3)不良的规格使得在所提供的货物中更有可能存在质量缺陷，增加成本，因为浪费了时间等。 (4)界定不好的规格意味着，即使材料或服务符合规格，它们也无法发挥其应有的作用。

(5)货物和服务的规格可能过高：比较接近理想的标准，却没有考虑用户的需求，高标准带来的成本增加或者高标准带来的增值效果。 5.规格的类型及其定义？(p101) 答：规格有两种主要类型：

(1)一致性规格(也称作技术规格或设计规格):采购主详细给出所要求的产品、零件、或材料必须由什么构成。它可能采取工程图或蓝图、化学配方、成份处方、或产品复制样品的形式。

(2)性能规格(也称作功能性规格，基于结果的规格):说明所采购的部件或材料最后能做成什么、会发挥什么样的功用、要达到什么样的绩效水平或服务会有什么结果等。把结果明确下来，而达到这个结果的过程或手段则由供应商灵活决定。

12

6.简述一致性规格的特点及适用情况有哪些？(p102) 答：特点(一致性规格不普遍的原因？)：

(1)要起草一份复杂的说明，确切描述想要什么，是一件非常困难而又耗时、花费大的事情。 (2)买方承担着设计达不到预想功能的风险，供应商只要做到完全符合规格的书面要求就可以受到法律的保护，即使所交付的产品不能发挥预期的功能。

(3)一致性规格可能会限制可供选择的供应商的范围，一份很严格的规格也许只有数量很少的供应商可以承接。

(4)一致性规格是规定性的，可能会限制创新性及问题解决方案的范围。 适用情况：

(1)技术规格或设计规格，如工程图样、设计或蓝图。在技术尺寸、重量或公差之类的数据对于功能、操作、安全及质量等方面的考虑具有关键性作用的时，需要高精度和小公差要求的领域，就适合采购一致性规格。 (2)成份规格适，明确所需化学或物理成份的规格，适用于化学品生产、材料制造、工程和建造等领域。特别是某些物理特性对于安全和性能起关键作用的时间更是如此，或当材料受到法律、法规、行业规范限制的时候。

7.简述性能规格的优点及适用情况有哪些？（p103） 答：特点（性能规格的优点）：

(1)性能规格与更为详细和硬性的一致性规格相比，更易于起草，成本也更低。 (2)性能规格的功效不依赖于采购方自身的技术知识水平，供应商也许要比采购方更知道需要什么以及如何最有效地进行生产。

(3)供应商可以充份利用自己的专业技能、技术和创新能力来开发最合适的、成本最低的解决方案。

(4)性能规格的大部分风险由供应商承担，如部件没有达到期望的功效、或某个流程或服务没有达到目标，采购方有权获得赔偿。

(5)潜在的提供产品或服务的供应商的数量会比使用一致性规格时要多，并且不同供应商的专业知识可以提供范围很广的解决方案。 适用情况：

(1)供应商比采购以方拥有更多的相关技术及生产专业知识，因此就可以利用和发挥最佳知识。

(2)供应产品所处行业的技术日新月异，使用性能规格可以避免使用过时的技术，能更好的运用供应商最佳创新技术和开发能力。

(3)性能规格给我们提供了清楚、客观的标准，可以很好地对想要竞争合同的供应商所提交的各种解决方案进行评估。

(4)采购方能够有足够的时间及专业知识去评估供应商所提出来的各种提议或可选方案中给出的功效或结果。而评估过程复杂是性能规格的主要缺点。 8. 一致性规格的表现形式（p105） 答：(1)技术规格或设计规格 (2)由化学/物理特性表示的规格 (3)由商标表示的规格 (4)用样品作为规格 (5)用市场等级作为规格 (6)用标准表示的规格

9.技术规格或设计规格的内容及优点？（p105） 答：技术规格或设计规格可能性会采取工程图样、设计图或蓝图、或详细说明书的形式。 内容：(1)规格的范围（其目标和内容）；

13

(2)定义，所采用的任何技术或专业术语和解释； (3)作为规格对象的设备或材料的用途；

(4)参考的有关文件，如适用的法律标准或法律； (5)材料要求、性质、公差和容许的变化；

(6)成品的外观、质地要求，包括识别商标、操作符号、安全说明等； (7)所要求产品的图样、样品或模型；

(8)物品或材料安装、使用、制造或存储和条件； (9)维护和可靠性要求；

(10)包装和保护规格，包括运输中的特殊条件；

(11)供应商为用户提供的信息，如操作指南及安装、操作和维护的建议。 技术规格或设计规格的优点

(1)可以表达大量技术上精确而详细的信息；

(2)同样的计划可以发送给许多潜在供应商，所以有助于供应商之间的公平竞争； (3)提供了一种精确的标准，可以对照此标准来衡量交付的产品；

(4)降低风险，当买方组织比潜在供应商具有更好的设计或技术专长时就更为有利。 10．品牌规格的定义及优缺点？（p107） 答：定义：根据品牌名称、按照品牌订购所要求的标准，来规定他所要求的供应品。 优点：(1)它管理起来简单、快捷、方便、并且便宜。

(2)品牌商品一般具有较高的质量和一致性，从而保护其品牌价值，意味着供应商会集中关注质量问题。 (3)品牌商品一般采购起来比较容易，品牌投资的巨大会确保市场上很容易买到这种产品。

(4)如果该品牌已经很有名气，那么当买方自已的产品完成并推向市场时，也可以将其当做一个卖点。 (5)有时候不得不采购品牌产品，如涉及到技术或专利权时，只有一种品牌可供选择。

缺点：(1)高质量、高可靠性、知名品牌和形象，导致品牌产品往往比没有牌子的同类产品要昂贵许多； (2)品牌产品的可选择性是受限的，有时候在市场上可能就只有一个供应商提供这个特定的产品； (3)供应商可能会改变产品的规格，而不改变品牌或者不通知客户，导致订购可能会不符合要求； (4)品牌产品可能是冒牌货，而且宣称与品牌产品具有相同效力的一般产品，采购中面临着风险；

(5)在未经适当检测的情况下，制造商常会习惯性认为品牌的材料或零件是令人满意的，给质量控制留下风险。

11.样品规格的优点有哪些？（p108） 答：采购方完全清楚自己需要什么并已经有了样品，可以把样品或蓝本提供给供应商，并要求供应商照样复制出相同特性及性能。 优点：(1)如果采购方根据供应商提供的样品来采购，那么按照法律规定就应该收到和样品完全一致的货物。 (2)可以使用一些样品在采购之前测试其适合性。

(3)样品是一种简捷说明采购要求的方法，无须再详细描述商品特征。 (4)如果买方要求供应商提供样品，则买方可以确认该供应商已经具备未来完成样品所要求的生产能力和工艺方法。

12.用标准表示规格的定义和优点有哪些？（p109） 答：标准是说明商品及服务的最低性能及质量要求的文件，和市场等级一样，这是一种简便的方法。说明普通商品或服务及其生产和交付程序的一般性能或质量要求。与产品质量的很多方面都有关系，如标准术语和符号、物品的尺寸、物品的性能或安全要求、环境要求、操作规范、测试方法等。标准也包括不同的层次及由不同的团体制定，如公司标准和操作规范、产业或行业标准、国家标准、国际标准等。 优点：(1)清晰的规格，使用标准作为规格可以避免不确定性或模糊性，降低出错和冲突的可能性； (2)节省了准备公司规格和有关说明及讨论的时间和成本;

14

(3)由于缩短了设计时间，因而缩短了成品的上市时间；

(4)由于所有潜在的供应商都是根据相同的规格来报价的，所以可以进行准确的报价比较； (5)由于标准的广泛使用，可以有广泛的供应商来供选择，而不是依赖于个别的供应商；

(6)标准化的结果，带来库存和采购成本的降低，而且可以合并订单，取得批量折扣，降低交易成本和材料处理成本。

13.性能规格的主要内容？（p112） 答：(1)在规定的公差内，所要达到的功能、性能、能力、产出或成果。

(2)影响性能的一些关键过程输入，包括可用的公共设施，如电力、太阳能等。 (3)实现这些功能所处的运行环境和条件。 (4)要求产品与过程中其它要素如何连接。 (5)要求的质量水平，包括相关的标准。 (6)要求的健康及安全水平和控制方法。 (7)要求的环境性能水平和控制方法。

(8)用于测量是否达到期望的功能、性能或产出的标准和方法。

14.服务规格采购者带来比商品规格额外的问题（商品规格和服务规格的区别）：（p121） 答：(1)商品是有形的，因此需要对其进行检查、测量、称重、实验以检测其质量是否符合规格要求。 (2)商品的生产流程往往有很高的一致性，这使得质量测评变得简单易行。 (3)商品可以预先生产、购买和储存、以备日后之需。 (4)商品在购买之后可以在任何一个地方使用。

(5)使用一件有形商品的准确目的是清楚的，因此可以对其适合性进行客观的分析和评估。 (6)购买商品通常会马上使用。

15.可持续性采购所希望实现的关键目标：（p121） 答：(1)寻求成本收益高及具有创新性的解决方案 (2)最大限度的减少浪费

(3)尽可能资源再利用或再循环

(4)在整个供应链中确保采取道德及具有社会责任感的措施 (5)尽可能给当地小供应商提供机会 (6)最大限度的提高效率

第五章 制定有效的规格

1.一个有效的规格的特征(p126) 答：(1)明确地说明什么是所需求的。 (2)简明的

(3)符合所有相关的国家或国际标准 (4)最新的

(5)用所有关键利益相关者能够理解的方式表达 (6)对价值进行分析

2.采购人员在规格中的作用有哪些？(p129，p131) 答：(1)熟悉供应市场：标准物品或通用物品的可获得性；有能力的供应商的可获得性；市场价格等 (2)供应商的联系：事先讨论可能的解决方案，向设计团队引荐通过资格预审的供应商。 (3)对采购商务问题了解

15

(4)对采购原则的了解：品种减少；价值分析；成本降低等。

(5)理解用户的需求：保证不仅咨询了用户要求，如果有必要，还要学会质疑用户的要求，以避免制定过高的规格，且有助于减少种类、降低成本。

(6)与用户联络：与用户共同制定规格，确保合同签署之前用户同意最终的规格，传达用户部门采购政策，与用户合作，监督与测量所交付货物或服务是否与规格相符，满足并超越用户需求。

(7)将公差最小化：确保公差尽可能降到最小，与增加的价值和引发的成本相一致，从而促进质量管理。 (8)理解规格要求的法律含义：保证规格以及以其为基础的合同准确、完整地表达了用户要求，为了将没有达到性能的法律责任转移给供应商，可能的话建议采用性能规格与非一致性规格。 3.采购人员可以为设计和规格制定团队提供的贡献？(p132) 答：(1)自制还是外购的决策输入

(2)关于供应商参与和内部采购的政策决定 (3)对供应商市场技术的追逐 (4)预选供应商参加项目开发 (5)供应商关系管理

(6)订购并跟催来自供应商的样品和原型

(7)关于现有或现在正在开发的新产品和技术信息

(8)可以产生更大价值的可替代供应商、产品或技术的建议

(9)根据部件可获得性、可制造性、前臵期、质量和成本，对产品设计进行评估 (10)推行标准化，种类减少和简化 3.制定规格的途径（p129） 答：(1)采购人员早参与 (2)正式委员会 (3)非正式参与 (4)采购协调员

4.制定规格所需的信息（p134-138） 答：(1)技术要求，所需信息包括： 1)期望的功能或性能

2)产品或服务的操作、运输、处理和其他关键特性的公差 3)质量和性能的测量

4)可靠性、质量、尺寸、强度和其他关键性的公差

5)特征：质地、颜色、美学特性、表面光洁度和其他特征 6)耐久性和维护性

7)所提供的产品或服务信息

(2)商业产品或服务的可获得性。潜在供应来源也是有用的消息。 1)如果没有现有供应来源，需要检查技术规格的可行性

2)如果有供应来源，邀请供应商参与规格制定过程，提高供应市场的质量

3)针对定制物品，对潜在供应市场调查发现能买到相同规格的替代品，可以迅速降低成本 (3)进度计划及前臵期

1)供应品的截止日期或开始服务的最后期限

2)供应品订购、生产、测试、检验和交付的前臵期或者服务开发与提高的前臵期 3)采购合同或订单最终定稿的最晚时间 (4)成本及预算限制 (5)供应商的流程。潜在供应商在采购、制造和交付产品或服务方面所用流程也是规格制定的重要信息来源。

16

1)供应商的过程能力和专长可能包括质量改进或成本节约的机会 2)供应商流程中的缺点可能会带来风险

3)在诸多环境变化或社会责任等领域，供应商流程可能会出现合规或信誉风险。 (6)公司政策 (7)法规

5.库存增生导致的后果p141 答：(1)库存中产品品种太多，导致不必要的库存持有及搬运成本 (2)不必要的规格成本及交易成本

(3)大量的小采购订单，采购不同的物品，导致交易成本上升，并失去大宗采购的折扣机会和规模经济效益 (4)采购量小、变化多、种类多，存在质量下降的风险 (5)浪费的风险。

6.标准化的定义及好处？(p139、p144) 答：标准化定义

答：标准是规格了产品和服务需要达到的最低性能水平或质量要求的文件。一份公开发布的规格，制定了行业共同语言，包含了技术规格及其他精确的要求描述，旨在被一致地用作一份规则、指南或定义。标准化是自愿的，建立在不同利益相关者的共识上。包括：在国际标准组织领导下的各国及各类国际标准化组织；国家公共权力机关；行业及商业协会（包括中小企业代表）；非政府机构；科学及学术机构。 标准化的好处:购买的物品如果能实现标准化，会在很多方面提高效率和节约成本。

(1)规格。如制定通用物品的规格而不是成本很高的那种定制的、自行设计的或变化的物品，制定已有库存物品的规格而不是新采购的物品。

(2)采购。如进行集中采购，从而发挥大宗采购的折扣优势，降低交易及材料处理成本。 (3)运输。如使用标准载荷及集装箱，使得多式联运及高效率的载荷安排成为可能。 (4)库存。如降低仓储面积要求，降低很少搬动或基本用不上的物品过时或变坏的风险。

(5)质量管理。如考虑物品种类和采用的标准减少、使得质量及符合性的监测和测量变得更容易，有利于提高供应商关系管理。

7.在规格中包含的环境标准p145 (1)与采购方及下层供应商有关的地点 (2)使用较少的或者“绿色”材料及包装 (3)“绿色”设计及创新能力 (4)制定及实施强硬的环境政策 (5)稳健的环境管理系统

(6)守运营所在国的环境保护及排放方面的法律法规 8.社会责任、道德标准及劳动力标准p147 (1)制定稳健的企业社会责任及道德规范 (2)相对于采购方的地理位臵

(3)负责的、道德的劳动力政策及措施的证据 (4)努力遵守相关法律及法规 (5)遵守国际劳工组织的标准 (6)遵守道德的商业政策及措施

(7)遵守公平贸易标准或成为公平贸易运动的成员 (8)致力于和采购方一起改进 9.信息保障的定义及内容？(p152) 17

答：信息保障是对信息或数据的使用、处理、储存及传送相关的各种风险进行管理，以及为此目的所应用

和各种系统和程序。与计算机“信息安全”技术有关，但信息保障包括更为宽泛的一系列问题： (1)公司治理：在数据保护、IT系统的及防骗等方面，法定标准的合规性以及内部的控制和审核。 (2)关于各种关键系统风险的应急处理、业务持续性及灾难恢复计划。

(3)IT系统的战略开发及管理。以满足本组织当前及未来的需求，同时最大程度地减少风险，通过系统集成提高兼容性、灵活性及安全性。 10.信息保证项目通常包括的步骤（p153） 答：(1)系统风险评估 (2)制订风险管理计划

(3)风险管理计划的协议签署、执行、测试与评估 11.信息保障方面的风险？(p153) 答：信息及知识变得越来越系统化和透明化，但也随之变得越来越容易被攻击和不安全，包括供应商及库

存数据库、需求的发布、与供应商分享规格数据、计划及知识产权等。如下是通过信息保障加以识别的，和规格相关的信息方面的风险：

(1)未经授权非法访问组织的知识产权及信息，如规格、设计、蓝图、样品和模型、保密性协议、用户ID、密码、防火墙等。

(2)由于参与分享规格数据的其他组保持的不当使用，导致本组织的知识产权、信息与商业利益受到威胁等。 (3)由于软件数据破坏、计算机病毒、输入或转换错误等因素，导致数据的完整性和安全性出现风险，或较差的内部事务管理和控制。

(4)规格数据的完整性与价值出现风险，因为较差的更新及变更控制协议、较差的库存记录或无效的库存编号系统。

(5)设计及实施各类系统时的风险及效率低下，如信息管理系统、规格数据库、库存系统、外网及其它相关系统等。

(6)关键人员的转岗或离开，导致失去与相关的知识产权或组织的采购要求、供应市场、库存或技术规格等。 (7)某些职能外包给了外部供应商，导致组织的知识、信息及能力流失。 12.解释对规格进行信息保证的措施？(p154) 答：(1)对于包含了规格、合同及其他敏感商业数据的系统。确保已经建立起稳健的访问控制制度，确保人

为参与信息系统有机密性保证。

(2)在使用信息系统时采用数据安全保护协议。

(3)采用储存数据的别用协议，以防止因系统失败或数据破坏而导致信息丢失。 (4)数据库管理。以确保有用的信息及知识得到有效的保存。

(5)对规格的变更、更新或版本变化建立了通信协议和有效控制机制。 (6)对信息使用进行内部控制、检查和平衡，以防止滥用和欺骗。

(7)知识产权保护：使用经注册的设计、专利及版权制定适当的规格及合同条款来有效控制知识和信息。 (8)确保敏感的商业数据在规格制定和要求公布过程中保持机密性。 (9)使用显著的编码系统，以显示库存增生的情况和品种减少的机会。

(10)奖最佳实践、项目中得到的经验、技术数据以及其他一些具有增值价值的知识及信息记录成文，以促进组织的发展，并防止由于人员离职或外包而出现数据丢失。

第六章 确定关键绩效指标 1.供应商绩效测评的作用？(p161) 答：(1)选择质量最好或绩效最佳的供应商。

(2)建议如何能够加强与供应商的关系以改善他们的绩效。

18

(3)帮助确保供应商履行他们在合同中所做的承诺。 (4)向供应商提供激励以维持或持续改进绩效水平。

(5)通过识别可以跟踪和加以改正问题或需要支持和发展的领域，从而极大的提高供应商绩效。 2.SMART绩效测量指标？(p163) 答：有效的绩效测量指标及一般性目标可以用其英文首字母缩写“SMART”来表示。具有以下原则： (1)明确的（Specific）:清晰、明确、精确地表述期望达到什么样的结果或取得什么样的成果，这样合同各方就能清楚地知道自己应该努力做到什么？对什么负责。

(2)可测量的（Measureable）:可以加以监控、审查及测量，各方都可以有效地对进度和成果进行测量。 (3)可实现的（Attainable）:可实现的、现实的、具有合适的时间及资源。即为使目标得到“延展”或为了刺激改进，所要求的绩效水平也必须是可实现的。

(4)相关的（Relevant）:绩效测量指标应该和组织的战略目标、采购职能部门和政策及目标、组织及供应链的关键成功要素以及商业需求相关并相符。

(5)有时间约束的（Time-bounded）:给出了完成或评审的确定时间表及截止日期，而不是无期限的。 2.制定KPI绩效测量指标的优点（好处）及缺点？（P164） 答：优点：(1)增加和改善（以结果为重点）在绩效问题上的沟通。 (2)实现或超越规定绩效水平的激励。

(3)通过整合的或双向的绩效测量，支持买方-供应商合作关系。 (4)直接比较年同比绩效、识别改进或恶化趋势的能力。 (5)聚焦关键结果区域（关键成功因素）

(6)清楚界定所分担的目标，促进跨部门和跨组织的团队协作和关系。 (7)减少由目标混淆和预期不明确等原因产生的冲突。

缺点：追求实现某一关键绩效指标，可能会导致某些不当的或次优的行为。例如，为达到生产效率或时间目标而在质量或服务上偷工减料，或者某个部门为了实现自己的目标而不惜破坏职能的协作或协调关系，因此在设定目标时就需要考虑到这一切。 3.制定KPI程序？（P166） 答：

识别关键的成功要素（CSF)确定哪些因素对于成功或获得竞争优势是关键的（或必须的)。识别每个关键成功要素的测量指标平衡定量的（成本/数量）及定性的（主观的/质量）测量指标设定关键绩效指标，并获得关键利益相关者的认可确保关键绩效指标是相关的、明确的、不模棱两可的；在操作层面是可以进行直接、持续测量的。 4.什么是对标，对要求进行对标的分类？（P167） 答：对标定义：将你的绩效和做得最好的公司进行比较，弄清楚为什么这些最好的公司能实现最好的绩效。并将这些信息作为设定自己公司目标、战略和实施方案的基础。其目的是通过和最佳实践者进行比较，确定哪些绩效需要进一步提高以及应该如何提高这些绩效。

对标的分类：(1)内部对标：和同一组织内的其它绩效水平高的部门进行比较。

19

(2)竞争者对标：和绩效水平高的竞争对手进行比较，特别是那些显示出竞争优势的地方。 (3)职能对标：将自己某个职能或流程的绩效水平和其他绩效水平高的组织相同职能或流程的绩效水平进行比较。

(4)一般对标：对商业过程作跨职能或跨行业的比较。 5.供应商绩效标杆的程序步骤？（P168） 答：(1)对市场及组织进行分析，以决定优先顺序及成功要素。 (2)找出合适的供应组织以便进行比较。 (3)研究和评估比较对象的绩效及流程。

(4)分析研究反馈信息，以识别最佳实践及绩效差距。 (5)设定改进目标，缩小绩效差距。 6.关键绩效指标包含的要素？（P172） 答：(1)采购价格 (2)总拥有成本 (3)质量 (4)交付绩效 (5)服务绩效

(6)是否符合环境、企业社会责任或道德的各种标准 (7)技术能力

(8)该供应商其他客户的满意程度。 7.产品质量八个常用维度 (1)性能：产品的操作特性

(2)特色：增值的特性和服务要素

(3)可靠性:产品随时间始终如一地执行功能

(4)耐用性：产品在不变质或不损坏的情况下的可持续性 (5)一致性:是否符合约定的规格和标准

(6)可维护性：支持性服务的便捷与可获得性 (7)审美性：产品为用户带来的吸引力与愉悦感 (8)感知质量：采购者的主观期望和感知

8.什么是服务水平协议的及其基本内容和有效SLA的作用? （P178） 答：服务水平协议是绩效要求的正式说明，详细且准确地规定了服务供应商将要提供的服务性质与服务水平。

内容：(1)包括什么服务； (2)服务的标准或水平；

(3)活动、风险和成本的责任分配； (4)如何监控和评审服务与服务水平。 (5)如何管理投诉与争议；

(6)何时及如何评审和修订协议。

作用：(1)针对具体的服务，清楚地表明客户和服务提供商 (2)将注意力集中于实际涉及的和所获得的服务 (3)明确客户的真正服务要求，降低成本 (4)可以使客户更好的了解他们得到什么服务 (5)了解使客户了解服务的成本，做出更实际评估

20

(6)有助于服务和水平更好的监管评估

(7)有助于客户反映情况，解决问题改进计划 (8)有助于客户和供应商之间更好的理解信任。

第七章 理解合同条款 1、什么是明示条款与默示条款？(p189) 答：明示条款：指在合同中明确阐述的、合同各方都正式认可的条款，不管是书面的还是口头的形式。明示条款常被认为合同中的“小字印刷的部分”。如各方详细规定的价格、发货时间、运输和保险费用如何分担等。另一个例子是除外与免责条款。

默示条款：指任何一方都没有在合同中明确但却必须去遵守的条款，如根据普通法、成文法和惯例。这些条款因此成为合同的一部分，不能孤立地看待一份合同中打印出来的条款与条件，他们可能具有在合同条款中没有具体指明的一些责任或权利。 2.简述形成默示条款的原因有哪些？(p191) 答: (1)合同的性质：如解雇合同中包含了某些雇主及雇员都必须承担的默示义务、如公平工作、公平报酬等。

(2)商业有效性的需要：根据双方的意愿，使得合同可以执行下去。

(3)成文法：就默示销售商需要承担的责任，如：供应具有令人满意的质量及符合用途的商品；供应与样品或描述相一致的商品等。

(4)行业惯例：合同双方都应该已经默认了约定俗成的条款。

3.条款之战的由来，并说明在采购流程中涉及的典型阶段，采购人员如如何防止条款之战？（P196） 答:贸易之战的由来：如果在要约、反要约和承诺过程中使用的文件附带了各自企业的标准条款，那么买卖双方所要求的条款和条件就有可能存在差异。这就是条款之战 在采购流程中涉及典型阶段：

(1)买方向潜在供应商提供书面询价单，以印刷表格的形式说明任何依据询价单进行的采购活动都必须遵循买方的标准条款。

(2)供应商反馈信息回执单及货源情况，并说明任何销售活动都必须遵循供应商的标准条款，即一份要约邀请。

(3)买方可能会下订单，即提出一份要约。

(4)供应商可能会回复收到订单，即一份反要约。 采购人员如如何防止条款之战

(1)发送所有询价的确认书并附上买方条款，供应商必须对其填写并返回表示同意。 (2)供应商进行合同谈判，明确条款，达成协议，其中可能包括了采购者的也包括了销售商的一些标准条款。 (3)检查所有发生了更改的条款和条件（即反要约），这些有可能是附加在供应商的文件中的。 (4)在收到商品的时候，在上面盖上刻有“依据买方的条款接收”字样的章。 4.模板合同的优点和缺点？（P200） 答： 优点 （1）减少制定合同的时间及成本（包括法律服务成本）。 (2)避免重复（不过在必要的时候可以根据具体情况稍加更改） (3)行业模版合同被广泛接受，从而减少了谈判时间及成本。

缺点 (1)和协定的合同相比，对于势力较大的采购方来说，标准合同条款可能不是那么有利。 (2)可能没有包含符合采购方利益要求的特别条款或要求。 (3)如果有大的修改变动，仍需要法律顾问。 21

(4)从设计上对双方都是公平的。 5.解读关键条款包括哪些？ (p201-p213) 答：(1)履行时间。

(2)所有权/财产的转移； (3)违约赔偿金及惩罚条款； (4)不可抗力条款； (5)担保条款； (6)免责条款； (7)赔偿条款； (8)保险条款。

(4)需要花成本培训采购人员使用模版合同。 第八章 理解合同条款

1.供应商或销售商收取的“合适的价格”应该是（P220） 答：(1)市场可以承受的价格

(2)使得销售商可以赢得竞争、获得生意的价格 (3)使得销售商能够收回成本的价格 2.采购方支付“合适的价格”应该是(P220) 答：(1)采购方能接受的价格

(2)公平合理的价格，相对于所采购的总收益包而言是具有资金价值的 (3)能够给采购方相对于其竞争对手以成本或质量优势的价格，使得采购方能在自己的市场中更有效地展开竞争

(4)采用良好的采购实践价格 3.确定价格协议(P222)： 定义:协商确定按照固定的日程来支付费用的合同，按照里程碑进行支付，或固定的服务费用进行支付。 4.关于价格的谈判协议包括的内容(P221): 答：(1)定价计划的类型 (2)价格表或费用表

(3)采购方返还供应商的成本或费用 (4)采购方返还供应商的成本或费用 (5)折扣或折扣条件 (6)支付或赊欠条款

5.事先谈定的确定价格的协议适用于下列类型的采购(P223) 答：(1)有合理的、综合的及准确的规格

(2)根据预估的成本高低，可以较为准确地预估并确定出公平的价格

(3)成本变化的风险相对较小，或者供应商为了能赢得合同愿意承担成本变化的风险

(4)应用电子采购及支付系统，能现实根据所交付的数量和进度情况按照规定价格自动付费。 6.确定价格协议及付款计划表对采购有利，主要表现在下列各方面(P223)： 答：(1)财务风险小，所有价格事先谈定，供应商承担了成本波动的所有风险。 (2)便于现金流管理，支付时间是事先安排出来的。

(3)对供应商起到激励的作用。合同极大地鼓励供应商高效、按时完成任务，节约下来的成本都留在供应商

22

手里。

(4)管理简单化及合同管理成本最小化 7.导致成本/价格变化的原因(P224) 答：(1)在预测阶段成本估算不足 (2)价格上涨，材料成本逐步提高 (3)工资上涨，劳动力成本逐步提高 (4)大宗产品及能源价格变化

(5)超时，或者为激励供应商“赶”进度所支付的激励成本 (6)未预见的质量原因而导致的失败成本 (7)合同范围发生改变 (8)未预见到的意外事故 8.固定价格协议（P225） 定义：一种确定的协议，一旦合同中规定的事项（服务）已经交付并被接受，就支付特定的价格。一旦各方协定，则在整个合同期间该价格保持不变。但可以在合同中以明示条款的形式包含一定的灵活性，允许根据合同范围内出现的变化情况适当调整价格。 9.不同类型的激励或激励性合同方案(P230) 答：(1)谈定一个目标供应价，并据此确定一个最高价格 (2)阶段性付款、临时付款、提前付款

(3)根据关键绩效指标、成本节约或项目改进目标的实际情况，给供应商支付固定价格外的特定奖金。 (4)所得、利润或收入分享

(5)在整个合同期间，逐年降低产品或服务的固定价格，激励供应商不断提高效率，以保持利润率。 (6)未能达到要求的绩效所采取的价格惩罚措施。 10.成本加成定价法（P233）： 定义：采购方同意返还供应商在所有在履行合同过程中发生的正当的、可分摊的、合理的成本，并支付一笔固定的或一定比的费用作为供应商的利润。 11.成本加成定价法的类型(P233)： 答：(1)成本加固定费用合同：成本支出，再加一笔事先确定的固定金额。

(2)成本加激励费用合同：成本支出，再加一笔较高的费用，前提是供应商达到或超过绩效要求、成本目标或关键绩效指标。

(3)成本加奖励费用合同：成本支出，再加一笔基于承包人绩效的奖金。 12.目标成本法与成本加成法的区别(P235)： 答：(1)成本加成定法：对产品成本的构成逐条进行分析，并在此基础上加上利润，最终得出产品的销售价格。

(2)目标成本法：对于某种特定特征的产品，供应商会预估市场愿意为其支付的最大销售价格，或者与某个特定采购方商定一个最高的价格，然后反过来就算确保获得一笔合理的利润所需的生产成本，并不断设法压缩成本以确保取得所希望达到的利润水平。 13.有最高价格的目标成本法(P235)： 定义：在合同中会规定一个目标价格和一个最高的价格。任何超出的成本，超过最高价格的部分，都由供应商来承担。任何节约成本的，则按照双方协商确定的比例，由供应商和采购方分享。

23

14.没有最高价格的目标成本法（P236）：

定义：没有设定最高限价以保护采购方。根据目标成本确定一个目标价格，任何超出的成本，超过目标价的部分，都由供应商和采购方按照协定的比例进行分摊。任何成本的节约、低于目标价的部分，也同样按照比例进行分享。

15.成本补偿定价法（P237）： 定义：对所有可接受的和可分配的成本设臵一个上限，同时再加上一个作为利润或激励的支付金额。 16.支付方法（P238）： 答：(1)提前支付；(2)货到付款；(3)记账交易或赊欠 17.未获得付款的销售商的法定补偿办法(P243)： 答：(1)销售商的抵押权； (2)中途停运权； (3)重新出售的权利；

(4)销售商起诉采购方，要求赔偿。 (5)采购方不接收的损害赔偿金的诉讼。

第九章 外包

1.自制还是购买的决定因素(P249)： 答：(1)项目或活动是否属于企业重要的战略性或者核心的部分

(2)购入成本或者内部相关成本对总成本的影响，以及内部供应与外部供应相比是否有竞争力。 (3)是否具备合适的供应商和积极的供应商关系 (4)根据评估，将活动交给外部供应链有哪些风险

(5)对人力资源的影响，如果决定外部购买，是否会导致裁员？如果决定内部自制或提供服务，是否需要进行培训或招募新人？

(6)希望维持一支稳定的队伍。在销售下降的时候自制，在销售上升的时候外部。 (7)是否可以缩短前臵期。自制如果能缩短前臵期，可考虑选择自制。 (8)所需数量。所需数量少，自己生产不经济，考虑选择外部采购。 2.采购对于自制还是购买决策的贡献（作用）(P251) 答：(1)采购或供应链管理职能部门适合“购买”这一选择的影响，因为这个部门熟悉供应市场，供应商的能力、产能和配套性，以及可能的比较成本。

(2)采购职能对于任何外包（采购）战略的成功实行与控制也起关键的作用，途径包括供应商评估及选择、价格谈判、质量及服务水平协议、合同授予、持续性的合同及关系管理。 (3)供应链管理关系到自制还是购买决策。 3.外包（P253）： 定义：组织将大宗的非核心活动或职能以合同的形式授权给专业的外部服务提供者，可能是以长期的关系为基础。

外包的方式可能为：(1)基于项目，如IT系统开发、研发、管理咨询、搬迁等。

(2)基于长期、持续的方式，外包供应商被授予关于特定职能的全部职责，如保洁或安全。 4.外包与分包的区别（P253）： 外包：外包是战略性地将原来内部承担的大宗工作承包给一个外部的服务商。是长期战略性的。

24

分包：在临时出现资源短缺或产能不足的时候，使用外部组织完成买方组织自己所无法完成的工作。是短期战术性的。

5.外包的发展（P256-P258）： 答：(1)对于过度外部的应对。公司大力实行多样化，通过并购和收购进入多个不同的行业，以求将商业风险分散，但大多数都不成功。很多组织审核了自己的活动，决定还是将注意力集中在核心活动上，非核心业务外包出去。

(2)全球化的影响。发达国家企业面对劳动力密集型工种的本国劳动力过高问题，低成本国家的廉价进口品发起的激烈竞争。这刺激了发达国家将产品及零件大量外包给中国、印度等国。

(3)公共部门的外包服务。公共部门为了提升和保证公共服务的质量，同时确保公共资金的价值最优化，将原本自行向公共提供服务的地区性政府机构实行委托化或外包化。 6.外包的驱动因素（P259）： 答：(1)质量控制：质量要求提高，短期无法保证，为获得过渡性的资源和产能来满足需求。 (2)成本驱动：降低成本，支撑竞争优势

(3)业务驱动：注意力和资源集中到增值、产生收入的活动上，而非次要的、辅助的活动上。 (4)财务驱动：解放资金，投资有竞争力、增值的义务上

(5)关系驱动：减少供应链的冲突和利益分歧，通过外包共享资源。 (6)人力资源驱动：比招聘和培训更为快捷的获得技能、知识和经验。 7.外包的优点和缺点（P260）： 答：优点：(1)支持企业的合理化和精简化

(2)把管理、人员、以及其他资源投入到组织的核心活动和核心竞争力上面 (3)获取和利用承包人的专业知识、技术以及资源 (4)获取和利用承包人的专业知识、技术以及资源 (5)获取规模经济效益

(6)增加了竞争性的绩效激励

(7)可达成协作性的供应关系，获得协同效应（1+1>2）

(8)在需求和成本不确定或有波动的情形下可以确定成本（议定合同价格）：分担财务风险 缺点：(1)与内部供应成本比较，可能导致高成本。

(2)难以保证服务质量一致性，企业社会责任（监控的难度和成本）

(3)可能失去自己内部的专业知识、联系人和技术，这些可能未来还会有用。 (4)绩效和风险的关键领域可能失去控制，对供应商过度依赖。 (5)削弱与内外部客户的沟通和关系，弱化对市场的了解。

(6)可能被不匹配或绩效不佳的关系所绑定：文化道德不匹配，关系管理困难，利益冲突. (7)保密数据和知识产权有失去控制的风险

(8)活动移交或停止所带来的道德和员工关系问题。外包失败，重新内包带来的潜在风险、成本以及困难。 7.外包的相关成本（P261）： 答：(1)计划及采购成本：商业论证成本；识别可能的供应商成本；供应商选择成本；谈判及制定合同成本 (2)合同价格：支付给供应商的金额

(3)失败成本：供应商绩效不佳出现的成本

(4)执行成本：系统及流程改变成本；转换及学习成本；合同和绩效管理成本；沟通交流成本 (5)隐含成本：采购人员帮助履行合同成本；规格不明确成本；服务水平过高成本；机会成本 8.外包出问题的原因（P262）： 25

答：(1)组织未正确区分核心业务和非核心活动。市场变化可能导致核心活动和非核心活动的转化。 (2)组织未挑选出合适的供应商，导致外包活动绩效低下，甚至导致供应商倒闭。

(3)组织对供应商的期望值不切实际，可能因为对方在谈判中夸下海口，也可能组织低估成本风险。 (4)合同中没有明确绩效指标或服务水平，意味着很难确定哪里出问题。 (5)组织不具备相应的管理技能，无法控制供应商的绩效与关系。

(6)组织逐渐放弃对外包承包人的绩效控制，导致承包人得以利用组织对自己的依赖获利。 (7)合同的一些条款和条件不到位或者不合理。 8.外包供应源搜寻的注意问题（P263）： 答：(1)外包决策一定要明确目标和可衡量的收益，要经过严格的成本-收益分析

(2)对供应商要严格筛选，因为组织要将与之维持的外包关系本质是一种长期的伙伴关系。考虑质量、可靠性、商业道德等

(3)严格供应商合同授予程序，对各种风险、成本及债务的分担要公平、清晰，对服务水平要明确。 (4)明确的、双方一致认可的服务水平、标准及绩效指标，辅以适当的激励及惩罚。 (5)依照服务水平协议及关键绩效指标进行前后一致且严格执行的服务交付及质量监督。 (6)不间断的合同及供应商管理，确保合同符合性、关系的发展以及建设性的争议处理。

(7)对合同进行重审，从合同的履行在吸取教训，从而评估合同是否要续签、修改，或者终止。 9.离岸外包及优缺点（P267，P268）： 定义：将商业流程搬迁到成本低的地方，经常是海外。顾虑：专利保护、运输和物流风险、文化、法律及语言的差异等。

好处：(1)商业流程搬迁到成本低的地方，节约成本。

(2)自由贸易的好处，为贫穷国家提供就业，降低本国的成本。 缺点：(1)从海外中心得到的客户服务服务和技术支持差。 (2)离岸外包存在对欠发达国家的工人剥削

(3)增加了供应链的风险水平，采购者很难对距离遥远的提供者施加影响 10.内部及优点（P267，P268）： 定义：专门设立职能部门，提供以前由外部承包人提供的服务。

优点：(1)交易成本低,因为不需要寻找供应商，供应商评估、招标等流程。 (2)客户和供应商之间关系长期稳定，供应商可以依照客户要求细化服务 (3)内部供应商没有利润动机，可以把全部注意力放在服务质量上。 (4)客户和供应商属于同一个组织，这意味着他们有相同的文化和价值观 11.系统的战略制定的观点（P270）： 答：(1)基于资源的战略方法：组织的竞争优势主要在于如何运用其独特的内部资源和能力，并根据这些资源和能力让组织做到什么来设定战略目标。

(2)基于定位的战略方法:组织的竞争优势源自于其战略适合于外部环境，抓住机会，威胁最小化。 (4)客户和供应商属于同一个组织，这意味着他们有相同的文化和价值观 12.基于定位的竞争优势不具备长期的可持续性（P270）： 答：(1)商业环境中变革的速度与不可预见性，让定位的基础无法成立。 (2)商业环境中变革的速度与不可预见性，让定位的基础无法成立。 13.满足下列的条件的资源，才能产生竞争优势（P270） 答：(1)价值高：让企业能够实施比竞争对手更高效也更有效地满足客户需要的质量，从而为客户创造价值。

26

(2)稀有且需求高

(3)竞争对手无法效仿或者很难模仿

14.满足下列的条件的资源，才能产生竞争优势（P272） 答：(1)非核心能力外包

(2)承包商能力强，重要性低的活动外包 (3)外包能活动资金价值的活动外包 (4)有以下特征的活动：

1)资源密集型（劳动力、资金成本）

2)相对独立（安全、保洁、IT、HR、运输、采购等） 3)需求或工作模式波动性大 4)依赖专业化的能力

5)处于变化迅速而剧烈的市场

14.适合采购外包的情况、优点和风险（P272） 答：适合采购外包的情况：

(1)采购属于边缘活动而非核心活动

(2)供应商群体很小，合作已久，供应不受限制

(3)供应商群体很小，提供的是非战略性、非关键性、低风险的品项 优点：

(1)释放资源。资源用于其他更能带来价值的地方

(2)汲取采购知识、经验、系统及技术等，这些组织不具备，开发成本高

(3)第三方采购有机会聚合不同客户的需求，通过规模经济和批量采购实行成本节约。

(4)留下的内部采购人员转向战略性事物，自制/外购决策、可持续采购政策、外包服务设定关键绩效指标等。

(5)采购活动可以有更大的灵活性，以应对需求的波峰波谷。 风险：

(1) 组织失去一个关键的商业技能和知识库。

(2) 组织可能会失去一些重要的数据和知识产权的控制权 (3) 需要额外的管理层来管理外包商。

第十章 规划外包采购 1.外包成本收益分析时考虑内部的边际成本的原因（P285） 答：（1)外包的成本收益分析是将外部采购和内部提供的成本作比较。 (2)内部成本主要是内部生产或提供的边际成本。

(3)外购产品或服务可能导致的利润损失。组织自己的部分产能闲臵，相关的日常固定成本照常发生 (4)边际成本如果产品或服务不是由内部生产或提供而可以避免的该产品或服务的单位成本。 2.外包的原因（P287） 答：（1)成本。

(2)外包人跟不上技术变化步伐

(3)外包人在完成特定工作上缺乏具有竞争力的生产率或生产量

(4)外包人原本应用在自制上的资源投入到其他能节省更多成本、提高更多的收入的活动中。 2.外包决策时考虑的备选方案（P288） 答：(1)自己生产商品或提供服务

27

(2)将技术或设计以授予许可证的方式提供给外部生产商 (3)向合格的外部供应商购买

(4)与另一个组织联合开发一个项目 (5)形成长期发展或供应合作伙伴关系 (6)获得世界一流的供应商（后向整合）

3.在战术层面外包是最有效、成本节省的方案，需证明以下内容（P289） 答：(1)相比其他方案，外包提供更高的资金价值、更多运作及其他方面的增值优势

(2)供应市场有能力持续满足服务规格及服务水平协议草案提出的各种采购要求。(数量，质量，服务水平，前臵期、价格稳定性、风险管理等）

(3)组织有能力管理风险、绩效及外部合同 (4)外包安排可随时到位

(5)已考虑所产生的负面影响，相关风险是可管理的、可减缓的。 4.在战术层面外包是最有效、成本节省的方案，需证明以下内容（P289） 答：(1)可行性研究及商业论证 (2)定义需求

(3)对供应商进行评估或资格预审（如允许的话） (4)依据规格邀请投保

(4)依据特定标准对投标人进行评估 (5)进行投标后谈判 (6)授予合同

(7)实施合同，绩效及关系管理流程 5.采购说明所包括的内容（P291） 答：(1)简介。业务描述，市场测试目标

(2)范围。包含和未包含的服务内容；于其他供应商的关系

(3)服务管理。标准、方法及最佳实践的期望；合同事项；服务的约束条件

(4)服务要求。明确的服务要求；服务水平要求；绩效监督及测量方法关键绩效指标。

(5)指南。采购或招标程序及时间表；供应商资格预审和选择依据的标准；招标后谈判的可能性；递交提案或表达兴趣的格式、条款及条件。 6.采购资格预审模型—10C(P294) 答：(1)履行合同能力（Competence)：是否能够生产所需物品及服务？管理、设计等能力？ (2)控制系统（Control Systems)：监控和管理绩效、服务水平、资源和风险等。 (3)产能(Capacity)：供应商的生产能力？管理供应链及分包商的有效性？ (4)现金资源（Cash Resource)：确保供应商的财务状况和稳定性。 (5)承诺（Commitment)：对关键绩效指数和组织长期关系的承诺 (6)一致性（Consistency)：在交付和改进质量与服务水平的一致性。

(7)合规性（Compliance)：符合环境、企业社会责任或可持续性的标准和法规。 (8)成本（Cost)：供应商所提供的价格、价格稳定性、全生命周期成本和资金成本 (9)有效沟通（Communication efficiency)：支持供应链中的协作与协调。 (10)兼容性（Compatibility)：在文化和技术方面是否兼容 7.收到报价后，按下列标准进行评估(P295) 答：(1)以竞争为基础。最有价值的提案或报价赢得合同。

28

(2)谈判沟通基础。作为与潜在供应商谈判和沟通的基础，以便制定和完善解决方案。

(3)以竞争性对话为基础。与潜在供应商对话以找出解决方案，邀请他们招投标，并进行评估。 7.外包合同谈判是的好处P295) 答：(1)阐明或调整供应商的提案，或者保证额外价值。 (2)使很多外包专家参与采购合同的制定中

(3按照什么服务绩效、质量衡量标准关键绩效指标、程序及时间表来监督、审核及重审绩效达成一致。 (4) 制定明示条款

(5) 提名会计人员、供应商经理及执行资助人来持续管理合同及合作关系。 7.外包供应商成功夺标的标准（P295) 答：(1)最低价格 (2)经济最有利标

(3)满足性能规格或采购要求说明

(4)综合评估（创新性、环境友好、风险下降、增值等） 8.合同后管理的工作内容（P298） 答：(1)合同或协议中规定双方的义务和后续需要采取的行动 (2)合同中没有规定，如果出现风险或意外事件，应该如何处理。

(3)外包供应商在履行合同、协议标准或服务水平协议时，尽管很努力但还是困难，需要考虑采取一些补救或纠正措施。

(4)合同的履行未达到条款或标准，逐步升级争议，强制执行合同条款或采取一系列补救办法。 (5)在这个合同期间，合同所处的环境或要求可能发生变化，因此需要重新谈判、协定和修改条款。 (6)合同沟通管理。合同文件、服务水平协议及交付计划等，应提供给参与合同日常管理的各方。 (7)合同管理。合同维护、更新及变更控制；成本、收费的预算与监控；支付条款；管理报告 (8)管理合同绩效。风险管理；持续改进计划；供应商激励；绩效管理 (9)关系管理。

(10)合同续签或终止

9.外包对商业关系的影响(P300) 答：(1)组织对供应商的依赖程度比以前高 (2)个体在认识这种改变的意义方面比较慢

(3)建立的关系应以绩效或价值为导向，不是“舒适”关系。 10.外包合同失败的应对方案（P314） 答：(1)将合同转给候选供应商，或重新进行合同招标。 (2)将工作收回组织内部—内包。 11.合同续签的条件（P316） 答：(1)合同的开始时间 (2)可延长的时间

(3)符合延长资格的标准 (4)结束合同的程序 (5)授予新供应商的程序 12.合同的介入条款(P316) 29

答：(1)在特定情况下采购介入的权利

(2)通知承包人，采购方介入的规定，根据介入的影响，讨论双方都能接受的条款 (3)采购方暂停承包人拥有的全部或部分提供服务或货物的权利

(4)采购方接触及使用在履行本合同所涉及的资产及文件的权利，以便顺利实施其他采购方案 (5)承包人有责任和采购方全面合作，提供所有合理的协助 (6)采购方补偿承包人在帮助自己的过程中的花费

(7)发出通知，说明采购方有意恢复承包人的义务、权利，重新开始的条件 (8)采购方不满意，可以根据适当的合同终止规定，结束合同。 13.转换供应商的风险及成本(P318) 答：成本包括：(1)识别其他合格的供应商

(2)启动和管理招标活动，或者采取其他供应源搜寻及合同流程。

(3)安排好撤出供应商的工作；解决好撤出的各种诉求；支付撤出费用（例如提前解除合同）。 (4)改变内部系统和流程，以便能和新的供应商整合起来。 (5)给新的供应商进行培训，使其尽快熟悉政策和要求。

(6)合同开发和管理（通常在最初阶段会更密切地监督和接触）。 (7)风险减低方法（如保险）或纠正方法（如处理磨合期问题）。 风险包括：(1)新的供应商可能没有实际的履约能力 (2)流程可能不兼容

(3)文化或人际关系可能存在冲突 (4)知识的丢失 (5)学习曲线

(6)存在泄漏知识产权及保密数据的可能性

(7)与新老供应商交替相关的问题，包括设计、文件、资产及程序上的问题。 (8)由于不断更换服务供应商，导致员工队伍不稳定。 14.供应商转换的处理事项（P319） 答：(1)尽早标示合同需要更新，以便讨论续签还是更新供应商

(2)收集现有供应商信息、政策、系统及供应合同等，供后续供应商使用 (3)更新规格、服务水平协议及供应合同，减少转换阶段的工作量 (4)准备应急计划和合同条款，细化转换过程中风险和责任。 (5)利益相关者、系统及基础设施都要做好准备。 (6)规划变更中时应采取的方式。

(7)实施前设臵一个试用期或实验项目，测试外包供应商的准备情况。 (8)采取直接或阶段性的安装启用方式。 (9)采取各种类型的并行实施方案。 (10)进行合同管理及重审。

附录：模拟试题

模拟试题一

本试卷满分为100分。考试时间为180分钟。 一.本题包括1、2小题，共计25分

1.阐述供应商基于成本的两种定价方法。（10分） (p43)

2.举例说明供应商以市场为导向的价量定价法、市场份额定价法和促销定价法。（15分） (p44)

30

二.本题包括3、4小题，共计25分 3.解释规格的三个作用。（9分） (p94) 4.解释对规格进行信息保证的四个措施。（16分）(p154)

三.本题包括5、6小题，共计25分 5.解释合同中“默示条款”的含义。（4分） (p190) 6.举例说明形成默示条款的三种原因。（21分） (p191)

四.本题包括7、8小题，共计25分 7.举例与组织外包相关的五个成本。（10分） (p262) 8.解释组织将外包业务转为内包的三个原因。（15分）

模拟试题二

本试卷满分为100分。考试时间为180分钟。 一.本题包括1、2小题，共计25分 1.举例说明直接成本和间接成本的区别。（10分） (p49) 2.阐述影响供应商定价的五个因素。（15分） (p42))

31

二.本题包括3小题，共计25分 3.解释性能规格的优点及适用场合。（25分） (p103-104))

三.本题包括4、5小题，共计25分 4. 采购者使用固定价格协议的四个优点。（10分） （p223） 5. 解释模板合同的含义及优缺点。（15分） (p198,p200)

四.本题包括6、7小题，共计25分 6.阐述外包发展的五个驱动因素。（10分） （p256-259） 7.解释外包采购的过程。（15分）（p290）

32

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/8pzx.html