补充材料,上海交大人力资源规划的制订

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人力资源规划的制定Human Resource Planning

提

纲上海交通大学东方管理研究中心 赵宇钧 硕士

2013年7月13日

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绪论案例 D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内、著 名的食品制招商，企业最初从来不定什么计划，缺人 了，就去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年 年初订计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工 定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编 的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为 一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人 辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部 也不知道应当招多少人或者该着什么样的人，结果人 力资源部经理一年到头往人才市场跑。

2013年7月13日

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问题近年来由于3名技术工的退休，2名跳槽，生产线立即 瘫痪，集团总经理立即召开紧急会议，命令人力资源 经理3天之内找到合适的人来顶替空缺，恢复生产。 人力资源经理两个晚上没有睡觉，频繁奔走于全国各 人才市场和面试现场之间，最后勉强找到2名已退休 的高级技术人员，是生产线重新开始了运转。人力资 源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话告诉他说自己 的公司超编了,不能接受前几天分过去的5名大学生,人 力资源经理不由怒气冲冲的说:“是你自己说缺人， 我才招来的，你现在又不要了！”地区经理说：“是 啊，我两个月前说缺人，你现在才给我，现在早就不 缺了。”人力资源经理分辩到：“招人也是需要时间 的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变一个给 你？”……2013年7月13日 3

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分析很多企业都出现过这种情况，以前没有觉得缺人是什 么大事，什么时候缺人了，什么时候去招，虽然招来 的人不是十分满意，但对企业的发展也没有什么大的 影响，所以从来没有把时间和金钱花在这个上面。即 使是企业规模日益扩大以后，也是年初制定招人计划， 而对于人力资源的战略储备或者人员培养都没有给够 足够的重视，认为中国的人多的是，不可能缺人。造 成这种现象的原因是：中国市场在20世纪90年代以前 处于机会主义时期，企业的成功往往不需要战略，抓 机会、抓资源、抢速度、快节奏成为中国企业的制胜 之道。中国企业的这种战略无意识状态，是他不需要 对组织的人力资源进行长期的规划，即使有战略，竞 争战略的模糊性和易变性也使规划无从进行。因此企 业不需要人力资源规划。2013年7月13日 4

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组织结构设计

研发职能式结构

财务

制造

职能式结构2013年7月13日 5

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职能式结构的特点优势1. 鼓励部门内规模经济 2. 能保证统一指挥 3. 弥补领导人员在专业

知识上的不 足，并促进其技能提高 4. 效率高，促进组织实现职能目标 5. 在小到中型规模下最优 6. 一种或少数几种产品时最优

劣势1.对外界环境变化反应较慢 2.可能引起高层决策堆积、层级超负荷 3.导致部门间缺少横向协调 4.导致缺乏创新 5.对组织目标的认识有限

2013年7月13日

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事业部结构

产品 事业部1

产品 事业部2

研发

财务

制造

研发

财务

制造

2013年7月13日

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事业部结构的特点优势1.适应不稳定环境下的高度变化 2.由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意 3.有利于提高事业部主管的积极性 4.高度专业化使各分部适应不同的产品、地区和顾客 5.在产品较多的大公司中效果最好 6.决策分权

劣势1.失去了职能部门内部的规模经济 2.导致产品线之间缺乏协调，忽略整体利益 3.机构重叠，管理人员膨胀 4.产品线间的整合与标准化变得困难

2013年7月13日

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矩阵式结构

研发

财务

制造

事业部1

事业部2

事业部3

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矩阵式结构的特征优势1.加强了协作、沟通 2.产品间实现人力资源的弹性共享 3.适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革 4.为职能和生产技能改进提供了机会 5.在拥有多重产品的中等组织中效果最佳

劣势1.导致员工卷入双重职权之中，降低人员的积极性并使之迷惑 2.意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训 3.耗费时间，包括经常的会议和冲突解决 4.来自于环境的双重压力以维持权力平衡

2013年7月13日

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一个矩阵型工商学院的关键职位工商学院教务长 (高层领导者)

管理系主任 (矩阵主管 )

市场系主任 (矩阵主管 )

财务系主任 (矩阵主管 )

会计系主任 (矩阵主管 )本科生项目经理 (矩阵主管)

财务学教授 (双重主管 的雇员)

MBA项目经理 (矩阵主管)

博士生项目经理 (矩阵主管)

2013年7月13日

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人力资源规划的概念人力资源规划也可称为是人力资源计划，是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人

力资源的需要和供给状况的分析及估计，对岗位编制、人员配置、教育培训、人力资源

管理政策、招聘和选拔等内容进行的人力资源部门的职能性规划。2013年7月13日 12

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人力资源规划的概念

人力资源规划实质上就是在预测未来的

组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管 理过程。

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怎样看待人力资源规划？ 人力资源规划是人力资源管理的基础性工作。 规划不是反对变化，是预测变化、应对变化。 人力资源规划的主要工作是制定必要的人力资源政策和措施。

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人力资源规划的意义 在人力资源方面确保实施企业目标；明确了人力资源方面需要做的工作；

对企业需要的人力资源做适当储备；对企业紧缺人力资源发出引进与培训预警；

使管理层和员工更加清楚要达到的HRM目标及政策。

2013年7月13日

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人力资源规划的目标人力资源规划是为了确保组织实现下列目标： 得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员； 充分利用现有人力资源； 能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足； 建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力；

减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。

2013年7月13日

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为达到以上目标，人力资源规划需要关注的焦点如下： 需要多少人； 员工应具备怎样的技术、知识和能力； 现有的人力资源能否满足已知的需要； 对员工进行进一步的培训开发是否必要； 是否需要进行招聘； 何时需要新员工； 培训或招聘何时开始； 如果为了减少开支或由于经营状况不佳而必须裁员，应采取怎样的应对措施；

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影响人力资源规划的因素宏观经济形势企业管理层更迭

政府的政策法规技术、设备条件的变化 企业的经营状况 企业人力资源部门的人员素质

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人力资源规划的层次

狭义的企业人力资源规划包括两个层次：1、人力资源总体规划(战略规划) 2、人力资源业务规划(战术规划)

2013年7月13日

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/8nui.html