管理心理学论文 - 浅析激励与心理契约在组织管理中的应用

浅析激励与心理契约在组织管理中的应用

摘要：随着经济全球化和信息技术的进步， 人力资源管理离不开对员工的激励，激励是人力资源管理的核心机制。现代管理学越来越重视一个崭新的激励视角—心理契约。心理契约是建立在劳动合同基础上的一种非正式、无形的契约模式，是组织和员工对双方相互责任和义务的感知。本文将分析和总结前人对心理契约和激励的理论基础、特点及研究现状，梳理二者在管理中的应用，为今后我国企业今后在管理过程中应用激励理 论与心理契约研究展望提供相应的意见和建议。 关键词：激励理论；心理契约；研究展望

引言

随着经济全球化发展，企业面临着更多机遇，同时也面临着更大的挑战。如

何在这个竞争日趋白热化的环境中获得生存并不断发展壮大，是每一个企业都必须面对的难题。当今形势下，企业的竞争已经演变为人才的竞争，如何把人力资本最大化，已经成为近年来管理学界最重要的研究课题之一。在研究过程中，逐渐形成一种核心的观念：传统的对人的权力管理模式已经不能适应当今企业发展的要求，必须变权力管理为激励管理。充分、全面了解员工的需要并采取相应的激励方式；注重通过有效沟通、满足员工的需要、帮助员工实现自我发展、营造积极的企业文化氛围等方法来进行员工激励，从而使员工在主观上产生努力工作的动机[1]。自上世纪50年代以来，随着马斯洛、赫兹伯格、麦克利兰等一大批学者的研究与发展，激励问题的研究也成为经济学的前沿和热点课题。与此同时，心理契约在当代雇佣关系中扮演越来越重要的角色。因此，组织的可持续发展，有赖于能够在人力资源管理方面做出迅速和持续的变化，以适应新的雇佣关系。

在当代管理实践中，心理契约的重要性在上升，因为它可能产生单纯的雇佣契约所无法产生的作用。心理契约管理的好，会取得雇佣契约无法达到的积极效果，可以提高员工对工作的满意度和对组织的忠诚度，从而提高组织绩效，实现组织的发展目标。心理契约建设的不好，出现违背和破裂之后，可能导致员工对组织的不信任、消极怠工，还会造成人员流失[2]。因此，企业如果要健康、持续、长久的发展，就必须注重良好的员工心理契约的建设、巩固和维持。

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本文将分析和总结前人对心理契约和激励的理论基础、特点及研究现状，并

探讨二者的关系，探讨国内外相关理论的研究成果，结合、分析现有策略的问题所在，规划激励策略，为建立良好的好的员工心理契约，从而更好地激发员工积极性和满意度，建立员工对企业的无形的契约模式，提高对组织和员工对双方相互责任和义务的感知，实现企业目标。

2 相关理论综述

2.1 激励理论与应用

Robbinson[3]将激励视为一个过程，该过程能够解释个体为了达到某个目标所体现的工作强度、取向和持久性。即，激励是决定个体工作强度、取向和持久性的动因。美国管理学家斯坦尼尔和贝雷尔森是这样定义激励的概念的：“人的激励是由其内心想要得到的条件、愿望、目标及动机所构成的，激励所反映的是个体心理活动的一种状态。”人的所有活动都是靠某种动机来引发的，动机表明的是一种心理状态，对人的各项活动起着促进、激发和强化的作用。 激励是人力资源管理工作的重要内容之一，从组织的角度来说，激励员工是指激发员工内在的动机去完成组织交给他们的任务，或者主动完成对组织有利的任务。激励的基本原理如下图所示。

动机 未被满足的需要

需 行为 目标 要未满足 新需要 需要满足 反馈 积极或消极行为 反馈 图1 激励的基本原理

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2.1.1 激励理论 （1）早期激励理论[4]

上世纪中期,产生了四个重要的激励理论，是激励理论蓬勃发展的时期。有马斯洛的需要层次论（Hierarchy of needs）、道格拉斯.麦格雷戈的 X 理论和 Y 理论、弗雷德里克.赫兹伯格的双因素理论（two-factor theory）和麦克利兰需要理论（McClelland’s Theory of Needs）。其中对当今的人力资源管理工作影响较大的是需要层次论和双因素理论。心理学家马斯洛的需求层次论（Hierarchy of needs theory）可以说是一个最广为人知并得到广泛认可的激励理论。他认为人有五种不同的需要，五种需要的具体内容见表1。

表 1 马斯洛需求层次论内容

需要层次 生理需要（physiological needs） 安全需要（safety needs） 社交需要（social needs） 尊重的需要（esteem needs） 主要内容 饥饿、口渴、居住、性和其他身体需要 免受身体和情绪伤害的安全保护 爱、归属感、接纳、友谊 自尊、独立、成就感社会地位、被认可、被关注 自我实现的需要（self-actualization） 成长、发挥潜力、自我实现 根据马斯洛的理论，表中这五种需要自上而下呈金字塔等级状，生理需要是最低层次的需要，自我实现的需要位于金字塔的顶端，是最高层次的需要。马斯洛认为，生理需要和安全需要同属于低层次需要，与此同时，社交需要、尊重需要和自我实现需要属于高层次需要。马斯洛的需要层次论引用在员工激励领域的应用非常广泛，理论上说，没有一种需要是可以得到完全满足的，但是，当一种需要得到“相当”满足之后，就不能再起到激励的作用了。此时更高层次的需要就在个体心理占据支配地位。激励要针对占据支配地位的需要来进行。所以，对员工进行激励的时候，一是要针对不同个体的需要，二是要注意个体需要的变化。

Green, Jerry W[5]总结了赫兹伯格的双因素理论得出，在研究个体与工作的关系中得出这样一个结论：满意的对立面不是人们所认为的传统意义上的不满意，他提出了一种双重维度，他的理论认为“满足”的对立面是“没有满足”，而“不满”的对立面是“没有不满”。赫兹伯格把影响工作满意度的因素分成二类：保健因素（hygiene factors）和激励因素（intrinsic factors），具体内容见表2。

表2 赫兹伯格双因素理论

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因素

保健因素 激励因素

主要内容

上司的管理能力、薪酬、公司政策 生理工作环境、人际关系、工作安全感

晋升机会、个人成长机会 认可度、责任、成就

赫兹伯格认为，当保健因素都适宜的时候，员工不会产生不满，也不会感到满意。去除工作中令人不满的因素并不一定能让员工满意，如果想激励员工对工作的热情，应该关注激励因素，因为这些因素才能够让员工从内心深处感到有价值。双因素理论对管理工作是具有积极指导意义的，最重要的贡献是是该理论指出了工作内容因素和工作丰富化对工作满意度的影响。双因素理论告诉管理者，在调动员工的积极性的手段方面，不仅要关注物质利益和工作条件这些外部因素，更重要的是要激发员工内在的动机，比如尊重员工个性，人尽其才，才尽其用，善于从精神激励员工，不要吝惜给予表扬和认可，给员工提供充足成长、发展、晋升的空间和机会。 （2）当代激励理论

当代激励理论被广泛认可的是期望理论、公平理论、自我效能理论等，关于期望理论和公平理论，由于它们同时又和心理契约关系非常紧密，本文把它们留在后面心理契约部分介绍，这里先介绍自我效能理论。

自我效能理论（self-efficacy theory）[6]是个体是否相信自己有从事某项任务的能力,并且认为，个体的自我效能越高，个体就越自信，越相信自己能够成功。尤其是在逆境中，低自我效能的个体通常会降低努力程度或者放弃，而高自我效能的个体面对挑战会更加努力，去克服困难。也就是说，高自我效能的个体遇到负面刺激的时候会增加努力和激励程度。

自我效能理论对员工激励的意义是很大的，因为它指出可以通过培训来提高员工的工作技巧，这一点强调了培训和学习对员工激励的意义；还可以通过语言激励和精神激励来提高员工的自我效能，实现管理中的皮革马利翁效（Pygmalion effect）。皮革马利翁效应是对自我实现的预言，即信则灵。当管理者告诉员工自己对他们有信心，对他们有更高期望、给予他们更有挑战性的工作的时候，员工往往会在自己内心也产生更高的自我效能。时詹姆斯还指出如果员工受到了更高程度的激励，那么他们就可能发挥自己能力的百分之八九十，比相同条件下没

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有被组织激励的员工要高出百分之六十[7]。这说明激励在激发人性潜能的发挥方面有着很重要的用处。后来爱维克等人把激励分为了激励系统包括3个要素(图2）和6个连续的过程(图3)。 工作环境 1需求的缺乏：内心状态失衡 2寻找或获取满足的策略 3以目标为导向的行为活动 员工 工作本身 图2 激励系统 6需求的重新评估：内心状态修正 5奖励或惩罚 4对行为活动作出评估 图3 激励过程 2.1.2 在管理中激励的原则 （1）公平公正原则

这一原则在实践中要求激励必须与被激励者的工作相一致，赏与功相匹配， 罚与过相对应，既不能小功重奖，也不能大过轻罚；必须做到标准的一致，机会 均等，提供平等的竞争氛围和条件；要民主化和公开化，并不是指平均主义。 （2）实事求是原则

必须以客观事实为基础，讲究实事求是，用发展变化的眼光来解决问题，以为基础来明确事物的属性，再通过实践去检验。 （3）按需要激励原则

根据不同的需要，采取不同的激励方法。在组织内建立多种多样满足员工不 一样的需求的制度。不同的人有不同的层次和方向的需求和偏好，适度“投其所 好”，可以事半功倍。在满足需要的同时要注意与引导需要相结合。 （4）及时激励原则

激励的时机必须把握好，及时激励往往会使激励的效果倍增，只有及时才能使被激励者迅速看到做好事的利益和做坏事的后果，才能真正起到连动效应。 （5）物质激励与精神激励相匹配原则

这是指既不搞那种空泛的、只讲奉献而没有相应物质奖励的单纯精神奖励， 也不搞所谓拜金主义，诱导工作人员一味地追求物质奖励，而应将二者有机的结 合起来，避免偏颇，使激励机制真正做到适度有效。 （6）组织目标与个人目标相统一原则

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在制定激励机制时，要确定激励与组织目标的一致性，从而推动组织目标的 实现。同时，激励目标的设置还应符合工作人员个人的需要，在一定程度上与个 人目标相吻合。只有尊重工作人员的自我价值，工作人员的积极性才有可能被较 好的调动，才有可能较多的认同组织系统的价值与目标。当组织系统的激励同时 有助于两种目标的实现的时候，组织的目标也就能够更大限度的实现[8]。

2.2心理契约及其应用 2.2.1心理契约的概念及发展

上世纪六十年代初，科学管理的领域最早引入了心理契约的概念。 心理契约的探讨，最早应该是起源于哈佛商学院教授 Argyris(1960)的研究。Argyris 以团体规范的观点描述员工与主管间的对于工作行为的不成文的约定，并将此约定称之为心理工作契约，其研究指出工厂的领导者若希望员工乐意提高或是保持最佳的生产力，则领导者必须尊重员工之间的非正式规范[9]。而Levinsoneta的研究则是率先使用并定义心理契约这个名词，并且以心理卫生的角度来描述劳资双方对于彼此工作关系上的期望。 Levinson、Price、Munden 与Solley等学者通过分析800多名事业单位员工的面谈资料，总结出来对心理契约的定义，即心理契约是团体之间双方的期望。在该定义下，心理契约被用于定义在雇佣双方中产生的内在关系，它在很大程度上并不是有形的，并且还处于持续的变化之中[10]。因而人们将Levinson其称之为“心理契约之父。1973年Kotter.J.P认为，员工与组织之间存在着一种非显性的协议，这种协议即是心理契约，这种协议指出了在雇佣关系之中组织或员工对另一方的期望以及自己所能得到的承诺[11]。”其同时还发现了管理者与雇员期望之间的符合程度，与组织的生产效率以及员工的工作满意程度之间呈现正相关关系，与员工的离职率呈现负相关关系。可见，契约属于心理期望的一种。

以上定义的共同点在于在他们看来，心理契约反映的是雇主与雇员之间义务和责任的理解与期望，而这种期望包含了两个层次:一个是个体层次，即基于员 工层面的彼此责任的期望；另一个是组织层次，即基于组织层面的彼此责任的期 望。个体层次上的心理契约定义起来较为简单，一直以来的争议是围绕着如何在组织层面上确定心理契约。因此，关于心理契约的整体研究应具备两个层面,即

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员工、组织的心理契约及其相对应的责任[12]，心理契约是建立在劳动合同基础上的一种非正式、无形的契约模式，是组织和员工对双方相互责任和义务的感知。 如图4。

图4心理契约研究领域 员工心理契约 组织责任 组织心理契约 员工责任 2.2.2心理契约的内容

Robinson 和 Motrison 对心理契约的内容进行了研究。他们通过访谈法总 结出了关于组织责任的25个条目，并对这25个条目进行归纳总结，进一步分析出了7个条目:多样化的工作、合理的工资、在企业的发展机会、完善的工作条件和各项资源、个人的升迁、能够得到认可的工作环境、有竞争力的各项福利待遇。而对于雇员本身所认可的员工责任总结出了8 个条目，包括：对组织忠实、在非工作时间工作、主动去做组织并未安排的任务、同意组织安排的工作调整、不会为组织的竞争者工作、对组织的内部消息进行保密、提前告知组织打算辞职、在组织中工作超过两年[13]。Thomas 等人就心理契约的内涵问题调查发现，员工对组织职责的期待关于心理契约的部分有以下方面：较高的薪酬、对员工绩效的奖励、快速晋升、组织给员工提供专业培训、稳定的工作、合理的职业生涯发展规划、人文关怀、岗位与自己的专业相匹配、参与组织的决策、随时得到反馈、可以对项目进行负责、与团队合作、工作安排合理、提供社会资源、规章制度公平、管理者对员工充分理解、所做的工作有意义等等。因而心理契约中的灵活性、公正性、改革创新、不断改变等新的内容正在逐步取代过去在心理契约中占有十分关键比例的内容[14]。 2.2.3心理契约的维度分析

关于心理契约的内容，有的将重点放在归纳心理契约的特质上；而有的则将重点放在如何对因素进行更深层次的获取上，想要以此来总结出更具代表性的心

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理契约构成。 目前比较普遍被认可的是二维结构说、三维结构说和四维结构说。 在 Parks 和Rousseau看来，除却心理契约本身的特殊性和个体性差异，从时间范围、关注重点、内涵范畴、稳定程度等几个角度，心理契约可以分为交易类型与关系类型两大类。后来国内学者陈加洲[15]等总结出交易型心理契约基于交易维度，重视物质及表层需要的满足，员工的职责划清楚，这类的员工更加在意实际的、非短期的和物质型的交换关系。基于关系维度的心理契约更多的想要的是更高层面的满足，比如社会认可的需要，员工的职责划分并不十分清晰，这类员工更加在意的是长期的、更加宽泛的社会认可型的交易关系。

Rousseau和 Tijorimala在他们的研究中发现心理契约的组成包含了三个维度的内容，分别是关系维度、组织成员维度以及交易维度。其中关系维度中的关系指的是雇员与组织所共同重视的双方持续稳定的发展，对双方有着促进作用；组织成员维度则说明了组织要为雇员提供人际关系支持和较好的团队成员间的合作关系；交易维度中是由雇主向雇员支付报酬和经济利益，作为交换，雇员要为组织做好本职工作[16]。Lee和 Tinsley 等学者通过对香港和美国的某些组织的分析研究，认为组织成员、关系、交易这三个因素是心理契约的核心组成[17]。 2.2.3 心理契约的管理理论依据 [18]

心理契约的提出是以社会交换理论和公平理论为基础，并且在后来的发展中深受期望理论影响的。心理契约的实质是：组织与员工之间是一种互惠互利的关系，在期望得到回报的同时，双方都需要有一定的付出。 （1）社会交换论

社会交换理论是霍曼斯等研究者藉由经济学概念来解释社会行为的一种社会心理学理论，该理论认为社会行为是依靠相互强化而得以持续发展的。社会交换理论的核心是“互惠共利”。该理论可以用公式（Ⅰ）概括：

报酬（Reward）-代价（cost）=后果（outcome）....................公式(Ⅰ) 如果双方由此产生的后果都是积极的，双方的关系将持续下去；如果一方得到的后果是消极的或双方得到的后果都是消极的，双方的关系将出现问题。 （2）公平理论（equity theory）

公平理论在社会交换理论的基础上进一步指出，交换双方并非是要追求利益的绝对平等，而是追求投入与产出比的公平。如果发现自己的收益与投入之比与

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参照对比者的比率相同，个体会感知到公平、心理平衡；如果发现比率不相等，个体会感知到不公平。当个体发现自己得到的多于可比相关者的时候，会产生负罪感；当个体发现自己得到的少于对方的时候，则会产生愤怒情绪。公平理论指出个体选择的比较对象的不同增加了公平理论的复杂程度。一共有四种可比对象：自我内部比较（self-inside）、自我外部比较（self-outside）、他人内部比较(other-inside)、他人外部比较（other-outside)。随着研究的深入，“公平”的意义已经得到了扩展。过去，公平理论关注的是分配公平(distributive justice)，现在越来越关注组织公平（organizational justice）,也就是说对组织是否公平的感知。 （3）期望理论（expectancy theory）

期望理论也是一种过程型激励理论。对期望理论做出重要贡献的是波特、劳勒和弗鲁姆。期望理论是一种行为选择的模型，即它解释了为什么个体选择这么做。它解释了行为的指导过程。期望理论并不试图解释个体的动机是什么，而是解释个体是如何做出行为决策去实现他们的价值的。期望理论可以用下面的公式（Ⅱ）来表达：MF=E×V×I........................................公式（Ⅱ） 公式中：MF 即 Motivational Force，表示激励力量；

E 即 Expectancy，表示期望值； I 即 Instrumentality，表示手段； V 即 Valance，表示效价。

根据这个公式，激励力量是效价和期望值和手段三个变量的乘积。如果其中任何一个为零，激励力量也就为零。期望值和手段都属于态度，或者更确切的说，它们都是主观认知。所以说，激励力量很大程度上取决于个体主观因素影响。期望理论对于实际的人力资源管理工作具有非常可操作的、重要的指导意义。在管理者到底要如何通过满足员工的需要实现对员工的激励方面，期望理论给了很大的启发。

3 激励与心理契约在管理中的应用

3.1 招聘培训中的应用

李海霞、姜方放[19]探讨了心理契约在招聘、培训、激励等方面的影响。提出，企业在招聘时要实事求是地向员工介绍有关组织和未来工作的情况；对培训达成协议，让员工明白培训的意义、方法、结果等；激励员工重要的是满足心理契约中较高层次的需求。张希明[20]则认为招聘对员工与企业之间心理契约的构

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建及两者稳定关系打下基础。韩淼[21]从构建有效心理契约的角度提出了从招聘环节开始降低员工流失。赵乙静[22]研究表明心理契约与离职倾向显著负相关，心理契约对离职倾向有预测作用。李菁[23]从心理契对员工行为实证研究，且工作满意度在员工责任与员工行为之间起到了完全中介作用。叶浩[24]研究发现心理契约能够很好的预测员工组织承诺。可见要提高员工的组织承诺感并降低离职率，增强员工的心理契约也是一个重要途径。张黎[25]以员工心理契约的视角研究企业文化建设，发现企业与员工间持续和谐的心理契约，是建设企业文化的基础；完善企业共享价值观是企业文化建设的首要任务。郭丽鹃[26]研究表明组织价值观是引领，心理契约是桥梁；企业要把自己的组织价值观输送给员工，除了企业文化教育和潜移默化灌输，还可以通过企业与员工之间的心理契约来实现。 3.2薪酬激励中的应用

在把心理契约理论运用到薪酬激励中时，米家乾[27]认为与企业业绩钩的CEO报酬方式会促使CEO与企业之间建立交易型的心理契约，心理契约为CEO报酬设计提供了新的思路。纪春磊,朱琳[28]在研究知识型员工行为的基础上，构建了基于心理契约的知识型员工行为激励模型。王双龙，周海华[29]则从心理契约违背的角度阐述了管理者辞职与激励之间的联系。侯钰[30]建立了心理契约对于A所科研人员的激励模型，并分析得出正性心理契约对于提高效应，减少成本，提高员工自主创新的作用。陈芳丽[31]从心理契约的角度分析，员工是处于主动地位的，而组织处于被动地位，也就是说，员工控制着心理契约的结果，员工的心理认知决定了心理契约是稳定还是违背；从过程看，则是组织处于主动，员工处于被动，也就是说，组织行为决定了心理契约的走向和变化。

可见，在心理契约的视角下，注重员工的心理需要与员工激励相结合，是当代企业组织管理的有效方法。对员工的积极工作态度、公司人才的控制、有效管理以及长期的文化建设等都具有重大意义和作用。

4对今后研究的展望

通过对以上有关研究成果的梳理发现，国内外众多学者在心理契约、激励的概念、结构、影响因素及构建机制等方面取得了较为丰富的成果。有关研究成果对于组织如何形成良好的雇佣关系、完善人力资源管理制度、稳定企业变革成果、控制员工流失等方面均有积极的指导意义。

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但有关研究尚有缺陷，需要改进：首先，心理契约是一个系统的概念，并具有动态发展性，对其研究应该从总体上来把握其发展趋势，注重各个研究方面的联系和相关性。但是，迄今为止的研究更多的集中于激励和心理契约概念、违背等局部方面的探讨，缺乏对其原因、本质和结果及构建过程的系统研究，而没有关于心理契约与激励的实证研究。同时，研究者在对研究成果的继承和延续上也缺乏系统性，忽略了对研究课题的前续研究进行回顾和总结，这就要求我们在以后的研究中应该加强各个研究之间的联系和继承性，加强纵向研究。

其次，就研究对象而言，目前的有关研究对象多以白领阶层、大公司的MBA、学生等殊群体为研究对象，调查对象类别及所在组织、行业类别有限，样本代表性不足，研究成果不具有普遍性和一般意义，难以用作普遍推论。因此，本文认为未来心理契约对于员工激励的研究还应聚焦于组织之间心理契约的维护和建立，组织核心人才尤其是管理者与组织之间、知识型员工与组织者之间心理契约，已达到企业的软性人才管理模式。

最后，中国企业的文化背景、经营管理模式、思维方式等都与西方国家有很大的差异，特殊的国情赋予了心理契约特殊的内涵，所以要根据具体情况建设心理契约，构建特色激励机制。对于中小型民营企业应该注意哪些特殊的员工激励方式，在员工激励方面存在哪些优势和劣势，都没有做出深入的探讨。这些缺陷和不足，都还需要在今后的研究中进一步去弥补和完善。

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