某分行城区零售业务经验交流材料

编者按：近两年来，****分行城区零售业务竞争能力显著提升，2011年取得城区个人存款和个人贷款增量双第一的好成绩，实现了由“边缘化银行”向“主流银行”的成功转变。****批示：发《经验交流》，鼓励引导城区业务发展。

全面提升网点竞争力

强势晋级城区主流零售银行

中国****银行****市分行

近两年，我行以提升品质经营能力为基本思路，克服发展中遇到的种种困难，在困境中思进取，在竞争中谋发展，强力推行城区“七大再造”工程，城区零售业务发展取得了历史性突破，一跃成为****城区主流零售银行，并实现了“四个显著提升”：一是同业地位显著提升，个人存款增量和个人贷款增量、总量站到了城区同业第一的位置。2011年末，城区个人存款余额为28亿元，较2009年末初净增7.9亿元，增幅38.5% ；四大行存量份额由2009年的18.5% 提升到21.2% %，提升2.7 个百分点；增量份额由2009年的13.44%提升到44.79%，提升了31.35个百分点；同业增量排名由2009年四大行的末位，到2010年第3位，再到2011年的第1位。与此同时，城区个人存款系统内增量份额也由2009年未的28.1%提升到31.78%，两年来提升了3.68个百分点。近两年，城区个贷业务也呈现出快速发展势头,2011年末城区行个贷余额10亿元，较2009年末净增4.3亿元，

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个人贷款总额在同业四大行中占比为 32.77 %，居第一，增量市场份额占比为 33.67 %，居第1位。二是发展效能显著提升，城区个人客户结构大幅调优。2011年末城区个人客户数达到56.2万户，较两年前净增8.1万户，城区个人贵宾客户达到6551户，较两年前净增3038户，增幅达86.5%，城区个人贵宾客户金融资产达到14.7亿元，占比达51.59%，分别高于全省 6.44 %和全市 7.82 %，较两年前提升13.12个百分点。三是网点社会形象显著提升，行风评议获得地方和系统双第一。截止到2011年末，我行主城区15个网点中，有14个网点标准化改造完毕，均分设了低柜、理财室、贵宾室，全部完成了“两个导入”，在2011年政风行风评议活动中，我行以98.9分高居****18家金融机构家的第一位。四是员工收入水平显著提升，队伍凝聚力不断增强。2011年城区员工人均收入达到7万元，比两年前提高1.6万元，居四大行第一位。两年来，****新增的金融机构从四大行挖走大约60多人，但是****城区员工仅有一人因此离开****。我们的主要做法和体会是：

一、知耻后勇，精心培育城区网点争先霸气

两年前，****城区零售业务基本处于“边缘化”地位，个人存款20.6亿元，份额仅为10.99%，排名不仅落后于建行、工行两大行，而且落后于城商行，处于同业第四位；个人贷款仅及建行的1/2，处于同业第三位。金融同业不把我们放在眼里，市民把我们当作“农村来的银行”，城区业务“难做”“做不起来”几乎成为当时的“共识”。2009年，市分行新一届班子上任之后，审时度时，克服“三种思想”，有效培养出了城区业务发展的争先意识。

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（一）克服依赖思想，树立城区****发展的责任意识。多年来，****就存在“全行业绩靠大冶”的思维定式，认为只要大冶支行业务发展好了全行在省里考核就会得高分，“大河有水小河满”城区行自然就会跟着“沾光”。2009年末，市分行党委确立了县域和主城区同时发力的“双轮驱动”战略，将主城区发展推向战略高度，“********要想超越同业，必须在巩固农村优势的基础上，发力城区，加长城区这块短板”，这一点成为****分行新班子主要发展思路。为了落实这一战略部署，市分行党委明确一名班子成员主抓城区业务，并有计划将中坚骨干力量调配充实到城区支行班子及网点负责人，将城区业务做起来成为****分行新班子的历史责任。

（二）克服“不思进取”思想，增加城区****生存的危机感。第二次不良资产剥离之前，********依靠资产质量良好的优势，长期居于省行考核前列，工资费用拿回来容易，因此，干部职工心中的“小富即安”思想情结严重，相当一部分人已习惯了年年过“小胖子”的生活，进取心不强。2009年之后，省行考核天平更加有利于农村行，****分行在省行考核排名一下子滑落到“第三方阵”，工资费用增长明显落后于兄弟行，市分行适时废除等级行制度，推行“两个跑道”综合绩效考评，城区行“混日子”的空间在被压缩到极致。在新考核体制的助推作用下，“要想多拿工资费用，就得加快发展”逐渐成为城区干部员工的主流思想。

（三）克服畏难思想，树立城区****跨跃式发展的信心。由于受传统分工的影响，****在城区一开始就处于劣势地位，业务发展十分困难，加之2009年发生了天津路票据事件，票据贴现一停、随后各类业务条线的高频次检查让城区行干

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部员工人人自危，时刻担心自己经办业务是否存在风险，怕风险而不敢办业务，发展业务的信心遭到了前所未有的打击。为此，我行采取了一系列有针对性的措施来为城区业务提速发展造势，增强发展信心。一是在内网开通了员工论坛，对员工提出的改革意见和建议，一方面市分行行长亲自上坛回复答疑，另一方面党委在决策时充分吸纳合理建议。二是在内网调研栏目集中刊载了6篇城区网点各层级对城区改革的体会文章，逐步培养城区改革的主流文化。这些来自一线网点的文章引起了城区广大员工的热烈反响，对统一改革思想起到了积极作用。三是组织调研活动，问计于上级行，问计于一线员工，问计于先进同业。省分行行长率各处室专家亲临****，专题调研****城区业务发展问题，释疑解惑，指明了方向；组织基层副行长、柜员、会计主管、客户经理等四个层面座谈会，向基层行征求城区****发展大计，并形成征求意见稿，列出了需要改进的问题清单；围绕如何服务城区网点这个主题，机关部室正、副科长进行了专题演讲；与先进同业开展高层交流，汲取好的做法。比如从建行学习了大厅管理和业绩台账做法，从广东****学习了费用管理办法和业务量计酬办法，开阔了视野。

因措施得力、方法得当，城区行干部员工思想领域悄然发生了积极变化：主动服务增多，抢客户意识增强，营销产品更加积极，两年来，涌现出了王久红等一大批敢于抢客户、抢市场的营销能手，仅2011年因营销业绩突出，收入超过10万元的城区客户经理就达到 12人，****城区营销团队不仅让它行羡慕，而且让它行畏惧。

二、强势网转，全力打造高效能的营销平台

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****城区只有15个网点，不仅数量少于建行、工行，而且有大多数地理位置、营业面积比它行差。为了改变这种状况，我们抓住网点转型契机，以打造“三个先进性”为抓手，全力打造现代化、高效能的营销平台：

（一）快速实施网点改造，打造硬件设施的先进性。一是快速推进，以最快的速度将硬件和设施改造到位。城区15个网点在全行率先完成了标准化改造中，率先完成了功能分区，新建成离行式自助银行2家，网点显示屏、叫号机、平板电视、客用复印机、网银体验机实现了网点全覆盖，行服全部更换完毕，新标识、新门牌更换完毕。全行现金类自助设备达到42台，比2009年末增加了10台套，是全市此类设备数量最多、最新的金融机构。二是加强设备维护，增强硬件设施和设备的先进效能。我行采取了以下六项管理措施：1、逐网点落实了设备管理责任人，并实行AB角制，有效建立了上下联动机制；2、市分行下发了各类设备维修人员和联系方式，无特殊原因，一律直接沟通联系，缩短了中间环节；3、在城区挑选了一家与其他银行长期有合作关系的单位，专门对城区的网点门楣屏和电视进行实地维修和管理，保证了设备的日常正常运行；4、将设备日常运行纳入网点的大堂“一日三巡检”工作和考核；5、将自助设备管理人员的工资与自助设备开机率、ATM收入和分流率计价挂钩考核；6、强制推行网银即开即办的工作，城区各网点的大堂经理是落实好网银体验机的重要角色，通过现场激活和开办一笔转账业务，有效提升了网银体验机的作用。一系列措施的推进，城区网点设备和管理责任清晰，网点形象也大幅提升，2011年全行城区ATM开机率高达97%，设

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