区域经理市场实战操作指南

区域经理市场实战操作指南

1、区域经理的定义：带兵打仗的人。兵者，国之大事也！死生之地，存亡之道，不可不察

也！

2、企业就是诸侯国，目前的市场处在营销战国时期，混战是主题，行业集中度是目标。

3、战争的目标是和平，当行业集中度达到一定程度后，营销就开始弱化。和平时期裁军是

正常不过的事情。

4、从战争的角度看营销，营销就是攻与防的过程。

5、品牌就是民心向背。

思考：以正合，以奇胜，守正出奇！

“正”为带兵（管理），“奇”为打仗（营销手段）！

会打仗的人们，你们会带兵吗？

对于一个企业而言，区域市场经理是行销系统中重要的组织单位，企业营销上的具体动作基本都是通过这个环节来执行，是企业营销系统发挥的基本点，区域市场经理的能力提升是企

业营销的一个重要环节。本篇就区域经理如何操作市场做系统描述。

第一、区域市场经理的职责

思考：岗位标准很重要，但是造就一个合格的区域经理，需要什么样的岗位标准呢？即使有

这样的岗位标准，能够造就一批合格的区域经理吗？

如果从理论角度出发，各种版本的区域市场经理岗位职责已经早就存在了，甚至已经细化到各个行业或具体企业。但是，当我们认真去接触这些经理们时，会发现：很少的经理们会把自己的职责完整复述一遍，即使能够做到，我们也会发现企业的岗位职责要么不全面，要么

标准与实际工作不切口。

如某方便食品行业区域经理岗位职责标准：

1、执行公司营销策略并对区域市场开拓进行策划；

2、制定本区域营销计划、分解销售目标；

3、提供市场趋势、需求变化、竞争对手和客户反馈方面的准确信息；

4、督导办事处建设及业务开展工作，落实本地区域货款的回收；督导营销中心的销售政策

的落实、各项制度的贯彻执行；

5、控制所辖区域办事处费用开支,直接参与主持重要客户的业务谈判及成交；

6、对业务人员进行培训和指导，对下属的工作进行评价并协助制定和实施绩效改善计划。

上述岗位标准存在的问题是：

1虽然是企业自己的岗位指导标准，但是没有针对性，几乎是适合所有快销品行业。

2该岗位标准并不能完全描绘区域经理的实际工作。

最为重要的是：岗位职责仅仅给区域经理的工作提供了“日常工作”指导，也就是说只能让他们为工作而工作，不能在实战中提供帮助，缺乏实战操作指导。而区域经理的实战中的不

确定因素受个人性格和市场不同而不同，不可能根据每个人指定标准。

那么怎么解决这个问题呢？我们以食品行业为模版，从实战的角度去分析区域经理的岗位职

责：

一，营销本身就是一个涵盖面极广的行业，是杂家。而且，行业变化速度很快。即使能够准确的描述区域经理们的工作，也会是繁杂，枯燥，且不容易牢记的，何况需要满足各种理解

能力人群的需求，必须有极高的文字组织水平保障。

二，文字标准的最大弊端不在于能否全面描述，而是能否保证他们准确执行。营销工作上的大容量信息会使标准繁杂，繁杂的标准容易造成执行上“例行应付”，最终会使这些所谓标

准成为废纸几张。

三，岗位标准的目的就是指导行动，进而使企业营销队伍目标一致，行动统一。

四，营销工作是在动态中，在不确定时空中进行的。很多在这个行业的人士都有天马行空的感觉。在实际接触中，许多营销老总都感慨：这帮家伙没法带，简直就是一帮土匪。土匪的

最大特点就是不喜欢过多的条条框框。

那么，企业就无法越过这个环节了吗？

当我们换个角度看问题的时候，事情就变的简单了。

既然市场就是战场，那么行销队伍就是军队。用管军队的思路去规范这些“土匪”，事情自

然就变的简单了。

在企业营销系统这只军队中，区域市场经理就是各级军官，“军官”的职责无非是：带兵打仗。打仗的过程就是：攻或守的过程，换句话说：攻--开辟疆土，守--保家卫国。那么区域

经理所带的兵是什么呢？

一：嫡系部队。包括办事处（营业部）主任，业务员，促销（理货）员等自家兄弟。

二：雇佣军。通路成员包括一批，二批甚至终端。之所以是雇佣军，因为这部分“兵”与企业没有血缘关系，相对于前者来说，战斗力弱，纪律涣散，没有攻城掠地的能力，但是适合

做后勤运输工作。

这些“兵”怎样才能带好呢？

一：约法三章，考核跟进。让他们（尤其是雇佣军）吃上饭，甚至有条件时要大碗喝酒，大口吃肉，但必须是在把活干漂亮的基础之上(考核跟进)。一个连饭都吃不上的军队是没法带

的，除非全世界都吃不上饭。

二：、治军之道，赏罚有道！员工不愿做希望的，而做考核的。考核一定要与利益挂钩，雇佣军也是如此，让他们拿到“钞票”的时候，必须明白钞票的来历，即：明白自己的收入与付出是成正比的。考核上要着眼与长期的“钞票”保障，让雇佣军明白：只要打下山头，就

会有酒有肉有钞票。对此，要说到做到，不能靠“忽悠”。

三：军纪严明，先教后杀！明确军纪后要不断的培训告之，对知法犯法者要杀给全军看。但

是，军纪也不宜过于苛刻，技能上的个案性小错误可以忽略，只要跟进培训。

四：适当淘汰。铁打的营盘，流水的兵，新兵相对老兵在执行力上有先天优势，不断的充实

新鲜血液，打造全军的执行力！

五：扩军有“度”。企业的发展与管理的发展必须同步，如果“扩军”速度过快，就会造成

企业管理或资金上的脱节。

在食品行业就有类似的案例：曾经风靡的“五谷道场”，由于急剧的扩军征战，造成粮草不济，近期在各分支机构集体“讨薪”，通路成员也集体追讨欠款的风潮下，四面楚歌。

第二、区域经理市场开发

思考：善守者藏于九地之下,善攻者动于九天之上.

一个企业要发展做大，必须具有强大的市场开发能力。区域经理们的市场开发就几乎成了必

修课。如何作好“攻”的文章呢？

首先看一下来自一些一线区域经理攻击中的烦恼：

一、面对要攻击的市场，犹豫不决，不知道从哪个“城门”进攻。

二、市场久攻不下，费用投入成了无底洞。

三、市场年复一年的投入，年年开花，年年不结果。

四、在多品牌竞争的市场上，打倒一个竟品，又出来一个竟品，在手忙脚乱的同时，竟品往

往会在局部市场上创造”打不死”的神话！

造成这些的原因大多是有勇无谋，仓促上阵，神志不清的结果。

为此，区域经理在攻击之前，必须掌握如下原则：

1谋“势”。所谓谋势，指整个市场的同类品牌的竞争态势，和影响消费市场的一些动向，

以食品行业为例，如：整个市场上口味变化，消费习惯改变，消费升级等。

2谋“局”。局部市场上的切入点选择，决定着“战役”的成败。比如：对进攻市场是自上

而下打击，还是农村保卫城市，“作局”必须坚定准确！

3谋“规则”。每个市场都有一个领导品牌。如：在方便面市场上，康师傅红烧牛肉面在高档价区，不论桶装或是袋装，都是第一品牌。而这个品牌几乎决定着市场上的一些“规则”，如：终端价格促销方式等。对于这些规则，是跟随是破坏，或是重新制定，区域经理必须有

准确的选择！

那么,区域经理怎样做好”谋”的文章呢?

谋而后动----先“谋”自己，再“谋”对手。

A如何先“谋”自己呢？

1必须先制订一个明确的作战目标，取得公司的战略资源上的支持。

2要统一下属军队的意见，提高他们的士气。

3要明白自己的产品是否适合攻击市场。

4要选择合适的“先锋官”，并为他准备足够的人马弹药。

5制订完善的奖惩制度与时间表，亲自督战，协调公司的各路友军（如车辆人员生动化道具

准备，品相准备等）

B如何“谋”对手呢？

1准备充足的时间进行市场调查和资料收集。主要包括：对手的品相结构，通路成员，利润分配，促销方式，主流终端控制模式等等。在资料收集中，可以让下属以固定表格和样本的方式抽样走访，区域经理必须抽出专门时间到市场亲自走访，并根据报表回访抽查，对信息

不准者予以批评，对造假者杀无赦！

2根据相关信息组织下属进行模拟演练，关键是分析对手的“兵力配置”，寻找对手弱点的同时，找出对手的长处，并对照自己产品和兵力资源的同时，不断休正弥补，同时，在演练

之中寻找自己的“先锋官”。

3“抓舌头”。市场经济发展到今天，跳槽已经成为时尚，如果能把对手区域的最高长官擒获，收获会更大，甚至有不攻自破之妙，但是不容易做到。可以考虑抓个老兵到本方阵营，

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