关于宜家在中国市场的经营战略

企业经营战略课程设计

案例题目

宜家在中国市场的发展战略

作者姓名 余大叶 专业班级 中小企业经营管理 学 号 100312500023

提交日期 2015 年 1 月

一、评估外部环境的机会和威胁

（一）宏观环境分析 1.1社会环境

随着政府刺激消费的宏观政策进一步落实，民众的可支配收入在增加，这使中国具有了一个巨大的潜在市场和现实市场 1.2技术因素

技术创新欠缺可从家具业的现状来看，许多企业还未很好地掌握一些专业化服务的基础知识与技术，如工艺方法、加工技术和管理技术等，究其原因，客观上是投入不足，人才匮乏，主观上则是许多企业主对这类长线的基础投入缺乏信心。然而，要想跟上这变化的时代和不断变化的客户需求，必须采用先进制造技术和信息化的生产方式。 1.3宏观经济

随着政府刺激消费的宏观政策进一步落实，民众的可支配收入在增加，这使中国具有了一个巨大的潜在市场和现实市场。 1.4市场规模

目前宜家家居在全球34个国家和地区拥有240个商场,其中有8家在中国大陆，目前宜家在中国的采购量已占到总量的18％,在宜家采购国家中排名第一。 （二）微观环境分析 2.1竞争者分析

中国家具业的商业氛围日渐成熟，虽然对于整个行业来说是件好事。但目前中国的家具卖场水平参差不齐，无论高端卖场还是中低端卖场，家具的标价接近，可产品质量却相去甚远，消费者往往会被表面的“实惠”所蒙蔽。

在中档市场中云集了大量有实力的竞争者,如B&Q、OBI、吉盛伟邦等。他们的经营模式各不相同。以B&Q、OBI、好美家、HOMEDOPOT等为一类,采用大型超市的经营方式,把家具用品作为日常用品来销售。另一类以吉盛伟邦为代表,先建成家具用品的商场,然后把场地出租给厂商经营,形成房地产与零售两业复合。

在高档市场，有BO(北欧风情)、达芬奇等,其多以专卖店的形式出现,产品表

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现出强烈的个性特征。尤其是北欧风情,其产品线和设计风格和宜家十分相似，不同的是BO主打的是高收入人群。

在低端市场，具有代表性的有金海马、春申江等。这类商场的特点是提供大面积的展示场所,价格低廉,但没有统一形象,商场定位模糊。

中国家具业整体供大于求，没有垄断。呈多品牌、多档次混战。中国的家具用品销售商,综合考虑价格、产品设计、营销策略等多种因素可以分为高、中、低档三个层次。

2.2潜在的进入者

威胁来源：对于潜在竞争因素,主要来自一些和家具相关的行业,比如处在家具产品供应链上游和下游的一些生产厂商。由于对该行业比较了解,因而会计划通过一体化战略进入家具行业。

门槛低：中国家具业中的中、小型企业之间的平均劳动生产率相差不大，表明它们在技术和管理上的水平相当，这也就使新的小型企业容易进入此行业。这也不难得出中国家具行业进入门槛是较低这个结论。

知识产权保护性差：中国对知识产权的保护比较薄弱，家具业更是如此，这也更加加剧了进入门槛的偏低。

2.3替代品的威胁

随着新技术的发展以及一些新兴材料的运用，大量替代品开始出现。但是,家具产品与人们的生活息息相关,可推断替代产品的竞争对家具用品销售企业的影响不大。

2.4购买者的讨价还价能力

顾客都希望花最少的钱得到最好的服务，相对于经济型酒店而言，购买者在相同条件下，当然会选择价廉的酒店，因此，购买的讨价还价能力归根到底是同行业之间的竞争问题。 2.5供应者的讨价还价能力

目前家具之间的竞争主要是价格竞争。从这个方面讲，站在中端的宜家讨价还价能力不强。

（三）行业的竞争焦点和关键成功要素

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为了突显宜家品牌的视觉识别系统，“宜家标准”规定了全球员工统一着装，并且，宜家员工的工服是以其宜家标志的底色——蓝色为主色调，配以“IKEA”的黄色为辅助色，强烈的突出工服的视觉效果。不由得让人惊讶万分--黄色与蓝色正是宜家（IKEA）的CI色，一个以最规模化生产最大范围连锁产业制造出来的产品竟然成为小资们眼中最为完美的物质生活符号之一。

员工培训

宜家为达到标准化的经营发展模式，动用了相当大的人力、物力和财力，为全球宜家员工的培养制定规范和标准。通过对员工的高效的培训，科学的考核制度，使得宜家员工在全球市场上，面对顾客采取同一的“宜家式的微笑”。事实证明，宜家在其人力资源方面实施的标准化，为提升宜家卓越的品牌形象奠定了基础。

二、企业的内部经营和资源能力状况分析

（一）SWTO分析

外部因素 内部能力 机会 1 有新的用户群 威胁 1 市场增长缓慢 2 拓展产品线满足用户需要 2 竞争压力增大 3 有进入新的市场的可能性 3 有新的竞争者进入 4 在同业中竞争业绩优良 4 通货膨胀 5 政府策略不力 6 用户偏好逐渐转变 3

优势 1 全球化的采购模式 2 良好的品牌策略 SO战略 ST战略 1利用国家的政策优势，拓1合理安排资金，投入 宽市场，满足需求点； 店面； 3 经营理念-美好的生2积极与不同的利益群体建2建立产业链，可向前向活 4 成本优势 5 买主的良好的印象 6 产品创新 立良好的关系； 3开发设备提高利用率，降低营运成本。 后一体化。 劣势 1 管理不善 2 竞争地位恶化 3 设备老化 4 营销水平低 5 产品线范围太窄

WO战略 WT战略 1塑造更富特色品牌形象； 1采用开放共赢的方式； 2拓展业务种类，加强渠道2加快国际化进程，以此建设； 拥有更多顾客； 3吸引加盟商，拓展新的城3建立良好的企业文化宣市。 传渠道。 企业近些年设备老化、管理不善，导致竞争压力增大，现有的战略并不适合当下发展。而关于打造第二品牌，也是与目前市场形势不符，当前市场类似宜家的品牌不少，像B&Q、OBI等都虎视眈眈，后者并不比前者差，使得市场正被一步步瓜分，再创造新品牌也没有对挽救市场有多大作用。相反地，应当深入原有品牌发展，提供市场所需，以顾客为褚发定，抢占先机。

三、连锁公司在中国市场的经营战略

（一）在中国市场的定位

家具市场属于异质市场，现家居市场并没有进行完全的细分。而宜家依据地理因素、人口要素、消费者心理因素及购买行为等进行市场细分。

通常人口细分市场主要根据年龄、性别、家庭人口、生命周期、收入、职业、

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教育、国籍等相关变量，把市场分割成若干整体。宜家对人口要素细分主要是以户主年龄和家庭人口数。一般分为18-34岁、35-49岁、50-64岁和65岁以上；按照家庭人口分为1-2人、2-3人、5人以上根据人们生活居住习性划分。

如在以收入水平为变量的市场上，在经济欠发达的发展中国家如中国，宜家则将目标市场确定为大城市中较为富裕的阶层。

又如宜家针对不同国家，为符合消费者心理设计出不同风格的系列产品。例如针对中国古典市场便设计出了中国风系列。 （二）业态发展战略

向服务型企业转型

传统的制造企业向服务型企业转型，被业内人士认为是经济低迷时期非常重要的战略。以前专做设计生产的企业已经逐步探向消费者中间，并对消费者做直接的面对面的服务，目的是通过服务的比拼，使得在经济并不景气的当下，老百姓对于消费更为谨慎和理智的时候，还能享受到来自企业的超值的服务，这对于企业品牌的维护以及消费者口碑的建立都是大有裨益的。

由此可见，家居行业在渡过经济危机的这段时间后，将会以服务为支点，实现下一步的跨越。

宜家应该在各大高级社区都设有专业的品牌推广队伍，免费给消费者进行家具维修，无论你是否购买了宜家家具的产品，都能享受到宜家家居的维修维护，这样做不仅能提高产品的知名度，还能在消费群体中拥有越来越稳定的群众。

对于购买宜家家具的消费者来说，90天可无理由退还货，30天低价承诺，另外还有5年之内免费保修。相信他大部分家居企业都将“建设完善的服务体系”作为近一两年的发展目标。

可以预见在家居业内，对服务的倚重会越来越多，家居行业从拼设计、生产、质量已经全面转向“软实力”的竞争，这种软实力不仅包括服务体系在企业结构中的比重扩大，也包括在经济萧条时期人力资源的储备、经营思路的拓宽等等。家居行业厉兵秣马，终将在软实力上寻找到突破口。因此宜家不能在向服务业的转型中落于人后。 （三）规模发展战略

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连锁店模式

宜家的品牌是建立在事先定价再生产之上的，扩张或许是进入中国市场七年之后的宜家的必然选择。 宜家独特的经营理念与产品设计为它在世界各地赢得了许多忠实消费者。

1998年，宜家试水中国，在上海开办了第一家宜家商场。历经10多年的成长，宜家在中国的业绩却难与其世界家居巨子的地位相联系。1999年，北京虽然有几十家家具市场，但并没有特别知名的品牌，市场已经积蓄了可观的家居消费能力。此时，宜家进入中国市场不仅恰到好处地把握了进入中国市场的时机，随后，随着中国家居市场消费能力的不断增长，宜家不断适应中国国情做出灵活的变化，开始扩张的进程，宜家的近期目标是在中国开10家店左右，这与人们的对宜家的不断认知是相吻合的。

在中国，宜家开店计划是有张有弛的，他告诫我们盲目迅速扩张是错误的，循序进程才是制胜之道

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