海尔与企业再造

海尔的企业再造

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韩巍盈 黄林芝 孔春华 曹泽教 公司背景

海尔是与改革开放一起成长起来的一个新兴企业，它已经由一个名不见经传的地方小企业，发展成为全国实力最强，效益最好，知名度最高的家电企业之一。但是不断发展的洱海对于已经取得的成绩并不满足。1998年9月8日，海尔集团CEO张瑞敏在集团中层干部会上提出了一个新的概念：“业务流程再造”。

于是，从这天开始，一场再造一个新海尔的革命，在海尔集团内部开始了！

海尔面临的挑战

1998年的海尔，已经实现了销售收入超100亿元。海尔开始考虑实施国际化战略，但是，海尔同国际大公司之间还存在很大的差距。这种差距集中表现在海尔的客户满意度、速度和差错率不优秀，企业员工对市场压力的感知程度不高。

如何解决这些问题

张瑞敏问到：“石头怎样才能在水上漂起来？”这个故事，形象地说明了张瑞敏进行企业业务流程再造的初衷之一。

业务流程再造（BRP），是美国管理专家迈克尔·哈默于1990年提出的。其定义是：对企业的月舞流程进行根本性低再思考和彻底性再设计，从而使企业获得在成本，质量。服务和速度等方面越级的戏剧性改善。

流程再造思路

在企业再造前，海尔是传统的事业本部制结构，集团下设六个产品本部，每个本部下设若干个产品事业部，各事业部独立负责相关的采购、研发、人力资源、财务、销售等工作。1999年，海尔在全集团范围内对原来的业务流程进行了重新设计和再造，并以“市场链”为纽带对再造后的业务流程进行整合。

（1）同步业务流程结构：“三个大圈、六个小圈、两块基石”。 海尔的再造方案，将原来各事业部的财务、采购、销售业务分离出来，实行全集团统一采购、营销和结算。将集团原来的职能管理部门整合为创新定单支持流程3R（R&D－研发、HR－人力资源开发、CR－客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程3T（TCM－全面预算、TPM－全面设备管理、TQM－全面质量管理）。

（2）流程运转的主动力：“市场链”。推动整体业务流程运转的主动力不再是过去的行政指令，而是把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，将业务

关系转变为平等的买卖关系、服务关系和契约关系，将外部市场定单转变为一系列的内部市场定单。

（3）流程运作的平台：海尔文化和OEC（日事日毕，日清日高）管理模式。

通过流程再造，海尔最终实现三个零：

1）零库存：实现以时间消灭空间，以过站式物流消灭为库存采购和生产的问题。

2）零距离：实现以空间消灭时间从大批量生产抓内大比例定制。 3）零资金占用：实现产品的及时变现，形式有现金流支持的利润。。

海尔再造的成效

（1）交货时间降低了32％

（2）到货及时率从95％提高到98％

（3）出口、创汇增长103％。利税增长25.9% （4）应付帐款周转天数降低54.79% （5）直接效益为3.45亿元

海尔再造对我们的启示

（1）再造的时机：企业经营管理水平上台阶。

（2）再造的核心：将纵向一体化结构转变为平行的网络流程结构。 （3）再造的目标：以顾客满意度最大化为目标。

（4）再造的动力：发挥每一个员工的积极性和主动性。 （5）再造的保证：领导全力推进、企业文化渗透。

哪有没有问题的企业，就像时间万物一样，只要发展着，就会有新问题出现，接近了旧的矛盾，新的矛盾必然产生。只是，海尔人永远在前进中发现问题，

解决前进中的新问题。张瑞敏说，他十分赞成熊彼特在总结企业家的工作特点时说的一句话“创造性地破坏”。因为，他任务“不去破坏现有的成功，不去破坏现有的平衡，就永远不能够实现新的目标”！

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