《现代企业管理学》本科教材

《现代企业管理学》

大学本科高等教育讲义

宁 凌 博士

目 录

第一章 企业概述（4）

第一节 企业的概念与企业分类 第二节 企业内部的结构与功能 第三节 现代企业制度 第四节 总结提要

第二章 企业管理原理简述（6）

第一节 企业管理的性质

第二节 企业管理理论的产生与发展 第三节 企业管理的基本职能 第四节 企业管理的内容 第五节 总结提要

第三章 现代企业战略管理（6）

第一节 企业战略管理概述 第二节 企业总体战略的制定 第三节 企业竞争战略的制定 第四节 企业战略实施 第五节 企业战略控制 第六节 总结提要

第四章 企业新产品开发管理（4）

第一节 企业新产品开发与管理概述 第二节 企业新产品开发计划 第三节 企业新产品开发策略 第四节 企业新产品开发程序 第五节 总结提要

第五章 企业生产管理（6）

第一节 企业生产管理概述 第二节 企业生产计划 第三节 企业生产组织 第四节 企业生产控制 第五节 总结提要

第六章 企业质量管理（6）

第一节 企业质量管理概述 第二节 企业质量标准 第三节 企业质量控制 第四节 企业质量检验 第五节 企业质量改进

第六节 总结提要

第七章 企业人力资源管理（8）

第一节 企业人力资源管理概述 第二节 企业人力资源规划 第三节 企业岗位（工作）分析 第四节 企业人力资源的招聘

第五节 企业人力资源的考核与激励 第六节 企业人力资源的培训与发展 第七节 总结提要

第八章 企业财务管理（4）

第一节 企业财务管理概述

第二节 资金筹集与筹资结构优化 第三节 资金运用管理 第四节 成本和利润管理

第五节 企业经济效益分析与评价 第六节 总结提要

第九章 企业市场营销管理（6）

第一节 市场营销管理概述 第二节 企业市场营销计划 第三节 企业市场营销组织 第四节 企业市场营销控制 第五节 总结提要

第十章 企业文化管理（4）

第一章 企业概述

第一节 企业的概念与企业分类

一、企业的概念 企业是从事生产、流通和服务等经济活动，为满足社会需要和获取盈利，实行独立核算，进行自主经营、自负盈亏，具有法人资格的基本经济单位。

二、企业的一般特征 1、 企业的职业特征

即企业是从事商品或劳务生产和经营的基本经济组织。企业的这一特征，表明在社会经济活动中企业主要进行的是什么活动，发挥什么作用，从事的是什么职业等。

2、 企业的行为特征

企业是自主经营、自负盈亏的经济实体。企业的这一特征，是判断经济组织能否成为真正企业形态的重要标志。

3、 企业的人格特征

企业是具有法人资格的经济实体。企业的人格特征规定了企业必须依法成立，具有民事权利能力和民事行为能力，依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织。

4、 企业的目标特征

满足社会需要和获取盈利，其中追求最大化利润是企业的基本目标。 三、企业的分类

（一）按企业所从事的经济活动的不同 1、 生产型企业

主要指从事生产的工业企业、农业企业和建筑安装企业等。 2、 流通型企业

主要指交通运输企业、邮政电信企业和贸易型企业等。 3、 服务型企业

主要指金融、饮食、旅游、咨询、信息服务等企业。 （二）按企业生产要素的结构的不同 1、 劳动密集型 2、 资本密集型

3、 知识技术密集型。

（三）按企业的财产构成的不同 1、 业主制独资企业

由资产者个人出资兴办，又由其自己经营管理，这种企业在法律上称为自然人企业。特点：家族性、世袭性和传统性。有自己的优缺点。 2、 业主制合伙企业

共同出资、共同经营、共同分享利润，也有优缺点。 3、 法人制公司企业（这是现代企业的主要形式）： （1）概念

法人制公司企业是指按法定出资者人数出资组成得，以盈利为目的，具有法人资格的经济实体。

（2）基本特征：

? 合法性（合法成立、合法经营）、盈利性、独立性。 （3）优点：

? 融资规模扩大，有利于规模化经营； ? 有限责任，降低了投资者的风险；

? 经营权与所有权分离，建立了相互制衡的组织制度，有利于规范化和科学化

经营；

? 独立的法人地位摆脱了自然人的束缚，不再因股东或管理人员的变动等因素

的影响企业的生存与发展。

（4）公司企业主要形式：

? 有限责任公司：

有限责任公司是由两个以上股东共同出资，每个股东以其所认缴的出资额对公司承担有限责任，公司以其全部资产对其债务人承担责任的企业法人。

基本特征：①公司的全部资产不分等额股份，公司向股东签发出资证明书，不发行股票；②公司的股份转让有严格的限制；③股东人数也在法律上有上下限，股东按出资额享受权利和承担义务等。 ? 股份有限公司：

股份有限公司是指注册资产由等额股份构成，并通过发行股票或股权证筹集资本，股东以其认购的股份对公司承担有限责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。

除此以外，股份有限公司还具有以下特征：股票可以交易转让；股东人数有下限界定；每一股有一票表决权；股东以其持有股份数，享有权利和承担义务；公司应经注册会计师审查验证得会计报告公开。 （四）企业的其他分类 1、 按所有制形式分类

全民所有制企业、集体所有制企业、私营企业、合营企业、外资企业等。 2、按规模分类

大型企业、中型企业和小型企业等。

第二节 企业内部的系统结构与功能

一、企业内部的系统结构

从过程的角度看，企业内部是由供应子系统、生产子系统、营销子系统、研究和发展子系统等四大子系统构成。它们的有效运作，就可以保证企业日常生产与经营，保证企业战略的顺利实施和生产经营目标的最终实现。

二、企业内部各子系统的功能 1、供应子系统的功能

主要是提供生产、经营、研究开发等所必需的人力、资金、物资等生产要素。 2、生产子系统的功能

是根据企业生产经营的目标对投入的生产要素进行最佳配置，完成产品的生产过程，并按时、按质、按量向营销子系统提供产品。

3、营销子系统

是协调企业上市产品与市场开发的关系。它既要把研发及生产子系统的产品推销出去；又要及时反馈市场信息给研发及生产子系统。

4、研究和发展子系统的功能

即根据企业和市场的战略发展的需要，制订企业未来发展的基本对策，开发新产品、新工艺、新技术。

四大子系统之间的结构与功能的关系如下图：

供采购 应 商 信息 生产投入 生产子系统 （要素组合） 新工艺、新技术需求提供产品 产品需求 营销子系统（产品与市场） 销售 要素需求 提供应子系统（人、财、物） 研究开发投入 供新工艺、新技术客户 第三节 现代企业制度

一、现代企业制度的含义与特征

从企业构成要素之间的关系角度看，企业是指各种生产要素的所有者为了追求自身利益，通过一定的契约方式而组成的经济组织。其中企业各生产要素之间的关系，就是企业制度，企业制度是企业能够实现其特定目标的保证。

1、现代企业制度的含义

所谓现代企业制度是指以完善的法人产权为基础，以有限责任为基本特征，以专家为中心的法人治理结构为保证，以公司企业为主要形态的企业制度。

2、现代企业制度的基本特征 （1）产权清晰

产权清晰主要是指产权关系与责任的清晰。完整意义上的产权关系是多层次的，它表明财产最终归谁所有、由谁实际占有、谁来使用、谁享受收益、归谁处置等产权中一系列关系。

注：出资者的最终所有权一般表现为：股权；企业的实际占有权表现为：法人财产权。 （2）权责明确

即用法律来界定出资者与企业之间的关系，明确各自的责、权、利，从而形成各生产要素之间的科学的行之有效的相互制衡的法人治理结构。

（3）政企分开

这主要是针对国有企业而言的，是指必须把政府行政管理职能和企业经营管理职能分开，取消企业与政府之间的行政隶属关系。

（4）管理科学

即现代企业必须形成一套严格、科学、系统的管理制度。一是，科学的组织管理机构，使企业权力机构、经营机构和监督机构权责明确，相互制衡，各司其职；二是，科学的内部管理体制，包括合理的领导体制、科学的决策体制、民主的管理体制、严格的核算体制等管理制度；三是，科学的企业规章制度等。

二、现代企业制度的主要内容 1、 现代企业产权制度

企业的产权制度就是企业的法人财产制度，它是以公司的法人财产为基础，以出资者原始所有权、公司法人财产权与公司经营权相互分离为特征，以股东会、董事会、执行机构为法人治理结构来确定各自权力、责任和利益的企业财产组织制度。内容如下：

新产品供应 新产品需求 信息 研究开发成果 研究与开发子系统 图1—1：企业内部各子系统之间的结构与功能关系

? 公司是一个法人治理结构来统治管理；

? 公司治理结构是由股东会、董事会和高级经理人员三者组成的一种组织。三者权责

明确，相互制衡。 2、现代企业组织制度

根据企业自身的实际情况，建立符合本企业特点的组织机构，以更好地现代企业法人治理结构，更明确地落实（具体地）股东大会、董事会、经理机构和监事会的权利和责任。

3、现代企业管理制度

管理制度是有关约束和调整企业经营管理活动中，各种经营管理行为方式和关系的行为规则。现代管理制度要适应市场经济的发展，符合企业的实际并且积极应用现代科学技术成果。一般包括以下几个方面：

（1）具有正确的经营思想和能适应企业内外环境变化，推动企业发展的经营战略； （2）建立适应现代化大生产要求的领导制度；

（3）实行“以人为本”的经营理念，充分发掘企业人力资本的潜力； （4）建立高效的组织机构和管理制度；

（5）运用现代的生产方式和先进的生产技术等等。

第四节 总结提要

一、企业的概念与企业分类 ? 企业的概念、特征；

? 按企业所从事的经济活动、生产要素的结构、财产的构成等的不同分类。 二、企业内部的系统结构与功能 ? 企业内部的四大子系统； ? 企业四大子系统的功能。 三、现代企业制度

? 现代企业制度的含义、四大特征；

? 现代企业制度的主要内容：产权制度、组织制度、管理制度等。

第二章 企业管理原理简述

第一节 企业管理的性质

一、管理的概念 1、含义：

管理是指组织中的管理者通过计划、组织、指挥、协调和控制等环节和各种方法，来有效地获得和利用各种资源，以期达到组织目标的过程。

2、特征；

管理的主体——管理者；

管理的客体——组织内各种资源； 管理的手段——方法、职能 管理的目标——组织的目标 二、管理与经营的对比理解

1、 经营和管理等同理解，两者不可分离；

2、 经营包括管理：经营管理之父，法约尔认为，经营包括：技术活动、商业活动、财

务活动、安全活动、会计活动、管理活动等；

3、 管理包括经营：认为管理可分为内部日常管理，对外的经营管理；

4、 经营与管理分开：经营：关于企业的整体和对外活动的筹划和安排；管理是关于企

业内部活动的规划和组织。 根据情况具体地理解。 三、企业管理的概念

企业管理就是为了保证企业生产经营活动的正常进行，实现企业的既定目标，而对企业的生产、财务、经营等活动所进行的计划、组织、指挥、协调和控制。

第二节 企业管理理论的产生与发展（西方）

一、早期管理理论阶段

开始于18世纪下半期和19世纪的初期，一般称之为经验管理或传统管理阶段。

企业管理理论和管理思想主要反映在企业管理者办工厂的个人实践和经济学家的个别论述中，还未形成系统的管理理论。

主要研究：分工和协作，以保证生产过程的工作效率。 二、科学管理阶段

它形成于19世纪初，自由资本主义向垄断资本主义过渡时期，主要代表人物是，美国泰罗的科学管理理论，法国法约尔的一般管理理论和德国韦伯的行政组织体系理论。

1、 泰罗，“科学管理之父”，1911年《科学管理原理》，主要观点： ? 制定高标准的工作定额； ? 提供标准的工作条件； ? 实行差别化的计件工资；

? 提出把管理职能和执行职能分开等 2、 法约尔，“经营管理之父”，1916年《工业管理和一般管理》，主要成果： ? 提出管理的“五大职能”； ? 提出“十四项管理原则。 3、 科学管理阶段的特点（5）

? 系统化、科学化地研究和解决企业内部的生产管理问题； ? 以提高组织的效率为直接目的； ? 提倡管理职能的分工与专业化；

? 把管理的对象看作是封闭系统，集中研究企业内部的组织管理问题； ? 在人性的假设上，将人看作“经济人”、“生产的活机器”。 三、行为科学理论阶段

开始与20世纪20年代，早期叫做人际关系理论后来有很大发展。 1、 早期代表人物与霍桑试验

美国梅奥，西方电器公司，霍桑工厂试验，观点：

? 工人不仅是经济人，而且是社会人，因此要重视人性； ? 企业除了正式组织外，还有非正式组织；

? 提高职工满足度是调动职工劳动积极性的关键所在。 2、 行为科学的发展

（1）有关人的需求、动机和激励问题； ? 马斯洛的“需求层次论”；

? 赫茨伯格的“双因素激励理论”； ? 斯金纳的“强化理论”等 （2）企业管理的“人性”发展

? 麻省理工，麦格雷戈的“X理论——Y理论”；

? 威廉·大内的“Z理论”等 四、现代管理理论阶段

20世纪40年代以后，管理理论呈现出学派林立： 1、 社会系统学派 创始人美国巴纳德，以协作系统为核心论述企业内部平衡和对外部条件适应的企业管理理论。

2、 决策理论学派

美国西蒙，主张运用数学技术分析管理全过程，以改善企业决策的质量。 3、 系统学派

弗里蒙斯·卡斯特等：从系统的观点来考察和管理企业，强调系统的综合性、整体性，强调组成部分之间的联系。 4、 经验主义学派

彼得·德鲁克，主张从管理的实践出发，以大公司的管理经验为主要研究对象，加以概括，向企业提供成功的经验和方法。 5、 权变理论学派

卡斯特·菲德勒等，认为在企业管理中要根据企业所处的内外条件权宜应变，没有什么普遍适用的、最好的管理理论和方法。

第三节 企业管理的基本职能

关于企业管理的职能有多种说法；有“三职能”、“四职能”、“五职能”、“七职能”等等，其中最为基本的职能是计划、组织和控制这三个职能，其他职能都可以从这三个职能而分解出来。

一、计划职能

广义的计划职能可以分解为预测、决策和计划三个职能，它包括计划的制定、计划的执行和计划的检查和控制。狭义的计划仅指计划的制定。

1、 计划职能的含义

计划职能是指通过制定和选择决策方案，编制反映和执行决策方案的计划，监督和检查实施等管理活动的总和。其基本内容是制定经营战略、目标及实施方案，核心是决策。

2、 计划职能的过程

? 调查预测；

? 决策（确定经营目标）； ? 编制计划。 3、 计划的构成要素：

构成计划完整的要素包括：

宗 旨 目 标 战 略

政策：主要、次要的 规 划 程 序

规划：主要的、辅助的 预算：以数字或货币表示的规划

二、组织职能

1、组织及其职能的含义

? 组织有两种不同的意义： 其一，组织是一个实体（名词），指以人为中心的各种资源的集合体； 其二，组织是一种行为（动词），是为了实现其经营目标，把构成企业生产经营活动的基本因素、生产经营的主要环节，以有秩序、有效率的方式组合起来的工作。

? 组织职能：

组织作为一项重要的管理职能是指：在组织目标已经确定的情况下，将实现组织所必需进行的各项业务加以分类组合，并根据管理跨度原理，划分出不同管理层次和部门，将监督各类活动所必须的职权授予各层次、各部门的管理人员，以及规定这些层次和部门间的相互配合关系的过程。

2、组织职能的内容

? 根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统；

? 确定职权关系，建立信息沟通的渠道，从而把组织上下左右联系起来； ? 与管理的其它职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效地运转； ? 根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构。 3、 企业的主要组织结构形式（传统） （1）直线制组织 厂 长

车间主任 车间主任 车间主任 班组长 班组长 班组长

直线制组织的优点：

? 机构简单，指挥统一；

? 上传下达迅速，工作效率高，解决问题快； ? 垂直联系，责任明确。

局限性：只适用于小型企业，规模大或者管理工作比较复杂就不适宜采用。 （2）职能制组织

经 理

职能科室 职能科室 职能科室 职能科室 部门主任 部门主任

职 能 组 职 能 组

班 组 长 班 组 长

职能制组织的优缺点：

? 优点：管理分工较细，管理深入，能充分发挥职能机构的专业管理作用； ? 缺点：多头领导，妨碍统一的领导。 （3）直线职能指组织

——又称为直线参谋制组织 经 理

职能科室 职能科室 职能科室 职能科室

部门主任 部门主任 部门主任

职 能 组 职 能 组 班 组 长 班 组 长 班 组 长

直线职能指组织的优缺点：

? 优点：继承了直线制组织和职能制组织两者的优点，既可以统一指挥，又存在管理

的职能分工；

? 缺点：下级缺乏自主权；职能部门间联系较差；信息传递的路线太长等。 （4）矩阵制组织

厂长、经理

职能部门 职能部门 职能部门

甲产品（项目）小组

乙产品（项目）小组

丙产品（项目）小组

矩阵制组织的优缺点： 优点：

? 打破了单向领导，加强了管理部门间的联系和配合，有利于信息沟通和共同决策，

提高工作的效率；

? 把不同的专业人员组织在一起，有利于激发人们的积极性和创造性，提高技术水平

和管理水平；

? 把完成任务所需的各种专业知识和经验集中在一起，提高了管理组织的机动性和灵

活性。 缺点：

? 双重领导，难免发生矛盾，也不易分清责任；

? 组织成员不是固定的，易产生临时的观念，对工作有一定的影响。

这种组织适用于：生产经营复杂多变的企业，特别适宜于创新性和开发性的项目。 （5）事业部制组织 公 司 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门

事业部A 事业部B 事业部C 职能部门 职能部门 工 厂 工 厂 工 厂

事业部制组织的优缺点： 优点：

? 有利于企业的高层领导层摆脱日常事务，集中精力搞好战略决策、长远规划和人才

的开发；

? 事业部相对独立的利润中心或责任中心，有利于事业部之间的竞争，增强企业的活

力；有利于发挥事业部的主观能动性，增强经营管理的能力。 ? 这种组织具有稳定性和适应性较强的双重优点。 缺点：

? 总部和事业部机构重叠会造成结构臃肿，提高管理费用，降低工作效率； ? 事业部之间横向联系差，协调配合难，容易产生本位主义；

? 各事业部往往只考虑自己的利益，而忽视企业整体利益，导致短期行为等。

事业部组织一般适用于规模较大、产品种类较多、各种产品之间工作差别较大，技术比较复杂和市场广阔多变的企业。

此外：传统组织还有网络组织、多维组织等形式。 4、现代企业组织结构的变化趋势

? 组织的扁平化趋势； ? 组织的混合型趋势；

? 企业团队建设的“柔”型化趋势； ? 学习型组织的未来发展等 三、控制职能

为了确保企业管理系统按预定的目标和计划进行，控制职能必须自始至终贯穿于整个企业经营管理的过程中。

1、 控制职能的概念

控制职能是指管理者接受企业内外的有关信息，按既定的目标和标准对企业的生产经营活动进行监督、检查，发现偏差，采取纠正措施，使工作按原定的计划进行，或适当地调整计划，以达到预期目标的管理活动。

2、控制系统的基本结构

控制对象、控制器、信息反馈结构三部分构成。

干扰

X Y 控制对象

I I 控制器

3、控制的类型

一般控制的时机分为三种：预先控制、过程控制、事后控制。

投 入 产 出 生产制造过程

预先控制 过程控制 事后控制

4、控制的过程

确定控制标准——衡量工作成效——纠正偏差，三大阶段。

第四节 企业管理的基本内容

——这也就是本课程的主要内容

企业到底有哪些管理活动，依据不同的角度内容各不相同：可以按照企业生产经营活动的过程来分类，有产前——产中——产后的管理活动，即市场研究——产品开发与设计——供应与生产过程——销售及售后服务——市场研究；可以按照企业生产的要素来分类，有人、财、物、时间、信息等要素的管理；还可以按照企业活动的层次来分类，有高层——中层——基层管理等。本课程将综合上述三种分类，将企业管理的内容主要概括为：

企业战略管理——是从企业的长期和总体发展为出发点，研究企业的经营战略思想、战略目标、战略体系及其任务、战略过程、战略措施等内容。

市场调查与预测管理——研究企业的目标市场，以及相应的市场机会和市场战略，这部分内容将放在企业营销管理一章中展开研究。

新产品开发管理——本章将着重研究新产品开发的意义，开发的方式，开发的策略，开发的程序等内容。

企业生产管理——广义的生产管理是包括生产过程管理、质量管理、技术与设备管理、物资与仓库管理等，与生产过程有关的各项活动的管理。本课程着重讲述企业的生产过程管理（狭义的生产管理）和企业质量管理。

企业人力资源管理——研究企业人力资源的规划、工作分析、人力资源得选聘、激励、以及人力资源的培训与发展等活动。

企业财务管理——着重研究企业资金的筹措、资金的投放和使用，以及资金的收入和分配等企业资金的运动过程。

企业营销管理——包括：分析企业的营销机会、确定营销战略、实施营销组合、加强营销活动的控制等内容。

企业文化管理——将研究企业文化的概念、结构与功能，分析企业建立的意义、原则和步骤，并结合典型案例分析成功与失败的企业文化。

企业管理创新——研究企业经营方式的创新、企业组织制度的创新、企业技术创新、企业文化创新等企业管理创新体系。

第五节 总结提要

一、企业管理的性质

? 管理的含义、特征，管理与经营的对比理解，企业管理的含义。 二、企业管理理论的产生与发展 ? 早期管理理论阶段的主要研究；

? 科学管理阶段：主要代表人物、泰罗的主要观点、法约尔的主要成果，以及科学管

理阶段的特点（5）；

? 行为科学理论阶段：霍桑试验，行为科学的发展；

? 现代管理理论阶段：社会系统学派、决策理论学派、系统学派、经验主义学派，以

及权变理论学派等。 三、企业管理的基本职能

? 计划职能：计划职能的含义、计划职能的过程、计划职能的构成要素；

? 组织职能：组织及组织职能的含义、组织职能的内容、组织职能的主要结构形式、

现代企业组织结构的变化趋势；

? 控制职能：控制职能的概念、控制系统的基本结构、控制的类型、控制的过程。

第三章 现代企业战略管理

具有决定性、全面性、长期性的企业战略决策关系到企业的生存与发展。企业必须树立战略制胜的观念，增强经营者和全体员工的战略意识。因此，现代企业必须把战略管理放在企业管理的首要位置。

第一节 企业战略管理概述

一、企业战略与战略管理的概念 1、 企业战略的含义与要点

企业战略是指企业为了适应未来环境的变化，对企业生产经营和持续与发展中的重大问题进行的全局性、长远性、纲领性的谋划和决策。

这一概念包含以下几个要点：

? 企业战略就是企业的谋划和决策； ? 企业战略谋划的主体是企业；

? 谋划的目的是为了企业适应未来环境的变化，寻求持续与稳定发展； ? 谋划的核心是具有全局性、长远性、纲领性的重大问题。 2、企业战略管理的含义

企业战略管理指是企业为了长远生存与发展的需要，根据企业环境和企业发展各个层次

的目标，所进行的企业战略制定、战略选择策和战略实施等全部活动的总称。

这一概念包含以下几个要点：

? 战略管理是一项“综合性的管理活动”，它包括三个主要活动； ? 战略管理是一个“无止境的管理过程”，只要企业想生存与发展就一直需要； ? 战略管理是一门“科学和艺术相结合的管理活动”。 二、企业战略的层次 企业的目标是多层次的，与之相对应企业的战略也具有多层次性。对于一个多业务领域的大型企业而言，完整的企业战略可以包括三个层次：即公司总部最高层的企业总体战略（Corporation Strategy）、事业部层的业务战略（Business Strategy）或称为竞争战略（Competitive Strategy），以及各职能层的功能战略（Functional Strategy也称为职能战略）。

总体战略 公司总部 业务战略 公司事业部A 公司事业部B 研究开发 研究开发 职能战略 人事 人事 财务 财务 生产 生产 市场 市场 图2—1：企业战略层次 1、企业总体战略（第一层次） （1）企业总体战略的含义

企业总体战略，或称为公司战略，是企业的最高行动纲领，企业的整体战略，它主要是回答企业应该在哪些经营领域里进行生产经营活动的问题，即回答“我们应该拥有什么样的事业组合”。

（2）总体战略的侧重点

从企业战略管理的角度看，总体战略的侧重点有以下三个方面：

第一，企业宗旨的确定。即企业最适合从事哪些业务领域、为哪些消费者服务，以及向哪些领域发展。

第二，战略经营单位（SUB）的划分以及战略事业的发展规划。 第三，关键的战略经营单位的战略目标。 （3）企业总体战略的类型主要有： ① 发展战略（进攻型战略）

发展战略就是在企业已经达到的现有水平基础上，向更高一级的目标发展的战略。 当企业已经稳定地占领所处的经营领域，并取得一定优势，则可以采取发展战略，进一步扩大经营规模或开拓新的经营领域。

按照发展方向和范围不同，又可分为以下5种：

? 企业产品—市场战略：市场渗透、市场开发，产品开发、产品与市场多样化； ? 企业一体化战略：包括纵向一体化发展战略（前向深加工，后向原材料）；横向一

体化发展战略（兼并、重组等集团化经营）；混合一体化战略； ? 企业集团化战略：企业集团与集团公司不同；

? 企业跨国经营战略：直接出口、对外许可经营、合同制造、启钥工程、合资经营、

合作经营、独资经营等

② 稳定战略（防御型战略）

稳定战略就是基本维持现状或仅缓慢增长的战略。 当企业在原有经营领域已经取得一定优势，而企业的外部环境和内部条件都没有发生重大变化，往往采取这种战略，以巩固已有成果。

具体有以下3种：

? 无变化战略：即按照原定的战略、策略进行经营，不作重大调整； ? 利润战略：一般当产品进入成熟期后，力图在短期内获得更多的利润；

? 休整战略：即在企业经营经过一段高速发展开拓新的经营领域后，巩固成果，暂时

放慢企业的发展战略。 ③ 收缩战略（撤退战略）

收缩战略就是企业从原有经营领域逐渐收缩甚至完全退出，另谋出路的战略。

当企业在原有经营领域处于不利地位，而又无法改变这种状况时，应当采用这种战略。 ? 削减战略：削减经营规模，如果环境有利继续维持，环境不利则完全放弃； ? 放弃战略：果断放弃，收回资金另谋出路；

? 清算战略：严重亏损，濒临破产，另行创建的战略。 ④ 复合型战略

就是上述三种战略的组合使用。有两种方式：一是同时使用某种组合；二是顺序使用。 2、竞争战略（第二层次） （1）竞争战略的含义

竞争战略，又成为事业部战略或业务战略，是指战略经营单位、事业部在企业总体战略的指导下的子战略，它是决定如何在选定的经营领域与竞争者竞争的战略。它所回答的是“在我们的每一项事业里应当如何进行竞争”这一问题。

它的重点是要改进一个战略经营单位在它所从事的行业，或某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位。

（2）竞争战略的类型

? 与对手直接竞争的战略（一般竞争战略）：成本领先、差异化、集中一点；

? 使对手难以反击的战略：使对手陷于被动而不能反击；先下手为强，使对手难以反

击；向竞争对手显示有再反击的充分准备和能力，使对手不敢反击。 ? 与对手不战而胜战略：分居共处（开拓新领域或谋取“空隙”）；协调行动（资源方

面、生产方面、销售方面）；超前创新（超越对手、自我超越） 3、职能战略（第三层次） （1）职能战略的含义

职能战略，又称为职能部门战略或功能战略，它是指为贯彻、实施和支持总体战略与事业部战略，而在企业特定的职能部门所进行的各项业务活动的战略。

它所回答的是“我们应该怎么支撑总体战略和事业层战略”。 （2）主要类型有

? 营销战略；人力资源战略； ? 财务战略；研究与发展战略； ? 公关战略等

必须注意的是，不同类型的企业所需的战略层次往往会有所不同。对于业务单一的企业，企业总体战略和业务战略是没有区别的；而在小型企业中，对业务和功能之间也不作组织上的分工，甚至分不清战略决策和功能决策之间的区别。

三、企业战略管理的过程 1、 战略制定过程

战略制定是根据环境变化和企业目标来发现企业的机会和威胁，分析企业的资源识别企业的优势与劣势，从而制定企业战略方案的过程。

2、战略实施过程

企业战略实施是把企业战略计划方案变为实践活动，并实现其战略目标的过程。 3、战略控制过程（评价） 战略控制，是指在战略的实施过程中，为保证企业生产经营活动按照战略计划的要求进行，达到预期的战略目标，对实施的实际效果不断进行检测评审，及时发现和纠正偏差的过程。

注意在实际执行过程中，这三个过程并非按绝对的顺序进行，也并非截然分开，这样划分的目的是为将战略管理层次化、清晰化，便于学习。

第二节 企业总体战略的制定

企业总体战略是企业最高层次、最重要的战略，也是制定难度最大的战略，它的正确与否往往直接关系到企业的兴衰成败。其制定过程如下图所示（7大步）：

确定企业当前的宗旨和战略目标

分析企业的资源 分析企业的环境

识别优势和劣势 发现机会和威胁 重新评价企业的宗旨和目标

制定战略

一、确定企业的宗旨和目标 1、 确定企业的宗旨（使命） 企业的宗旨是对企业任务的阐述，它决定企业现在执行或打算执行的活动，它也是企业价值观念的体现。宗旨存在于企业之外，社会之中。

确定企业的宗旨，主要回答两个问题：

? 我们应当从事什么事业？这就是为企业选择经营事业单位。它反映了决策者对未来

环境变化的判断和对企业未来发展的期望。

? 我们应当成为什么样的企业？这主要是确定企业在行业中的地位和社会中的形象。

它反映决策者的价值观。

例：美国电话电报公司的使命：贝尔系统的目的不是生产设备，不是经营一个网络，不是为每个家庭提供第二或第三部电话，也决不是满足某人想到并愿意付酬的每一通讯需要。贝尔系统的使命是通过提供那些其他公司同样的成本、质量和社会效益所无法提供的产品和服务，以确保美国在音频和数据方面拥有技术最先进的通讯系统。

2、确定企业战略目标

战略目标是企业为了实现其宗旨所要达到的预期结果，它是企业战略的核心。 战略目标是多元化的，它既包括经济性目标，也包括非经济性目标，一般包括：

? 盈利能力：利润、投资收益率、销售利润率、每股平均收益等指标； ? 市场：销售量或销售额、市场占有率； ? 生产率：投入产出比率或单位产品成本； ? 产品：产品设计、开发或生产的周期等； ? 竞争能力：企业在行业中的地位、技术水平、质量名次，在消费者心目中的形象等； ? 社会责任：保护消费者利益、保护环境、节约能源、参与社会的各项事业和活动。 二、分析环境

环境是企业生存与发展的空间，在很大程度上决定了企业管理者可能的战略选择。 1、宏观环境分析（PEST分析） 政治环境（political）：政治体制、 政治形势、方针政策、法律法规等 经济环境社会文化环境（social （economic）企业 ：经济&cultural）：民族特 条件、经济周期、经征、文化传统、价值 济政策等 观、宗教、教育等 技术环境（technological）：技术水 平、技术政策、技术动向等 2、区域环境分析

即企业所在区域的环境。主要包括：本地区的特点是什么？本地区的优势是什么？ 3、行业环境分析

（1）行业现状及前景：行业的寿命周期（所处的阶段）、行业产品收入弹性、行业规模结构（需求总量、集中度等）、行业技术水平、行业战略集团状况等。

（2）行业竞争结构：即波特Porter的竞争结构模型，又成为“钻石模型”。 如下图所示： 供应者

产业竞争者 替代品 潜在加入 竞争者 现存公司间的竞争

买 方

三、发现机会和威胁

就是从环境的分析中，发现机会、避开威胁。发现机会的渠道有很多，列几条： 1、官方渠道中有机会

如：领导讲话、政府报告、长远发展规划、方针政策等渠道。 2、信息资料中有机会

市场信息、网络信息、报刊信息、广播电视信息等。 3、市场缝隙中有机会

还有经营者尚未意识到的那部分消费需求，海尔美国160立升以下、200以上的空缺。

4、别人产品的缺点中有机会 例：新疆塔里木油田的空调 5、顾客的抱怨中有机会

“抱怨”是不花钱的咨询，如海尔的“地瓜洗衣机”。 6、 文物古迹、风土人情、名家的作品和典故中的机会 绍兴：咸亨酒店、孔乙几牌茴香豆等

环境对企业来说，是机会还是威胁，取决于该企业所控制的资源。 四、分析企业资源

就是对企业的内部情况进行评估。企业资源评估主要有以下五点： 1、 企业构成要素分析

? 技术：产品技术、管理技术； ? 产品：有形产品、服务； ? 资源：人才、资金；

? 市场：最终用户、销售渠道。 2、企业增值流程分析

? 主要增值流程：研究开发、生产制造、市场销售、交货安装、售后服务等； ? 主要支持流程：人事管理、财务管理、行政管理、质量管理、信息管理等。 3、企业综合经济效益分析

? 获利能力：销售利润率、资本收益率等； ? 营运能力：资产负债率、流动比率等；

? 发展能力：资产增长率、销售收入增长率等； ? 贡献能力：社会贡献率、人均收入、人均创利等。 4、 企业竞争地位分析

? 主要：销售额、市场占有率。

5、 企业比较优势分析：是一种相对优势。 五、识别优势和劣势

即分析企业资源的目的，就是要企业能够发扬优势、克服劣势；同时结合环境分析的机会和威胁，才能有效地制定企业战略。 六、重新评价企业的宗旨和目标

也就是运用SWOT的方法，将前述第二步到第五步结合起来，进行综合分析，进而重新评价企业的宗旨和目标，确定企业的恰当定位，即制定企业的经营方向和战略。如：

企业内部条件 优势 劣势 1．技术先进 2．质量管理好 3．职工素质高 4．管理基础工作好 1．资金不足 2．设备老化 3．企业规模小 机会 威胁 企业外部环境 1．有出口可能 2．原材料价格下降 1．竞争对手增多 2．信贷紧缩 图：SWOT分析（ Strengths，Weaknesses，Opportunities，Threats） 七、制定战略

1、建立恰当的业务组合

波士顿（BCG矩阵）四象限分析法：

诞生期 成长期 市

场？ ★ 增 （问题） （明星） 长 衰退期 成熟期 率10 × ＄ % （瘦狗） （金牛） 相对于最大竞争对手市场占有率的20% 2、确定战略类型 企业总体战略有四种类型，可以用SWOT法进行战略类型的选择： 机会

由稳定型 发展型战略 向发展型 Ⅱ Ⅰ

内部劣势 内部优势 Ⅲ Ⅳ

紧缩型战略 多种经营战略

威胁 3、编写战略规划

作为总体战略规划通常应该包括以下几点： ? 战略条件的分析与评估； ? 战略指导思想；

? 企业宗旨和战略目标； ? 战略重点； ? 战略阶段； ? 战略措施等 4、 完善战略体系

即企业制定总体战略之后，还必须制定事业层战略和职能层战略，才能保证总体战略的落实。

第三节 企业竞争战略的制定

一、企业竞争战略所回答的问题

企业竞争战略在企业总体战略的指导下的子战略，它是决定如何在选定的经营领域与竞争者竞争的战略。从这个意义上讲，企业竞争战略的选择是由两个问题构成：一是，产业吸引力，即产业所固有的盈利能力和影响因素；二是，竞争地位，即企业在产业内的相对竞争地位及其影响因素。每个企业都想在产业吸引力和竞争地位方面有所作为，这就使得企业的竞争战略选择变得极富挑战性并动人心魄。

关于这一问题，美国哈佛大学迈克尔·波特教授的经典名著《竞争战略》和《竞争优势》，对这一问题进行了深入而系统的研究。其中《竞争战略》提出了“产业和竞争者分析技巧”，《竞争优势》的中心思想是“企业如何在实践中创造和保持在产业中的竞争优势，即如何推行广义基本战略”

二、产业吸引力分析

一个产业是由一群生产相近替代产品的公司组成。其中产业主要结构特征决定了竞争力

的强弱，进而决定了产业的利润率。

这也就是上一节的波特Porter的竞争结构模型，即分析现存公司的竞争能力、潜在竞争者的威胁、替代产品或服务的威胁、供应者争价能力和买方争价能力等。

三、企业竞争地位分析

企业的竞争地位分析，将从企业的竞争优势来源和竞争对手分析两个方面进行： 1、 竞争优势与价值链分析

波特指出“企业竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值”，而这一价值是来源于企业在一定产业内的各种价值活动的总和。这一系列价值活动又可以进一步分解为基本价值活动和辅助价值活动，如下图：

辅 企 业 基 础 设 施 助 人 力 资 源 管 理 利 活 技 术 开 发 润 动 采 购

内部后勤 生产运营 外部后勤 市场销售 服务 利

润

基本活动

2、 竞争对手分析

竞争对手分析，即分析和了解竞争对手的未来目标、现行战略、假设和能力。 （1）分析竞争对手的未来目标 即分析竞争对手的战略定位、业务组合，以及相对应的具体目标如财务目标、市场领先、技术地位、社会表现等方面。

（2）识别竞争对手的假设

包括：竞争对手对自己的假设，和 对产业和产业中其他公司的假设 。 （3）了解竞争对手的现行战略

即列出竞争对手总体战略以及各个职能部门的活动而形成的含蓄的战略。 （4）评价竞争对手的能力

即，评价竞争对手在各个领域的强项和弱项：如业务组合、研究和开发、产品、生产运作、财务实力、营销与分销渠道、组织以及综合管理能力等方面。

第四节 企业战略的实施

战略实施是战略管理过程的第二阶段，它是把企业战略计划方案变为实践活动，并实现其战略目标的过程。

一、统一对战略的思想认识

企业战略是对企业未来生存和发展而做出的总体的、长远的谋划。它需要依靠企业上下全体职工齐心协力，共同奋斗才能实现，单靠少数领导和管理人员是无法顺利实施的。

因此，在组织战略实施之前，一定要通过各种渠道，采取各种手段和方法，大力宣传企业战略的意图、意义和具体内容，使全体职工都能深刻理解和掌握，在思想上统一认识。

二、依据战略重新设计组织结构 明确公司未来组织结构的主

依据战略确定公司的要构成部分

关键活动

确定关键活动在未来组织结

分析关键活动对公司构中的层次

发展的贡献程度

设计职能活动

围绕核心活动设计辅

助活动

设计组织结构网络 研究各项关键活动之 间的内在联系

组织结构网络的调整和

完善

确立组织结构

图：依据战略设计组织结构的流程图

三、制定各职能战略和相应的实施计划 市场渗透型战略 市场营销战略 市场开发型战略 市场创新型战略 混合型战略 领先型战略 研究与开发战略 追随型 替代型战略 企业职能战略 人力资源引进战略 人力资源战略 人力资源开发战略 人力资源使用战略 生产运作战略 生产系统设计战略 生产系统运作战略 财务会计战略 筹集资金战略 使用资金战略 四、合理地配置和处理冲突 1、资源配置

即应该根据各个战略项目的轻重缓急，合理地配置企业资源，是组织企业战略实施的保障。在资源配置上，应优先保证战略重点：

企业资源的配置主要是以下四种资源的配置：即财力资源、人力资源、物力资源和技术资源等。

2、处理冲突

处理与解决冲突的方法有：正视、缓解、回避。 正视：各抒己见、相互理解、解决分歧；

缓解：强调共同点与共同利益，通过妥协使少数服从多数； 回避：将相互矛盾的双方或群体分离，让冲突自行解决。

第五节 企业战略的控制

一、战略控制的概念和必要性 1、概念

战略控制是监控战略实施过程，及时纠正偏差，确保战略方案顺利实施的必要手段。战略控制是战略实施的保证。

3、 必要性

一是，战略实施中会出现人们的行动与战略计划不相符。这主要是个人的认识、能力和掌握信息的局限性以及个人目标与企业目标的不一致等原因引起的。

二是，会出现战略计划的局部或整体与企业当前的内外情况不相适应。这是由于计划制定不当，或者环境的发展变化与企业原来预期有差异。

二、战略控制的程序

战略控制一般可以分为五大步： 1、建立起控制未来的观念

这是因为战略控制与一般的业务控制有所不同。战略控制涉及的是新业务或者对现有业务的将要进行调整，战略实施控制的对象是面向未来，是还没有发生过的事件。因此，必须更新传统管理控制的观念及方法，建立起控制未来的观念。

2、监测战略实施推进进程

战略实施推进的行动分布在一系列具体的局部化的计划与活动中，每一项战略推进都应该分成几步，预先设计好执行步骤和相应的方案。

在战略推进中检测进展能够达到两个目的：一是，保持各种战略行动与总体战略目标的一致性；二是，可以尽早发现战略是否需要调整与修正。

3、监视外部环境关键战略因素的变化

一般来说，战略是根据假设、预测的环境制定的，外部环境的变化往往会影响战略实施的有效性，因此，监视外部环境特别是关键战略因素的变化就显得十分必要。监视外部环境过程，一般需要进行以下工作：

? 检测制定战略前提的可靠性。如一家公司的技术、价格的行业领先战略与金融市场

的相关性（股票大跌）。

? 识别外部环境关键战略因素的变化。即非企业能控制的间接环境因素，如政策因

素；还是与企业直接相关的环境因素，如企业的竞争对手、行业势力等。 ? 时反馈环境中关键战略因素的变化情况，形成监视报告，提交下一步评审。 4、全面评审

评审工作是战略实施的检查工作的延伸，当战略实施的下一步需要得到有效的保证时，就一定要采取全面评审。通常有三类情况需要全面评审：

一是，战略实施计划中里程碑。这一阶段性标志时，需要进行全面评审； 二是，外部环境变化监视发出警告时； 三是，战略实施期很长的战略项目。 5、保持战略实施过程的完整性 即，既要确保战略推进中企业内部各部门在空间和时间上的平衡，还要不断地建立企业战略推进与外部环境之间的平衡。

三、企业战略控制系统

1、决策层控制系统 即，企业战略领导班子，负责企业整个战略管理过程。他们不仅要为企业设立战略目标，而且要在一定的间隔时间内了解、预测和控制整个企业战略实施活动的总业绩。

2、执行层控制系统

即企业中层的生产、技术、供应、销售、人事、财务等部门，按照其专业工作的性质、内容、范围、要求和现实条件，设立分目标，建立控制标准，并采用适当的方式和方法来控制各自部门的工作。

3、监督层控制系统

企业的基层管理人员通过制定作业计划和进度计划以及收集下属人员的信息活动，确保日常活动按照事先的计划顺利地进行。

第六节 总结提要

一、企业战略管理概述

? 企业战略含义与要点、企业战略管理的含义与要点；

? 企业战略管理的层次：企业总体战略、竞争战略、职能战略等的含义与类型； ? 企业战略管理的过程：战略制定、战略实施、战略控制等； 二、企业总体战略的制定

? 确定企业的宗旨和目标；分析环境（宏观、区域、行业等）；发现机会和威胁；分

析企业资源（构成要素、价值增值、综合经济效益、竞争地位、企业比较优势等）；识别优势和劣势；重新评价企业的宗旨和目标（SWOT）；制定战略（业务组合、战略类型、战略规划）。 三、企业竞争战略的制定

? 企业竞争战略的含义、及其内容；

? 产业吸引力分析：产业结构特征的分析；

? 企业竞争地位分析：竞争优势和价值链分析，竞争对手分析。 四、企业战略的实施

? 统一对战略的思想认识 ? 依据战略重新设计组织结构

? 制定各职能战略和相应的实施计划 ? 合理地配置和处理冲突 五、企业战略的控制

? 战略控制的概念和必要性 ? 战略控制的程序 ? 企业战略控制系统

第四章 企业新产品开发管理

第一节 新产品开发与管理概述

一、新产品的概念与分类 1、 新产品的概念

新产品是在结构、性能、原材料、工艺方法和技术特征等某一方面或几方面比老产品有显著改进或提高，在一定区域范围内首次试制成功，并经过有关部门鉴定确认的产品。当然，那些仅在外观、表面装饰、包装装潢等方面改进提高，而产品的结构、性能等方面未加改变的产品不能列为新产品。从空间区域范围来看，新产品有国际性、全国性、地区性和企业的新产品。

2、新产品的分类

新产品是一个相对的概念，它与老产品之间没有绝对的分界线。根据新产品的性能、结构等特点，新产品可分为四种类型：

? 全新产品：是指采用科学技术的新发明所生产的产品，具有新原理、新结构、新技

术、新材料等特征，具有明显的技术经济优势。 ? 换代产品：是指产品的基本原理不变，部分地采用新技术或新结构，使产品的功能、

性能或经济指标有显著改善。

? 改进新产品：是指在原有产品的基础上，采用各种改进技术，对产品功能、性能或

型号、花色进行局部改善而制成的产品。

? 引进新产品：是指从国外引进技术、成套引进项目中经过国产化后的新产品。 二、新产品开发的方式、条件和趋势 1、 产品开发的方式

产品开发包括新产品开发和老产品整顿。 （1）新产品开发的方式

? 自行研制：是指企业依靠自己的力量，根据现有产品的状况，创造性地研制出具有

特色的新产品。采用这种方式开发的一般是更新换代或是全新产品。它要求企业有较强的技术力量，要花费很多的资金和人力，适用于大中型企业。

? 技术引进：企业通过引进市场已有的成熟技术而开发的新产品。这种方式投资少、

见效快，可以较快地掌握产品制造技术，以节约科研经费和人力，缩短与先进企业的技术差距，是企业厂常用的一种方式。 ? 研究与引进相结合：这种方式可以在充分消化引进技术的基础上，结合本企业特点

进行某些创新；也可以在充分利用本企业技术的基础上，引进某些新技术，以弥补自己的不足。

（2）老产品整顿的方式

整顿老产品是指不断地改进老产品性能，淘汰技术老化、性能落后的产品。通常老产品整顿可采取如下措施：

? 改进部分设计，提高产品的工作效率； ? 增加辅助装置，改进产品的安全可靠性；

? 改进产品结构、形式，发展产品的有用性，扩大或改变产品原有用途； ? 简化产品结构，方便使用，提高经济效益； ? 改进产品动力机构，节能降耗； ? 改变产品外观，增加花色款式等。 2、新产品开发的条件

当产品概念形成后，即可进行概念的检验。可将其拿到一般目标顾客中采用问卷方式进行测试，也可以邀请各类消费者组成小组讨论评价产品概念，根据他们反映的意见和提出的问题，与相似产品的属性比较。产品概念的检验，可以使企业根据消费者的反映，初步确定该产品是否有发展前途及进一步改进的方向。如果消费者反应不佳，就不宜继续进行该项新产品的开发。

四、新产品的经营分析

这是对已基本定型的新产品构思从财务上进行更加详细的分析，合理地估计新产品的收益情况。具体内容包括：细分市场的研究、市场潜力的估计、销售预测、产品开发费用预算、价格水平估计、整个产品寿命周期内的盈利和投资报酬估计等。

估计时，应参考同类产品的销售历史，并应调查用户意见，而且应对销售额同时做最高销售额与最低销售额的两种估计，藉以观察风险的大小。

必须注意的是：成本估计应由研究与开发、生产、销售和财务等部门联合进行。经过分析，如果符合企业的既定目标，有足够的盈利，即可正式进入新产品的具体开发阶段。此外，还应考虑到机会成本问题，即企业由于将资金用于该产品的开发，而不能用于其它投资所损失的利益。

五、新产品的研制

新产品经过经营分析如果判断是有前途的，那么就要将这个产品的构思转变成为可以进行生产的实际样品，包括设计、试制等过程。 （1）新产品设计

新产品设计又分为编制设计任务书，技术设计和工作图设计三个阶段。（略） （2）工艺准备工作

新产品设计的任务是生产什么样的产品，工艺准备的任务是如何制造产品。工艺准备是完成对产品设计图纸的工艺分析和审查，拟定工艺方案，制定工艺规程，设计、制造工艺装备，确定产品质量控制等。

（3）产品试制和鉴定

任何新产品和有重大改进的老产品，在产品设计、工艺准备完成后，必须经过一定形式的试制和鉴定，才允许正式投产。

六、新产品的市场试销

在包装、商标、制造与营销规划等工作都准备好以后，即可将试制成功的产品拿到所选定的市场进行试销，这是对产品进行的最有效、最可信赖的检验。

所谓试销，就是把产品和营销方案在更加符合实际的条件下推出，以便企业了解顾客对该产品在使用与重复购买上的实际反应，以及市场规模的大小。一般在试销过程中要掌握试用率、再购率、正式采用率和购买频率四个数据。同时，还应注意收集关于市场定位、销售渠道、广告宣传、价格、品牌、包装等方面的资料和数据，为商业性投产的成功奠定基础。

企业进行试销可以确保新产品大规模投资的安全，减少产品投放发生失败。但是试销也有缺点：一是试销并不能精确预测市场销售的成功。因为有些客观因素有时是难以预测的。二是试销的费用较高。三是试销容易泄露企业的新产品信息，为竞争者所利用。因此，并非所有的产品都要经过这个阶段。

七、新产品的商业性投产 经试销成功的新产品，即可大批投产上市。这时需要大量投资，用以支付设备、原材料、广告费、推销人员培训费等。这是新产品开发的最后一个阶段。这一阶段应当做出以下几项决策

1、投放时问

新产品要选择上市的最佳时机。如果是季节性较强的产品，最好是应季上市，以便立即引起消费者的兴趣；如果新产品直接起着代替原有产品的作用，则应适当推迟，待原有产品库存不多时再投放市场；如果新产品尚可进一步改进，应等改进后再上市，以保证扩大销路，提高信誉。

2、投放地点

一般情况下，企业应当找出最有吸引力的市场集中投放，加强促销宣传及服务，在某一部分市场上占有一定的市场份额，取得立足点，再向其它地区扩张。

通常，小企业可选好一个中心城市推出新产品，迅速占领市场，站住脚后，再逐步发展到其它地区；大企业可先在一个地区推出，然后再逐步扩展，如有把握也可在全国甚至国际市场上同时推出。当然，企业在选择地点或地区时．还要考虑到竞争者的市场分布状况、运输条件及该市场对其它地区的影响等因素，最后做出抉择。

3、目标顾客

推销新产品应当选择最有利的目标顾客，目的是利用这些顾客带动一般顾客，以最快的速度、最少的费用扩大市场占有率，提高产品的销售量。因此，目标顾客应具备以下条件：一是产品的早期使用者；二是严品的大量使用者；三是对产品有好评并且在社会上有影响力者（意见领袖）；四是用最少的促销费用可争取到的购买者。 4、营销策略

企业应当设计最有利的营销策略把新产品打入市场。决定各营销组合要素的投资比例，安排各种营销活动的先后顺序，从而有计划地进行新产品销售活动。对不同地区、不同市场和不同目标顾客，应有不同的营销策略，即要因地、因货、因客制宜。

以上是新产品开发的一般程序。在实际工作中，企业可以根据自身情况有所取舍。比如，许多企业省去了新产品开发调查、市场试销等步骤。

第五节 总结提要

一、新产品开发与管理概述

? 新产品的概念，新产品的分类；

? 新产品开发的方式，新产品开发的条件和趋势； ? 新产品开发管理。 二、新产品开发计划

? 新产品开发计划目标的确定；新产品开发计划依据的分析；新产品开发方式的确定；

制订新产品开发计划的进度；明确相关部门的职责保证新产品开发计划的实施。 三、新产品开发策略

? 产品寿命周期的概念，产品寿命各阶段的特点，划分产品寿命周期各阶段的标准； ? 产品寿命周期各阶段的开发规律，产品寿命各阶段的着力点与产品寿命的延长。 四、新产品开发程序 ? 新产品开发的调查； ? 新产品构思创意；

? 新产品概念的形成和检验； ? ? ? ?

新产品的经营分析； 新产品的研制； 新产品的市场试销； 新产品的商业性投产。

第五章 企业生产管理

第一节 企业生产管理概述

一、生产管理的概念 企业生产管理，就是企业对生产活动的管理。由于企业生产活动的范围，存在不同理解，所以企业的生产管理也有广义和狭义之分。

广义的企业生产活动，是关于企业产品生产密切有关的各项活动的总和。它是指企业按照预定的经营目标和经营计划，充分利用人力、物力和财力，从产品品种、质量、数量、成本、安全和交货期等方面，生产出符合市场需要和用户满意的产品的整个过程。因此，广义的生产管理包括生产过程管理、劳动管理、物资管理、质量管理、成本管理、设备管理、环境和能源管理等方面。其中，生产过程管理是广义生产管理的基础，质量管理是广义生产管理的核心。本课程着重只讲述这两个方面的内容。

狭义生产管理则是指以生产过程为对象的管理，即对企业生产技术的准备、原材料投入、工艺加工直至产品完工的具体活动过程的管理。主要生产包括：生产计划和生产作业计划的编制、生产过程的组织以及生产过程的控制等内容。本章将着重阐述狭义生产管理。

二、广义生产管理的任务

企业生产管理的基本任务，就是在生产活动中，根据经营目标、方针和决策，充分考虑企业外部和内部条件，运用计划、组织、控制等职能，将输入生产过程的人、财、物、信息等生产要素有机地结合起来，经过生产转换过程，以尽可能少的投入生产出尽可能多的符合市场和消费者需要的产品和劳务，并取得最佳的经济效益。

为了提高企业生产效益，生产管理的具体任务主要以下几个方面：

1、 按照市场需求，生产出适销对路、质优价廉的产品，以满足市场和消费者的需要。 2、 全面完成企业生产计划所规定的目标和任务。包括产品品种、质量、产量、产值、

交货期及劳动生产率、材料利用率和设备利用率等技术经济指标。

3、 合理组织劳动力，充分利用人力资源，最大限度地挖掘企业员工的内在潜力，调动

广大员工的积极性、主动性和创造性，不断提高生产效率。

4、 加强物资、能源管理，合理利用物资、能源，努力降低单位产品的物资和能源消耗，

提高资源利用率，建立合理的物资储备，减少资金占用。

5、 加强设备管理，提高设备完好率和利用率。不断采用新技术，促进企业技术进步。 三、狭义生产管理的内容 对狭义的生产过程管理而言，可以按管理的职能的不同，将生产管理的内容分为：计划、组织和控制三个方面：

1、生产计划

生产计划主要包括：企业生产能力的核定，产品生产计划的缺点，和生产作业计划的编制。其中企业的生产能力是现有条件下可能达到的最大产出量，它是企业生产计划的一个重要依据；产品生产计划则主要规定产品品种、产量（产值）、质量等，以及保证实现生产计划的技术组织措施计划；生产作业计划则是生产计划的具体执行计划，它保证产品生产过程各阶段、各环节、各工序之间在期量上的协调与衔接，使企业实现有节奏的均衡生产。

2、 生产组织

生产组织指生产过程的组织，主要是解决产品生产过程各阶段、各环节、各个工序在时间上和空间的协调衔接，即生产过程的空间组织和生产过程的时间组织。

3、生产控制

是围绕着完成生产计划任务所进行的各种检查、监督、调整等工作。其作用在于完善生

产组织，实现生产计划、提高产品质量，降低生产消耗和生产成本。广义的生产控制是对生产全过程实行全面控制，从内容看，主要包括投产前控制、生产过程控制、产品质量控制、机物料消耗与生产费用等方面的控制、库存和资金占用的控制等。本章，将着重分析生产过程的期量控制。

第二节 企业生产计划

企业生产计划是企业经营计划的重要组成部分，是企业实施生产管理的依据。生产计划是根据对市场的预测，从企业能够适应需求的生产能力出发，来规定企业计划期内应生产的产品品种、数量、质量和进度安排。生产计划工作主要包括三个部分的内容，即生产能力的核定、生产计划的制定和生产作业计划的编制。

一、生产能力的核定 1、生产能力的概念

生产能力是指企业固定资产在一定时期内，在一定的组织技术条件下，所能生产一定种类产品的最大可能数量。生产能力一般分为设计能力、查定能力和计划能力。

设计能力是企业设计任务书和技术设计文件中所规定的生产能力，它是企业建设时所规划的。

查定能力是企业在没有设计能力的数据或原设计能力数据不能反映企业生产能力水平时，企业以现有生产组织技术条件为依据，对原设计能力重新调查核定的生产能力。

计划能力，又称为现有能力，是指企业计划期内所能达到的生产能力，它是编制企业年度（季度）计划的主要依据。

2、生产能力的影响因素

影响企业生产能力的因素主要包括三个方面： ? 生产中固定资产的数量； ? 固定资产的有效工作时间； ? 固定资产的生产效率等。 3、生产能力的计算方式

生产能力的计算一般从最基层生产环节算起，先计算设备组的生产能力，然后确定各生产工段（小组）的生产能力，而后再确定车间以至全厂的生产能力。

二、生产计划的确定

生产计划的确定就是根据对市场需求的预测，从企业能够适应需求的生产能力出发，来规定企业计划期内应出产的产品品种、数量、质量和进度安排。

生产计划的确定的步骤，可分为四大步： ? 调查研究，收集相关信息；

? 拟订生产计划指标方案，进行方案优化； ? 综合平衡，确定生产计划指标； ? 编制生产计划大纲。 1、调查研究，收集相关信息

? 了解企业外部：市场需求情况，生产所需的资源供应情况，市场竞争状况等； ? 了解企业内部：生产能力，劳动力现状，以及生产所需要的其他准备情况等。 2、拟订生产计划指标方案，进行方案优化 即运用现代管理方法和运算工具，根据市场需求和企业内部生产能力，初步拟定企业生产指标方案。

（1）生产计划的主要指标 ? 产品品种指标：即按具体产品品种的用途、型号和规格等划分的各品种名称和数量。

? 产品质量指标：是指企业在计划期内生产各种品种应该达到的质量标准。

? 产品产量指标：它是指企业在计划期内应当生产的符合质量标准的产品数量。 ? 产值指标：是以货币表示的产量指标，包括：总产值、销售产值、工业增加值等。 （2）生产计划指标确定的方法

确定生产计划指标的方法有很多种，本节着重只讲授两种方法： ① 企业保本点产量的确定：

金额 销售收入 盈利区 总成本 亏损区 保本点

固定成本

Q0 产量

? 保本点，即盈亏平衡点；保本点产量Q0，企业不亏本也不盈利的产量； ? 保本点产量的计算：

已知：I=P·Q，C=CF + CV，CV = CUV·Q

其中：I——销售收入，P——商品的售价，Q——产量

C——总成本，CF——总固定成本，CV——总可变成本，CUV——单位可变成本 解：保本点，即有收入=总成本，则P·Q0= CF+CV， P·Q0= CF + CUV·Q0 Q0= CF／（P — CUV） ? 目标利润产量的计算：

I=C+π，P·Qπ= （CF + CUV·Qπ）+π， Q0=π+ CF／（P — CUV）

? 例题：企业明年计划生产甲产品，单位售价为120元，单位变动成本为40元，预

计全年的固定成本为120000元。求，该企业的保本点产量和实现利润10万元的产量。

② 现行规划法确定产量：

例题：某企业同时生产甲、乙两种产品，每件甲产品利润400元，每件乙产品利润600元。生产这两种产品主要受共用的专用设备和某主要原材料的限制，其有关资料如下表：

资源项目 专用设备生产能力（台时） 主要原材料（公斤） 资源可供量 1800 1500 单位产品消耗定额 甲产品 20 30 乙产品 40 20 在上述条件下，企业如何充分利用现有资源安排甲、乙两种产品的产量，使企业获得最大的利润？

解：设生产甲产品X1单位，乙产品X2单位可以使企业获得最大的利润。则： 目标函数：MaxП=400X1=600X2， 约束条件：20X1+40X2≤1800 30X1+20X2≤1500 X1，X2≥0

用图解法，就可以得到：X1=30，X2=30，就可以使企业得到最大利润。

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