时代光华 - 小企业如何做大做强

第一讲 小企业的现状（上）

中小企业发展现状

看‘大’反思，律己生存，中小企业的决策和投资总是与冒险相伴而行。有些企业家因为敢于冒险、抓住机遇缔造了辉煌业绩；而企业若想持续经营，基业常青，则必须依靠好的管理，“两鸟在林，不如一鸟在手”，保证稳健运营才是制胜的关键。

中小企业的有利条件

（一）中国企业面临极为有利的时机

1.内需为主，飞速发展

根据国际经验，一个国家要走出低收入，向中收入迈进时，这个国家需要有持续、巨大的经济增长。在国际经济多变的时代，我国以内需为主，这就成为我国经济增长速度较快的原因。从国家统计局的统计结果来看，我国国民经济的增长保持着11%的速度，而消费的增长却为12.5%，消费增长的速度超过了经济增长速度。

2.拥有专业领域王牌

中国民营企业经过20多年的发展，周围没有光环和喧嚣，但专注某一领域的产品却遥遥领先于同行，所以中国有许许多多的全世界的大王，如火枪大王，即抽烟用的打火机大王。

（二）中国500强企业与世界500强企业的比较

世界500强企业的第一名沃尔玛，总资产是2879亿美元；中国500强企业的第一名中国石化资产6342亿人民币，折合766亿美元；中国500强企业第10名中国银行，是1576亿人民币，折合190亿美元；世界500强企业第10名道达尔是1526亿美元。相比之下差距还是很大的，具体的差距如下：

1.企业的成长速度

2004年世界500强企业营业收入增长了30.9%，利润增长26.5%。中国企业营业收入增长了30.9%，利润收入增长了65.9%，资产增长了18.7%，三个总量，超过了全世界发展速度。

2.企业的盈利能力

企业的盈利能力即每个劳动力所创造的利润，中国的制造业盈利能力是日本同行业的1/26，美国的1/25。

3.企业的科研投入

世界500强企业科研投入在全世界大概占10%。而中国的众多中小企业，可能是在效益好的时候拿一点钱开发新产品，效益不好时，就只能维持生存，不去考虑新产品的开发了。

4.企业的资产规模

中国企业的资产规模，只等于世界500强企业的5.61%。

5.企业的行业性质

中国企业的行业性质是属于资源性、垄断性的产业，而世界500强企业是竞争性的行业。

6.企业人员的培训

? 首先，国外的培训第一是非常系统，第二是全身心的投入，从上到下，全面培训。

国内的很多企业往往是领导人认为员工要培训，而自己不一定要培训，以至于员工培训以后，反而对企业的发展起了促退作用，因为员工培训了，就可能感到他们的领导落后了，就像学习课程里面的那些负面例子，于是就产生副效应。所以想要培训，就要一起培训。

? 其次，中国很多企业在发展壮大了以后，企业高层之间的沟通往往就会出现问题。只有通过培训打破心灵的这一层障碍，企业才能够同心同德。

? 再次，培训时所持的态度：“我要学”和“要我学”所得的结果是完全不一样的。如果是“我要学”，他会愿意不远万里，愿意花几十万人民币参加培训，而不愿意学，你不要钱叫他去，即使去了，也只是签个名，不会有什么效果。

中小企业面临的问题（上）

（一）中小企业忌讳“大跃进”

中国加入WTO以后，全球产业分工、产业结构向中国转移，带来了很好的生机。然而中国的中小企业并不在大众的视野之内，不需要很有名气。

1.存活

中小企业抓住机会，利用自己的专业，找到别人不可代替的空间，就能存活下来。

2.扩张

当中小企业生存下来后，手中有了一定的资本，就很容易想把企业做大，但是可能会产生不良的后果。例如一个普通人写的一个字，跟书法家写的同一个字比较，在放大的情况下就能看出问题来了。书法家的字可以任意放大，而普通人的字，放大后就能看出来没架子，很难看，这就在于书法家的字是经过规范的训练后写出的，他有功底。这就如同很多小企业想做大，等到做大以后才发现做大后更不容易了，所以对于中小企业应该多考虑下一步该怎么走，哪些是自己的资源，哪些是自己的优势。

3.冷静

所以中国企业要冷静，不能乱跃进，乱做大，否则有可能不知道要毁掉多少企业，要毁掉多少个企业家，甚至毁掉中国初具雏形的市场经济。中小企业的健康发展，对本身更有实际意义。最近国家的很多政策，都向民营企业开放，中小企业在中国占有很重要的一部分，无论从企业的发展模式，灵活性，还是生命力来看，中小企业的力量都是不能忽视的。

（二）燃烧的德国中小企业雄心

德国中小企业都喜欢走自己的道路。德国的出口是全世界第一，取代了美国第一的地位。虽然在德国也有像西门子、奔驰这样的产业巨头，但是更多的是那些不知名的中小企业。

1.有非常野心勃勃的目标

德国小企业都想要做全球的老大！做什么老大呢？是要在它所处的这个小小的行当里，它要做全世界的第一，目标非常明确。

2.不做多元化发展

德国小企业并不提倡多元化发展。 ? 第一、寻求新产品的开发； ? 第二、寻找新的投资方向。

【案例】〔烟草机械公司的成功典范〕

德国豪尼公司的烟草机械，占全球卷烟界卷烟机械的90%，豪尼公司是一个小企业，但却很厉害，很重要的原因第一是豪尼的每一台设备都建立档案，第二是跟每一个用户进行直接的联系。他们想保证每一个用户安全可靠地使用机器，他们的每一台机器上面还有他们的无线电通讯装臵，所以一旦哪台机器出现

故障，德国总部都会用卫星通讯跟用户联系，通过电脑跟用户联系，希望用户怎么修，教用户怎么修，如果用户修不好，他们还有很快的救护队，保证用户的设备在最短时间能够启动起来。

3.贴近客户成为卓越者的伙伴

想成为卓越者的伙伴的企业在中国也有，如现在有很多的电脑公司，就是愿意当配角，但是照样在全世界做得很有名。其中SAP软件公司，全世界第一，但是公司一共就是几个人，他们也只做一个专长，即电脑软件开发。

4.攥紧客户关系

注重把自己的专有技术，做到与全球营销结合。

【案例】〔高压水枪公司全球化发展典例〕

德国一家生产高压水枪的公司，计划开始全球化是在1974年。制定了20年的计划，叫做九五方案，当时他们只有2600万美元资产，而他们的目标是20年

5.不惜一切代价维护自己的行业地位

德国中小企业在一个城市、一个地区有一个产业群，可能有强手在其中，但是他们互相竞争，互相支持，互相配合，可以不惜一切代价维护自己的行业地位。德国中小企业为了使产品质量不断提高，保存自己的竞争地位，总是和最强的对手保持亲密的联系，就如同是朋友。如果没有了对手，可能也就没有了前进的方向。

6.保护自己的独一无二

首先他们所要生产的产品是只有他们自己能做，而别人不能做的有知识产权的产品。其次是他们做得最好，没人能来代替他们。

【案例】〔洗衣机中一个小小弹簧的启示〕

一家生产洗衣机的厂家，做洗衣机产品已经有28年的时间了。洗衣机中有一根小小的弹簧，这个厂家以前所接触的弹簧都是圆的，然而国外厂家的这个弹簧，外观看是圆的，可是把每一根弹簧的上面拉开来看，截面却是一个矩形。于是想到国外这家工厂去参观，但是国外工厂拒绝了他们的要求。就这样这个洗衣机厂花了好几年工夫，与北京钢铁研究所一起研究，最后才发现，自己的弹簧在材质上和工艺上都有很多问题。后来只好引进了国外这家公司的软件技术，才把一个小小的弹簧问题解决了。

7.创新

德国中小企业为不断地创新，从来就没有停止过自己的努力。

【案例一】〔螺丝与螺丝刀的对应〕

一家做螺丝的企业，全世界销售额最高。他们有个很小的发明，就是由于在建筑机器上会用到大量的螺丝和螺丝刀，而找到大小正好合适的两样东西很难，所以他们进行了创新，在同等型号的螺丝和螺丝刀上贴上同样颜色的小标签，这样就很容易对应起来了。

【案例二】〔模具的创新〕

在模具行业内，日本工厂所有的设备国内企业都有，但是日本厂家的一副模具的价格是我们国内企业的很多倍，原因就是日本厂家有些小工具，它能对模具进行修整，可以保证模具加工件表面的高光洁度。如国内有一家企业是做双缸洗衣机做得最好的工厂，该厂的设备跟世界上最好的洗衣机工厂是一样的。但是用模具开同样的塑料桶，日本的工厂能开得很薄，用料很少。而国内模具由于外加工比较粗放，同样的东西做出来后在工业设计造型方面就有一定的问题。

【自检1-1】

准确的掌握产品的卖点是企业成功的基础，如果你是企业高层领导你认为： （1）产品的销售价格取决于什么？

A.产品的外观即产品的品牌，产品的造型 B.产品的内材即产品的质量

（2）产品的销售数量取决于什么？

A.产品的外观即产品的品牌，产品的造型

B.产品的内材即产品的质量

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见参考答案1－1

第二讲 小企业的现状（下）

中小企业面临的问题（下）

【案例三】〔美国沃尔玛如何从规模中挖掘竞争优势〕

沃尔玛的配送管理抑制了小规模的竞争对手。沃尔玛非常重视在零售行业，能够在设备、仓储、运输等环节上保持低成本，这样零售、配送的优势就出来了。首先是沃尔玛能做好物流，做好全球的公开招标和采购。其次沃尔玛会把更好的空间留给消费者。

【案例四】〔敏锐捕捉市场商机〕

二战时期美国的一家缝纫机厂，厂长叫杰克，由于战争影响，人们很少有心思坐下来搞缝纫。杰克经过分析后发现二战以后有很多伤残军人是需要坐在轮椅上的，所以需求应该很大，于是他毅然改行，开始生产残疾人用的小轮椅。结果小轮椅一经问市，销量便成倍地增长。并且这个他独家开发的小轮椅，现在在全世界也卖得不错。原因就在于他研究了各种各样身材高度的人，无论残废的是胳膊，或是大腿，经研究都有适合的需求。几年后小轮椅需求饱和了，他又去开发健身器了。

【案例五】〔借用网络技术实现营销的国际化〕

瑞士有个生产小火车模型的企业，只有15个员工，其中6个人专门负责外头展览，并且利用网络开展营销，这个企业生产的火车模型，占全世界份额的40%。97%的瑞士中小企业都在网上注册，一般都设在著名网站和相关的产业搜索引擎上，因为首先著名网站的点击率比较高，会有一个连带效应，其次著名网站有很好的逻辑思维分类，便于消费者点击和查找。

【案例六】〔分市场，把产品做精〕

日本的阿拉法企业拥有150名员工，生产的产品是镍合金，加工成微米长，大约是一根头发丝那么粗的，精薄的薄片，在上面点一个电珠点，然后就制成电子电阻器件，这是很多企业难以做到的。所以这个企业在1989年开始在美国主张特制，1994年被美国宇航局正式采用，据说美国发射的土星卫星上头装有一万个以上的阿拉法电阻器。现在阿拉法电阻器已占有日本市场的85%，世界市场的23%。

中小企业的发展方向

（一）中小企业要二次创业

1.二次创业的主要任务

? 防止在市场竞争中积存下来的极端功利化倾向 ? 不断丰富和提升自己的经营理念和企业文化

? 可靠的理论有助于解释现状，从而理解正在发生的一切及其原因 ? 有助于区分毫无战略意义的杂音和预示未来重大变化的信号 ? 形成企业的规模效益，形成法治和组织功效 ? 形成规模经营的组织 ? 用制度代替人治

? 实现组织功效的聚合。

2.怎样实现企业的二次创业 企业的身边并不缺少财富，缺少的是发现财富的眼光和整合财富的能力。现在每个企业发展到一定时期都会遇到很多的瓶颈，有一段时间企业发展很快，但是有一段时间企业就在原地徘徊不前，甚至只有数量的增长，而没有市场占有率的增长，有的时候市场占有率增长

了，但是利润却没有增长。这些瓶颈可能是技术瓶颈，可能是战略发展瓶颈，可能是人才的瓶颈，可能是管理的瓶颈，也可能是文化的瓶颈，还可能是机制的瓶颈。

所以中小企业不需要去搞小而全，不需要像大企业一样，分得很细很详。中小企业只要能把世界上的财富整合到自己的周围，就会做大、做强、做长。

3.提高企业的竞争力

企业的竞争力就是发现财富的眼光跟整合财富的能力，并且要迎合消费者的需求。 ? 不能靠天吃饭

企业想卖空调，不能寄希望于气温总在46度，想卖洗衣机，也不能寄希望于气温总是零下28度，每个人的手都伸不出去，就要买洗衣机。但是规律就是这样的，冬天是洗衣机的购买高潮，夏天是空调的购买高潮。企业不靠天吃饭，洗衣机冬天能卖，夏天就是卖不掉，但是地球是对称的，在中国夏天的时候，地球的另一半却是冬天，这样就可以解决了。

? 不希望行业的动荡

每年都有很多震动全国全世界的动荡，但是动荡是暂时的，相对稳定是长久的。 ? 不靠一时的市场机遇

如北京呼拉圈，曾经很红火，现在却疲软了，这就是一种市场机遇。 ? 把握业务周期的变化 从传统的投资业来看，大概七到八年就会有这么一个从高峰到低谷的过程，经济学家也发现全球大概七八年就会有一次经济危机，实际上就是一个企业看到了增长，盲目的涌入，最后造成了大量产品的生产过剩。中国当前是一个收缩银根、宏观调控的时期，是银行开始对中小企业施加压力的时期，因为银行怕中小企业还不起贷款。所以这个时期中小企业在调整当中，不能让自己的负债率很高，

? 不能仅仅依靠几个高层领导人

很多中小企业的老板大都在企业里看守，不敢出去。但是如果面对的是大企业，还怎样全面看守？在北京办个企业，而在上海办个分店，可以电脑遥控，但是如果在美国再办个企业就没有办法应对了。所以中小企业的发展不能仅仅依靠几个人来管理。

? 能够在自身经营当中调控好矛盾，能够运筹帷幄 很多中小企业，尤其是小企业，就凭老板的眼睛一看，就能很容易把企业的资源调动好，平衡很多矛盾。但是有的时候大老板不在家，小老板来当家。小老板看到了矛盾或者有人来跟他反映矛盾，但是他却不知道如何解决，因为大老板没有建立一套有效的规章制度。

（二）企业要长盛不衰

企业要长盛不衰，就要在瞬息万变的市场经济条件下，建立一个完整有效的体制，能把所有的细节都置于企业的控制之中，并找到理想的平衡点。妥善的科学管理要逐步摆脱对技术的依赖，即对人的依赖，如一些小企业有很多师傅，企业对他们的依赖性很强；还要摆脱对资金的依赖，这是企业从必然王国走向自由王国的必然经过，只有这样才能保证企业的长盛不衰。

所以中小企业的领导要做到

1.要学会辩证唯物主义，就是要一分为二地看待问题。

2.心术要正。要真正地去赚钱，不要做那些坑蒙拐骗的事情。 3.要有悟性，并能准确的决策。

悟性是指能够运用生活的经历和学到的知识，对所发现的问题及时准确地找到答案。决策跟危机总是并行的。决策越容易，危险系数越大，决策越困难，危险系数就越小。这是由于决策困难时会很细心。

第三讲 小企业的重要地位

中小企业的心态调整

（一）中小企业的起源和发展

1.特定阶段和条件下成长

中小企业起源于特定阶段和条件下的企业增长，是属于粗放型的。然而现在爆炸式发展的机会越来越少了。

2.急需创新 第二是要创新。因为引进国外先进的技术过程是国外大公司向中国渗透的一个步骤，所以他们往往是先通过卖散件到卖技术，最后跟中国企业合资，并逐步在中国独资办企业。大概近两年，中国一共引进了2700亿美元的外汇，世界500强企业相继到中国来投资。

外资企业的引进对中国的中小企业也带来了好处：

? 外资企业的引进给中小企业带来了很多为他们做配套生产的机会。

? 外资企业的进来也把他们的先进技术带了进来。因为他们是不可能把先进技术转让出来的，即使转让出来，也都是些过时的东西。

（二）中小企业的竞争水平和竞争层次

中小企业的竞争水平和竞争层次比较低，即使是有竞争，也是无序竞争，或者是低水平的价格战，而在策略上就没有考虑了。所以很多靠低价格竞争市场的企业，在原材料、能源等价格上涨以后，就找不到利润空间，变成了负利润。当然价格战是企业进入市场经济的第一步，也是不可避免的，但是长期的价格战，也会让更多的企业迷失方向。价格战只是解决生存问题，企业要发展得更好，就需要走出价格战的怪圈，去研制核心的竞争力，研制企业赖以生存的拥有知识产权的产品。

（三）中小企业还属于起步阶段

产业起步阶段，消费者选择机会很少，消费意识和消费者主权意识很薄弱。卖方市场的特点是不需要企业基于竞争的基础而进行战略思考。进入21世纪以后，世界经济进入有序的竞争，世界进入和谐的社会，更多的企业是相互交叉在一起的，要尽量把竞争对手变成朋友。

中小企业的定位

现在外资企业相继在中国国内投资，而原来与他们配套的中小企业，没有能力到中国投资，这就为中国的中小企业提供了为大企业做配套生产的机会。这个变化的定位，就是中小企业的机会。

1.调整产品

中小企业改变产品的设计和方式很容易，而大企业要调整产品的定位，至少需要三到五年的时间。

2.调整物流

? 全世界很多企业都是把物流作为企业的第三利润源的。 ? 现代物流，简单讲就是第三方物流。

? 中小企业需要改变传统的供应链，即把企业的物流交给物流专家去做，而不是像传统的企业那样，一开始就自己买车，当企业业务量增大后，很多企业就成立了自己的车队。然而现代物流的最大障碍就是企业自己的车队。如中国的汽油比美国便宜，中国的劳动力成本也比美国便宜，但是美国的物流成本却比中国企业的物流成本便宜很多。

3.调整服务

中小企业要改变传统的服务理念，尽量做到现场服务。例如在国外很多的中小企业都把自己的产品仓库办在大企业里面，服务到现场，各方面资本周转的速度很快，大企业就可以用最快的速度得到需要供应的东西，即中小企业的服务理念转变为零距离的服务了。

4.调整营销

中小企业改变产品的营销方式，可以在产品、价格、促销和递减这四个因素中任取一项。

5.调整渠道

中小企业很容易改变产品的分销渠道。例如过去家电行业都是依靠名品进名店，即在当地最有影响的百货商店进行分销。但是近两年家电产品在百货商店的待遇是升天和落地，升天就是从一楼到五楼去，而落地是落到地下室去了，但是最终还是被像国美、苏宁、永乐等大超市或连锁商业所取代了。所以中小企业要研究渠道的变化，如果企业不能够与渠道的变化同步，那么企业就会被渠道所淘汰。

6.调整专长

中小企业专注某个细分的市场，而大企业则专注于更广的销售面。例如小天鹅洗衣机厂生产洗衣机已经有27个年头，现在还是以生产洗衣机为主，并没有拓展业务范围。所以中小企业该好好地思考自己的专长。

7.资源整合

中小企业可以整合供应链的某一个或者多个环节。

【案例】〔成功整合产品供应的代理小企业〕

在无锡有一家小百货商店，卖的商品都是牙签、笔架等小商品，这些东西都是大商店不愿意去专门进货的。而这些商品的生产商又急于把这些产品打进大商店。于是在无锡就出现这样一个代理商：一共经销了2700件各种各样的小产品，每天派人把那家小百货商店里边缺的小件商品补齐，上午补、中午补，晚上补，一天补三回，保证那个商店里那些小商品不断货。就是这么一个小企业，经销2700种产品，去年一年利润800万元，相当于一个很大的工厂创造的利润。由于大商店没有兴趣专门经销那些小的商品，而中小企业又不可能专门在每一个城市都找一个自己的业务员去供应产品的小百货商店，那样成本会很大，所以这样的代理商就应运而生了。

8.资金分拆

中小企业外购以前自己生产的产品，以便专注供应链环节投入资金。

中小企业的目标

中小企业不需要很有名气，只要能够为大企业解决问题，并且产品质量过关，成本在核算的范围，就能够持续经营。企业的目标就是有效的产出、减少存货和减少营运费用。

（一）有效的产出

1.企业责任

企业有效的产出是指企业不仅要赚钱，还要凭本事留住客户，同时企业还应特别注意社会责任。企业的社会责任主要包含以下三个内容：

? 第一是带头交税，不要偷税漏税； ? 第二是要做公益活动，如募捐。

中小企业发展到一定程度的时候，要做一些慈善事业。

【案例】〔比尔·盖茨名声的提高〕

比尔〃盖茨在美国是一个很大的慈善家，大概他的慈善事业比他的产业更有名。虽然比尔〃盖茨已经有将近2700亿美元的资产，但是他贡献在慈善事业上的经费已经超过了400亿美元。

? 第三是要做好环保。

企业不仅要赚钱，要有工业活动，更要爱护地球，不能因为要获取自身的利益而去牺牲周围的生存环境。

2.现金流量

? 加强跟银行的联系，加强跟各界的沟通

中小企业刚刚起步时遇到的第一个困难就是钱，可能需要七拼八凑后企业才能启动。但是当企业发展壮大以后就需要向银行来贷款了。当企业的产品有了一定的名气，企业本身在当地有了一定的影响力时，银行就给企业做一些小型的试探贷款了。在现在的市场经济条件下，几乎所有企业都不可回避的一个现实就是现金流量的问题，所以即使企业的账上有利润，但是没有流动资金，企业也会没

? 毫不留情地淘汰不讲信誉的客户

在企业和客户的交易是规范交易的前提下，企业就不用害怕要不回来欠款。

【案例】〔戴尔公司成功收款〕

戴尔公司在全世界没有经销商，都是直销，而且还有企业的直销，并且会根据企业信誉度的大小、规模的大小和效益的好坏给出一个信用的额度和一个信用的周期。如果到期企业不给钱，戴尔公司会采取以下措施：

1 首先给欠款企业发个通知，告知企业由于到期没还钱，所以根据合同取消企业的信用额度和账期。即告知企业如果再要买戴尔电脑，价钱一样可以优惠，但是要交现款。

2 其次是再给企业一定的时间，如果企业再不给钱，戴尔公司会发通知告知企业，如果在一周内再不付钱，戴尔公司将诉之法律。

3 如果诉之法律后企业依旧不付钱，戴尔公司将花费巨资宣传该企业的不良行为，使之名誉扫地。如刊登广告：戴尔公司郑重声明，戴尔公司跟某企业签订协议，该企业到期不还钱，再次提醒也不付，通过法院判决戴尔公司胜诉，但是该企业还不付钱。戴尔公司不停地登类似广告，就会让更多的人，更多的企业知道该企业是个不讲信誉的企业。

? 企业交往过程中的信誉度不规范

很多企业在交往过程中，业务员随身携带企业的图章，图章的功能早已无限授权，信誉度很不规范。

【案例】〔宝洁公司与小天鹅企业一次签订合同的过程〕

一次在广州，小天鹅企业同宝洁公司谈判，经过一天的协商后两家企业决定第二天签订协议，小天鹅企业的相关代表出具法人授权书并看过中文本和英文本的合同认为没有问题后就签字了，然而代表宝洁公司谈判的美国人却没有马上签名，而是在那儿等了一会，不久来了一个中国小女孩，在她看过了合同内容并签名以后，那个美国人才签名。因为该女孩是宝洁公司的一个律师，经她审查后，认为宝洁公司跟小天鹅企业签的这个协议，第一不违反美国法律，第二不违背中国法律，第三不违背宝洁文化。这样企业的运作才是很规范的。

（二）减少存货

存货的另一面就是坏账。因为制造的产品从放在仓库里开始，就意味着生产的商品要变质，意味着企业要付仓储费，意味着企业的财务费用增加了，同时风险也加大了。

现在国外提倡零库存，但是在中国的现状下企业想真正做到零库存是不太现实的，所以总是会有一个合理的当量。企业的本领大不大决定于企业的银行账上有没有现金和企业的仓库是不是很小。企业的仓库越大就意味着企业的危机越大。

库龄是企业的危机，库存量就是企业的风险。企业合理的库存是必要的，但是有些东西是不必要的。现在中国企业的坏账大概是美国企业的10倍到20倍，所以中小企业在中国的经营风险就是在美国经营风险的10倍到20倍。

【案例】〔造纸厂的巨大库存〕

江阴有一家造纸厂，该企业库存的五金零件的价值将近一千万元人民币，其目的仅仅是备料。但是在物流运输很发达的现在，只要企业和供应商签好合同，可能打过一个电话后，供应商就会在约定的时间内将企业所需要的货物送到企业里来，企业就不需要这么大的库存了。

（三）减少营运费用

现在很多中小企业的营运费用在销售收入里占有很大的比例。

1.发展成本

中小企业在企业规模较小时，如果企业想站稳脚步就要求人，但是求人就得有成本，而且求人的费用比较高，所以中小企业的营运费用，往往是比较大的一块开支。

2.公务应酬

中小企业往往有很多的应酬，也是营运费用居高不下的原因。

第四讲小企业变革的重要性（上）

中小企业二次创业面临的问题

一定要记住，无论发生什么事情，绝不能让写有“利润”的气球掉在地上。只会赚钱的企业，决不是个优秀的企业；成功的企业在准确为自身定位时，需要考虑的不只是一个利润这么简单。中小企业要想持续发展，必须逐步从作坊式的管理向细节化的管理发展，与各利益创造者建立长期的和谐关系。

各利益创造者是指企业的员工、产品的消费者和原材料的供应商。

【自检2-1】

企业和电脑公司合作，想为自己的企业设计一款软件来管理企业，软件公司设计软件时应该依据什么要求来设计呢？

A.企业高层领导者的要求 B.企业员工的意见

C.结合企业高层领导者的要求和企业员工的意见

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见参考答案2－1

1.企业要有好的实用的软件

企业跟电脑公司合作，在给电脑公司介绍企业的管理时，不仅要听老板的介绍，还要听取员工的意见。否则设计出来的软件可能很符合老板的要求，但是在员工中运行可能就会出现一定的问题。原因在于电脑程序是老板思维的克隆，而老板的思维并不一定很完善，可能有很多断层，所以设计出来的软件就不实用了。因此首先要解决的问题就是老板的思维变换。

2.企业管理要规范

软件不是硬件，很多企业的老板感到软件不好用，实际上是因为老板的管理不规范， 企业的管理要从传统管理走向科学管理，从经验管理走向规范管理。

企业是有生命的，世界上最强的企业，像宝洁公司已有150年的历史，日本的住友公司也有150年的生长期了，然而中国企业的生命周期平均是5年，有68%的民营企业的生命周期不到5年，新企业经过第一次创业后可以存活下来的大概不超过20%，经过第二次创业的洗礼，存活下来的企业的概率只有4%，所以新办企业能够做长做大做强做久的，大概都不到1%，因此企业要战胜自我，逐步地融入信息时代的规范管理中，才能生存下去。

中小企业的第一次创业与第二次创业的比较

中小企业两次创业的比较如表2-1所示。

表2-1 中小企业先后两次创业的比较

比较 资金积累 一次创业 超额利润 二次创业 平均利润 产品选择 空间创造 什么赚钱干什么 钻政策空子 寻租 不讲市场道德 怎么干赚钱 成本——质量——特色——服务 守法 企业形象 内部挖潜 规范竞争 讲市场道德 利益纽带 管理需求增加 注重人力资源 员工控制 矛盾特征 情感纽带 财务 市场

1.资金积累的过程

? 第一次创业，依靠产品的超额利润。 ? 第二次创业则是依靠产品的平均利润。

2.产品选择的方式

? 第一次创业，什么产品赚钱就做什么产品。

? 第二次创业，依赖产品的成本、质量、特色和服务来选择产品。 第一是利用现代物流即运输；第二是全球采购、全球招标和公开采购。

【案例】〔洗衣机一个水位开关的思考〕

一个洗衣机的水位开关在中国国内买，大概要花42块钱，几经商讨，最后以31块的价格成交。然而在实行公开招标全球采购后，送到公司的产品的价格却只有20块钱，并且还是从外国运输进来的。质量也是最好的，因为在把这个

水位开关的零件全部撤下来，拿出8套散件并用不同的颜色涂上去，然后让企业老板选择，几乎所有的老板挑出的零件都是进口的零件。

进口零件被选择的原因

? 国外企业该产品的原材料是采用全球采购，所以成本很低。 ? 国外企业是该产品的专业生产商，所以做得很精，很细。

? 国外企业能够迎合更多的客户的需求，产品的样式可以根据客户的要求来完成。 ? 国外企业的售后服务很完善，产品可以一直送到客户门口。

3.空间创造的方式 ? 第一次创业

①第一是依靠钻政策的空子。

②第二是依靠寻租，即贿赂某些官员，租借一些他的权力来帮助企业。 ③第三是依靠不讲道德的交易。 ? 第二次创业

①第一是要靠守法的工作，要注重我们的企业形象。

②第二是要靠在企业内部挖掘潜力，规范的竞争，在公平的购买环境下。企业要考虑怎么才能做到买的材料价格比别的企业便宜，并且原料的质量比较好。

③第三是要靠讲道德，讲形象来进行产品的交易。

4.员工控制的方法

? 第一次创业，主要是依靠情感纽带来进行员工的控制。 ? 第二次创业，主要是依靠利益纽带来进行员工的控制。 企业发展壮大以后的管理难度会增大很多，如在承诺的兑现、奖金发放的多少和方式就会出现问题的。所以中小企业要注意，当企业逐渐壮大后，就要多多善用利益的纽带来激励员工，因为员工衡量企业是从小变大的过程，是员工个人价值的体现，当员工所得的价值低于个人的价值时，员工可能就会去寻找其他的发展机会了。

任何一个企业都没有办法无限制地满足员工不断增长的利益的需求，这就需要进行沟通，要建立一个制度。

【案例】〔50日元奖金的成功激励〕

一个日本企业，在企业的车床上保留了一个奖状。由于那个人提出了合理化建议，所以企业给他发了一个奖状，同时发给他50日元的奖金，只相当于人民币4元钱。但是却起到了很好的激励作用。

5.矛盾特征的显示

? 第一次创业，依靠财务和市场两个方面来显示矛盾的特征。

? 第二次创业，依靠管理需求的增加和注重人力资源的管理来显示矛盾的特征。 很多中小企业在刚刚起步的时候，遇到的第一个困难是资金不够，第二个是找不到产品的卖处。然而当企业逐步发展壮大后，企业的管理需求增加了，能不能公平、公正、公开地管理成为企业发展的难题。这时企业就应该开始注重人力资源的管理了。人力，同样是企业的财富，如何使每个人都能尽善尽美地发挥个人的作用就会慢慢走上企业的日程表上。

第五讲 小企业变革的重要性（下）

管理的变革

（一）企业二次创业的困难

企业在进行二次创业的时候要面对很多动态的矛盾因素，第二次创业就是要求企业抛弃以前的做法和行为，所以会很困难，但是这也是企业所必须要走的一步，否则企业就不会再发展下去了。

【案例】〔老鹰的再生〕

一般情况下老鹰大概能活70岁，但是当老鹰到了40岁的时候，就会遇到问题。 第一是老鹰的嘴唇不够尖，不够锋利。

第二是老鹰的翅膀会很重，爪子也不够锋利。

这种情况下老鹰捕取猎物就很困难，但是老鹰如果想继续活下去，就要解决上面的问题，解决的措施就是：

第一，老鹰跳到悬崖上，用它的嘴唇啄石头，硬是把那个嘴唇换掉，长出新的嘴唇就是又尖又锋利了。 第二，老鹰会把身上剩下的毛拔掉，就长出新的毛来，新的羽毛会很轻，老鹰再把爪子上面的指甲全部拔掉，就会长出新的锋利的指甲来。

（二）企业发展面临的问题

企业能够经营很长的一段时间，就是因为有自己的一套运行办法，也觉得是不错的方法，但是企业想继续发展下去就会遇到各种问题。

1.企业销售速度与客户补充速度能否同步

如作为地板商品的一个分销商，库存量的多少就是很大的问题，库存不足，客户可能会跑掉，库存太多，会占用大量的资金。

2.产品能否定性

补充商品的定性，如商品的款式和花色等。

【案例】〔名表的销售〕

在北京一个大商店卖名表的柜台所出售的名表，是很少能在其他商店买到的，其原因就是该名表的经销商认为：

第一是为客户着想，不增加商店的库存，会给出最低、最小的库存，以保证商店最快的资金周转速度。如果商品卖掉了，经销商会利用其在上海的分销中心马上给商店补充货品，因为特快专机，最迟第二天就可以到达。

第二是经销商会在北京建立一个临时的、很小的补充库，用来补充这几个商店的商品。即使商店一次跟经销商订很多货物，经销商可能也不会给的。原因就是经销商要监督商店是不是按照双方制定的游戏规则来销售手表，在销售的旺季，名表的利润率会很高，如果商店一次进货很多就有可能打折出售名表，对商店来讲，只是增加了流水，用批量来赚钱，但是对经销商来讲，名表品牌的价格降低了即意味着名表的

身份、地位和市场都乱了。

只有经营商品的品种、数量多了，才能丰富市场，适合各种不同的消费者需求，但是对于经销商来讲却是很大的问题。

【案例】〔利用IT调整商品供应〕

一个卖衬衫的公司，在全国大概有一万多个分店来分销它的衣服，每当分店卖了一件衬衫，公司里的电脑就会反应出来。尽管公司在供应前做过大量的市场调查，但是对于每一个细化的市场，每一个城市、每一个城区，消费群都是不一样的，产品的供应难免有许多不满足的地方，就需要调整产品的供应，利用电脑进行最快的信息交流，把在某一个地方不畅销的产品尽快运到销售畅快的地方，这样就解决了库存问题，把死货变成了活货。

（三）企业二次创业要超越自我

企业进行二次创业时，难免有很多挫折，不可以用昨天的办法来应对明天的问题，所以有的企业能超越自我、获得成功，而有的企业却在挫折当中受伤退缩。

成功领导人可以超越自我的发展，无法超越自我的领导人，可能被别人摧垮。任何新事物的产生，都少不了痛苦的过程。超越自我一种是主动追求的，另外一种是未来强加给企业的。无论是主动接受还是被动接受，企业都必须以自身改革换取进步。

超越自我，不一定是一种可怕的煎熬，它是在锻炼一个人，一个组织，一个国家，面对危难的勇气、智慧和凝聚力。企业的变革往往是消费者和竞争者强加给企业的，企业必须接受，没有竞争者的企业，并不会真的高枕无忧，而是更加危险。企业要长盛不衰地发展下去，就要针对自己的成长进行变革。企业的变革，是在文化的组织和流程化的组织基础上，变个人英雄主义为集体行为。

企业在走向第二次革命时，需要解决团队精神的问题，即变个人英雄主义为集体行为。团队由个人组成，团队活动中要有一个规则，要有一个制度，这样团队的运转才能和谐。

由于企业的创新和变革是对原有组织和管理系统进行改革，如果改革不利，可能会有不好的问题出现。

1.改革的力度要适当

如果改革力度过猛，企业可能会不适应，就会出现企业在进行大的改革的过程中，进行了一半又复位了，改革进行不下去的问题。

2.改革后的新模式企业能否适应

企业的改革是要讲科学的，要以批判的眼光，看待企业的昨天，即使昨天再成功，毕竟也只是昨天，企业需要面对的是现实，是明天。企业的市场细分，就要细分到一定的水平，细分到企业的产品，有唯一的市场。

【案例】〔空中网细分成功〕

在北京有一个空中网公司，一年的利润有1亿美元，并且还在纳斯达克上市了。该企业没有工厂，没有车间，只有非常豪华的五星级办公大楼，员工在那里勤奋的工作。空中网的定位很清楚，就是下载彩屏图案，下载音乐。它的服务对象定位定得很清楚，就是16岁到22岁的消费者，他们追求时尚，并且大部分也都不是劳动者。

小企业自身分析

中小企业要用第三只眼睛来看待问题，来反思：企业的实力如何、怎样发挥、是否还有其他资源、销售能力如何、资金能力如何、产品和服务有没有局限性。只有这样中小企业才能真正地做到灵活、有效、有弹性、有责任感、有创造力、有个性化。

1.企业有无不良税务记录

企业在运行过程中应该坚持诚信，不应该做有违诚信的行为。

2.企业财务运行是否健康

健康的财务是指在企业运作过程中，财务运作、资金周转的速度正常。很多企业仓库的库存就是一种风险。企业所追寻的事情应该是流水线上生产下来的东西最好永不落地，一步到位地落到消费者手里。健康财务并不是简单的记账，而是要分析企业现金的流量、留收，有没有增值等。企业发展壮大后，仓库周转的速度应该远远低于企业的发展速度。

3.企业有无自主知识产权

现在很多企业都在进行价格战，其实价格战的背后就是知识产权的战争。如果企业没有自主知识产权，自己能做的产品其他企业也可以做，那么企业想要在市场中站稳脚步就只有拼价格，用价格去换市场，但价格战是一条非常危险的道路，因为在价格战当中，永远没有胜利者，只有暂时击败对手的可能，而没有长久胜利。

4.企业有无公平游戏规则

企业壮大后，企业的运作就要有一定的规则。很多小企业是兄弟企业或家族企业，但是家族企业的管理不应该是家族管理，应该是制度管理。如很多兄弟企业，当几兄弟在管理企业时，企业的发展很健康，但这不会是永久的，随着年龄的增长，几兄弟也会退出历史的舞台。企业就要由第二代人来管理了，但是第二代人可能不会有老一代的人那么相互谅解、情同手足，更多的时候是利益的冲突。实际上是几兄弟埋下了企业矛盾的种子，在第二代、第三代人身上爆发出来。所以对于兄弟企业更应该首先严明游戏规则。

【案例】〔董事会中的一票否决权〕

一个传统的中国企业，原来只有一个股东。但是在1994年企业引进了外资法人股，即美国教学基金会的股份的时候，美国人就思考到，因为他只占该企业股份的百分之十几，只是一个小股东，如果大股东们举手同意就可能把小股东的利益臵之不理。作为投资者，两个主要的任务就是赚钱和可以随时撤股，但是买了法人股后就不能撤股了，就只能获取利润。为了保证小股东获取利润，必须限制大股东的权力。

美国人的做法，首先改变了董事会的组织机构，由9个成员变成12个。并且董事会的游戏规则也改变了，重大决议必须在75%以上的股东同意后才能生效，即使9 个大的董事都举手，也只等于75%，不能通过，外方董事有一票否决权，但是没有一票决定权，这一票的否决权就很好地保护了小股东利益。

如果企业没有很好的游戏规则，企业内部就会出现很多不规范的运作，企业就有可能进行盲目的发展，就会出现问题。

【案例】〔与摩托车厂联合出现的问题〕

很多企业想做大，如做到100亿的资产，就想跟当地的一个摩托车厂联合起来，A加B就大于100亿的资产了，但是当这些问题拿到董事会讨论时，外国股东就提出了否决的一票，因为该企业并不懂摩托车，没有什么优势和资源来经营摩托车，所以没有通过。外国股东是战略投资者，有时会限制企业的发展方向,但是反过来也保证了企业的安全。

? 董事会应建立决策委员会机制

决策委员会就是决定企业投资方向的机构。决策委员会的成员更多的是社会名流和行业的专家，由他们来讨论问题，就可以避免企业董事的狂热，避免盲目的决策，也避免了传统企业的手掌一致。

? 董事会应限制大老板的权限

如小天鹅企业有二十几个亿的净资产，但是企业大老板的权力只有500万以下的固定资产的决策权。所以就不可能盲目地去生产新产品。

? 董事会章程应限制盲目的关联交易

注意大股东跟小股东之间的关联有多密切。 ? 董事会应该建立规则审计（最重要的事情） 国内也有很多的会计事务所，但是审计公司能负多大的责任，并不是它有多高的水平就能负多大责任，而是由审计公司的注册资金所决定的，审计公司有多少注册资金就可以付多大的责任。国内很多审计公司，虽然有水平，但是负不了那么大的责任，当资产评估出现问题后是没有办法追究第二责任单位——审计公司的责任的，所以要建立规则审计。

5.企业有无优秀经营团队

当企业壮大以后，企业必须有一个优秀的经营团队，不可能靠一个人来管理企业，大的企业需要有一帮人，而这一帮人之间，要相互沟通，相互交流，并且规范地管理企业。

企业的品牌

（一）企业的定位

1.一流企业搞标准

2.二流企业搞品牌

3.三流企业搞产品

4.四流企业卖劳动力

标准很重要，因为标准是门槛，标准是对企业最好的保护，也是对消费者最好的保护。如企业搞标准，就意味着企业能在全世界的标准上有发言权，就保证了企业在全世界的领先地位，如果只是在本行业，本企业或者本国有发言权，那么企业的产品只能在很小的范围销售。

第六讲 小企业的思维方式

企业如何做品牌

1.克服惰性

企业在发展过程中，都会遇到一个问题：随着规模的扩大和市场份额的提高，公司最初的增长活力会慢慢消退，因为这个时候，公司制度已趋完善，改革的空间和动力不足，员工已相对稳定，企业进入雇员低循环期。公司业务仍在发展，但利润率已徘徊不前，此时企业还会受到歇一歇或坐收利润的诱惑，但是如果企业已经走上了发展之路，就意味着永远没有休息的小客栈，停下来就意味着被淘汰，停下来就意味着企业已出局。所以在微利时代条件下，新的利润增长点隐藏在产业链的薄弱环节当中，只有解决好薄弱的环节，企业才能继续发展。

2.预见未知利润，铺就利润值

企业要预见到利润值的未知，并铺就达到利润值的通道，就要找到企业的利润源。 ? 创造价值是以提高企业效益为核心，创造低成本。

? 创造价值机会是以优质产品的性能为核心，创造产品领先。

【案例】〔小天鹅的宣传绝招〕

小天鹅企业在走出低谷以后，为了在国内站稳脚步，想了一个绝招，就是在王府井大街，花了20万元钱，租了四平方米的人行道，并在那里搭了一个小棚子，目的是想在冬天天寒地冻的条件下，要所有的北京人看到，小天鹅洗衣机仍在那运作，并且谁发现洗衣机停下来或坏掉了还有奖励。这样做的目的是保证自己的产品在长期不出问题的基础上，尽量跟消费者沟通，要让消费者放心，解除顾虑。就这样小天鹅洗衣机在那里运转了一个月，国内外的记者都报导了这件事，使得这件事情轰动了全世界。虽然一个月以后，小天鹅企业按照协议拆掉了那个小棚子，但是却在人们心里留下了一个东西，就是小天鹅的产品质量是很可靠的，达到了预期的宣传效果。

3.满足客户需求为核心，倡导客户至上原则

创造价值的机会，是以满足客户的需求为核心，倡导客户至上为原则的。如一个从来不参加自己的产品设计的人却成为了高级工程师，他的理念就是把标准的车床变成非标准。因为客户的需求是个性化的，所以他就设计过渡的东西，来满足个性化的客户的需求，真正做到了客户至上。

? 成型的利润通路

企业定位确定后就可以找到利润值，选择合适的价格定位，也就架好了利润的通道。名

表的价格定得很昂贵也是因为如此。

①名表昂贵的价格是要限制经销商有大量的库存，保护名表的利益，也就是保护名表的渠道。即使是在我国加入WTO以后，进口关税降低了的情况下，名表厂也没有降价，反而提高了名表的零售价格。名表厂宁愿多交税给国家，也要保证它的产品不掉价，也就是说名表厂找到了利润源。

②名表的价格不但不会降低，反而会有所提高。名表厂要让每一个带名表的消费者都感到，所带的名表不但不会贬值，反而会升值。

③名表已是个人身份的写实，已经超出了时间显示的功能了。 ? 赢得客户忠诚，打造终身消费者

国内很多企业，很多口号都是喊得很过很大，但是却没有科学的依据。如卖产品时厂家保证可以终身保修，但是终身的概念很模糊，可以是消费者终身，也可以是企业的终身。并且对于生产企业来讲，也不可能保证终身免费修理，因为产品会老化，并且有可能会不断地更新产品种类。所以很多国外企业在中国卖家电时，总是小心翼翼的，按照中华人民共和国的法律办事，保护消费者权益。

? 改变售后服务模式

国外服务是赚钱的，而国内的服务是作为增值的手段。人的生命有限，产品也有生命周期，随着时间的推移，产品维修的概率极高，维修成本极高，按照经济规律重新考虑，企业是免费保修一年，第二年开始，消费者可以选择买保险，如消费者交一笔费用就可以全年免费或者上门单件收费。保险的额度是随着产品的寿命增长而增加的，最后会让消费者感到不必再买保险而自动更新产品。

4.紧握利润发动机的来源——客户

企业需要为利润发动机准备足够的燃料，才能让发动机真正运转起来，才能让企业财源滚滚，而利润发动机的原料只有一个来源，那就是客户，所以企业一定要以诚信对待客户。

【案例】

某顾客要买一台摇面机，营业员就问顾客要停留几天，顾客说是来开会的，于是营业员就建议顾客最好先别买该产品，因为几天后该摇面机就要降价了，顾客可以过两天请朋友帮忙买了再寄给顾客，这样下来顾客会很划算。

营业员这样做的原因有两个：

? 企业有一条原则，就是在一个月内消费者可以无理由退货。因为产品会在半个月后降价，即使顾客买了产品也还是一样要退货的。预期的新产品让顾客免费试用了半个月后，经营者还不好卖退回的商品，这是一种经营的理念。

? 商店还可以提高它在消费者心目中的信用度。

【自检3-1】

消费者因与商家的纠纷到法院起诉，消费者要求商家退货，退货的原因就是产品降价了，可是生产企业没办法退货了，因为三个月前的价格跟三个月后相差了60%，最后的结果是：

A.生产企业胜诉，消费者的要求被驳回，并承担了所有的诉讼费用。 B.消费者赢了官司，拿到了更新的产品，并还获得了企业的赔款。

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见参考答案3－1

不同的思维方式

不同的思维方式所产生的问题，是不能用同样的思维方式来解决的。不同的思维方式是关键，所以市场竞争就像一座冰山，展示给企业的仅仅是浮出水面的一部分，而决定竞争成败的更多的本质的东西，是在水面以下那些人们所忽视的东西。 面对多样的变化，对企业管理来讲，就像下棋的规则一样，“马走日，相走田，炮打隔山，

小卒一去不复返”，对传统的兵团来讲，有企业的技术知识战，有市场战，有管理战，对不同类型的矛盾，都有潜在的危机。一般情况下，企业都是很难超出用习惯的方法来考虑问题的习惯的，但习惯并不能解决问题，理论比经验更重要，更应该用客观规律解决问题。

第七讲 小企业的战略方向

中小企业战略存在的问题

（一）企业发展需要自我改革的勇气和再生的决心

企业想要发展，所面对的最大的敌人就是自己，只有改变了自己，才能改变环境。因为每一个人对自己都会感到很满意，所以要改变自己是一件很艰难的工作。所以企业要发展就需要有自我改革的勇气和再生的决心。

（二）创新业务是企业持续发展的唯一途径

企业想要持续发展就必须创新业务。

创新对于不同的时期、不同的企业、不同的产业都是不一样的。所以就中小企业来讲，首先应该确定改革创新的框架，并且明白自己所处的地位。例如美国的通用公司之所以能够成为当今世界的巨头，跟它变革的过程有着很重要的关系。20世纪70年代初通用公司就制定战略，到了90年代为了应付变化，建立了很大的管理层部门。国内很多企业如小天鹅企业、海信企业、娃哈哈企业都是用这种方式去管理生产，所以能够脱颖而出成为国内著名的企业。

（三）企业的二次创业

1.选择好企业的战略方向

企业确定战略方向时不要固执的做大、做强。应该先考虑企业以前的成功和高速发展的原因，现在的特长是什么，是否拥有一批信得过、靠得住的企业管理专家和人才，优秀的战略将改变落后现状，并为企业未来的发展提供所需要的条件。很多企业为什么突然之间就倒闭了，实际上很重要的问题就是在企业发展过程中一两个关键性的问题没有解决好，可能会导致企业全身的矛盾被掩盖，然后突然之间一次爆发，就很难解决了。

2.企业生命力和竞争力的分别

企业跟运动员一样也是有生命力和竞争力分别的，所以企业的发展应该首先考虑提高企业的生命力，再考虑更好的竞争力。

? 丧失方向是企业发展过程中的一个通病

中小企业在发展初期，为了生存是在别人冷眼下到处求人，创业很辛苦，但是发展到一定程度后企业就有资本了，社会地位也不同了，这时企业发展就会迷茫，下一步的发展是买房还是投入到发展生产中就成了问题。

有一个很简单的笑话，中国董事参观过一个企业，那个企业有一个豪华的、像样的办公大楼，耸立在城市里面，给人一种刮目相看的感觉，于是在和外国董事开会时就把建造办公大楼的想法跟外国董事交流，但是外国董事不同意，如果打算建办公大楼，他们就要撤股。这是中外文化的差异。中国人传统的概念是有钱后买田、买地、买房子，但是外国人的观念是要把钱投入流通里来增加附加值，而不是把钱搁浅。如宝洁公司在全国各地办事处都设在大宾馆，并不是买一个固定的房子，因为就是要让流动的资金创造更多的财富。

? 企业的发展也是有方向的

企业应该考虑的问题是钱往哪里投，投的方向不对就有可能会翻船。如小天鹅企业是以生产洗衣机起家的，已经有27年了，这期间大概先后有500家企业涉足洗衣机行业，现在有495家光荣地告别了这个行业，或者是转业了，或者是不做了，但是小天鹅企业还活着，就是因为企业的战略方向选得很准。

3.企业如果不知道怎么竞争迟早是要死亡的

企业应考虑自己真正的本领是什么，最熟悉的是什么，拿手好戏是什么，企业在明白后，就知道该怎么做了。

要知道，贸然涉险比不增长更糟糕。企业面临上台阶，是一个很大的台阶，如销售收入1亿是一个台阶，10亿是个台阶，100亿又是个台阶，每一个台阶上去，企业中都会有许多的矛盾显现出来。销售额从1亿增加到10亿，企业要增加人，产量要增加了，要不要添置设备，新人跟老人的管理方法等问题。

【自检4-1】

小天鹅企业的一个分厂，去年产量增加40%，企业计划扩大再生产，如果你是企业决策人，你的做法是什么？

A 进行技术改造，改良生产设备,提高劳动生产力 B 增加人员，从开单班到开双班、开三班等

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见参考答案4－1

中小企业的战略计划

国内的很多企业都习惯于凭着感觉进行企业发展计划，这样会很容易出现问题的，其实对于企业来讲制定计划是最难的，因为计划完善了，就很容易去执行了。不能只凭老板计划，员工来执行，因为老板所下达的计划不一定有科学性和可行性，可能员工是没有办法执行的。国内企业和国外企业的合作交流当中，最需要解决的问题是计划。

1.企业要有一个很好的计划 如果没有一个很好的计划，企业是发展不下去的。企业的计划不是老板拍脑门想出来的，而是要尊重经济规律，符合科学规律，进行市场调查，进行消费者需求的调查，调查同行，调查对手，调查产业后得出的。

【案例】〔计划过于保守〕

小天鹅企业的一家子公司在和一家国外企业交流时，国外企业问及子公司去年的计划跟今年相比如何时，子公司的相关人员回答说今年完成得挺好，比计划增长30%。然而那个国外公司却认为子公司的计划很保守。之所以有这么大的增长，说明原计划定得很粗糙。他们认为好的计划是增长偏差率一般在5%左右，不能过大，也不能过小。

2.企业的计划都要留有余地 企业的计划要有回旋的可能，而不能像华山一样只有一条路，那样的计划是没有办法实现的。公司规模小的时候就是老板亲自跑市场，通过感情进行管理，但是当公司发展到了一定的规模，老板跑市场就只能是一些重点关键的地方，不可能很详细。此时的工作重点应该是从经营转化为战略，公司主要矛盾从以前的深层次的经营矛盾转化为发展矛盾，如果公司的工作重点还是放在经营上，公司就会出现问题。

3.竞争对手为我们敲响警钟 企业和竞争对手竞争，并不是全面地超过对手，而是应该集中在某一个方面去超越对手。 ? 选择对手

企业选择竞争对手时不要选择过高的目标，过高的目标是达不到的，最好选择在企业前面两三名的对手比较好。

? 选择目标

企业选择目标时不要选择一步到位的目标，应该一个阶段一个阶段地去实现。

【案例】〔马拉松冠军的秘密〕

日本有一个连续跑了10年马拉松冠军的运动员，直到他退出体坛时才说出了他冠军的秘密。他每次参

加马拉松42公里的跑步前，都是先开汽车把要跑步的路线转一圈，路线上大概能找到的标志性建筑有哪几个，从起跑到这个标志性建筑大概有多长距离，一路上他一共选了几个标志，他都在心里默默地记下来。计划是到一个标志，应该每秒跑多远都做到心里有数，然后一步一步地完成工作计划，到最后才冲刺。

? 边跑还要边调整

企业在前进的同时，企业的对手也在前进。如果企业一心想超越也不是很容易的事情。在手机行业里，波导手机欣赏韩国手机的外观设计，于是派了不少人去学习。波导如果不是决定做时尚产品，并以此调整产业结构，可能不会有今天这样的发展。但是相对波导而言，摩托罗拉和诺基亚并不会因此去模仿三星手机，因为它们知道，过分学习三星不仅会不如三星，反而可能遭到它们原有消费者的反对。

中小企业的竞争意识（上）

（一） 提高警觉、永葆青春

微软公司总说它离倒闭永远只有18个月，所以企业要发展就必须时刻提高警觉、永葆青春。在科技发展的今天，即使产业巨头，也可能会被市场无情的淘汰。有危机并不可怕，可怕的是发现危机，趁机而惊。

1.二次创业过程中企业之间的比较分析

? 比较的方向不是自己与自己比，而是要跟对手比、跟同行比。 ? 比较的方式是每一个具体指标的比较。 别的企业能够发展下去一定有它的一技之长，如果企业能够超越了它的一技之长，也就超过了它的产品。从采购的原材料，到制造的终端价格，每一个功能、性能，都一一地比较才能看出差距，才能让企业感到越比越有斗志，否则就没有什么意义了。

2.二次创业过程中企业之间竞争的分析

? 企业之间的竞争往往是一种耐力的比较，持久性的竞争

胜利是暂时的，竞争却是永远的。中小企业的发展初期是在夹缝生存的，很艰难地一步一步走过来的，所以中小企业要能够正确地看待自己，要时刻提醒自己是生存在夹缝里，要永不满足，当然要瞄准目标，接着要不断地超过目标。

? 企业之间的竞争是国际竞争国内化，国内市场国际化 中小企业要考虑产品在有了区域竞争优势的前提条件下，再去看全世界，还是会有很大差异的。

【案例】〔小天鹅洗衣机的思考〕

小天鹅企业生产洗衣机产品已经有27年的时间了，在中国国内的环境下，好像还不错，但是放眼到国际市场上，就会看到企业在全世界范围内一年可以卖6500万台的洗衣机，但是其中1500万在中国国内卖，5000万在国际市场卖，企业在国际市场上份额还是很小。很小说明企业很有发展前途、很小说明企业实力很弱，对手实力很强大，很小说明企业有更大的竞争空间，也说明企业现在的竞争力还不强。

第八讲 小企业的危机处理

中小企业的竞争意识（下）

（二）企业有了战略不等于就获得了竞争优势

很多企业把赚多少钱作为企业的目标，什么赚钱生产什么，赌博心理很重。如果单以利润和资产为目标，将导致企业的短期行为，如果单以资产为目标，将导致企业大量的收购，所以企业一定要以产业的特征和自身的优势资源来确定目标。

1.企业出现一个不可取代的人就意味着危机 中国企业运转靠的是能人，而不是系统，而世界级企业都有完善的人力资源程序和标准，

国内不少企业是靠人来完成的控制，而不是通过制度流程，这样的企业里就会出现一个不可取代的人，也就意味着危机。因为这样的企业是总裁人带人的游戏，一个总裁带着无数小老板，所以个人的依赖性会很强，容易出现大起大落。因为企业的老板不是一成不变的，所以一旦企业老板换人，企业就会经历大风大浪，会很难平衡。所以中小企业要形成一个靠制度管人的管理体系，要做到老板在场跟不在场一样，老板要做到没有管理的管理，最轻松的管理。

2.企业在监督约束机制方面还有很大差距 世界上有三种组织：

? 第一种组织是建立在共同理想基础上的； ? 第二种组织是建立在共同利益基础上的； ? 第三种组织是建立在对个人效忠基础上的。

最糟糕的组织就是效忠个人的组织。所以企业的管理就要依靠忠诚于企业的人来管理，依靠组织系统来管理，完全地依赖于权力和金钱的企业，会因为成本太高而成为昙花一现的企业。

【案例一】〔小老板的错误做法〕

一次，企业的一个小老板一大早就带着秘书到车间视察了，他所到的车间都很欢迎他。当检查完一车间后，小老板就闻到一股不好的味道，原来二车间卫生很差，于是小老板立刻让秘书召集二车间的员工一起来打扫卫生，并且他自己也参加打扫卫生，过了一段时间后，二车间主任才赶来，于是小老板非常气愤，当众严厉批评了该车间主任，但是二车间主任不敢言语只能连连说是，使得车间主任威信全无。然后小老板转身对员工说，今后对工作有什么意见可以直接找他。一天下来，小老板发现了不少问题，也都解决了，小老板的功绩在公司里传送，直接的找他反映问题的人越来越多，小老板也特别重视。可是一年以后，小老板终于积劳成疾，卧床不起，同时许多车间主任因为长期不被小老板信任，也都不辞而别了。

有的老板看到什么问题就管什么问题，没看到问题就放掉了，这样做的后果是非常可怕的。

【案例二】〔IBM的失误〕

在IBM高层工作的一位老人，1946年从中国到美国去工作，帮助IBM把一幢楼大小的一套计算机缩小到一间屋子，在这个过程中，他们很快地解决了问题，于是组里就有人提出来是否可能把它再缩小的问题。这个时候老板感觉到这是秘密，做到这样的地步已经不错了，于是把这个员工的智慧创造否决了。但是三年后，美国苹果公司就推出了商用电脑。就这样IBM公司的领导扼杀了员工的创造性精神，否则IBM公司应该比苹果公司早推出商用电脑的。

IBM公司为了在今后不犯类似的错误，从体制上更解决问题，于是采取了相应的措施。每个周末的中午，老板跟企业的员工共进自助餐，企业的任何一个员工，都可以跟老板直接对话，这样做有三个好处：

? 老板跟员工之间的关系是一种新型的，人与人之间直接的关系； ? 老板跟员工之间相互信任的程度提高了；

? 老板跟员工之间解决了很多心灵上的东西，企业很多信息就不会断掉或者丢失了。

处理危机的能力

总裁决策为什么会失误，在审视复杂大型机构主要的错误时，不能简单地认定是某人的个人行为，即使此人在机构中位高权重，应该是管理失误，因为用了一些不合格的人，或缺乏培训，或误导员工，或没有充分的能力提出好的建议而导致错误的决策。多数重要决策，并非由CEO或总裁一个人单独去考虑的，应该是管理人员的组织或者机构集体讨论后的决定。

（一）总裁决策失误的原因

1.CEO单枪匹马做决定

在快速变化的商业环境中，企业管理者一个最重要的，也是最缺乏的能力，就是执行能力。一个调查显示有60%的人，一旦做了决策就怎么都不会改变了，一言既出驷马难追，所以让总裁一个人单枪匹马做决定难免会有失误的。

2.老板在会议室里关门做决定

灵感来自现场，决策是要面对现实的。很多企业的领导，就整天在办公室里讨论问题，虽然其中的很多人是来自基层，可能会反映一些问题，但是所反映的信息不一定完全准确。

3.决策是聪明人的事情 聪明人会认真考虑问题，收集数据、调查研究，但是心理学发现，无论是专家还是新手，教授还有学生，领导还是追随者，所有的人都有认识偏见。作为一个企业的总裁，他应该是总沟通者，能够跟底下沟通，并且是能够管理专家的专家，而自己不一定是专家。所以企业有问题，不是简单地用聪明人的思想来思考问题，而是要用一个团队集体的智慧。

4.管理人员分析之后做决定

【案例】〔产品型号的稳定〕

索尼·爱立信手机，从2001年开始在国内推产品到今年2005年，五年当中更换了七个型号，并没有太多的创新，但是总的销售收入大概将近100亿人民币。

产品的一个型号能坚持很长的时间，说明产品的定位很准，选型很到位，能够长期地满足获得用户的需求。频繁的更换型号，频繁的更换产品，会使企业的开发成本很高，回报率很低，并且说明企业一直用消费者、用市场作为企业的检验者，这样企业是很难承受的。

5.领导者先决策再行动，而不是先行动后决策

决策是逐步演变过来的。事实上决策做出后，并不会立即进入到执行阶段，与执行决策相关的行动以及如何推进决策的各种考虑都是事先进行的。决策不是企业的高层领导在某个特定的时刻做出的，实际上是要经过长期的运作，企业领导引进组织内部各种特征，采取各种行动后才开始进入回忆、分析和整合的过程，通过这种思维方式才能达到决策。

6.平衡各方面需求

平衡的规律是不可违背的，自然环境的失衡将导致巨风、海啸，权力的失衡将造成流血冲突，而企业的失衡就会造成各种各样的病痛。如果企业过多地把注意力集中在某个方面，企业就会失衡。企业领导所具备的素质最重要的是综合分析能力，所以企业要保持灵活性，必须保证核心系统能够拥有自己资源，对一些紧急的业务，要善于利用各种临时的方案来解决，不可以由于业务的压力，而改变正确的长期的决策。因为决策战略是一个长期的过程，不应该因为短期的事情进行无谓的投资，这就是一个平衡。

7.决策需要善待失败

每一个企业都有失败的教训，但问题是失败后，企业能不能够分析问题，避免以后再发生同样的失败。美国通用的总裁杰夫也认为百分之一百准确的事情，就是没有不犯错误的企业。问题是企业怎么去看待失败，失败对于企业如同疾病对于人一样，当人生病时，有的时候不吃药疾病也会好，因为人的身体内部的功能调整后把病因消除了，人吃药后疾病也会治好，但是可能又有新的疾病产生。

企业也是一样，企业也有许多短处，既然失败不可避免，那么企业就要改进，长处管理并不意味着默示短处，所以希望企业能够在许多复杂的矛盾当中，果断地找到突破口，这就是企业领导决策的问题。

（二）企业高速成长深陷危机的深层原因

现在很多企业搞出一点成就，政府就给戴大红花，大红花大多都是玫瑰花。玫瑰花好看，更重要的它有一根刺，可以提醒企业不要骄傲。企业高速成长有两大陷阱：

1.渠道广告驱动型的陷阱

做广告可以短时间内拉动企业的发展，但是时间长了就没有效果了，盲目靠广告是不行的。

2.资本运作驱动型也存在陷阱 资本运作使企业兼并的速度很快，但是资本的力量，在资产运作的企业里面也有脆弱的一面。

企业的管理是一个精细又细密又人性的工作，与资本投资的风险概念是有区别的，因此资本集中的企业往往会遇到较大危机。

第九讲 二次创业应注意的问题

中小企业二次创业时应注意的问题

中小企业想要做强的目标不是一个很容易的目标，因为企业要能挡住诱惑才可以。在企业前进的路上会有许许多多的诱惑，如巨额的利润，巨大的荣誉，甚至是超巨额的利润等，这个时候企业要冷静对待才能有所发展。

中小企业要发展就要放弃做大做强的偏执想法。

1.贪多求快，追求规模而忽视效率

大概中国的劳动生产力成本是日本的1/26，美国的1/25，所以相比之下效率就差得很远了。企业规模能够产生有效的防御优势，但不能产生进攻优势。例如美国的通用公司建立了有规模效益后，从此停滞不前，虽然直到今天，通用汽车公司依然是全球销售额最高的汽车生产商，但是据说明年丰田公司就可能会超过通用公司。丰田公司的销售额只有通用公司的一半，但是前者的利润却是后者的四倍，所以规模可能会带来优势，但是没有利润的规模，带来的价值是有限的。

2.作大不如作好

企业在壮大和变强的过程中，可能会遇到许多矛盾，因为竞争对手的冲击是非常厉害的。

【案例】〔瑞士钟表的成功对策〕

大概在20世纪80年代，日本企业推出了西铁城手表，因为是光动能，所以走得很准，并且价格一般，大概在20美元左右。但是对于世界钟表的王国瑞士来讲，却是一个很大的冲击，仅靠名牌效应，虽然拥有很高的利润，但是市场占有率很低，影响度也就很小。

所以瑞士人想生产石英表来跟日本人抗衡。于是首先定了一个原则，日本的石英表是20美元，要想超越日本人就要有更便宜的价格，因为这种手表是讲走时准，而不是讲身份地位，功能是不同的。

如果瑞士人不能解决上面的问题，钟表王国就有可能垮台，后果会相当的严重。最后时刻有人提出，生产石英表的机芯用石英机芯，但是表壳不用金属材料，而用塑料材料，这样石英表的成本就会比日本表便宜了，并且塑料表壳换型、换表面也都很容易。直到今天这种石英表卖得也很火的，说明它的定位定得很准，这种表的消费者多数是青年人，青年人把配戴这种表作为时尚、作为经典，并且还能买得起。

企业面对国际化应该想的是控制市场份额，并变成市场的利润份额，控制行业规则，行业的霸主要变成行业的领袖，要多开发有自主知识产权的产品，简单地用价格去竞争市场，一旦价格的底线往上一升，企业就会很麻烦。

【自检5-1】

当一个企业的竞争对手采用低价格的产品来竞争市场时，如果你作为企业的高层决策者，你为企业选择的发展方向会是什么？

A.只考虑降低产品的生产成本，如尽量降低原材料的价格、降低产品运费等等。 B.将创新新产品的开发，转向投产其他产品。

C.在考虑降低产品成本的同时也要考虑在该产品上进行某些地方的创新。

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见参考答案5－1

3.扩张收购的资产大多为不良资产，甚至是废品

全世界近20年来，有300多个收购的案例，其中有180家的收购是比较成功的，但是大部分都是失败的。收购企业就是要进一步退两步。

? 进一步

进一步是指企业的规模上进了一步； ? 退两步

退两步是指要把收购企业整合到企业的团队里来时是要有一个磨合期的，磨合的过程就会有停顿，磨合过程中会出现很多的麻烦。

所以企业在兼并收购的过程中，即企业的资产重组，如果没有文化冲突作为保证，资产重组是决不会成功的。

【案例】〔一次失败的收购〕

国内一家很有名的企业，收购了安徽一家电视机厂，从理论上，从操作的模式上，绝对没有任何的漏洞，完全准确。但是很遗憾，这家企业的员工观念没转变，因为这家电视机厂曾经和国内另外一家很有名的企业重组过了，但是没有成功。于是对于这次的收购，这家企业的很多员工都有很强烈的冲击感，走向街头游行，最后还带来了很多事情。

4.中国企业要走精益求精的道路

企业的一个很不好的毛病就是虎头蛇尾，不能精益求精。

不是有没有好的投资机会，即使有非常好的机会，企业不能精益求精，结局也只能是非常悲哀。

【案例】〔企业兼并后也申请破产〕

有一个企业原来是生产家用电器的，并且很成功，但是当企业把另外一个企业兼并进来后，本来计划A加B应该至少可以等于A和B之和的，但是结果却很遗憾，两个企业合并后一年，这个企业也申请破产了，生存不下去了。

所以不少企业，并不考虑股票市场该如何干，无论是在股票市场正面还是负面情况下，都还要去收购。企业该怎样找到好项目，怎么找到钱，是代表了中国所有企业家的心态的，现在已经不是投资融资的时代，中国的企业整个思维方式要改变，企业的未来是精益求精的发展。

5.做低水平重复投资，不如做产业整合

如果企业做低水平的重复投资，还不如做产业整合。不少企业的成功，就是因为把握了一个专业的切割点，碰到一个很好的机遇，企业也就发展很快。企业要考虑是怎么做到产业整合。

【案例】〔企业的模拟整合运作〕

小天鹅企业就曾经跟武汉、沙市、宁波、长春等市的五家企业做过整合模拟运作，但最后有四家跟小天鹅企业走到了一起，只有一家银科企业没有走到一起来，其原因是：

? 第一，小天鹅企业不是到其他企业去，而是兼并其他企业，并且探索该企业能不能为小天鹅企业做产品。

? 第二，小天鹅企业做的产品跟兼并企业做的产品，应该是同一个质量标准。

? 第三，两个企业的品牌都可以存在，和平竞争。企业合起来做一家，比做两家更有效益，这样的办法相对来看比较平稳，在这个平稳的路上，慢慢地融合到一起。

6.有耐心才能赚大钱

企业要有耐心才能赚大钱，并且要有一定的文化铺垫。

【案例】〔迪斯尼乐园进入中国香港〕

迪斯尼乐园2005年9月12号在香港开业了，标志着迪斯尼进入中国。这件事情迪斯尼已经铺垫了20年了，1986年中央电视台播出了米老鼠的动画，所以人们对米老鼠记忆犹新，迪斯尼的米老鼠原来是上海牛疙糖的商标，后来被迪斯尼买去了，变成了迪斯尼唯一拥有的米老鼠。迪斯尼乐园除了门票收入以外，特色纪念品也很多，进入迪斯尼乐园的美国的大街小镇，人们就发现T恤衫，一件卡通要一百多港币，数百港币的一个卡通玩具以及价钱不等的水杯、文具等等。

7.企业实现并维持增长才真正艰难 企业实现并维持增长才是真正的艰难。所以只有企业办起来以后，才能真正地体会到创业难,守业更难，持续下去要面临对手的挑战，要面对消费者的挑剔，要面临员工要求的不断提高，要面临股东希望更多的报酬，企业的压力就会很大，所以真正的竞争是维持正常。

8.重新诠释发展内涵

企业要发展就必须重新考虑企业专业发展的内涵。企业要放弃短视，在规模和成功，在

数量增长上，在内因上成为优秀企业和外因嫁接当中有冲突时，尽管生产的光环也许会引领企业迈向利润的根源，但是效果会很有限，这就是小企业和大企业之间的一种区别要素。所以至少到现在为止还没有哪一家民营企业，能够说出自己已经做大做强了，即使有两三家已经跨进了跑道，但是能否成功还不得而知。 评价企业家的财富可能往往有很多偏见，往往企业家的资产并不是他一个人的，是很多股东的，只是由他调控的资产，把企业家调控的资产算为他们的个人资产，就有可能出现大股东非法占据小股东的利益，甚至掏空公司的事情，所以要重新确定发展的内涵，保持适当的规模，把现有企业做好才是中小企业的目标。

第十讲 小企业的管理突破

中小企业发展要扎扎实实地做好基础工作

中小企业做大、做强、做长的过程是一个很漫长的过程，是大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼的过程。所以中小企业应该扎扎实实地做好企业的基础工作，才能针对自身经营当中出现的许多复杂的矛盾，包括企业面临的危机，从容应变、及时调整。

1.中小企业发展的瓶颈还是在于企业内部

限制中小企业发展的第一个瓶颈是在企业的内部。中小企业中很大的一部分仍是从家庭经济当中解脱出来的，经营管理仍处于是小生产阶段，疲于追随市场找客户，疏于确立本企业的个性灵魂和理念。

? 第一，企业产品的开发能不能继续主动； ? 第二，企业经营的策略是不是灵活；

? 第三，企业做决定时不能犹豫不决，以免错失良机。

2.奇迹的创造靠基础工作

企业想要积极创造要靠基础工作，但是很多企业基础工作做得不够扎实，因为基础工作要有柔性、要有刚性、要有实力，还要是一项长久的运作，而并不是短暂的行为。所以不少企业只想在市场上大跃进，而并不考虑在企业内部奠定基础的工作。所谓是万丈高楼平地起，企业的基础工作不牢靠，只要一有风浪，很多企业就会像干柴烈火一样，企业的帝国大厦就倒塌了。

中小企业的管理突破

1.商业信用：企业安身立命之本

企业要讲信誉，人无信誉，无以立足，言而无信，不置即可。信用问题是当前企业最为重要的事情，对于现代企业来说，诚信的形象是一道“门槛”。

【案例】〔俄罗斯市场的惨痛教训〕

当某些企业的产品进入俄罗斯市场时，正好是俄罗斯市场的转型期，就这样大批的劣质产品在俄罗斯人没有认真检查的情况下全部打进了俄罗斯的市场。

最后愤怒的俄罗斯人民在商店里打出不买中国机器的口号和标语，这是很可怕的事情，还有愤怒的莫斯科人把那种劣质的运动鞋，穿起来挂在中国大使馆的门口，是一段非常惨痛的教训。在上个世纪90年代的末期，小天鹅企业花费了大量的精力才把产品打入了俄罗斯市场。1998年，在俄罗斯展览会上，小天鹅企业参加的展览会叫美国家电展，因为小天鹅在美国有一个注册的企业，是用那个企业来申请的摊位。所以俄罗斯人看到的是美国小天鹅企业，并且产品质量各个方面都非常好，最后才和俄罗斯人介绍，说小天鹅企业在中国还有生产企业，这样才慢慢地恢复了俄罗斯人对中国产品的信赖。

2.不断变革超越自我 现代市场经济条件下，企业想要发展就要不断地超越自我，只有这样才有可能不被市场所淘汰。

3.发展目标管理

企业的发展目标要定得合理。只有企业努力一下就可以做到的目标才是合理的目标，企业才会有不断的动力去努力，去实现。

? 第一，加强下属，提高员工的主人翁意识，调动员工积极性；

? 第二，下属参与测定，跟下属一起讨论就会有群众基础，大家才会自觉行动； ? 第三，让管理者可以跟下属沟通，并让下属清楚关键目标的重要性。 企业领导要让自己的意愿通过员工的努力来实现，而不是自己去做，所以共同制定目标时不再是直接下达任务目标，而是让全体人员共同参与，这样才能做出成绩。

4.重新设计组织结构与管理体制 中小企业确定了明确的目标，全体人员就要重新设计组织结构，新的流程是按照企业变动以后的情况进行的组织结构和管理体制的再造。企业再造是很痛苦的一件事，因为会有很多人要面临职业危机。

5.拓展人力资源管理

中小企业想要有所发展还必须推行人力资源管理，推行现代人力管理体系。拓展人力资源靠人的提高，过去的很多人就适应不了流程再造以后的操作，因为流程再造企业运用了SAP的软件。所以拓展人力资源，就面临着人代替人，新人代替老人，年轻的代替年纪大的，这是一个很大的进步，所以在操作程序里面，不能干的当然会被取代。现在一个人能干几个人的活，因为有助手，如电脑等，所以管理上会比企业过去管理得更加仔细，每月还有提示功能，所以拓展人力资源要靠人的提高，人的提高需要有更大的成本，其中培训是最大的成本。

6.推行现代物流管理

企业要做好现代物流就是要做第三方，生产企业不要做自己不熟悉的物流业务，把这个业务交给第三方，会比企业自己做更实惠、更有高效，使企业从创造者变成了监督者，这样对企业更有利。

【案例】〔现代企业的物流管理〕

当小天鹅企业推行现代物流以后，把流水线上生产下来的产品，交给了中远公司。企业原来的车队重组，原来的物流管理人员分流，即企业再造、组织再造。小天鹅企业采用全球采购的物流交流，一台洗衣机有二百多个零件，企业一年大概做四百万台洗衣机，但是小天鹅企业管理采购的一共才是四个人，其原因是：

第一，企业定了招标采购的原则，委托招标公司去找供应商。

第二，供应商按照招标公司要求，签订招标合同。每一次供应商送来东西，按照生产计划逐一验收，质量部负责质检的事情，财务部按期付钱，并用电脑操作，很规范。

7.再造企业文化

很多企业里的能人，都有以一当十的本领，但是相对来说以十当一更难。

以十当一就是把能人再团结起来，像一个人一样，这样会更有力量，这也是很多企业很难解决的问题。企业要有一个非常好的理念，就是“百家姓，一条心”。如果不能整合在一起，企业就会变得七零八落。所以作为企业来讲，当一家公司有极富远见的时候是和企业的创建过程以及创始人或领导人的思想分不开的，因为企业的文化通常会留有创始人或领导人思想的影子，创始人的价值观、信念、爱好、性格、习惯、风格会决定公司的文化发展方向。这样发展下去，在企业的创始人成为企业界明星的时候，其个人魅力对公司品牌的树立将会起到很大的作用，对于引进的人才，也会起到非常大的吸聚作用，这在民营企业起步阶段是必然会有的。如果企业领导人没有个人魅力，也就不可能成为领导，但是企业个人魅力的单一文化，不可能永远影响一个企业的发展，在企业面临第二次创业的时候，这种创始人的个人思维，必然成为组织变革和发展的枷锁，所以此时企业文化必须融合多种文化。

企业单一文化是中小企业向前发展壮大的一个重要动力源。但是，如果企业要全球化，要走到国外去，就需要把企业的单一文化变成多元化文化，而且要相互融合。

8.建立市场预决策体系

中小企业要尽力建立市场预决策体系。企业做事情要有充分的信心，用科学的思维方式和分析方法来处理信息，并根据环境的变化来确定自己的行为。中国改革深化和社会信息化的发展是企业内外环境发展的不确定因素，特别是国内中小企业控制市场的能力很弱，其最大的优势就是根据消费者的爱好来顺应市场发展变化的能力，来确定企业的走势会受很多影响，作为顺应市场变化的中小企业，所以，要准确地把握机会和规律。

9.营造企业 “自主知识产权技术”

把握规律并不是简单地迎合消费者需求，而是企业要走到消费者的前面，引领消费者，这是一个非常难的工作，要求企业既要有前瞻性，但是又不能距离过大，要让消费者接受企业的引领，企业的产品才能有前景。跟着别的企业走，永远只能是追随者，永远上不了台阶，市场好的时候，企业会有一定的发展，但是一旦市场有风险就将成为第一个牺牲者，所以企业要营造“自己的知识产权”。

10.将对手的长处变成短处 中小企业要突破管理，就要将对手的长处变成短处，就是企业要把自己的短处变得比别的企业的长处更长。今天的市场是一个成熟的市场，产品都是经过一百年的历史的延续了，企业要在一百年的历史的路上，找到一个新的突破口后才能继续发展。

企业创新还有很多局限性：有创新的理念，但是企业的加工能力、配套能力跟不上，或是技术不能保证，创新也只能是束之高阁。

【案例一】〔洗衣机创新时的障碍〕

大概在1995年，日本就推出了模糊洗衣机，理论上是讲得很好，根据衣服的污染程度制定漂洗的次数，制定放洗衣粉的多少，但是很快这件事就遇到了一些障碍：

第一个障碍是洗衣服的时候希望水少一点，同样一勺洗衣粉下去，浓度就会高。

第二个障碍是希望洗衣服的时候转慢一点，漂洗的时候转快一点，但是电机没有办法实现这个功能。 模糊洗衣机的观察窗口是通过光电来检测，但是观察窗口上面由于水的长期

冲刷，观察窗失灵了，本来是重力传感，但是皮带松了，传感的力又受到了影响，所以错误的信号导致洗衣机不能实现原来理想的功能。于是这种洗衣机就变成了有好的想法但却做不出好的产品来。慢慢地人们在这个问题上开始探索，于是推出来的变频洗衣机就解决了洗衣服的时候转速慢一些，甩干衣服的时候转速快一些的问题，后来又通过工艺设计造型，解决了洗衣机不缠绕的问题，洗衣机才逐步的有所突破。

【案例二】〔小天鹅洗衣机在泰国的销售〕

小天鹅洗衣机在1991年进入泰国市场，刚进泰国就遇到麻烦：

第一，泰国的天气很炎热，洗衣机的皮带到了泰国那里就自动延伸了，所以洗衣机的皮带需要改进； 第二，泰国人家里的耗子很多，洗衣机底下有一个缝，老鼠很容易就钻进去咬坏了电线。

小天鹅企业根据泰国的实际情况，制定了解决的方法，即在洗衣机底下加一个铁丝网防止老鼠钻进洗衣机，并将洗衣机的皮带做了相应的调整，所以小天鹅洗衣机就在泰国站稳了脚步。

11.企业不同生存期的领导方式

企业在不同生存期的领导方式是不同的。因为产品使用者的情况可能会不一样，在中国买洗衣机的人基本上就是使用的人，但是在国外就不一样了，买洗衣机的人几乎都不是使用洗衣机的人。为了迎合并满足消费者的需要，企业就面临产品的说明书怎么写才能让使用者看清楚的问题。如小天鹅洗衣机刚刚进入泰国时，尽管说明书印的是泰文，但是因为语言太复杂，于是就把说明书进行了图文标注，只要使用者按照图示的步骤进行操作就能完成洗衣的全部过程。

【案例】〔小天鹅洗衣机在俄罗斯的销售〕

大概很多中国的小家电进入俄罗斯市场，俄罗斯人都不会用。因为俄罗斯商店的服务员对产品不熟悉，所以小天鹅企业在俄罗斯卖洗衣机时，事先在俄罗斯对业务员或服务员进行了培训，于是业务员或商店的服务员都能讲出洗衣机操作的程序，这样小天鹅洗衣机在俄罗斯的销售额才有保证。

12.做好客户关系管理

企业要发展就要让经销商赚钱，企业对待经销商的态度是： ? 不要眼红经销商的利润。

? 要有顺序，只有经销商赚钱后，企业才能赚钱。

? 企业和经销商之间不是一个投资主体，只是一个动态的平衡过程。只有利益是长久的、永恒的。所以需要企业不断地进行沟通，才能平衡工商关系，做好客户关系的管理。

客户关系也是有标准的，并不是一味地满足，也不是永远地跟随。所以企业只有在正常的游戏规则下，才能做到工商双方双赢。

企业二次创业的关键问题

企业的第二次创业要解决几个问题，既要解决战略，又要做好基础工作，同时要做好一些技术性的处理。在市场经济条件下，看得见的是规则，看不见的是规律，无形的手是靠市场管理，有形的手是靠人员管理。

有形的手是指老板的手，很多老板都在管业务员，管资金回笼，管销量，但是可能会越管理越麻烦，有形的手应该管无形的事，例如管理软数据，软数据的概念就是相关人员的满意度，满意度是看不见的事情，企业老板不管满意度，企业是不可能有销量的。满意度包括：

? 员工满意度；

? 经销商的满意度； ? 消费者的满意度。

无形的手是指消费者的手，经销商的手，无形的手管理企业的销量和资金回笼，管理硬数据。

图5-1 规则和规律对企业的不同影响

所以企业应该做好培训等基础工作，以适应市场经济规律。

看得见的是规则，是需要企业跟经销商、企业跟员工、企业跟消费者建立正常的规则。企业要配合消费者权益保护法、产品质量法来保护消费者的利益，跟经销商进行谈判建立经营合同，跟员工建立上岗合同和利益再分配等。

规则是人定的，而看不见的是规律，是不以人的意志为转移的，是受市场经济管理的，所以企业能不能适应市场经济，决定了企业在市场中的角色。

第十一讲 二次创业的方法与技巧（上）

企业的制度和规范

（一）企业的授权很重要

1.管理者的授权

现代企业管理者面临能力和忠诚的选择时，往往都失去理智。对于短期的重要任务而言，能力是完成任务的必要条件，而忠诚却是可以通过监督和激励机制来补充的。

【案例】〔猴子护卫的失误〕

一个国王和一个猴子出来游玩，在走过了后花园以后又走了很久，这时候国王感到困了，就想休息一下，于是国王对猴子说：“我要睡一会，你全神贯注护卫，以防有人害我。”国王说完就睡觉了，猴子就抱着宝剑恭恭敬敬地服侍在一旁，过了不久有一个蜜蜂闻到了香味，就在国王的头上转来转去，猴子看到后就马上赶跑了蜜蜂，可是没过多久蜜蜂又飞回来了，并且停在国王的领子上，于是猴子大怒，抄起宝剑就砍了下去，国王的脑袋就被砍了下来。

部分管理者往往把这类事件归咎于猴子护卫自身的能力，其实真正的责任在于管理者没有给下属分配适合的工作。猴子护卫是忠诚的，尽自己所能保护主人不被别人侵害，但是因为国王赋予猴子的护卫职责已经超出其能力的范围，所以导致国王命丧黄泉。

2.企业要建立制度第一、总经理第二、激励第三的管理

? 第一是以权制权，就是要用董事会的权力，来制约经营者的权利。

? 第二是以公制权，就是企业把各个股东的不同想法综合在一起，来对企业负责。 ? 第三是以监制权，没有监督的管理就是犯罪，所以现在有很多企业都讲要加强监督，但是没有机制做保证，没有经费作保证，监督也只是一句口号。

? 第四是以德制权，没有受到道德约束的企业也是不可能发展好的。

所以要管理好企业，就要四权齐下，相互制约，企业才能解决决策、授权、执行、监督和反馈。

（二）制度的执行更加重要

虽然制度的执行很重要，但是有制度不执行或者执行起来因人而异，后果更不好。

1.以身作则，接受监督

制度是公平、公开、公正，并应该接受消费者的监督。如果制度因人而异，领导是制定制度的人，但是第一个破坏制度的人也是领导的话，这样的制度很难执行下去。

2.不可随意更改

制度本身虽然需要一个完善的过程，但企业领导也不应该随意更改。

3.保持沟通，共同起跑

企业领导要更改制度之前需要跟员工沟通，要让大家都在同一个起跑线上。带头破坏企业制度的人，往往就是制定这些制度的人，所以企业领导不应该游离在制度之外，应该是所有的人都要受到制度的约束，而没有特殊的人，所以制度的制定并不难，难的是大家的认同感和真正地执行制度。

【案例】〔德国的魏玛王国〕

在德国曾经有一个时期是魏玛王国，虽然魏玛王国时代的制度管理是人人都痛恨的，但是当时却是人人争相效仿的，这是非常可怕的事情。

企业员工管理的方法

（一）员工队伍管理是重中之重

企业的管理最重要的就是管理好企业的人员。企业最担心的问题就是企业队伍，中小企业不怕外面企业和自己进行竞争，就怕在企业内部出蛀虫，就怕企业内部出叛徒。好不容易建起来的销售队伍，销售人员可能会带着企业的客户走了；好不容易建好的销售渠道，销售人员带着人另起炉灶了，那样的话企业将面临很大的危机。

中小企业的管理漏洞在很大程度上是对企业人员的信任很大，但是却没有相应的制度去保证企业的正常运转。例如销售队伍的腐败是很多企业走向灭亡的开始，销售队伍腐败的原因就是制度监督不够，企业授权不够。监督不力就应该建立一个制度，像戴尔公司一样，给销售人员一个授权，但是有一定的限制范围，如果销售人员超过了这个授权，讲话是没有任何意义的。

企业对销售人员的聘用必须要严格，可以应用“四不准”原则：

1.第一个不准

销售人员在外面无权代表企业签订合同，签订合同必须是在领导授权下进行，所以需要拿到公司盖企业图章，盖好图章拿出去签订合同都是不允许的。

2.第二个不准

产品、客户跟账号要一一的对应，不可以有体外循环。

【案例】〔产品交易的变相〕

小王跟企业买四台洗衣机，因为小王是个体户或民营企业，他不要发票，企业的销售人员说没有问题，这时小李说小王不要发票，让企业开给他，而对于企业来讲产品卖给小王，而发票开给小李是一回事，对企业来讲没有损失。但是如果企业开发票给小李就会出问题，因为他违反了国家的税务制度，对他来讲，他骗取了国家的增值税，因为企业的增值税是交给国家了，这样两边的业务混在一起来，就可以漏交国家的增值税。

3.第三个不准

业务员在外面不得向客户借钱借货。否则纯属是私人行为，与本企业没有任何关系。

4.第四个不准

企业原则上不要收现金。业务员在外面办事，原则上不要收现金。如河北家电分销商或家具分销商，把十万块钱的销售费用交给企业的销售人员，这时就会出现问题：

? 销售人员不收这笔钱，可是这笔钱是好不容易要来的。

? 销售人员收下这笔钱，但是到底是收到十万，还是十万零一千，还是十一万，回去后销售人员没法说清楚。

? 发生意外情况无法处理。

所以企业要有一个原则就是不要收现金，尽量请第三方，请客户汇款，如果客户不行，又因为是好不容易要到的销售费用，即使在销售人员离开客户单位后在旁边距离最近的银行汇款回来，或者从邮局寄回来，也都比销售人员用其他办法稳妥，所以企业原则上是不要收现金。

(二)道德因素是企业人员基础的素养

道德因素包括品质、人格、作风等，是企业人员最基础、最必要的素养。

企业对业务员的信任额度，对客户的审查，要在公司建立公开的评估标准，然后让负责执行的人用制度来管理相关人员，而不是人对人的管理。因为目前凡是有人和人交往的工作，很大程度上都会受到感情的干扰，当人和人的工作受到感情的干扰后，很多事情标准就会因人而异，所以企业销售的黑洞是非常非常可怕的。

很多企业经营不下去不是产品的质量不好，而是现金流断了，企业没有资金用来正常运转。现金流断的原因是因为企业的销售货款要不回来，甚至可能是企业的业务员跟别人勾结起来算计企业，企业的业务员，找企业支付工资，向企业报差旅费，但是却为其他人推销产品。有的外贸单位的业务员在厂里打电话，联系客户，但是却在家里接客户的定单，就是想把企业的销售渠道作为他个人跟企业进行较量的资本。因为企业的销售渠道就是企业的财务，所以企业的销售渠道不能被个人所垄断和掌握。

很多中小企业在营销管理方面，往往是一种原创型的，平时对人信任，对人宽松，即所谓的用人不疑，疑人不用，但是这句话也不完善，应该首先是用人不疑，但是必要的监督是不能少的。

（三）大力提倡沟通无限

当企业有了标准后，企业就经常要进行沟通。如果不沟通，哪怕是最亲近的人也都是会有隔阂的。在家庭里面，夫妻两个不沟通，就会有隔阂；父母跟子女之间不沟通，就会有隔

阂，同样在企业里面，领导跟员工不沟通，也是会有隔阂的，所以沟通无限才能创造和发展。

第十二讲 二次创业的方法与技巧（下）

企业管理执行的技巧

（一）企业管理执行的镜子

1.企业管理执行时面前的三面镜子

? 第一面镜子凹凸不平，看起来很脏。 ? 第二面镜子外面很好看，有镜框。

? 第三面镜子没框也没装饰，只是一面干净而清楚的镜子。

2.企业管理执行时面对镜子所看到的景象

? 当面对第一面镜子时，看到的是表面高低不平，一面不干净的镜子。 ? 当面对第二面镜子时，看到的是一面精美的镜子，一面干净的镜子。 ? 当面对第三面镜子时，看到一个美丽的景色。

3.企业管理执行的关键

针对企业管理的执行，应该是选用第三面镜子，要看运行的效果，即是镜子当中看到的美丽风景。但是执行当中可以看到，更重要的有一个四面镜子：

? 望远镜：企业要看着市场的变化；

? 放大镜：企业要跟竞争对手比，用放大镜看对手身上的优点； ? 显微镜：企业要用显微镜找自己企业产品的毛病； ? 反光镜：企业要反光镜看到后面所有事情的聚焦。

所以作为一个企业来讲，真正的管理执行，除了要有镜子表面的装潢，还有更重要的事情是要看到镜子功能的延伸，才能保证企业管理的执行，所以执行就是将战略规划落到实处，个人价值观不能代替组织价值观，也不能将个人权利凌驾到组织制定制度之上。

（二）企业招收销售人员的准则

企业的领导不应该凌驾于组织价值之上，企业的业务员更不能凌驾于组织之上，跟组织谈事情。但是反过来讲，企业招收销售人员或者业务员的标准是有一定的规律的。

1.不招跳槽业务员

因为一张白纸可以描画出最新最好的图画。如宝洁公司150年长盛不衰，就是由于业务员一直都是找新的。国内的很多企业找业务员时都是挖其他企业的墙角，这样虽然带来了销售渠道，好像也带来了短暂的繁荣，但是实际上却存在很大的问题，时间过不了多久，所引进的业务员的毛病就可能给企业一个难以解决的致命的打击。

2.挖人也要有原则

美国通用公司在国内挖人的原则：

? 朋友推荐，尤其是本企业的员工推荐；

? 不理小角色，解决企业关键的短缺的人才，小兵不要。

3.企业相关人员联保

被推荐的人员，在企业和他谈好相关的条件之后，只要被推荐人到企业来报到，企业就马上给推荐人三个月的工资奖金。如果在一年的时间里，被推荐人认真工作到年底，推荐人还可以拿到全年工资75%的奖金；但是反过来来讲，如果被推荐人出了问题就说明推荐人是引狼入室，居心不良，所以企业要推荐人负连带责任，不但三个月的工资奖金扣掉，被推荐人的责任也要分担到推荐人的身上。

4.责任划分清楚

当超过了推荐人负责任的时效后，被推荐人再出问题就跟推荐人没有任何关系了，是企业对被推荐人的帮助教育不够。

企业激励员工的技巧 有 趣 的 稻 盛 经 营 数 学 员工的评估: 工作热情: 0～100 工作能力: 0～100 工作态度: -100～100 信念决定态度，核心价值可以升华为信念，它在政策、做法和目标之前。能力包括两个方面，一是知识，一是技能。 图6-1 员工评估的稻盛分析方法

1.员工激励的评级技巧

企业发工资发奖金也是有一定技巧的，主要由三部分决定： ? 第一是工作态度，打分是一100～到正100

态度决定一切，所以评价一个人时，态度是最重要的因素。 ? 第二是工作能力，打分是0～100分

在工作能力方面，企业可以有几个标准，根据每个企业情况的不同，一般可以定两到三个标准。

? 第三是工作热情，打分是从0～100分

在工作热情方面，企业也可以定两到三个标准。

2.三要素权重划分

工作态度是精神层面，工作能力和工作热情是SWTO层面，三个因素如何权重，如何评估到最后只有一个分数线，是有一定的规则的。

全世界唯一的一个拥有两个属世界五百强企业的稻盛先生认为： ? 工作态度占50%。 ? 工作能力占20%。 ? 工作热情占30%。

至于工作能力所占比例最小的原因，稻盛先生认为：

第一，个人的能力往往是先天的；第二，个人后天能力的提高是要花代价的；第三，个人能力的提高是一个漫长的过程，不会马上见效。

塑造企业的文化

企业要用企业文化来凝聚企业人员。企业文化在一个企业里面是看不见的东西，但是却可以感受到企业用什么样的精神状态来凝聚员工，只有能够推动企业的每一个员工自觉行动的文化才能够称为企业文化，否则企业文化就只会变成很多企业的口号。

企业文化应该具有两个层次，一个是企业的基础工作，就是制度规范，另一个是理念，理念在很大程度上是受企业经营者或领导者所影响的。所以企业文化最重要的就是要感动员工，使员工的动作能够合拍。

企业要以特色化和个性化来做好企业的品牌建设，就要建立一个全新的企业文化，并由企业文化引领企业员工不断地努力工作。

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