适合于产品制造企业销售人员的薪酬方案

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适合于产品制造

企业销售人员的薪酬方案

田静娴

除此之外，员工还会将自己的

“汇报／投入”比率与公司内部工作岗位、性质相同，或者虽然有所不同但能力相当的其他人相比，如果自己

的对等于他人或高于他人，就会产生

公平感和满意感，否则也会不满意。２、对外公平员工会将自己的报酬与本地区同行业的其他人或同学、亲戚相比，从而产

生公平感。企业的薪酬要确保对外公平，即要有相应的竞争力。当一定时间内，员工工资待遇高于同行业其他公司

优秀薪酬方案的设计应遵循五大基时，员工会产生满意感。在这种情况下，本原则：公平性原则、遵守法律原企业有利于吸引和留住优秀人才，获得则、效率优先原则、激励限度原则、较强的人力资源竞争优势。适应需求原则。二、遵守法律原则

一、公平性原则薪酬政策必须符合国家和当地政府１、对内公平

（１）员工工作努力，所作贡献，取得业绩与所获得报酬对等；

（２）与内部相同工作或能力相当人员之间报酬对等。

员工的内部公平感首先产生于其本人“投入”与“回报”的评估，从时间上来看，他们习惯于将自己现在的工作努力与所得回报，同过往自己的努力程度与所得回报相比。如果“回报／投入”比率在过去基础上有所增加时，即产生公平感，否则就会不满意。图

制定的有关法律、法规。如我国颁布

的《劳动法》、《最低工资保障法》，以及企业所在地区针对劳动用工颁布的规定。

三、效率优先原则

企业都希望花最少的钱，产生最大的效益。但是如何才能“把钱花在刀刃上”？在操作策略上要把握“恰到好处”的妙处。如充满人情味的小额福利就是一个很好的例子，花钱不多，突出个性，人情作足，效果非常理想。

比如每月集中为员工举行生日宴会，公司领导主持一个简单的酒会，既表达了公司对员工的重视，又是一次难得的沟通机会。一张贺卡、一束鲜花并不值多少钱，但这种温馨的关爱会让员工感受企业对他们的认同和尊

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重。其实际效果比发大额奖金或其它福利更加有效。

四、激励限度原则

工资、福利的增长要有一个循序渐进的过程，逐步增加才能取得激励效果，另外，工资增加还要有一个周期，以确保薪酬政策的延续性。

因此，在设计薪酬方案时，同一个岗位等上面，一般要设定若干级，以保证员工在同一岗位上具有上升空间。新入职员工设计一定时期的试用期，除了需要时间了解企业、了解岗位外，更为重要的是体现激励限度，让员工进入企业后有成长感、认同感。

五、适应需求原则

马斯诺将人的需求分为五个层次，我们在制定薪酬政策时，一定要针对员工在不同时期、不同类型的员工设定相应的薪酬。也就是说，我们要找出员工的需求点（兴奋点），然后“对症下药”，激励的效果才能最好。

对于员工采取什么样的激励方式这与他们的岗位和工作性质有一定的关系，但更多地要看他们的心态和对企业的认同。我们的研究从一个层面上提出了看法，更深入的还有待开发和实践检验。

在产品制造企业中，销售是企业盈利的关键环节，而销售人员则是“重中之重”因此如何促进销售人员工作积极性和主动性、通过建立针对销售人员业绩考核制度，使销售人员将个人绩效与企业绩效目标一致，将销售人员的个人“能力”作为重要的激励指标。

关于什么是能力（ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｉｅｓ），普遍认为，“能力”就是指那些“可观察、可衡量的，对于个人与公司绩效具有重要作用的技能（ｓｋｉｌｌ）、才能（ａｂｉｌｉｔｉｅｓ）与行为（ｂｅｈａｖｉｏｒｓ）。”

采取基于能力的薪酬体系，对于企业在激烈竞争的市场竞争环境下增强自身核心竞争力具有有效的作用。根据一项对７００家美国企业及３００家欧洲企业的调查中，１６％的美国企业已经采用了基于技能及能力的薪酬计划，有７８％的企业表示正在考虑采用基于能力的薪酬计划；２０％的欧洲企业采

用了基于技能及能力的薪酬计划，５０％的企业表示基于能力的薪酬计划是未来优先考虑的薪酬计划之一（见图１）。在被调查的美国及欧洲企业中，有４５％的企业明确表示他们采用基于能力的薪酬计划的目标是提高员工能力。

以某产品制造企业为例进行针对销售人员薪酬体系建立的分析：

一、薪酬体系的构成

薪酬体系由多部分构成，主要部分包括福利、工资、奖金，其中每部分又包括多项内容，具体见（表１）。

二、对销售人员特点的分析及适用的薪酬体系

而作为以销售为主要业务的我公司而言，针对销售人员建立直接、有效的薪酬体系对企业整体业绩的完成具有决定作用。

销售人员的工作有以下特点：１、工作业绩直接影响到企业的生存

销售工作与其他各项不同，其他各项工作对企业的影响多是局部的，而销售工作则影响企业的全局。一个以销售为主要业务的企业，如果销售工作没有开展起来，则该企业的各项工作都难以正常进行。

２、销售人员的工作时间不确定销售人员的时间难以像基层管理人

员、专业技术人员一样可以对工作时间及业余时间进行清晰的划分，他们的时间分配更多的要取决于客户，很难有一个确定的工作时间，因此也就很难对他们进行严格的考勤管理。

３、工作过程无法实施有效的控制与监督

销售人员的工作在很大程度上取决于个人的自觉与主观能动性的发挥，如果一个销售人员本身对销售工作没有兴趣，即使再多的监督也不会有任何效果。

４、工作业绩能够衡量

销售人员的工作业绩能够在短期内体现出来，其业绩表现为一定时期内的销售额、新客户开发数、货款的签单额、回款额等指标，业绩指标具有明确性、具体性。

５、业绩不稳定，波动性大

销售人员的业绩除了自己的主观努力以外，很大一部分还取决于外界环境因素，这不是由销售人员所能控制的，因此其业绩常常表现为不稳定性，各统计期间业绩的差距常常较大。

而有效的薪酬体系应该具有以下几点作用：

对外具有竞争力－支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬；

对内具有公正性原则－支付相当于员工工作价值的薪酬；

对员工具有激励性原则－适当拉开员工之间的薪酬差距。

表１　　薪酬体系组成及各项目决定因素

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三、适用于我公司销售人员的薪酬体系

公司原有薪酬体系存在的问题表现在：

１、原有对于销售人员的考核政策因为考核周期为一个季度，不利于销售人员的稳定，由于销售人员的大量流动，从而带来了销售业绩难以按期完成；侧面带来了相关运营成本的增加（招聘、培训等费用）。

２、由于往年薪酬政策中规定，销售人员的岗位工资与签单数量密切相关，因此往往造成销售人员注重眼前利益，盲目签单，对于签单质量不进行审核，结果产生大量的应收帐款，增加了企业产生呆帐、死帐风险，不利于现金流的良性发展。

针对公司的特点对于销售人员的薪酬方案设计如下：２００６年公司预计产值回款为４０００万元（ＲＭＢ），对于销售人员的考核都基于此数据基础之上。

２００６年对于销售人员的考核为任务和利润双重考核方式，考核原则体现多劳多得方针，严格考核体系，达到促进销售的目的。（一）业务员薪酬结构

由工资、福利和年终奖励三部分组成。

１．工资：业务员工资由岗位工资和效益工资两部分组成。

１．１　岗位工资

岗位工资等级表：业务员岗位工资分为四个级别，分别对应不同的签单任务。

效益工资同收款完成情况挂钩，总提成系数为回款额的２％。为提高公司回款效率，降低应收帐款数额，减少由坏帐、呆帐而产生风险，特分为两档执行，每档收款提成系数如下表，提成计算采用超额累进制：业务费额度结余必须≥产值收款＊２．５％，当业务费额度结余≤产值收款＊２．５％时，则按产值收款＊２％予以计算并扣除。

赢利业务员的年终奖励计算参见下表：

举例：某合同收款应为１００万，第一笔收款额为８０万，则执行第一档提成系数１．２５％，发放效益工资为８０万×１．２５％＝１万；余下尾款２０万，待收回后，发放效益工资为２０万×５％＝１００００元，即此单若全款收回，则可提成２％。

凡０６年１月１日起新签订合同（含在原有合同基础上续签的合同）及产生第一笔回款的合同皆按此系数表计算收款效益工资；在０６年１月１日之前产生回款的合同则不区分档，统一按照２％执行。

２．福利：按照公司福利制度执行。

３．奖金

３．１　收款任务完成奖励

年终商务部数据统计期结束，按照每位业务员实际产值回款完成情况，按照下表计算全年收款任务奖励：

２００６年岗位工资确定标准：对于２００５年已入职员工按照２００５年的签单完成情况评定；新入职员工一律自三级业务员起评。

１．２　效益工资

３．２年终奖励

业务员的全年产值收款所产生的提额，不足以弥补本人当年的全部工资、奖金、业务费用及均摊费用者，无论业绩情况如何，年终均无奖励。

盈亏情况计算：

业务员盈亏情况＝个人全部提额－业务费用－均摊费用－本人工资福利－本人当年奖金；

办事处盈亏情况＝办事处全部提额－办事处全部费用；

注：为保证下年度业务的开展，

３．３　一次性奖励

全款收回再发货且产值大于考核价的合同，公司于当月进行一次性奖励，比率为产值的５％（其中２．５％为公司支付，２．５％为年底奖金提前发放，计入办事处额度）。此回款年底时只计算任务，不再计算奖金。（二）业绩考核办法

１．定级时间：每年１月份，根据上一年度任务完成情况评定。

２．考核周期：一年。

Ａ．考核指标为签单任务完成情况。

Ｂ．每年考核一次，若未完成本级别的签单任务，则从次年１月１日起业务员级别下降一个等级，各项福利待遇也随之变更；若超额完成本级别的签单任务，则从次年１月１日起业务员级别上升至相应级别，各项福利待遇也随之变更。

３．新进业务员考核

如果一个业务员（转正后）在考核期内完成三级业务员的８０％以下的，视跟单的情况，给予一个月的考察时间，如仍无签单（１０万元以上）则予以辞退；

试用期的业务员在试用期内考核产品和技术的能力、签单和收款实践的考察，不对签单和收款进行考核。一旦转正按照三级业务人员进行考核。（三）业务员其它考核１、计划工作考核

①每周五应按时上报销售主管本周工作完成情况及下周工作计划。

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表５层次单排序

其中，ｉ＝１，２，…１１

可通过该矩阵得出个个元素对并购双方企业中企业文化的影响，每一个矩阵之后都要进行一致性检验，计算出λｍａｘ，ＣＩ，ＲＩ，以及判断ＣＲ是否小于０．０１。

４．层次总排序

层次总排序是最终得出并购双方企业的企业文化的强弱，如表６。

其中ｉ＝１，２…１１

最新的研究指出，在实际操作中，总排序一致性检验常常可以忽略。

三．文化整个模式

根据并购双方企业的强弱，可以把企业文化的整个方式分为四种，如图２所示［２］：

图２文化并购模式

１．注入式文化整合是指弱文化受到强文化的冲击，强文化能够将弱文化彻底取代。

２．融入式文化整合是指并购双方的文化势均力敌，从而互相融合形成新的企业文化。

３．促进式文化整合是指强文化受到弱文化的冲突，虽然基本样式基本不变，但也会受到一定的影响，使一些具体参数更加完善，使原文化更加齐全、完备。

出的层次总排序，能够计算出并购双方企业文化的强弱，还可以根据数据看出双方文化的差异性的大小。如并购企业的企业文化比被并购企业的企业文化强，则选择文化注入式，并购企业的企业文化可以完全取代被并购企业的企业文化。如并购企业比被并购企业的企业文化弱，则选择促进式，使企业文化更加地完善。如果并购企业与被并购企业的企业文化差不多，则选择融入式，从而形成新的企业文化，使之更加适应企业的发展。因此，利用层次总排序选择相应的文化整合模式，使文化整合更加有效，并能提高并购的成功率。

２．层次单排序中可得出单个因素对并购双方企业文化的影响，从而，在选定相应的文化整合方式后，分析每一个因素对双方企业文化的影响提供依据。利用层次单排序得出的数据，可以选择更加适用于并购后企业的企业文化运作方式，去掉或改进不适应企业的文化方式。比如，管理结构风格因素，并购企业的管理风格如果通过数据可以看出强于被并购企业的管理风格，则完全可以利用并购企业的管理风格替代被并购企业的管理风格。

因此，层次分析法主要根据层次单排序与层次总排序得出的数据，对企业文化进行改进，使企业文化的整合更加有效，从而提高并购的成功率。

②每月２２日应按时上报销售主管本月工作完成情况及下月工作计划。

以上两项工作由销售主管进行考核并自行决定奖惩办法，并报公司人事部备案。

２、技术考核

每季度对业务员进行一次技术考试，未合格者给予一次补考的机会，如果还不能通过，在第二个季度的第一个月工资中按降一级的岗位工资来发放，待通过了考试，就在当月恢复到原来的岗位工资。

以上工作由技术部负责实施，并根据技术考试成绩通知人事部进行奖惩。

此针对销售人员的薪酬政策具有以下优点：

１、将企业目标业绩与销售人员业绩紧密结合，使得企业绩效的完成要依赖销售人员绩效完成来实现。

２、充分发挥销售人员的主观能动性，依靠薪酬激励政策调动销售人员积极性。

但是此政策也存在一定程度的缺陷：

１、加大了企业的销售成本，使得成本变得不可控制。

２、在对个人进行考核时需要考虑的因素较多，在实际操作中比较复杂、繁琐，对于销售管理及考核管理人员要求较高。

四．利用所得数据进行文化的具体整合

１．利用层次分析方法，最后得

表６　层次总排序

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