行动学习实践中的三大误区剖析

行动学习实践中的三大误区剖析

德鲁克说：管理学既不是一门艺术也不是一门科学，而是一种实践，其成就是以管理结果来衡量，而不是以学术奖励。如果用这个标准去衡量行动学习，你会发现，行动学习是成功的，因为行动学习在国内外的管理实践中创造了很多奇迹，如杰克韦尔奇主导的GE变革转型，“群策群力”行动学习起了决定性的作用。国内这样的成功案例也很多，比如宁高宁主导的华润和中粮，他亲自担任行动学习促动师，带领企业成功转型。但如果我们换一个角度思考，成功总是一个小概率事件，说明还有更多的行动学习是不成功的，这样的例子更多，对于从业者来说，研究失败也许更有借鉴意义。下面我们一起来探讨行动学习实践中的三大误区。

第一个误区：新瓶装旧酒，行动学习=传统培训+促动技术。

学习研究的第一步应该是澄清概念，比如，中国人的羊年指的到底是什么羊？是山羊还是绵羊？中国人说：什么羊都行，反正就是羊。可西方人就迷糊了，因为英语里没有泛泛的羊的概念，这桩国际公案每十二年翻出来一次，反正永远没有答案。

还好，生活中的这些概念不清楚问题不大，而企业管理中的概念不清晰问题就大了，很多企业之所以沟通不畅执行不力，其关键原因就在于内部没有统一的管理语言，对于任何一个管理概念，每个人的理解都是不一样的，比如对于“企业文化”这个概念，员工以为就是搞搞文娱活动，HR认为是口号和墙报，老板可能觉得是员工统一的行为规范，很多高管在想“什么企业文化，不就是你老板的文化吗”??

所以，IBM企业大学最原始和最重要的理念是“one IBM, one language”，用中文可以这么表述：一个公司，一种统一的语言。可见，管理概念澄清的重要性。

那，行动学习到底是什么？

在网上搜索，我们能搜到几十个定义；问专家，一个专家一个定义；问参与过行动学习的企业界人士，有人说“不断换桌子的世界咖啡就是行动学习”，有人说“对着墙贴卡片的团队

共创就是行动学习”，有人说“行动学习就是做项目”，有人说“行动学习就是边干边学”??

这些说法都有一定的道理，但都不全面，行动学习之父瑞文斯提出了行动学习的概念和公式，而最早对行动学习做出明确定义的是英国学者麦吉尔和贝蒂，他们指出：行动学习是一个以完成预定的工作为目的、在同事的支持下持续不断的反思与学习的过程。行动学习是通过行动进行学习，在行动学习中，参与者通过解决工作中遇到的实际问题，反思他们自己的经验，相互学习和提高。更简洁一点的定义来自于美国培训认证协会（AACTP）：行动学习是一个团队在解决实际问题中边干边学的组织发展技术及流程。

解读这些定义，行动学习与传统培训在组织形态上的本质区别有三点：一是行动学习的前提是要有一个或多个工作中的实际问题，或者更明确的讲要设立一个或多个项目（或称为课题），而传统培训可能也强调学以致用，但其次序是从学习到实践，而行动学习的次序是从实践到学习，二者有本质的不同，可以打比喻说，一个是课堂学习，一个就是游学。

二是行动学习必须组建固定的团队共同完成指定的项目，而传统培训也可能在课堂中组建团队，但一般都是临时性的。

三是行动学习一般的周期是4-12个月（参照GE的标准），而传统培训周期一般是1-2天，最多1周或1个月。

现实操作中的误区是新瓶装旧酒，传统的培训加入了一些行动学习的元素，或者说引入了一些促动技术就称作行动学习。如果要准确地界定概念，这些加入了行动学习元素的培训应该称作工作坊（workshop），它是一个多人共同参与的场域与过程，让参与者在参与的过程中能够相互对话沟通、共同思考、进行调查与分析、提出方案或规划，并一起讨论如何推动甚至直接实施这个方案，这样的“会议”与“一连串的互动过程”，也叫做参与式工作坊或互动式工作坊。

可以说，行动学习项目由一系列的工作坊构成，但单一的工作坊并不就是行动学习。工作坊是一个小概念，行动学习是一个大概念。行动学习必须要有明确的待解决的问题（项目），必须要有相对固定的团队和长时期的工作周期，否则不容易产生“化学反应”，也就不可能解决组织长时间难以解决的难题，更不可能创造奇迹。

这也是很多企业引入了工作坊之后，一开始很新奇，也有一定成效，但之后新鲜感一过，觉得“行动学习不过如此”的根本原因。

第二个误区：走过场的行动学习：没有质疑和反思。

行动学习之父瑞文斯最早用公式“L=P+Q”来解读行动学习，其中“L”代表学习，“P”指结构化知识，而“Q”则代表有洞察性的问题。之后，美国佐治亚华盛顿大学的人力资源开发教授马奎特发展了行动学习的公式：AL（行动学习） =P（结构化知识） +Q（质疑）+R（反思） +I（执行），这个公式得到了行业内的广泛认可。

衡量一个项目是否是真正的行动学习，关键是其中是否有Q和R。如果没有Q和R，只有P和I，不管是否有选题，不论是否有讨论和汇报，都不过是一次普通的培训，如果计划真被执行，也不过是培训成果被转化，而非真正的行动学习。

为什么？因为行动学习的核心和灵魂是Q和R，因为没有Q和R，学习就没有真的发生。 企业为什么要开展行动学习?因为要解决组织中难以解决的问题。如果传统培训可以解决，如果外部顾问可以解决，我们就不用费时费力去组织行动学习了。

行动学习又是怎么解决传统培训解决不了的难题呢？行动学习采用了与传统培训反向的思路，传统培训的思路是从学习到行动，通过学习新的知识引发新的行动，很多问题就是这么解决的，但传统培训最大的挑战就是培训转化率低，因为组织和个人强大的惯性和惰性，学习之后将知识自觉转换为行动的学员不多，能持续改变的更少，能带动团队一起行动改变的则少之又少，于是，“培训转化难”成了世界级的难题。

而行动学习的思路就是以终为始，将组织中要解决的问题定为行动学习课题，以项目的形式组成相对固定的团队，在行动学习促动师的引导下，团队成员通过一系列的行动学习工作坊相互对话沟通、共同思考、进行调查与分析、提出方案或规划，并一起讨论让这个方案如何

推动，付诸实际行动，最后解决全部或部分的问题。

行动学习的次序是从行动到学习，而不是传统培训的从学习到行动。别小看这个次序的颠倒，次序的不同很多时候会带来本质的改变。

举个例子，牛顿在苹果树下被苹果砸了一下，砸出了万有引力定律。如果苹果砸在你的头上，会砸出什么？一个包！为什么砸不出万有引力定律？因为牛顿在被砸中之前脑海里有“质疑和反思”——为什么东西是往下掉不是往上掉？现有的一套解释好像不对劲。

《论语》里有一句话：不愤不启，不悱不发，举一隅不以三隅反，则不复也。什么意思？孔子是说：“不到学生努力想弄明白但仍然想不透的程度时先不要去开导他；不到学生心里明白却又不能完善表达出来的程度时也不要去启发他。如果他不能举一反三，就先不要往下进行了。”

大道相通，孔子的这段话点出了行动学习的本质：质疑和反思。灌输式的培训无法带来质疑和反思，只有当学员带着问题百思不得其解的时候，行动学习促动师组织的各种互动式工作坊才会引发“质疑和反思”，带来“顿悟”，引发创新性的行动，才有可能解决组织难题，创造奇迹。

可遗憾的是，国内目前的行动学习课题（项目）往往是不痛不痒的研究型课题，达不到“不愤”和“不悱”的状态，究其原因，是因为组织者和促动师因为安全考虑，不敢去挑战组织中真正的难题，所以，国内大部分的行动学习也就变成走过场的行动学习了。

大家可以去网上搜一搜GE最早期的“群策群力”行动学习项目，全是真刀真枪的挑战性课题。美国领导力大师沃伦本尼斯提出领导力发展三要素是：支持和评估、商业驱动力、转变的挑战，其中最容易忽略的就是“转变的挑战”，没有“转变的挑战”，就不会有真正的“质疑和反思”，就不是真正的行动学习。

第三个误区：迷恋所谓的促动技术，忽略了行动学习的根本。

行动学习为什么能解决企业长期难以解决的难题，不是因为促动师有多么厉害，很多时候促动师就是一个外来者，甚至根本就不懂这个行业这个课题，而且过程中还特别强调“中立”。实际上最后解决问题的还是这个组织中参与行动学习的团队成员，促动师扮演的是一个“团队教练”的角色。

行动学习技术本质上就是一种流程技术。一个人、一个团队、一个组织之所以达不到其可以达到的高度，很多时候就是其心智模式（可以简单解释为思维惯性和行为惯性）的障碍，或者也可以称为“盲点”。每个人都有自己的盲点，组织的盲点更多。促动师的任务就是通过一系列的互动式工作坊，引发大家“质疑和反思”，从“直觉”到“醒觉”，边干边学，边学边干，最后解决问题，个人和组织成长。

行动学习的技术有很多，经典的工作坊有“群策群力”、“世界咖啡”、“欣赏式探询”、“未来探索”、“开放空间”、“团队共创”、“ORID深度汇谈”等，据不完全统计，大大小小的工作坊技术有100多种，而且还在不断发展中。

对于初学者来说，这些技术很有趣，刚开始应用到团队活动（培训、会议等）时，参与者觉得很新奇，参与感很强，也能取得不错的成效。于是，促动师就想学更多的技术，也急于在团队活动的过程中使用新技术。

可遗憾的是，参与者新鲜劲一过，对于这种互动式的工作坊可能就不那么感冒了，觉得它耗时甚至低效，也没耐性持续地展开互动式探讨和持续性的行动了。

怎么办？其实，如果你去研究GE和IBM等著名企业的行动学习项目，你会发现，他们使用的技术并不复杂，群策群力、团队共创、城镇会议是最常用的技术，几乎占了项目中90%以上的比重，甚至早期的行动学习项目只用了这几种技术。

很多初学者喜欢“世界咖啡”这个工具，但实际效果并不好，为什么？因为只关注了“世界咖啡”热闹的形式，而没有悟到其形式背后的精髓：发散与聚焦的辩证统一。“世界咖啡”通过不断地让参与者换位子和桌布的形象化表达实现了团队思维的发散，但只有发散的技术不可能成为经典技术，经典的技术一定是辩证统一的，就像好的散文一定是“形散而神不散”一样。“世界咖啡”的聚焦技术就体现在它一定要结合另一种结构化的技术同时使用，比如“欣赏式探询”，应用其严密的4D流程保证发散后的聚焦，可惜很多促动师只注重发散不注重聚焦，未能将一个技术悟透和用透。

太极是一门高深的武功，但如果只学其技法，太极拳跟广场舞没多大区别，只有掌握了技法背后的心法，甚至是对其背后的哲学-阴阳辩证统一之道有深刻的体悟，太极才是真正的武功，否则就是花拳绣腿。行动学习也是一样，技术是为目的服务的，而不是相反，与其多而不透，不如少而精深，真正的高手是可以“无招胜有招”的。

没有走出上述三大误区的行动学习，不是真正的行动学习。

太极是一门高深的武功，但如果只学其技法，太极拳跟广场舞没多大区别，只有掌握了技法背后的心法，甚至是对其背后的哲学-阴阳辩证统一之道有深刻的体悟，太极才是真正的武功，否则就是花拳绣腿。行动学习也是一样，技术是为目的服务的，而不是相反，与其多而不透，不如少而精深，真正的高手是可以“无招胜有招”的。

没有走出上述三大误区的行动学习，不是真正的行动学习。

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