人力资源管理期末复习资料 - 图文

人力资源管理复习资料

人资管理题型： 1. 选择 10分 2. 案列 40分 3. 简答 35分 4. 论述 15分

第一章主要是对人力资源管理的简介，没有实质性的内容，看一下P3和P9的表即可，标注 ? 的为略读部分，不需要掌握。书上没有的都从课件上整下来了，部分书上内容只标注了页码。 时间有限，可能有地方没找全，一起完善吧。 第二章 人性观

一、人力资源管理的基本原理（不要求全部会背，要求掌握大点并区分开来各种原理的应用）

1.系统优化原理：指人力资源系统经过组织、协调、运行、控制，使其整体动能获得最优绩效的理论。

2.能级对应原理：不同能力的人，其在企业中的责、权、利应有差别，合适的人放到合适的位置上。

3.系统动力原理：通过一定的方式激发人的工作热情，包括物质动力（物质的奖罚）、精神动力（成就感与挫折感、危机意识）。

4.要素有用原理：各个要素都应该是有价值的，人力资源的开发与管理就是为他们创造发挥作用的条件

5.激励强化原理：激励原理指的是通过对员工的物质的或精神的需求欲望给予满足的允诺，来强化其为获得满足就必须努力工作的心理动机，从而达到充分发挥积极性，努力工作的结果。

6.互补增值原理：在现代社会中，任何一个人都不可能孤立地去做事，人们只有结成一定的关系或联系，形成一个群体才能共事。因此，群体内部的关系如何，直接关系到该群体所承担任务的完成好坏。 。

7.弹性冗余原理：在人力资源管理过程中应留有余地，保持弹性，不能超负荷和带病运行。 。

8.利益相容原理：人力资源开发与管理系统的利益，经过适当的修改、让步、补充使各方均能节后而获得相容。 9.竞争强化原理：通过有组织非对抗性的良性竞争，达到充分施展各类人员才能，以促进组织的发展。 10.文化凝聚原理：物质文化和精神文化共同作用。。。。。。。。。。。。。。。。。。

二、西方人性观(理解几种假设基本含义，能区分)

1.\经济人\假设：\经济人\意思为理性经济人，也可称\实利人\。这是古典管理理论对人的看法，即把人当作\经济动物\来看待，认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的私利，工作目的只是为了获得经济报酬。 “经济人”假设内含的管理策略：

? 管理工作 重点在于提高生产率、完成生产任务，而对于人的感情和道义上

应负的责任，则是无关紧要的。

? 管理工作只是少数人的事，与广大工人群众无关。

? 在奖励制度方面，主要是用金钱来刺激工人生产积极性，同时对消极怠工者

采用严厉的惩罚措施 。

2.“社会人”假设 ：人是社会人，除了经济需要外还有其他方面的需要，如交往的需要，休息的需要等。（\社会人\假设的理论基础是人际关系学说，这一学说是由霍桑实验的主持者梅奥提出来的，之后又经英国塔维斯托克学院煤矿研究所再度验证）

“社会人”假设内含的管理策略

? 管理人员应把注意的重点放在关心人和满足人的需要上。

? 管理人员应重视职工之间的关系，培养和形成职工的归属感和整体感。 ? 在实际奖励时，提倡集体的奖励制度

? 管理人员应在职工与上级之间起联络人的作用。 ? 提出\参与管理\的新型管理方式。

3.“自我实现人”假设 ：具有这种强烈的自我实现需要的人，就叫\自我实现人\，或者说最理想的人就是\自我实现人\。

“自我实现人”假设内含的管理策略 ：管理重点的改变、管理人员职能的改变、奖励方式的改变、管理制度的改变 。

4.“复杂人”假设 ：\复杂人\的含义有以下两个方面：其一，就个体人而言，其需要和潜力会随着年龄的增长，知识的增加，地位的改变，环境的改变以及人与人之间关系的改变而各不相同。其二，就群体的人而言，人与人是有差异的。

“复杂人”假设对员工复杂性的认识

? 人的需要是多种多样的，而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而发

生变化 。

? 人在同一时间内有各种需要和动机，它们会发生相互作用并结合为统一整

体，形成错综复杂的动机模式。

? 人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因此会不断产生新的需要和动

机。

? 一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要。 ? 由于人的需要不同，能力各异，对于不同的管理方式会有不同的反应。

三、各种人性观和人性理论的对应关系（了解）

X理论，是在“经济人”假设的基础上提出来的管理理论。 X理论人性假设的主要观点：

（1）一般人均对工作具有天生的厌恶，只要有可能就会逃避工作。

（2）大多数人必须予以强制、控制、督导，给予惩罚的威胁，才能促使他们朝向达成组织的目标而努力。

（3）一般人大都宁愿受人监督，性喜逃避责任，志向不大，但求生活的安全。

Y理论，是在“自我实现人”的基础上提出来的。

根据Y理论，必然会导致下述管理思想、原则与措施： （1）任何一个组织绩效之低落都应归之于管理。

（2）人是依靠自己的主动性、天资禀赋与自我督导去管理的，因而在管理上要求由集权化管理回复到参与管理。

（3）推出组织的基本原则称为“融合原则”（the principle of Integration），即创造一种环境，以使组织中的成员在该环境下，既能达到各成员本身的个人目标，又要努力促使组织的成功。

（4）由“Y理论”出发，强调要同时兼顾组织的需要与个人需要。

超Y理论，是在“社会人”假设和“复杂人”假设的基础上提出来的。 主要观点：

（1）X理论并非一无是处，但Y理论也不是普遍适用的

（2）不存在一种普遍适用的、最好的或最不好的管理方式，它强调权益应变，要求根据变化了的环境采取与之相适应的做法，一切以时间、地点、条件为转移。 （3）人的需要和动机的多种多样、各不相同的，但主要是获得胜任感，这是基本相似的，所以可以用不同的方式来满足不同人的胜任感。

（4）组织结构、管理层次、职工培训、工作分配、工资报酬及控制水平等，只有随着工作性质、工作目标和员工的素质来确定，才能使人创造最佳绩效，实现胜任感

（5）一个目标达到以后，一个新的目标会产生，又需要重新组合。

Z理论，是在 “复杂人”假设的基础上提出来的。 Z理论的独道见解 （1）终身雇佣制

（2）缓慢的评价和晋升 （3）分散与集中决策。

（4）含蓄的控制，但检测手段明确正规。 （5）融洽管理人员与职工的关系。 （6）让职工得到多方面的锻炼。

第三章 人力资源战略规划

一、人力资源战略规划概述（了解）

1.概念/涵义：人力资源规划这一概念是指根据组织的发展战略，组织目标及组织内外环境的变化，预测未来组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。 2.人力资源战略规划的内容

人力资源的战略规划工作包括选择方向、明确目标、拟定实现目标的途径、方法、程序、政策等内容。

从整体上看主要包含人力资源战略规划的制定和人力资源战略规划的实施两大部分或环节。

从具体的工作上看，人力资源的规划包括总体规划，旨在规划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤何总预算的安排等内容；包括人力资源各项业务的计划，指人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、薪酬计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等内容。这些业务计划是总体战略规划的具体化，每一项业务计划都由目标、任务、政策保证，实施步骤及经费预算等项内容组成。

规划项目 具体内容 总体规划 依据企业发展战略规划，通过建立人力资源信息系统，预测人力资源供给和需求状况，采取措施平衡人力资源的供给和需求 人员补充计划 制定需补充人员的数量、类型、层次，拟定人员任职资格，拟 招募地区、形式及甄选方法 培训开发规划 拟定重点培训项目。有关培训时间、培训对象、培训教师、培 训方式、培训效果的保证以及与工资、奖励、晋升制度的联系 人员分配规划 规划部门编制，拟定各职位人员任职资格，做到人适其位，并 规定工作轮换的范围与时间以及轮换人选等 人员晋升规划 建立后备管理人员梯队，规划员工职业发展方向，确定晋升比 例和标准，以及未提升人员的安置 工资奖励规划 进行薪资调查和内部工作评价，拟定工资制度，奖励政策及绩 效考核指标 劳动关系规划 为了提高员工满意度，加强沟通，实行全员参与管理，建立合 理化建议制度等 退休解聘规划 退休政策及解聘程序，制定退休解聘规定，拟定退休解聘人选

? 人力资源战略规划的种类

1）．从规划的时间期限上看，人力资源战略规划可分为短期规划、中期规划和长期规划。

2）．从规划的范围上看，人力资源战略规划可分为整体性人力资源战略规划、部门人力资源规划、某项任务或工作的人力资源战略规划。

3）．从规划的性质上看，可分为人力资源战略性规划和人力资源战术性规划。

3.人力资源战略规划的程序

二、人力资源的现状分析 （重点）

1.人力资源现状分析的内容与一般方法 ? 人力资源现状分析的内容

1）人力资源外部环境的分析（P42） ａ宏观环境分析 ｂ中观环境分析 ｃ微观环境分析

2）人力资源队伍自身的分析

? 人力资源现状分析的一般方法 （1）比较分析法 （2）结构分析法 （3）专家分析法 （4）图表分析法 （5）综合分析法

重点！

? PEST分析法 （P44）

? 关键战略环境要素的评价法（P44） ? SWOT分析法（P46） ? 马尔可夫模型

2.人力资源供求预测及综合平衡 （重要，详见P48-56）

马尔可夫模型实例

第四章 组织设计

主要掌握各种组织形式的适用范围及优缺点，详见P73.

第五章 工作分析与设计

一、相关概念（要求能区分）

要素：是指工作中不能再继续分解的最小活动单位。 任务：即工作活动中实现某一工作目的的要素集合。

职责：是指某人担负的一项或多项相互联系的任务集合。

职权：在职责范围内，决定或影响其他个人或集体行为的支配力量，包括对某事项进行决策的范围和程度。

职位：是指某一时间内某一主体所担负的一项或多项相互联系的职责集合。（是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置）

职务：是指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。

职业：是指在不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责平行（相近、相当）的职位集合。 职业生涯：是指一个人在其生活中所经历的一系列职位、职务或职业的集合或总称。

? 工作分析有广义和狭义两种。广义的工作分析，是相对整个国家与社会范围内岗位工作的分析；而狭义的工作分析，是相对某一企事业组织内部各岗位工作的分析。而我们所说的主要指狭义的工作分析。

二、工作分析（理解，掌握其基本程序，详见

P106-112）

1.工作：指个人在组织里边的全部的角色的总和，包括其职业发展通道。(员工角度)

2.工作分析：分析者采用科学的手段和技术，全面了解和获取有关的工作信息，为组织特定的发展战略，组织规划，为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动。（注：工作分析、岗位分析、职位分析或职务分析经常被混用，通常情况下指的是同一内容） 3.工作分析的具体内容： What 工作活动和工作责任 why 工作目的和工作关系 Who 任职者具备的资格 Where 工作环境 When 时间安排

How 预期的工作成果

? 工作分析的信息来源 其他企业的工作说明书 来源于企业所在的 职业数据 产业/行业的职位标杆 各国职业名称词典 职业信息网 组织现有的政策、制度文献 来源于组织内部的文献 以前的工作说明书或岗位职责描述

? 工作分析需要的信息类型 工作的外部环境信息 行业标杆职位的状况（以行业中的领先企业和 组织的愿景、目标与战略 主要竞争对手为主） 客户（经销商）信息（包括客户档案、客户经 组织的年度经营计划与预算 营管理模式、客户投诉记录等） 顾客（最终用户）信息（包括顾客的内在需求 组织的经营管理模式 特点、顾客调查、顾客投诉等） 组织结构、业务流程/管理流程 外部供应商的信息 人力资源管理、财务、营销管理等 主要合作者与战略联盟的信息 组织所提供的产品/服务 主要竞争对手的信息 组织采用的主要技术 有关组织的研发、采购、生产、销售、客户 服务的有关信息 组织文化的类型与特点 与工作相关的信息 工作内容/工作情景因素 工作特征 工作职责 工作任务 工作活动 职位对企业的贡献与过失损害 管理幅度 所承担的风险 三种团队模式 与任职者相关的信息 人际关系 内部人际关系（与直接上级、其他上级、下级、 一般教育程度 其他下级、同事之间的关系） 外部人际关系（与供应商、客户、政府机构、 专业知识 行业组织、社区、社会团体之间的关系） 工作经验（一般经验、专业经验、管理经验） 各种胜任素质要求（包括个性特征与职业倾 各种技能 向、动机、内驱力等） 各种能力倾向

? 三种团队模式：棒球队、足球队、网球双打对

任职资格要求 ? 团队类型：传统型团队、知识型团队、总裁型团队、项目型团队、多层次团

队（高层团队+流程团队+行动团队）、虚拟团队。

三、工作设计的内容（掌握，详见P113-114）

第六章 招聘与人员测评

重点是招聘的流程（P126-134）和人员测评方法（P149-152要求能识别各种测评方法）

? 评价中心技术

评价中心技术在二战后迅速发展起来，它是现代人事测评的一种主要形式，被认为是一种针对高级管理人员的最有效的测评方法。一次完整的评价中心通常需要两三天的时间，对个人的评价是在团体中进行的。

评价中心最主要的特点之一就是它的情景模拟性，所以又被称为情景模拟测评。 严格来讲评价中心是一种程序而不是一种具体的方法

在一次评价中心中包含多个情景模拟测验，可以说评价中心既源于情景模拟，但又不同于简单情景模拟，是多种测评方法的有机结合。 评价中心具有较高的信度和效度，得出的结论质量较高，但与其它测评方法比较，评价中心需投入很大的人力、物力，且时间较长，操作难度大，对测试者的要求很高。

1．评价中心测评法的特点 （1）针对性

评介中心测评法模拟特定的工作条件和环境，并在特定的工作情景和压力下实施测评。根据不同层次人员的岗位要求和必备能力，设计不同的模拟情景，具有很强的针对性，避免“高分低能”倾向。 （2）全面性

评价中心突出的特点之一是多种测评技术与手段综合运用，不仅能很好地反映被试人的实际工作能力，还可以测评其他方面的各种能力和素质。 （3）可靠性

测评中心由多个主试小组成员分别对被试人给予评价，减少了因被试人水平发挥不正常或个别主试人评价偏差而导致的测评结果失真。每项测验后，请被试人说明测验时的想法以及处理问题的理由。在此基础上，主试人进一步评定被试人处理实际问题的能力和技巧，使评价结果的可靠性大大增加。 （4）动态性

将被试人置于动态的模拟工作情景中，模拟实际管理工作中瞬息万变的情况，不断对被试人发出各种随机变化的信息，要求被试人在一定时间和一定情景压力下作出决策，在动态环境中充分展示自己的能力和素质。 （5）预测性

评价中心具有识才于未显之时的功能，模拟的工作环境为尚未进入这一层次的人员提供了一个发挥其才能与潜力的机会，对于测评人员的素质和能力具有一定的预测作用。同时，测评中心集测评与培训功能于一体，为准确预测被试人的发展前途，并有重点地进行培养训练提供了较为有效的手段和途径。

2．评价过程介绍

第一天

（1）情况介绍

简要介绍一下测评的程序和安排，说明测评中的注意事项和要求，为正式开展测评作准备。 （2）面试

由主事人通过与被试人的交谈、问答、观察，评价被试人的言谈、举止、气质、风度等外部行为特征和表达能力、应变能力、自信心和控制力等智能要素以及工作动机、工作和学习经历、个性与追求等内容，对被试人进行初步评价。

3）管理游戏

游戏的题目是”组建新的集团公司”。将被试人按4人一组分成几个小组，形成若干个公司董事会，给各董事会一些关于市场状况和本公司下属各单位情况的资料，要求他们研究确定进行内部结构调整优化的目标，并做好计划与组织工作。与其他公司董事会进行谈判，转让影响公司发展的部门，买进本公司需用的企业或单位（或者是控股权），完成调整任务，组建一个结构合理、有发展潜力的新的集团公司。 （4）案例分析讨论

讨论的题目是“管理问题”。主试人给4人小组提供4个不同类型的小型案例，分别考察被试人不同方面的能力，如决策、计划、组织、控制、激励、创新等能力。要求他们作为企业的高级管理顾问，在1小时内分析、讨论、解决案例中所提出的问题，形成一致意见，并提交书面建议。 （5）角色扮演

主题为“研究预算”。被试人被告知自己刚刚被任命为部门经理，接替突然因故离职的原经理。新任经理收到一份简要的情况介绍，内容是最近其前任拒绝继续给一项研究提供资金的说明，然而项目负责人一直要求经理改变这个决定，继续提供资金以便顺利完成该项研究课题。被试人有15分钟的时间进行提问，可以深入了解有关这件事情的各种信息，以便发现和分析问题。在此之后的一段时间内，被试人不但要作出具体决策，还要口头说明自己发现问题、分析问题的过程及决策的理由和根据，并回答主试人提出的各种有关问题。

第二天

（1）公文处理

要求被试人模拟某公司的一个部门经理，处理各种信函、报告、备忘录、申请书、电话记录等公文。被试人要浏览所有文件，分清各种工作的重要性和紧迫程度，依次处理，并按照自己权限情况分别对待：或上报上级主管、或自行处理、或授权下级解决。同时，做好计划、组织、监控工作，使各种文件得到相应的处理。主试人在观察公文处理过程和审阅被试人的处理办法及处理意见后，同被试人进行1小时的面谈，详细了解其在处理每一件公文时的想法和理由，以获得更多的信息。

（2）分角色小组讨论

讨论内容为薪金委员会如何为下属加薪。某公司董事会决定每月拿出8000元钱非指定性地给公司内部5个中级管理人员加薪。被试人分别模拟公司各个部门（如生产部门、销售部门、财务部门、人事部门）的主管，组成薪金委员会，评选出5名加薪的中级管理人员。要求各部门主管尽最大努力为本部门的人员争取到这个奖励，并且在委员会中发挥作用，使委员会最合理、最有效地分配这项奖励基金。

（3）无领导小组讨论

讨论内容为“财务问题”。被试人作为某食品公司的高级顾问，去帮助解决两个问题。其一，该公司一个分支机构由于财务混乱，出现资金流失问题；其二，根据该公司的财务状况和市场调查报告，是否应该扩大生产规模，怎样筹集扩大生产所需资金。主试人给出该公司的各种财务资料和其他有关信息，要求被试人提出解决问题的办法和方案，并分别在8分钟内口头说明，然后再将被试人分成

小组进行讨论，最后形成统一的建议报告。

第三天

各个测评项目的主试人集中在一起，研究、讨论每一名被试人的评价结果，对每一项测评内容的评价形成一致意见后，写出书面报告，对被试人各方面素质和发展潜力进行综合评价。

3．利弊与改进

评价中心作为一种现代化的测评技术，具有以下优点：

（1）突破了传统测评方法的局限,开创了人才测评技术的新局面。早期的一些素质测评方法，如智力测验、个性测验等具有一定的效果和作用，而评价中心技术综合了管理学、心理学、社会学、行为科学和人类学等各门学科的最新研究成果，是对传统测评思想的重大改进。评价中心技术主要针对管理人员，注重现场研究和实践性，着重考察被试人解决实际问题的能力，并取得了很好效果，使素质测评技术有了新的发展。

（2）测评的效度以及测评带来的效益较高。评价中心的每一个情景测试都是从许多实际工作样板中挑选出来的经典，并经过技术处理，使许多与测评内容无关的因素得到有效控制。经过组合加工，还可以把不同时段和不同工作中的活动综合在一起，既提高了测评的全面性与准确性，又提高了测评的深度与难度。 许多研究表明，评价中心是一种很实用有效的测评选拔管理人才的方法。虽然评价中心的测评法对人财物和时间的花费稍高一些，但由于其测评效度较高，使人才选拔使用的准确性大大提高。人才的合理安排与使用给企业带来的效益是巨大的，远远高于测评过程所花费的费用。

（3）集测评与培训为一体，扩大了测评的功能和用途。一些传统的测评方法往往功能比较单一，而评价中心的测评过程既是一个素质测评过程，又是一个被试人在模拟工作中自我学习、自我提高的锻炼过程。通过信息反馈，主试人将测评结果以及不足之处的改进方向告知被试人，使其进一步了解自己，提高自己，将测评过程转入培训过程。

任何一种测评方法，都有其自身的优势与不足。目前测评中心存在以下不足：①与其他素质测评方法比较，评价中心的测评费用较高。②操作难度大，对主试人的要求很高，必须有相当的管理经验并受过专门训练。同时，测评需要的案例和材料需花费相当时间和精力。③当模拟工作的内容与实际工作有误差时，测评中的能力表现与实际工作能力存在差距。④测评的内容主要是管理技能和某些方面的心理素质，难以全面真实反映被试人的思想品德等内容。

? 经过数十年的实践和研究，一些专家也找到了进一步提高测评效度的途径和

方法：①根据需要测评的素质内容，选择合适的、有针对性的测评方法，并做好相应的题目设计。②尽可能多地采用各种测评方法进行评价。③挑选合适的主试人，并做好主试人的培训工作。

其他测评方法看课本。（P149-151）

? 人员测评实施程序 （1）进行工作分析

（2）选择一项专业的人员测评 （3）对所有相关研究进行分析 （4）进行独立的评估

（5）确定成功的测评使用企业 （6）正确对测评进行管理 （7）使用正确的标准 （8）进行准确的选择决策 （9）评估人员测评的投资回报 ? 几个招聘实例：

1.四大商业银行总行（以中国建设银行总行为例）：

1）建设银行对于研究生没有设置笔试，直接到总行进行两轮面试。

2）第一轮是多对一形式，2.5分钟自我介绍，然后每人问点问题。最后一问是一个英语问题例如为什么来建行或介绍自己家乡。

3）第二轮是一个人事主管单独见每个人，提一些问题。 4）建总行签约要预交3千保证金（报到时退还），签约5

年，违约金800*未完成月数。建行的待遇，科技部门作项目的，总收入可能在4-6K/M，还常有各种奖金。宿舍最好，位就在西单，两室一厅两 人住，能住三年（以后得自己买房），建行住房公积金1400/M

2.政策性银行（以国家开发银行为例）：

1）笔试：开行笔试分两部分分开考试,都是中文。第一部分是类似公务员的综合试卷

,有同义、近义、反义以及词语联想等选择，有错误句的判断，有类似GRE的那种逻辑题等等。第二部分是心理测试题。例如问你觉得你在你朋友眼中会是什么样的人等等。

2）一面：作文+ 大组讨论。作文时间是1个小时；大组讨论：十二个人一组，抽号分配座位，围坐半圈，准备五分钟后开始自由发言。开行有六七人在别一边坐一排，不做任何评论只是不断地记录。 3）二面：多对一面试。

3.外资银行（以汇丰银行为例）：

1）笔试：类似

KPMG的英文与数学（题相似甚至相同，但是英文的）你要考虑到大家几乎都做过，所以你的准确率必须很高才可以过关。

2）第二轮简单行为面试。注意他们最强调员工忠诚度，不要随便说你一辈子不离开汇丰，要用使面试官信服的方式和理由来说话。 3）第三轮是笔试case,

一大堆资料，先看问题，再理清脉络，然后关注重点部分。最后是一整天的 assessment center,

包括小组讨论（需要表现leadership,但切记不要aggressive ）+ presentation + final interview

毕马威(KPMG)是一家网络遍布全球的专业服务机构，专门提供审计、税务和咨询等服务 。

4.快速消费品行业 代表性行业：

宝洁，联合利华，欧莱雅，雀巢等

1）第一关是填一份

12页的标准表，考核的是领导之类的能力。

2）第二关是能力测试，是很容易的算术图表和阅读题。题目很简单，不过速度是关键。

3）第三关是英文能力测试，听力和阅读两部分。也是比较简单的。不过，P&G 不同部门的英文要求也不尽相同。据说，marketing的英文分数线就比cbd 要高些。

4）第四关非常具有杀伤力。淘汰率是大于1/2，或者接近2/3。面试有两位Brand Manager,

问题基本上围绕P&G的那几个经典问题，答题思路基本上就是过往的事例。但是注意，一定要诚实，他们很容易问一些很细节的东西。最好都是自己亲身经历的。面试的成功与否决定因素无非： 1. 本身的素质能力 2. 自信

3. 思维组织反应速度 4. 运气。

5）最后的第五关是

MKT Director, Advisory Managers

一起面试, 宝洁公司将出资请应聘学生来广州

宝洁中国公司总部参加最后一轮的面试，为了表示宝洁对应聘学生的诚意，除免费往返机票外，面试全过程在广州最好的酒店或宝洁中国总部进行。第二轮面试大约需要60分钟，面试官至少是3人，为确保招聘到的人才真正是用人单位 (部门)所需要和经过自审核的，复试都是由各部门高层经理来亲自面试。如果面试官是外方经理，宝洁还会提供翻译。 Tips:

必须注意的是宝洁特别注重的团队精神和领导，回答问题时要紧紧围绕这两个企业看中的核心素质。

第七章 培训与开发

一、培训管理（较重要，P168-P177，对照PPT培训管理第二节） 二、培训方法：（理解能区分）

在职培训：

? 学徒式培训：这是一种向新员工提供工作所需技能的理论和实践方面的综合

培训，由管理人员或有经验的员工给予指导和经验传授，在高科技企业被称为导师制。

? 工作指导培训：这是一种让员工在管理人员或指定培训导师的指引下按照工

作的逻辑顺序分步骤教授培训者的培训方法。

? 实习培训：实习计划是大专院校与各类公司、机构合作的结果，而且对双方

都有利。

一方面，它为学生提供了接触真实社会的机会，并接近地了解企业与雇主； 另一方面，公司也可因学生的创新的理念与思维、旺盛的精力带来新的活力。 ? 工作轮换：员工需要在公司的不同部门学习几种不同的工作，并在特定的时

间内将每项工作都做一遍。 脱产培训：

? 课堂讲授：在脱岗的状态下学习最为常用的培训方法，主要形式是讲座和讨

论，由最少的培训者同时指导最多的受训者的方法。

? 案例研究：培训者提供某组织面对困境或难题的书面材料，受训者根据人、

环境和规则等因素来分析问题，提供解决办法。

? 角色扮演：在一个特定的场景中或情境下让受训者扮演分派给他们角色的一

种培训技术

优点：引发参与者之间的热烈讨论，较为有趣，开发费用较低，能开发许多新技能

缺点:活动需要时间长(一般一个小时或更长时间)，有的人认为它是儿童游戏 ? 自我指导学习法：让受训者全面承担自己学习责任(什么时候学习以及请谁

来帮助自己学习等)的方法。 优点：从个人方面来说，受训者可以按照自己的节奏进行学习并能够得到关于学习绩效的反馈；从公司角度来说，自我指导学习不需要太多的培训者，因而能够降低聘请讲员、租用会议室等相关费用，并且使得在多种场合进行培训变得更为现实。 缺点：受训者必须是愿意学习并且对于自学能感到很舒服的人，即受训者必须有学习的动机；从公司的角度来说，自我指导学习法的开发成本较高、开发时间长。

? 情景(仿真)模拟：一种模仿现实生活中的场景的培训方法。在这种场景下，

受训者做出决策所产生的结果实际就是他在现实工作中做出同类决策所可能产生的后果。 优点：复制了雇员在实际工作中所使用的物理设备，不必担心错误的决策所带来的不良后果，其成本较低；同样，管理与沟通方面的技能模拟也不会真正造成人际关系的破裂，雇员没有心理压力 缺点：模拟环境一方面必须与实际的工作环境的构成要素相同，另一方面必须能够准确地对受训者所发布的指令做出反应，因而其开发成本较高，并且根据新获得的工作信息不断对模拟环境加以改进。

? 商业游戏：商业游戏是让受训者在计算机模拟下按照一定的规则参与做游

戏，以达到某种学习目的。 优点：能够将团队成员迅速培育成一个凝聚力很强的群体；对有些群体如高级管理人员来说，游戏比课堂讲授更有吸引力，也更有意义。

? 冒险性学习：是一种让受训者参加有计划的户外活动来开发其领导能力和协

作能力的培训方法。

优点：有助于参与者对人际交往方式有更深刻的理解。 缺点：对体力有相当高的要求，活动中参与者彼此的身体接触在国外容易引起有关的法律诉讼。

? 行动学习：指布置给团队或小组一个工作中实际面临的难题，要求他们想出

解决这一问题的办法，并制订相应的计划，然后加以实施。

优点：能够解决现实问题，实现学习成果转化的最大化，发现一些不利于有效解决团队问题的阻碍因素。

第八章 绩效管理

一、绩效管理的涵义（P199）

二、绩效管理的实施流程（较重要，P202-215）

三、常用的绩效管理模式 / 考评方法（非常重要） 1.360度考评

1）360度绩效考核方法界定

360度的全方位工作评估方法，即由员工本人、负责经理、直属下属、同事、客户对员工做全面的评价，以保证评估的客观性。 2）考评者

3）360度绩效考核的优缺点

优点：使结果更加客观、全面和可靠；增强了合作意识和增强自我发展意识；减少了对抗，避免滥用权利。 缺点：增加了系统的复杂性；收集信息的成本高；信息出现不一致；串通的可能。

4）实施的条件及防范措施

（1）实施的条件。良好的组织氛围：高层领导支持；公正与保密；有效的评价工具；进行充分的信息沟通；提高员工参与；充分的培训：把握相同的尺度，了解指标内涵、评分方法、技巧程序。

（2）防范措施。匿名考核：对考评群体编码，只出现类别编码；加强考核者的责任意识：采用统计处理；识别偏见；权重分配适宜。

2.关键绩效指标法（详见P225-229）

3.平衡记分卡 （P223-225） 4.目标管理 （P219-221）

目标管理的类型

（1）业绩主导型目标管理和过程主导型目标管理。这是依据对目标的实现过程是否规定来区分的。目标管理的最终目的在于业绩，所以从根本上说，目标管理也称业绩管理。其实，任何管理其目的都是要提高业绩。

（2）组织目标管理和岗位目标管理。这是从目标的最终承担主体来分的。组织目标管理是一种在组织中自上而下系统设立和开展目标，从高层到低层逐渐具体化，并对组织活动进行调节和控制，谋求高效地实现目标的管理方法。

（3）成果目标管理和方针目标管理。这是依据目标的细分程度来分的。成果目标管理是以组织追求的最终成果的量化指标为中心的目标管理方法。

5.超越标杆 （P221-223）

第九章 薪酬管理

一、薪酬的分类（重要，能区分各种薪酬类型）

1）基本工资（基本薪酬）： 是员工的固定收入，取决于员工的工龄、学历、岗位以及能力等因素，对员工生活起保障作用。 2）津贴：是对员工在特殊环境下劳动，以及在特定条件下工作的生活费用额外支出给予合理补偿的一种薪酬方式

3）奖金：是企业对员工超出正常努力的劳动或劳务的报酬，包括红利、利润分享及通常所说的奖金等内容。

4）员工福利：福利是为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干人员的稳定而支付的一种补偿性薪酬，包括法定的社会保险、带薪休假、优惠住房、免费工作餐、生活用品的发放等。 5）股票期权：股票期权是一种长期激励工具，实施对象主要是为企业带来价值的员工。它是在经营者采用多种形式使部分员工持股经营，在经营者取得了一定的业绩后让其享有各种权益的一种激励体制。 ? 薪酬的演变

二、影响员工薪酬水平的因素（较重要） (1)员工的劳动量

（2）职务的高低 （3）技术与能力水平 （4）工作条件 （5）年龄与工龄 （6）企业负担能力

（7）地区与行业间的薪酬水平 (8)劳动力市场的供求状况 （9）生活费用与物价水平 （10）政府政策与立法

三、薪酬制度（很重要，P244-256） 四、弹性福利制度（理解，P259-261） 五、薪酬方案设计

1.薪酬方案设计的程序（理解掌握，便于做案例分析）

2.薪酬结构设计的内容（较重要，P266-268） 3.宽带薪酬（理解，P268-270）

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