江苏人力资源本科自考-《职业生涯规划与管理》(10052)复习资料

10052 江苏自考 人力资源管理 (本科) 专业课程《职业生涯规划与管理》 复习资料

第一章 职业生涯规划与管理绪论 职业：是参与社会分工、利用专门的知识和技能，为社会创造物质财富和精神财富，获取合理报酬，作为物质生活来源，并满足精神需求的工作。

日本保谷六郎认为职业的特性有：经济性、技术性、社会性、伦理性、连续性。

职业声望：是人们对职业社会地位的主观评价。

职业地位：由不同职业所拥有的社会地位资源所决定，但是它往往通过职业声望的形式表现出来。 影响职业声望的因素：

1) 职业环境：包括职业的自然环境和社会环境，它是任职者所能获得的工作条件与社会经济权利的总和。

2) 职业功能：是该职业对国家的政治、经济、科学、文化水平的意义以及在社会生活中对人们的共同福利所担负的责任。

3) 任职者的素质要求

职业声望的调查与评价方法主要有：

1) 民意调查法

2) 自我评价法

3) 指标法

职业期望：也称职业意向，是劳动者自己希望从事某项职业的态度倾向，也就是个人对某一项职业的希望、愿望和向往。是个人职业价值观直接反映。

职业价值观：是个人对某一职业的价值判断，是人生目标和人生态度在职业选择方面的具体表现。

职业价值观的九种类型：自由型、经济型、支配型、小康型、自我实现型、志愿型、技术型、合作型、享受型。

职业分层：是以职业角色为依据，按照职业的社会地位及社会对职业的价值取向所做的职业等级层次排序。 职业分层与职业分类的区别：

职业分类是社会劳动分工的记录，是横向的社会职业类别划分；以社会劳动分工为基础；是以劳动过程的同一或者工作性质的同一性来划分的；它往往由政府制定，具有权威性、法律性，其本身并不具有高低等级差异的含意；

职业分层是职业地位的反映，是纵向的社会职业等级层次排序；以劳动者所从事职业的社会地位为基础；以职业地位和职业声望为标准；它是由社会做出、是社会的价值取向，虽然不具有权威性、法律性，但是社会公众所认可、所遵从的职业地位高低次序排列却表现出明显的一致性，并直接反映了不同职业社会地位的高低差异。 《中华人民共和国职业分类大典》是我国第一部具有国家标准性质的职业分类大全，将我国职业归为8个大类、66个中类、413个小类、共1838个职业。

职业生涯：是指个体职业发展的历程，一般是指一个人终生经历的所有职业发展的整个历程。 无边界职业生涯强调打破组织界限和组织内部职位界限的职业转移和职业流动。 易变性职业生涯强调驾驶自己职业生涯的是自己而不是组织，个人在需要时可以随时重新创立其职业、一个人可以在不同的产品领域、技术领域、组织和其他工作环境中出入自由。

内职业生涯：是指在职业生涯发展中透过提升自身素质与职业技能而获得的个人综合能力、社会地位及荣誉的总和，它是别人无法替代和窃取的人生财富。

外职业生涯：是指在职业生涯过程中所经历的职业角色及获取的物质财富的总和，它是依赖内职业生涯的发展而增长的。

职业生涯规划：是指组织或者个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定有关个人一生中在事业发展上的战略设想与计划安排。

职业生涯规划与管理：是指组织开展和提供的、用于帮助和促进组织内正从事某类职业活动的员工实现其职业发展目标的行为过程，其内容包括职业生涯设计、规划、开发、评估、反馈和修正等一系列活动。

职业生涯规划与管理包括以下两个方面：

1) 员工的职业自我管理，这是员工职业生涯成功的关键。

2) 组织协助员工规划其生涯发展，并为员工提供必要的教育、训练、轮岗等发展的机会、促进员工职业目标的实现。

职业生涯规划与管理的基本内容：

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7) 对组织的发展目标进行宣传教育 建立职业信息系统 设立员工职业生涯发展评估中心 与人力资源管理活动相配合 建立奖赏升迁制度 加强员工的训练与教育 个人需要与组织需要相适应

员工职业生涯规划与管理的重要作用体现为两个方面：（为什么职业生涯规划和管理对人生发展很重要？）

第一、它能够帮助个人更有效地管理其职业生涯。

第二、组织理解了摆在员工面前的矛盾和他们职业生涯决策，也能从中受益。

职业生涯规划与管理对员工个人具有以下几方面作用：

1) 帮助确定职业发展目标

2) 鞭策个人努力工作

3) 有助于个人抓住重点

4) 引导个人发挥潜能

5) 评估目前的工作成绩

职业生涯规划与管理对企业的重要作用体现在以下几个方面：

1) 保证企业未来人才的需要

2) 使企业留住优秀人才

3) 使企业人力资源得到有效的开发

影响职业生涯规划与管理的因素：

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4) 个人因素：个人的心理特质、生理特质、学历经历 组织因素：组织特色、人力评估、工作分析、人力资源管理 环境因素：社会环境、政治环境、经济环境 其他因素：家庭背景、科技的发展、人际关系

玻璃天花板”：现在泛指一个人的职业发展碰到的一个阻力。

工作生活质量（QWL）：是指组织中所有人员，通过与组织目标相适应的公开的交流渠道，有权影响决策改善自己的工作，进而导致人们更多的参与感，更高的工作满意感和更少的精神压力的过程。

QWL的内容：

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6) 改善与员工交往的渠道与质量； 科学地、合理地进行群体设计； 有效地进行职业管理，为员工的前途着想； 适当地进行组织机构的调整； 优化企业内部的心理气氛； 优化工作环境。 提高员工主人翁精神； 提高员工自我控制能力； 加强员工的责任感 增加员工的自尊性； 提高产品的产量； 提高产品的质量。 现代企业重视QWL的意义：

企业忠诚：就是心中始终装着企业，总是把企业的兴衰成败与自己的发展联系在一起，愿意为企业的兴旺发达贡献自己的一份力量。

企业忠诚具体表现为以下几个方面：

1) 关心组织的发展。

2) 维护组织的信誉。

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3) 保守组织的秘密。

4) 维护组织的利益。

走向职场的八种角色转换：

1) 从“模糊人”变为“清醒人”

2) 从“被动人”变为“主动人”

3) 从“消极人”变为“积极人”

4) 从“封闭人”变为“开放人”

5) 从“传统人”变为“现代人”

6) 从“一个人”变为“团队人”

7) 从“社会人”变为“企业人”

8) 从“忙乱人”变为“充实人”

第二章 职业生涯规划与管理的理念演进和研究方法

职业指导的发展经历了三个阶段：职业与职业指导期（20世纪50年代）、职业生涯发展与职业生涯辅导期（20世纪60-70年代）、全面生涯发展与辅导期（20世纪70年代以来）

职业与职业指导阶段的成果：

这一阶段的主要实践是对职业选择或决定有困难者进行的帮助活动，其理论依据是心理学中的人—职匹配的理论，使用的工具是心理测验。代表人物帕森斯、威廉姆森、霍兰德。

它的正式形成一般以美国波士顿大学教授帕森斯在1908年创立地方职业局为标志，首次提出了“职业指导”。又被称为“三步范式”、“特质—因素理论”（20世纪二三十年代占统治地位）。

威廉姆森提出一种基于经验为导向的职业生涯指导模式，强调择业过程中人—职匹配。

1951年，Ginzberg,Axelrad和Herma提出了一种全新的、心理学视角的职业生涯发展理论，突破了静态的“特质—因素理论”。

1953年，D.萨柏发表了职业生涯的选择和发展理论。

1956年，Anne Roe 出版了《职业心理学》。

1959年，霍兰德提出了一种关于职业选择的人格类型理论。该理论将“特质—因素理论”从一种静态模式扩展到一种动态模式。

这个阶段的贡献：

首先，重视职业指导工作，强调科学的职业选择需要教育工作者和社会予以指导和帮助，开辟了职业指导这个新的研究和工作领域；

其次，提出了职业指导的人职匹配理论，并将这种理论建立在更改、科学的方法基础上，对职业指导的科学化作出了贡献。

理论不足表现在：

第一，静态地看待职业，认为人的职业选择是一次完成的，这不符合客观实际；

第二，在职业指导活动中，过于强调指导者的作用，将被指导者放在被动的角色上，不利于被指导者的成长，也不利于提高职业指导的效果；

第三，在职业指导的具体活动中，对心理学的因素考虑较多，而对经济、社会等因素考虑较少。

职业生涯发展与职业生涯辅导阶段的成果：

萨柏提出了终生的职业生涯发展理论；

1963年，Bordin，Nachmann 和 Eegal基于心理动力学理论发展出一种职业生涯发展理论。

1969年，Lofquist Dawis出版了第一本关于工作适应理论的书。

罗杰斯主张在职业指导过程中无条件尊重被咨询者，使静态的、一次完成的职业指导开始向发展的、多次完成的职业选择转变，职业指导活动进入了一个新阶段。

1978年，施恩出版《职业的有效管理》，首次提出了“职业锚”的概念成为职业生涯开发与管理的经典著作。 1979年，克鲁姆波特提出了职业生涯选择中的社会学习理论。

全面生涯发展与辅导阶段的主要成果：

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一、人力资源管理专家的研究成果：

1981年，Gottfredson 出版了职业激励理论著作。

1986年，布鲁克林德尔出版了《管理新职业者——当代工作者的多种职业生涯成功导向》。

1991年，Peterson，Sampson 和 Reardon提出了职业生涯发展理论，该理论基于认知理论，通过一种信息生成模式来解释职业生涯发展中遇到的问题。

1992年，罗斯威尔、斯莱德尔再版了《专业化的人力资源开发角色与能力》，论述了职业生涯开发与管理工作的一些基本概念和方法。

1994年，Lent 、 Brown 和 Hackett发表了职业生涯抉择模式理论。

二、社会学家的研究成果：

20世纪80年代，戈萨德的职业决策社会学模式。

职业指导：就是由专门的机构帮助择业者确定职业方向、选择职业、准备就业并谋求职业发展的咨询指导过程。

定性研究：又称质的研究。它假定人类行为是一种有意义的行动，可以通过人的意识和情感作用来完成一切认知。

定性研究的最主要特征是从被研究者的角度进行研究，即在当时当地收集第一手资料，从当事人的视角理解他们行为的意义和他们对事物的看法。

定性研究的最主要方法是实地研究。

定性研究有直接法（包括个案研究法、观察法、小组座谈法、深层访谈法）和间接法（主要指投射法）： 个案研究法：是一种运用历史数据、档案资料、访谈、观察等方法收集数据，并运用可靠技术对一个事件进行分析，从而得出针对单独的群体或社会所进行的案例式考察与分析出带有普遍性结论的研究方法。 个案研究可分为四个阶段：开放式阶段、重点突破、写作、检查阶段。

观察法：是指在自然存在的条件下，对自然的、社会的现象和过程，通过人的感觉器官或借助科学仪器，有目的、有计划地进行认识的过程。

观察法的类型：

1) 抽样观察法：时间抽样观察法、场合抽样观察法和阶段抽样观察法

2) 追踪观察法

3) 隐蔽观察法

4) 综合观察法

观察的原则：可观察性原则、客观性原则和典型性原则。

观察法的一般步骤：

1) 观察准备：包括明确观察目的、制订观察计划、做好物质准备

2) 进行实际观察：

进行观察时必须注意的事项有：

① 选择最佳观察位置

② 善于辨别重要的和无关的因素

③ 善于抓住引起各种现象的原因

④ 善于抓住观察对象的偶然的或特殊的反应。

⑤ 善于与观察对象建立良好的关系。

3) 观察材料的记录和整理：一般记录的方法有：评等法、频率法、连续记录法

观察法的优点：运用方便，可以随时随地采用，可以保持观察现象的自然状态，不加人为干涉，可直接取得从生活中来的材料，可以不妨碍被观察一方的正常生活或正常的发展过程，因此也不会产生不良后果等。

观察法的缺点：

1) 人的生理局限

2) 观察仪器的局限

3) 观察者对所获材料的解释容易带上主观色彩。

小组座谈法：是由一个经过训练的主持人以一种无结构的自然的形式与一个小组的被调查者交谈。

小组座谈法的优点：协同增效、滚雪球效应、刺激性、安全感、自发性、发现灵感、专门化、科学监视、结构灵活、速度快。

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小组座谈法的缺点：误用、错误判断、主持、凌乱、错误代表。 深层访谈法：是一种无结构的、直接的、个人的访问，在访问过程中，一个掌握高级技巧的调查员深入地访谈一个被调查者，以揭示对某一问题的潜在动机、信念、态度和感情。

深层访谈技术主要有：阶梯前进、隐蔽问题寻探以及象征性分析。

深层访谈法主要也是用于获取对问题的理解和深层了解的探索性研究。

投射技术：是一种无结构的非直接的询问形式，可以鼓励被调查者将他们对所关心问题的潜在动机、信仰、态度或感情投射出来。

投射技术的基本假设：

1) 人们对外界刺激的反应都是有其原因的，而不是偶然发生的。

2) 这些反应固然决定于当时的刺激或情境，但个人本身当时的心理状态、他过去的经验、他对将来的企望、他的整个人格结构、对当时的知觉与反应的性质和方向，都起到了很大的作用。

3) 自陈式量表是让自己说明自己，而人格结构的大部分是处于潜意识之中，很难凭意识进行说明，当个体面对一种不明的情境时，常常可以将隐藏在潜意识中的欲望、需求、动机冲突等“泄露”出来，这就是投射技术的原理。

投射技术的特点：

1) 在测验的刺激上，使用的是模棱两可的刺激；

2) 测验目的多是伪装的；

3) 被试可以完全自由回答；

4) 在结果分析上，以定性分析为主，有许多推论；

5) 在结果解释上多是参照人格障碍标准进行测量的；

6) 对人格注重整体的分析；

7) 测验难以标准化，多由训练有素的专家进行；

8) 测验的内容以潜意识为主。

投射技术的具体方法：

联想技法：将一种刺激物呈放在被调查者面前，然后询问被调查者最初联想到的事。在这类技法中最常用的叫词语联想法。

完成技法：给出不完全的一种刺激情景，要求被调查者来完成。常用的方法又分句子完成法和故事完成法。 结构技法：要求被调查者以故事对话或绘图的形式构造一种反应。主要是图画回答法（起源为主题统觉法或叫TAT法）和卡通试验法。

表现技法：给被调查者提供一种文字的或形象化的情景，请他将其他人的感情和态度与该情景联系起来。主要有角色表演和第三者技法。

定量研究：是从量的方面分析研究事物，运用数学方法研究和考察事物之间的相互联系和相互作用的方法。 定量研究可以分为：

探索性研究：是指对所要研究的现象或问题进行初步的了解，以便为今后共聚物深入系统地研究提供线索和奠定基础。通常采用参与观察和无结构访谈方法收集资料。

描述性研究：是通过对某一总体或某种现象的描述，发现研究对象在某些特征上的分布状况和出现频率。通过问卷调查。

解释性研究：是一种探索现象背后的原因，各种影响因素之间的关系，并回答为什么的研究类型。

第三章 职业生涯规划与管理的基本理论

1.佛隆的择业动机理论：佛隆通过对个体择业行为的研究认为，个体行为动机的强度取决于效价的大小和期望值的高低，动机强度及效价与期望值成正比：即F=V·E F为动机强度，指积极性的激发程度；V为效价，指个体对一定目标重要性的主观评价；E为期望值，指个人估计的目标实现概率。

2.帕森斯人格特性——职业因素匹配理论中职业选择的要素和条件有：

1) 应该清楚地了解自己的态度、能力、兴趣、智谋、局限和其他特征。

2) 应清楚地了解职业选择成功的条件、所需知识，在不同的职业工作岗位上所具有的优势、不利和补偿、机会和前途。

3) 上述两个条件的平衡。

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3.职业锚：是指新员工在早期工作中逐渐对自我加以认识而发展出的更加清晰全面的职业自我观。

4.施恩职业锚理论的主要内容：

1) “职业锚”定义工作价值观、工作动机的含义更具体、更明确。“职业锚”产生于最初的工作价值观和工作动机之上，但又受到实践工作经验和自我认识的具体强化。

2) 由于实践工作成果的偶然性，“职业锚”不可能凭各种测试来预测。

3) “职业锚”强调了能力、动机和价值观的互动作用。

4) “职业锚”在正式工作若干年后才可能被发现，即“职业锚”的确定需要各种情境下实践工作的反复验证方向确认。

5) “职业锚”概念倾向于寻求个人稳定的成长区域，它并不意味着个人停止变化或成长，“职业锚”本身也会发生变化。

5.萨柏的职业生涯阶段理论将职业生涯分为：成长阶段、探索阶段、确立阶段、维持阶段和衰退阶段。

6.格林豪斯的职业生涯发展阶段理论中各职业生涯阶段的主要任务：

1) 职业准备阶段（0~18岁）：发展职业想象力，培养职业兴趣和能力，对职业进行评估和选择，接受必需的职业教育和培训。

2) 进入组织阶段（18~25岁）：进入职业生涯，选择一种合适的较为满意的职业，并在一个理想的组织中获得一个职位。

3) 职业生涯初期（25~40岁）：逐步适应职业工作，融入组织不断学习职业技能，为未来职业生涯成功做好准备。

4) 职业生涯中期（40~55岁）：努力工作，并力争有所成就。在重新评价职业生涯中强化或转换职业道路。

5) 职业生涯后期（55岁直至退休）：继续保持已有的职业成就，成为一名工作指导者，维护自尊，准备引退。

7.职业生涯“三三三”理论（廖泉文）：是将人的职业生涯分为三大阶段——输入阶段、输出阶段和淡出阶段，每一阶段又可为三个子阶段——适应阶段、创新阶段和再适应阶段，而每一子阶段又可分为三种状况——顺利晋升、原地踏步、降到波谷。

职业选择：是劳动者按照自己的职业期望和兴趣，凭借自身能力挑选职业，使自身能力素质与职业需求特征相符合的过程。

人格特性—职业因素匹配理论：指的是人们依据人格特性及能力特点等条件，寻找具有与之对应因素的职业的理论，也称“特性—因素匹配理论”。

马斯洛将人的需求分成五个层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类。 库伦伯茨的社会学习理论：认为影响生涯选择的因素包括：遗传因子与特殊能力、环境情况与特殊事件、学习经验、工作取向技能。

施恩职业锚的类型和特点：

1) 技术/职能能力型职业锚

① 强调实际技术/功能等业务工作

② 拒绝一般管理工作但愿意在其技术/功能领域管理他人。

③ 追求在技术/功能能力区的成长和技能不断提高，其成功更多地取决于该区域专家的肯定和认可，以及承担该能力区日益增多的富有挑战性的工作。

2) 管理能力型职业锚

① 追求承担一般管理性工作，且责任越大越好。他们倾心于全面管理，掌握更大权力，肩负更大责任。 ② 具有强有力的升迁动机和价值观，以提升、等级和收入作为成功的标准。

③ 具有分析能力、人际沟通能力和情感能力的强强组合。

④ 分析能力是指在信息不完全以及不确定的情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力。

⑤ 管理型职业锚的人对组织有很大的信赖性。

3) 创造型职业锚

① 有强烈的创造需求和欲望。

② 意志坚定，勇于冒险。意志坚定,勇于冒险同其他类型的职业锚存在一定程度的重叠

③ 同其他类型职业锚存在着一定程度的重叠。

4) 安全/稳定型职业锚

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① 追求安全、稳定的职业前途，是这一类职业锚雇员的驱动力和价值观。

② 注重情感的安全稳定，觉得在一个熟悉的环境中维持一种稳定的、有保障的职业对他们来说是更为重要的，包括一种定居，使家庭稳定和使自己融入团队和社区的感情。

③ 对组织具有较强的依赖性。

④ 个人职业生涯的开发与发展往往会受到限制。

5) 自主/独立型职业锚

① 希望随心所欲安排自己的工作方式、工作习惯、时间进度和生活方式。

② 追求在工作中享有自身的自由，有较强的职业认同感，认为工作成果与自己的努力紧密相连。

③ 与其他类型的职业锚有明显的交叉。

6) 服务/奉献型职业锚

① 希望职业能够体现个人价值观。

② 希望职业允许他以自己的价值观影响雇佣他的组织或社会。

③ 他们对组织忠诚，希望得到基于贡献的、公平的、方式简单的薪酬。

④ 比金钱更重要的是认可他们的贡献，给他们更多的权力和自由来体现自己的价值。

⑤ 他们需要来自同事及上司的认可和支持，并与他们共享自己的核心价值。

7) 挑战型职业锚

① 具有挑战型职业锚的人认为他们可以征服任何事情或任何人，并将成功定义为“克服不可能克服的障碍，解决不可能解决的问题，或战胜非常强硬的对手”。

② 一定水平的挑战是至关重要的。

8) 生活型职业锚

① 具有这种类型职业锚的最需要的是弹性和灵活。

② 相对于组织的态度，更关注组织文化是否尊重个人和家庭的需要，以及能否与组织之间建立真正的心理契约。

完整生活计划：是一个全面的职业生涯规划模型，它不只是选择一个职业或理清职业与其他生活角色的关系，也不仅是把工作看做生活的一部分。

完整生活计划方法建立在六个相互作用的、关键的生活任务基础上：

1) 发现需要做的工作。

2) 将我们的生活编制成一个有意义的整体——作为我们职业角色的人的发展，包括了人的社会性、智力、身体、精神和情绪部分的发展。

3) 连接家庭和工作——强调在平等的伴侣关系中，

4) 多元的价值观和开放的世界观——帮助人们理解和适应越来越多的美国和其他国家。

5) 管理个人的转换和组织的变化，决策是这一任务的主要组成部分。

6) 探索精神性的和生活的目标。

金斯伯格主要研究从童年到青少年阶段的职业心理发展过程，将职业生涯的发展分为幻想期、尝试期和现实期三个阶段。

尝试期包括兴趣阶段、能力阶段、价值观阶段和综合阶段等四个子阶段，

现实期包括试探阶段、具体化阶段和专业化阶段等三个子阶段。

格林豪斯的研究侧重于不同年龄段职业生涯所面临的主要任务，将职业生涯划分为：职业准备阶段、进入组织阶段、职业生涯初期、职业生涯中期和职业生涯后期。 道尔顿和汤普森职业发展阶段模型：成长依赖期、独立贡献期、指导授能期、策划领导期。 施恩的职业发展阶段理论：

1) 成长、幻想、探索阶段（0~21岁）

2) 进入工作世界（16~25岁）

3) 基础培训（16~25岁）

4) 早期职业的正式成员资格（17~30岁）

5) 职业中期（25岁以上）

6) 职业中期危险阶段（35~45岁）

7) 职业后期（40岁到退休）

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8) 衰退和离职阶段（40岁到退休）

9) 退休

第四章 职业生涯早期

1.社会化的过程可以划分、每个阶段各有的特征：

1) 第一阶段称为“预期社会化”，包括在加入组织之前所遇到的条件。考虑在工作中将要接触到的职业性质，以特定技能训练或普通教育训练为形式的培训，观察别人于他所感兴趣的工作，所有这些都是预期社会化的形式。

2) 新来者阶段是社会化的第二个阶段。一旦个人进入组织，他就从局外人变成了局内人，并作为一个“新来者”存在于组织中，它将持续6~10个月，其中包括个体对组织的情况的不断熟悉。这个阶段可能压力很大，至少，它需要新来者花费大量的时间和精力学习如何适应新环境。

3) 社会化过程的最后阶段就是成为局内人并进入新角色的阶段。如果新来者了解了他所要做的工作，并被组织里的其他成员接纳，那么就表明他已经很好地融入了这个新的组织。

2.在立业期，个人和组织应当采取的行为、依据及对整个职业生涯的影响：P88

个人在立业期主要考察职业生涯并确定职业生涯战略。最基本的是要明确自己的发展需要，这对于个人和组织都是有益的。

3.个人在成就期的行为：

1) 制定现实目标

2) 了解当前工作的绩效和职责

3) 探索升迁之路

4) 获得保护

组织在个人成就期的行为：

1) 提供具有充分挑战性和相应职责的工作

2) 进行持续的绩效评估和有效的反馈

3) 构建既现实又灵活的职业生涯通道

4) 鼓励员工进行职业考察

4.年龄问题的实质是：因年纪太轻，缺乏相关的社会工作经验，从而对个人职业生涯发展所带来的种种问题。

5.我们应当如何面对和解决年龄问题：P103

施恩的组织社会化边界广度模型：集中于一个人从局外人到局内人以及在组织内所要通过的各种界限。

1) 第一维度是组织的职能领域。

2) 第二个维度被称为包含维度。

3) 最后一个维度是层次维度。

组织在立业期的行为：

1) 有效招聘

2) 帮助员工制定职工定向计划

3) 给予员工有挑战性的工作

4) 第一个上司不断地激励

5) 有效地提供建设性的反馈

6) 鼓励师徒关系和其他支持

职业生涯：是指一个人对于自己未来与职业理想相关活动的一种规划和反应。

社会化：是个人在立业期的主要活动，它是指个人进入组织后，逐渐适应组织环境的过程。

第五章 职业生涯中期（40~55岁）

1.职业高原现象：指员工在职业中期可能会面临职业渠道的选择越来越窄，发展机会越来越少的困境。

2.职业高原现象的面对和处理：

一种是积极地面对并顺利通过；另一种是消极的，往往越是消极，个人在职业成长方面就越会停滞不前。

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3.落伍的原因：组织的专业人员缺乏胜任现在或将来的工作角色，保证有效绩效所必需的最新知识和技能。 产生职业高原现象的原因：

1) 很多公司的组织架构是金字塔形的，等级越高，可以提供的职位就越少。

2) 对于这少数职位的竞争越来越激励。

3) 公司的经营战略也能影响晋升机会的数量和类型，从而使某些职业生涯前程出现“高原化现象”。

4) 强制退休在实际中很难被有效地执行，从而阻塞了职业生涯的发展途径，使较为年经的员工无从得到提拔。

5) 对于毫无准备的员工来说，技术上的变化可能会终止某些职业生涯发展的途径，当然也可能开辟出一些新的发展途径。

6) 有些员工太看重现有的职位，或者是缺乏晋升所需要的技术或管理技能，或者是缺乏制定灵活导向策略的职业生涯管理技能。

7) 许多因素会引起管理者或其他人从“快车道”上掉队，终止于其职业生涯高原。

8) 出于对更均衡的生活模式的需要和向往。

人们改变职业的原因：

1) 个人对于现有职业生涯或生活方式的不满，是引起职业变动的强力诱因。

2) 失业或面临失业的威胁是使人改变自己职业生涯道路的直接原因。

3) 比当前职业更诱人的工作。

在职业生涯中期，员工遇到其他问题的具体表现：

1) 缺乏明确的组织认同和个人职业认同。

2) 现实与职业理想不一致。

3) 职业环境的不适应。

4) 应对变化的能力不足

5) 人际关系欠佳

6) 工作压力太大

产生职业生涯危机的原因：

1) 个人生命周期多重交错，任务最繁重。

2) 个人的心理特征

3) 个人能力特征：整个职业发展过程呈现为一条倒“U”形曲线。

人们对失业的反应可以划为：

第一反应是感到震惊、不相信；

第二种是对公司和管理部门感到愤怒

第三种是感到解脱

最后一种是人们面对困境而故意显出与已无关、无动于衷的状态，借以逃避现实。

职业生涯中期阶段的危机预防：

1) 保持积极乐观的心态和向上的精神。

2) 确立信念。

3) 设定目标。

职业生涯中期阶段的危机控制：

1) 面临新的职业与职业角色选择

2) 应对挑战

3) 接受新信息

4) 管理好时间

5) 有效的沟通

6) 调适工作压力

职业生涯中期阶段的危机转化：

1) 在这个阶段，速度是一个关键的因素，危机不等人。

2) 成长为专业化成熟的员工。

3) 维护职业工作、家庭和自我发展三者之间的均衡。

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组织管理的基本原则有：

1) 以人为本的原则。

2) 提倡成功标准多样化原则

3) 重点管理原则

组织管理的基本方法：

1) 工作重新设计：有工作轮换、工作丰富化、工作扩大化。

工作轮换：是指使员工在同一水平的职位上轮换工作，通过多样化的职业活动以提高能力避免职务专业化所产生的厌倦。

工作丰富化：是指工作的纵向扩张，它能增加员工对计划、执行以及工作评价的控制程度。

工作扩大化：是指工作的横向扩展，扩大工作的范围，从而为员工提供更多的工作种类。

2) 提供员工帮助计划（EAP）：EAP是由组织为其成员设立的一项系统的、长期的援助和福利计划。

3) 完善培训体系。

4) 制定公认的晋升机制。

组织管理的主要措施：

1) 帮助员工理解职业生涯中期经历

2) 提供更广泛、更灵活的流动机会

3) 挖掘当前工作的潜力

4) 鼓励和训练为师之道

5) 培训和持续的教育

6) 拓宽奖酬面

7) 帮助员工应付职业高原现象

组织可以用满足员工心理成就感的方式代替晋升来实现激励效果。

组织还可以通过安排一定范围的职位轮换，使工作变得丰富多彩，来提高员工对工作的兴趣。

扩大现有工作内容也是解决职业高原现象的一种有效方法。

8) 帮助员工应付失业

第六章 职业生涯晚期（退休前5~10年左右）

1.职业生涯晚期的主要特点：是自我意识上升，怀旧、念友心重

2.职业生涯晚期面临的主要问题有：

1) 面临职业生涯的终结

2) 不安全感增加：主要有

经济上的不安全感

心理上的不安全感

疾病增多

不适应退休后的生活

3) 如何保持生产率：

首先，技术和组织的快速变化引发了落伍的威胁；

其次，职业生涯高原现象也会给处于职业生涯晚期阶段的员工的工作绩效带来负面影响；

保持职业生涯晚期阶段的高工作绩效的愿望，会因为社会对于老员工的传统观念和偏见而大受其害。

4) 为退休做准备

3.组织进行职业生涯晚期管理应当遵循的一般原则：

1) 理解和尊重的原则

2) 制度化和差别化管理相结合的原则

3) 真诚关心的原则

4) 提前准备的原则

5) 发挥经验优势的原则

4.在退休计划中，组织协助解决雇员面临的一些问题的方法和措施有：

1) 帮助雇员树立正确观念，坦然面对退休。

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2) 开展退休咨询，着手退休行动。

3) 做好退休职工的职业工作衔接。

4) 采取多种措施，做好雇员退休后的生活安排。

在我国，男性退休年龄是60岁，女性有一些差别：在企业，干部退休是55岁，工人退休50岁；在事业单位，女性高级知识分子退休的年龄是55岁，也有延长到60岁。

职业生涯晚期个人的职业特征：

1) 进取心、竞争力和职业能力明显下降

2) 权力、责任和中心地位下降，角色发生明显变化。

3) 优势尚存，仍可发挥余热，尽职贡献。

职业生涯晚期个人的行为：

1) 调整心态，迎接变化

2) 接受权力、责任中心地位下降的事实

3) 培养年经人

4) 学会如何应付“空巢”问题

5) 回顾职业生涯，着手退休准备

组织在员工职业生涯晚期采取的管理措施有：

1) 进行有效的退休管理

2) 进行完善的继任管理

3) 进行有效的绩效考核和反馈

4) 建立弹性工作制度

第七章 职业生涯规划前的自我认知及其测量 能力：是指人们成功地完成某种活动所必须具备的个性心理特征。

智力：是指人们认识、理解客观事物并运用知识、经验等解决问题的一般能力。主要包括：感知记忆能力，抽象概括能力，创造力.

在智力结构的理论中有：斯皮尔曼的双因素论、瑟斯顿的群因素论、吉尔福特的智力三维结构模型、阜南的智力层次结构模型。

智力测验：

1) 低能儿童：比奈——西蒙量表、斯坦福——比奈量表

2) 成人的：韦克斯勒成人智力量表、瑞文标准推理测验 特殊能力测试：主要有文字能力测试、心理运动能力测试、创造力测试。

发散思维：主要有思维的流畅性、变通性和独特性三个方面。

创造力测试：主要有南加利福尼亚大学测验、托兰斯创造性思维测验、芝加哥大学创造力测验。 胜任力：一系列广泛的特性，所有与成功有关的心理或行为特征都可以看做是胜任力。

胜任力的特点：

1) 胜任力的社会角色、自我概念、人格物质、动机和需要是隐藏在表象背后的深层次特征，难以衡量的。

2) 胜任力是真正区别生活成就或工作业绩方面优劣的个人特征。

3) 胜任力是刚性不变的，

胜任特征评价的步骤：

1) 定义绩效标准

2) 确定效标样本

3) 获取效标样本有关的胜任特征的数据资料

4) 分析数据资料并建立胜任特征模型

5) 应用于实践

气质：是指个人心理活动的稳定的动力特征。

希波克拉底的体液说：把人的气质分为多血质、胆汁质、黏液质、抑郁质。

巴甫洛夫的高级神经活动类型学说：

克列奇默尔的气质分类：分裂性气质（S）、躁郁性气质（Z）、癫痫性气质（E）、癔症性气质（H）和神经性

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气质. 人格：是构成一个人思想、情感及行为的特有模式，包含了一个人区别于他人的稳定而统一的心理品质。 人格的本质特征：独特性、稳定性、统合性、复杂性、功能性

人格的结构：知—情—意系统、心理状态系统、人格动力系统、心理特征系统和自我调控系统。

人格的测量方法：艾克森情绪稳定性测评、卡特尔人格测试、迈尔斯——布里格斯类型指标、大五人格测试。 职业适应性测量有：生活特性问卷、个体需求测验和职业兴趣测验。

生活特性问卷：是为评定个体的动机水平而编制，测验从风险动机、权力动机、亲和动机、成就动机4个方面描述应试者的动机模式和强弱程度。

职业兴趣测验的功能表现为以下几个方面：

1) 从个人择业方面来说，职业兴趣测验可以帮助人们明确自己的主观性向，从而使测验者得到最适宜的活动情境，并给予最大的能力投入。

2) 职业兴趣测验不但对就业人员的择业有指导意义，而且对管理人员的选拔和安置也起着举足轻重的作用。

3) 职业兴趣测验还可以在能力鉴定的基础上甄别可能取得最大效益和成功的活动。 霍兰德职业性向测验的人格特质类型有：现实型（R）、研究型（I）、艺术型（A）、社会型（S）、管理型（E）、常规型（C）

第八章 个人职业生涯规划

1.员工职业生涯规划的内涵是：一般包括自我剖析、目标设定、目标实现策略、反馈与修正等四个方面的内容。

1) 自我剖析是指全面、深入、客观地分析和了解自己。

2) 目标设定是指在上述自我剖析与定位的基础上，设立明确的职业目标。

3) 目标实现策略是指通过各种积极的具体的行动和措施去争取职业目标的实现。

4) 反馈与修正是指在实现职业生涯目标的过程中，根据实现情况自觉地总结经验和教训，修正对自我的认识和对最终职业目标的界定。

2.职业生涯规划应当遵循的原则：

1) 实事求是：准确的自我认识和自我评价是制定个人职业计划的前提。

2) 要切实可行：

首先，个人的职业目标一定要同自己的能力、个人特质及工作适应性相符合。

基次，个人职业目标和职业道路的确定，要考虑到客观环境条件。

3) 个人职业计划目标要与企业目标协调一致。

3.员工职业生涯规划的实施步骤及其每个步骤的主要工作是：

1) 职业生涯诊断：包括自我分析、环境分析、关键问题分析

2) 确定职业生涯发展目标和成功标准：包括人生目标、长期目标、中期目标和短期目标。

成功标准分为：自我评价标准、家庭评价标准、企业评价标准、社会评价标准

3) 确定职业生涯发展策略：包括职业发展途径、实现职业角色转换和发展职业能力。

确定职业生涯发展策略时应把握四条原则：择已所爱、择已所能、择世所需和择已所利。

确定职业发展途径的分析方法：

SWOT法：是战略管理学派用于企业竞争分析时使用的一种方法，用来分析公司内部的优势、劣势、机会和威胁，并选出最佳方案。

橱窗分析法：又称“乔哈里窗”

4) 职业生涯实施管理

职业生涯发展文件管理法（PPDF）：是个人职业发展档案，它是一种极为有效的职业生涯匹配人力资源开发的方法。包括个人情况、现在的行为、未来的发展。

4.如何制定自己的职业生涯目标：

个人要根据自己的专业、兴趣和价值观以及社会发展趋势确定自己的人生目标和长期目标，然后再把人生目标和长期目标分解为中期目标和短期目标。

个人职业生涯规划：是指雇员根据对自身的主观因素和客观环境的分析，确立自己的职业生涯发展目标，选

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择实现这一目标的职业，以及制定相应的工作、培训和教育计划，并按照一定的时间安排，采取必要的行动实施职业生涯目标的过程。

职业生涯规划的意义：

1) 职业生涯规划有助于员工发现自己的人生目标，平衡家庭与朋友、工作与个人爱好之间的需求，而且能使员工作出更多的职业选择。

2) 职业生涯规划是个人职业生涯成功的战略指南。

3) 职业生涯规划为人生事业成功提供了科学的技术与基本的操作方法，并能使组织与员工实现双赢，因而对个人的职业生涯发展及组织的发展都具有重要的意义和作用。

员工个人职业生涯规划模型主要包括以下几个方面内容：

1) 自我评估：是对自己作出全面的分析，主要包括对个人的需求、能力、兴趣、性格、气质等的分析，以确定什么样的职业比较适合自己以及自己具备哪些能力。

2) 组织与社会环境分析：

社会环境分析包括：经济发展水平分析、社会文化环境分析、政治制度和氛围分析、价值观念分析。 组织环境分析包括：企业文化分析、管理制度分析和领导者素质、价值观分析。

3) 生涯机会的评估：包括对长期机会和短期机会的评估。

4) 职业生涯目标的确定

5) 制定行动方案：包括选择职业生涯路线、选择职业、制定教育培训计划。

6) 评估与反馈

职业性格的9种基本类型：变化型、重复型、服从型、独立型、协作型、劝服型、机智型、自我表现型、严谨型。

从能力差异的角度来看，在职业选择时应遵循以下原则：

1) 注意能力类型与职业相吻合

2) 注意一般能力与职业相吻合

3) 注意特殊能力与职业相吻合

迈克尔德赖弗阐述了四种职业生涯成功的标准：

1) 一些人将成功定义为一种螺旋形的东西，不断上升和自我完善（攀登型）；

2) 一些扎实的人需要长期的稳定和相应不变的工作认可（安全型）；

3) 还有一些是暂时的——他们视成功为经历的多样性（自由型）；

4) 直线型的视成功为升入组织或职业较高阶层（进取型）。

职业兴趣的发展一般要经历有趣（短暂、多变的兴趣）、乐趣（专一、深入的兴趣）和志趣（具有社会性、自觉性、方向性的兴趣）三个阶段。

第九章 职业生涯规划和管理中的问题

1.工作对家庭的影响和家庭对工作的影响的不同：

从方向上，工作家庭冲突又分为工作—家庭冲突和家庭—工作冲突，两者是工作家庭冲突方向不同却又相互联系的两个方面。

工作对家庭冲突可表示为工作—家庭冲突，是指由于工作的原因妨碍了个体完成家庭角色。

家庭对工作冲突可表示为家庭—工作冲突，是指由于家庭角色的需要干扰了个体完成工作角色。

2.工作与家庭的关系和边界：

工作和家庭之间的连接机制主要有：

1) 分离：指把工作和家庭看做是分开的，是不会相互影响的两个领域。

2) 溢出：指工作和家庭的结果互相影响，导致两个领域的相似性。

3) 补偿：指个体通过在一个领域寻求满足而弥补在另一个领域的不满。

4) 工作家庭冲突：是一种角色间冲突。

压力：是指个人对刺激（它对个人有身体及心理上的要求，并在重要结果利害攸关时造成不确定性及个人控制的缺失）的生理及情感反应。 工作压力的含义包括：存在于环境中的压力源、对压力源做出的生理和心理反应的个性差异、形成压力的内

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在作用机制三个要素。

基本工作压力的层次结构：生存的压力、疲劳的压力、人际关系的压力、尊重的压力、自我实现的压力（从低——高）

工作压力的来源：社会环境因素、组织因素、个人因素

组织因素是制定压力管理策略的基础，主要有以下几个方面：

1) 工作本身的问题：工作条件；工作负荷过重；工作缺乏意义、缺乏变化和挑战。

2) 管理方面的问题：不好的领导作风；强化方式不当；员工感觉不公平；沟通不力。

3) 组织方面的因素：组织结构；组织变革；组织生命周期。

4) 事业方面的压力

5) 人际关系因素

造成人际关系紧张的因素主要有：

某些员工不善于处理人际关系，或难以相处。

领导工作方式不当。

缺乏沟通，互相之间容易产生矛盾。

角色模糊与角色冲突。

组织中竞争过于激烈。

6) 角色冲突与角色模糊：麦尔斯把角色冲突定义为四种类型，它们是：

人与角色的冲突

内部传递的冲突

互相传递的冲突

角色负荷过重

个人因素包括

1) 生活因素：工作与家庭要求的冲突、家庭问题、经济问题、生活条件、健康状况。

2) 个人问题：

面对困难缺乏自信

不擅长时间管理

问题解决能力不强

不善于处理人际关系

工作生活方式不科学

工作经验或工作能力不足。

压力因素的特征：不确定性、可相加性、多米诺效应。

工作压力的形成要经过以下几个阶段：

1) 个体与环境的匹配

2) 对威胁的评价

3) 应付策略的运用

4) 紧张产生

5) 反馈。

个体差异对工作压力的影响：

1) 认知因素：任意的推断、选择性知觉、过分概括化、夸大或缩小、个人化、两极性思维。

2) 自我效能：是指个体对其组织和实施达成特定目标所需行为过程的能力的信念，即对自己在特定情境中是否有能力操作行为的预期。

3) 社会支持

4) 控制点

5) 行为模式

三层面压力管理模型的特点：组织性、系统性、强调预防为主。

过度压力治疗的四个层次：

1) 社交支持：支持性的氛围可以通过下述途径得以改善：

第一，在招聘过程中，为了促进建立一个员工渴望的氛围和文化，强调支持性人际关系和人际网络的重要性

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是必要的。

第二，通过举办各种文化体育以及其他活动增加员工们沟通的机会，增进友谊。

第三，强调沟通的重要性，提倡一种有问题就要沟通的组织氛围。

第四，由于来自上司的社交支持对缓释紧张感和压力是非常重要的，对工作满意度和健康具有很大的影响，因此对管理者进行这方面的培训，使其能够对下属进行很好的心理支持是很有必要的。

第五，提供关于工作和家庭生活中社交支持重要性的教育，使员工与他们的配偶或伙伴都能理解社交支持的价值，以及支持缺乏的伤害性后果。

2) 对管理者进行基本咨询技能方面的培训

3) 内部咨询服务

4) 员工援助计划（EAP)：

角色冲突：是指当个体面对分歧的角色期望时所产生的不平衡状态。 工作家庭冲突包含三种形式：基于时间的工作家庭冲突、基于压力的工作家庭冲突和基于行为的工作家庭冲突。

工作家庭冲突表现在个人层面：

1) 角色的紧迫感

2) 角色的超负荷

3) 角色的阶段性冲突

4) 角色期望和标准的冲突。

工作家庭冲突表现在组织层面：

1) 组织的角色变化

2) 性别冲突

3) 管理者的两难境地

工作家庭冲突的影响：

一、工作家庭冲突对员工个人的影响：

二、工作家庭冲突对组织的影响：时间的分配、生产率的下降、员工的士气

工作家庭冲突研究模型：

1) Kopelman的角色间冲突模型

2) Higgings和DuXbury的工作家庭冲突性别差异模型

3) Frone和Cooper的工作家庭冲突双向模型

4) 工作家庭边界理论

工作—家庭平衡：是指工作和家庭功能同时协调运行的状态，是员工所感知到的工作—家庭冲突可以被接受和不断减弱的状态。 工作—家庭平衡计划：是指组织职业生涯管理中针对员工各个职业生涯发展阶段面临的工作家庭平衡问题，专门设计的以帮助员工能动地寻找工作家庭平衡模式（点）、提高其自我调控能力为目标的组织支持计划。

工作—家庭平衡计划的内涵包括以下几点：

1) 工作—家庭平衡计划作用的途径是设计并实施组织支持策略，其关键在于通过交流增加组织对员工的工作—家庭范围的理解，从而调节工作或家庭范围和边界以增加工作—家庭平衡。

2) 工作—家庭平衡计划的目标在于帮助员工树立对待工作——家庭关系的正确态度，提高调节工作——家庭冲突的技巧；

3) 工作—家庭平衡计划是组织职业生涯管理的技术之一。重点在于提高员工对于两个范围的影响和控制能力，使员工真正成为工作与家庭两个领域的中心参与者，减少工作—家庭冲突可能发生的几率。

工作——家庭平衡计划的策略：

一、一般性的工作—家庭平衡策略：

1) 正式的组织支持策略：

a. 组织的价值观

b. 建立支持网

c. 支持性的薪酬体系：它的设计思路有以下几点：

第一，对于职业生涯发展初期的员工而言，组织应加大报酬中激励工资的比重，同时通过专业人员帮助他们

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制定个人效价最大的福利方案。

第二，对于职业生涯发展中后期阶段的员工而言，给予他们的报酬既要稳定又要富有弹性，以满足维持和谐家庭的需要。

第三，菜单式福利计划的基本思想是让员工对自己的福利组合进行选择，但必须遵循以下前提： 管理者必须制定总成本； 每一福利计划必须包括一些非选择性项目。

d. 弹性工作制：有两种形式：缩短每周工作天数；弹性工作时间

e. 支持性服务：对管理者进行培训；父母假；帮助解决孩子的照料问题；老人的照料问题。

2) 非正式的组织支持策略：

a. 领导人的风格

b. 对非正式群体加以引导

二、职业生涯发展不同阶段的工作—家庭平衡计划

1) 职业生涯早期阶段（20~35岁）的工作—家庭平衡计划

2) 职业生涯中期阶段（30~55岁）的工作—家庭平衡计划

3) 职业生涯后期阶段（55岁至退休）的工作—家庭平衡计划

第十章 组织职业生涯管理系统

1．组织职业生涯管理的重要性体现在：（组织职业生涯管理的功能：）

首先，组织职业生涯管理对组织的作用表现在：

1) 使员工与组织同步发展，以适应组织发展和变革的需要。

2) 优化组织人力资源配置结构，提高组织人力资源配置效率。

3) 提高员工满意度，降低员工流动率。

其次，组织职业生涯管理对个人的作用主要表现在：

1) 让员工更好地认识自己，为他们发挥自己的潜力奠定基础。

2) 提高员工的专业技能和综合能力，从而增加他们自身的竞争力。

3) 能满足个人的归属需要、尊重需要和自我实现的需要，进而提高生活质量，增加个人的满意度。

4) 有利于员工过好职业生活，处理好职业生活和生活其他部分的关系。

2．组织职业生涯管理与人力资源管理的关系：

职业生涯管理组织与人力资源管理既有联系又有差异，职业生涯管理并非完全隶属于人力资源管理。两者的不同之处在于：

1) 人力资源管理主要是由组织和单位进行管理；而职业生涯管理既可能是组织和单位的行为，也可能是员工自发的行为。

2) 人力资源管理主要是从组织的角度考虑问题，更关心组织的利益；而职业生涯管理更多是从员工角度考虑问题，更关心员工的利益。

3) 人力资源管理涉及员工进入组织、在组织中发展以及管理；而职业生涯管理还包括员工进入组织前的教育和培训以及员工更换组织后的职业生涯管理。

4) 人力资源管理以组织发展和变化为中心，考虑员工如何适应组织发展，突出的是组织的竞争力；而职业生涯管理则注重员工个人职业生涯发展和变化，考虑员工如何进入理想的组织、适应组织，使自我价值充分体现，突出的是员工个人的竞争力。

组织职业生涯管理与人力资源管理不同的环节的关系主要体现在以下几个方面：

1) 进入职业领域与人员招聘。

2) 职业探索与员工匹配。

3) 自我提升与培训。

4) 职业生涯发展与绩效考核。

3．组织职业生涯管理的步骤：

1) 进入岗位分析：主要是运用“岗位分析问卷、任务调查表、岗位分析面谈、关键事件调查等方法获得岗位分析的基础数据。

2) 员工基本素质测评：

3) 建立与职业生涯管理相配套的员工培训与开发体系：

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员工培训方案的设计主要有两种：

一是以素质测评为基础的培训方案设计；

二是以绩效考核为基础的培训方案设计。

4) 制定较完备的人力资源规划：要注意以下内容：

a. 晋升规划

b. 补充规划

c. 配备规划

5) 制定完整、有序的职业生涯管理制度与方法：

首先，，要让员工充分了解单位的企业文化、经营理念、管理制度

其次，要为员工提供内部劳动力市场信息。

第三，帮助员工分阶段制定自己的职业生涯目标。

4．职业生涯发展阶梯：是组织内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。包括职业生涯阶梯模式，职业生涯阶梯设置，以及职业策划与工作进展辅助活动等。

其主要内涵包括三方面：职业生涯阶梯的宽度、速度、长度。

5．职业生涯阶梯模式有：单阶梯模式、双阶梯模式、多阶梯模式。

6．继任计划对组织的意义：（继任管理的功能）

1) 可以确保在企业内有一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位。

2) 可以有效地调整公司的未来之需以及现有的资源。

3) 可以为组织的关键员工订立更高的目标，把他们留住以确保重要岗位都有称职的人可以继任。

4) 可以帮助雇员设定职业生涯发展道路，有助于公司吸引、留住更好的人才。

5) 可以改进公司内部程序，优化公司的产品和服务。

7．实施继任规划时应当注意的方面：

1) 组织应当积极主动地实施继任规划。

2) 要意识到继任规划的复杂性与长期性。

8．导师计划对被指导者职业生涯发展的作用：

1) 提携：支持被指导者的职业生涯发展，并与之建立相关的联系。

2) 教练：教导被指导者一些相关事务，对他们的工作绩效和潜能提供积极和消极的反馈。

3) 保护：对工作和生活方面的问题提供支持，替一些被指导者所发生的不避免的错误承担责任，在必要时可以作为一个缓冲带。

4) 展示：为被指导者创造展示自己才能的机会，带领他们参加一些可以开阔他们视野的会议。

5) 布置挑战性的工作：为促进被指导者的成长和进步，安排一些工作以拓展他们的知识和技能。

6) 指导关系除了具有对职业生涯发展的作用外，还具有一定的心理功能。 组织职业生涯管理：是一种专门化的管理，即从组织角度对员工从事的职业和职业发展过程所进行的一系列计划、组织、领导和控制活动，以实现组织目标和个人发展的有效结合。

组织职业生涯开发具有典型的长期性、全局性和战略性的特征。

职业策划：是指组织在员工进行个人评估和确定未来职业发展策略时给予他们有效的援助，帮助员工确认自身的能力、价值、目标和优劣势，并协助员工制定相应的职业生涯开发策略和职业发展路线的过程。

组织在进行职业生涯阶梯模式选择与设计时应注意以下几个方面的问题：

1) 并非所有组织都有必要，或认为需要建立职业生涯阶梯。

2) 职业生涯阶梯模式各有利弊。

3) 无论是实行双阶梯还是多阶梯职业生涯阶梯模式，其理论依据都是“职业锚理论”。

4) 在高科技企业，除了应该选择双阶梯或多阶梯职业生涯发展模式之一，不同行业的职业生涯阶梯的长度可结合行业的特点进行确定。

5) 职业生涯阶梯的设置应与组织的考评、晋升激励制度紧密结合。

继任规划：是指组织为保障其内部重要岗位有一批优秀的人才能够继任而采取的相应的人力资源开发培训、晋升与管理等方面的制度与措施。也被称为“接班人计划”。

继任规划的目标：

1) 把高潜能的员工培训成中层管理者或执行总裁。

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2) 使组织在吸引和招聘高潜能员工上具有竞争优势。

3) 帮助组织留住人才。

实施导师计划需注意的问题：

1) 要明确指导关系的时间段，不能太短。

2) 要注意指导关系的性别构成。

3) 适当地考虑员工的需要。

4) 克服指导关系的潜在操作困难。

5) 不是任何人都适合担任指导者。

6) 需要建立导师薪酬体系。

促进导师关系的策略：

1) 建立一套正式的导师关系系统，将初级与高级人员配对，旨在支持初级员工的职业生涯发展。

2) 对不同的职业生涯阶段的管理者和员工实施教育培训，使他们学会建立工作中的支持关系同盟。

3) 通过组织变革，使诊断、教育、结果、模式、过程变革等用来建立个人的知识和人际技能，并促进指导过程的形成。

确定正式指导关系的步骤：

1) 确定要建立关系的群体。

2) 收集资料。

3) 安排初级和高级员工相互见面，孕育自愿相互挑选的过程。

4) 建立指导程序，定期向组织提供反馈。

组织职业生涯开发与管理的新环境：

1) 组织业务战略与人才开发之间的关系日益密切。

2) 组织结构与劳动力的缩减、重组和重构。

3) 企业与员工之间心理关系的变化。

4) 工作与生活之间的平衡。

5) 员工的多样化。

6) 注重质量与技术。

7) 向员工放权。

8) 新的胜任能力和技能要求。

9) 创建“学习型组织”。

10) 全球化环境。

未来组织职业生涯开发与管理策略：

1) 将职业发展规划与组织业务战略规划融为一体。

2) 加强职业生涯开发与其他人力资源管理系统之间的联系。

3) 通过技能培养和责任制加强管理人员在职业生涯开发中的作用。

4) 提供各种工具和方法，让职业生涯开发系统更具开放性。

5) 重视工作内容的丰富化及平级调动，不断发现和开发可转移的能力。

6) 对职业生涯开发工作进行评估、改进和推广。

7) 在组织职业生涯开发活动中纳入对价值观和生活方式的分析。

8) 坚持研究全球最佳的实践和企业员工职业生涯开发工作。

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/8cum.html