案例研究：跨国公司并购后薪酬整合的策略

本文通过对两家跨国公司并购后中国区薪酬整合的案例研究,探讨如何进行有效薪酬整合的策略。论文分析了两家公司薪酬福利制度的差异和整合的困境,总结了薪酬整合的措施,探讨其成功的经验和存在的问题。

案例研究：跨国公司并购后薪酬整合的策略

2010-12-20

摘要：本文通过对两家跨国公司并购后中国区薪酬整合的案例研究，探讨如何进行有效薪酬整合的策略。论文分析了两家公司薪酬福利制度的差异和整合的困境，总结了薪酬整合的措施，探讨其成功的经验和存在的问题。

关键词：跨国公司，并购，薪酬整合，沟通

并购后人力资源管理整合日益为企业界和学界所重视。人力资源管理整合指并购组织在岗位设计、招聘与甄选、培训开发、薪酬管理、员工关系等人力资源管理实践上所作的变革。在人力资源管理整合的众多要素中，薪酬整合无疑是最受企业和员工关注的。由于并购过程中没有做好薪酬整合而导致并购失败的例子不胜枚举：1996年思科收购后，由于佣金政策的改变造成了原销售人员大批离职，使业务陷入瘫痪；2006年日本东京三菱银行购并日本日联银行在中国的业务时，由于并购方强硬要求削减日联银行的福利计划而导致了有150多名中方雇员参与的罢工事件。因此，如何做好薪酬整合是并购整合中非常重要的现实难题。A、B两家跨国公司的中国区子公司展开的并购整合为我们提供了案例研究的对象。我们曾撰文（见《中国人力资源开发》2009年11期48-52页）对该并购案例中的人员整合展开研究，本文则对该并购案例的薪酬整合展开研究，力图在总结其并购后薪酬整合的策略和措施的基础上，分析经验和不足，为公司并购后薪酬整合提供示范。受篇幅限制，A、B两家公司的并购背景与人力资源管理整合规划可以参见前文（张正堂等，2009）。

一、两家公司的薪酬福利制度对比

（一）薪酬文化

A公司薪酬文化更注重激励员工的高绩效，强调高激励、高待遇；而B公司则偏重稳定，总体激励力度较小。

（二）底薪或基薪项目

A公司和B公司同属制药行业，并购前相同地区的相似职位，A公司员工的基本工资约是B公司员工的两倍；如果与市场标准值进行匹配，A公司员工的基本工资平均大约是市场标准值的120%，而B公司只有70%左右。另外，考虑到财务和税收的合规性，双方公司都没有现金形式的津贴，而更多的是采取报销形式。

（三）可变薪酬的整合

可变奖金项目是与员工绩效表现相关的薪酬，主要包括浮动奖金和销售奖金两部分。浮动奖金与员工的绩效表现挂钩，一般按年度支付。对于A公司员工来说，浮动奖金还与公司的年度整体业绩挂钩。比如，公司规定了某年全体员工的最低浮动奖金为14薪（即12个月基本工资＋第13个月工资＋相当于1个月工资的奖金），最高浮动奖金为18薪（13薪＋相当于5个月工资的奖金），那么，根据员工个人的绩效，可以获得最低1个月，最高5个月不等的浮动奖金，弹性很大，对员工的激励作用明显。相较之下，B

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公司的浮动奖金就很少了，封顶为14薪，而且仅适用于市场、财务、人力资源等少数支持型部门。销售激励奖金用于激励销售人员（超额）完成既定的销售目标，一般为按季度发放。总体上看，A公司的销售奖金制度比B公司的稍微宽松一些，前者最低需达到80%，而后者最低需达到85%的目标销量，方可拿到相应的奖金，且前者的奖金基数也略高于后者。表1

对两家公司的薪酬制度进行了对比。

（四）福利项目

并购双方由于各自的企业文化和价值观的不同，在福利政策和具体项目上的差异在所难免（参见表2）。

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从中可以发现，两家公司的薪酬福利制度有着相当高的相似度，但A公司的福利政策优于B公司。A公司在B公司的较为基础的薪酬福利制度上，具备了更多的激励政策（如具有竞争力和吸引力的工资、多个月的年终评估奖金）以及更优越的补充福利政策（如补充养老和住房、免除社保个人承担部分等）。

二、薪酬体系整合的主要困境

（一）同工不同酬的风险

显然，以上的对比表明A、B公司的薪酬体系有较大差别，总体而言，A公司的薪酬体系比B公司更具激励性和竞争性。由于双方总体上仍旧保持了各自原有的薪酬体系，而双方员工在整合后已经开始一起工作，且双方有些员工的工作职责基本相同，而薪资却相差一倍。员工互相对比后必然难以平衡。员工一旦离开公司，诉讼公司同工不同酬的风险很高。

（二）薪酬整合缺乏财力支持

并购后，两个公司的员工原有的内部公平和自我公平遭到了破坏，如何缩小薪酬体系的差距成为急迫的问题。然而，由于美国制药业总体环境面临的严峻压力以及A公司在经营上遇到的巨大挑战，在并购发生后不久，A公司开始在全球实施“效率提升计划（ProductivityTransformationProgram，PTP计划）”。这一计划的目标是通过节约和协同，减少15亿美元的费用，这一目标包括了此前合并B公司计划实现的协同增效，

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以期到2010年底实现80%以上的节约与协同指标。效率提升计划使得薪酬整合缺少公司足够的财力支持。

三、薪酬整合的策略与措施

（一）薪酬整合策略

一般来说，根据并购的战略目标和双方的实际情况，薪酬整合具有三种基本模式：（1）A＋B＝A。当A为强势企业、B为弱势企业时，A对B进行薪酬甚至文化等的同化；（2）A＋B＝C。当A与B势均力敌时，他们的融合会导致第三种结果；（3）A＋B＝A＋B。当A为蛇、B为象，或者出于其它考虑时，采取并行之势。在本并购案例中，A公司与B公司的薪酬整合，考虑到公司的财务状况和报酬支付环境的差异，采取的是上述模式一和模式三相结合的方式，不同范围内实行不同策略，或同化或并行。

并购后，A公司明确了薪资调整的有关政策。工资报酬的整合需要在A公司原有的调薪政策下进行，工资调整分为三种：（1）普通性调整：指每年四月，针对全体员工的薪资调整，并将参考公司经济效益状况、社会物价水平、市场工资水平和最为关键的员工个人的工作绩效；（2）公平性调整：指员工所处职位的薪酬远远低于市场标准值的80%，基于公平性的调薪；也可用于公司核心人才的保留加薪。由于没有规定上限，因此需向总部报批；（3）升职调薪：指员工职位升迁时伴随的加薪，上限为15%，无需报批。

（二）具体措施

1.固定薪酬的整合

（1）职位匹配。两家公司的一些职位在不同的公司中有着不同的岗位名称，同样是普通销售人员，A公司称之为“销售代表”，而B公司称为“销售专员”，等等。由于这种岗位名称之间的不统一，造成公司做出有关薪酬制度方面的决策时，无法确定基准岗位与公司内部岗位的对应关系，无法查到准确的岗位薪酬数据，因此，公司需要先进行职位匹配工作，目的就是帮助企业将自己特有的职位名称纳入到一个统一的职位框架中。

（2）缩小双方薪酬差距。考虑到双方薪酬差距较大，难以一次性填补，公司决定在2008年4月进行的薪资普调中（中国区调薪总预算为6%），对于B公司员工中基本工资低于市场中值90%的，按公司制定的规则（参见表3），结合员工上年度绩效表现，给予相对较大幅度的调整，以逐渐缩小差距。比如，一位B公司销售人员的基本工资为市场中值的70%，其2007年底的表现评分为“合格”，按照规则，其普调范围为2%-6%，最终涨幅为6%；同样为“合格”的A公司销售人员，基本工资为市场中值的115%，其普调范围为0%-4%，最终涨幅为3%。

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（3）提高被并购方关键人才的薪酬。为保留B公司的关键人才，A公司计划在薪资普调的同时，还要将B公司关键岗位人员的薪资通过“公平性调整”，提高到至少等于市场中值90%的水平，以增加薪资的竞争力，维持内部平衡。总体预算方案报批总部后却遭驳回，理由是现阶段由于PTP计划的限制和财务预算问题，全球的“公平性调整”暂缓施行。由于之前在与关键员工的沟通、挽留中，事先已透露了提高工资待遇的承诺，总部对于这一方案的驳回无疑使中国区管理层陷入了尴尬的境地。为兑现对员工的承诺，公司运用了一个变通的方法，即通过“升职调薪”来避开总部的报批程序，以此提高目标人才的薪酬。

2.可变薪酬的整合

由于并购双方的绩效评估体系尚未合并，因此，与之密切相关的浮动奖金体系也暂时未加整合，保持并行状态。考虑到销售是公司业务的重中之重，首先展开了销售奖金制度的整合，总体上沿用了A公司现有的奖金制度（参见表4）。通过整合，B公司的一线销售人员在同等条件下，将可以得到更多的销售奖金。另外，销售奖金按季度计算，分

三个月发放的方式，帮助员工合理避税，增加了净收入。

3.福利整合的具体措施

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由于A公司的总体福利措施优于B公司，因此，合并公司决定向B公司引入几项更优势的福利计划，同时保留其原有的一些福利措施，以变向弥补、缓解员工因调薪引发的不满和消极情绪。

（1）引入“补充养老和住房津贴”福利。为配合公司的“人才保留”战略，A公司决定向B公司引入其已于2006年1月1日面向全体中国员工实行的“员工可选补充福利计划——补充养老和住房津贴”，公司增加相当于员工个人基本工资15%的金额，作为每位员工的可选补充福利计划——养老和住房津贴，由补充养老金账户和住房津贴账户两部分组成。其中，相当于员工个人基本工资5%的金额，将统一放入补充养老金账户；相当于员工个人基本工资10%的金额，由员工自己选择分配比例放入补充养老金账户或是住房津贴账户。

（2）免除社保个人承担部分。根据中国相关法律规定，法定的社会保险和公积金分别由企业和员工按相应比例承担。B公司之前即按法规为员工代缴社保、公积金，并从每月工资中扣除个人应承担部分，而在A公司这部分费用由公司全额负担（仅适用于营销部门及相关支持部门）。由于社保加公积金的个人负担比例约为21%（各地区比例有所差异），这部分费用的免除无疑将使员工拿到手的净工资提高一大截。经计算，目前所有B公司营销人员每月的社保公积金个人承担部分的总额约为23万元，考虑到每年社保基数和比例的增长因素，这笔费用的年预算约为300万元。

（3）优化员工体检措施。出于制药行业的特殊要求，A公司和B公司每年都要安排员工进行体检，而原先A公司比B公司做得更人性化的是，不仅关注了员工的健康，还将员工的家属也囊括进了体检的范畴。现在，合并公司决定对B公司也施行相同的体检措施，具体方案如下：员工的一位直系亲属（如：父母、配偶或子女）每年可到居住地当地二级或二级以上公立医院体检，体检项目自定，费用上限为350元。员工填写《直系亲属体检费用报销单》，并随附发票原件及可证明相关身份的复印件交人力资源部审核，即可报销费用。

（4）保持B公司其余福利措施暂时不变。对于双方都已有的一些福利项目，如补充医疗险、人身意外险、子女托费及带薪休假政策，虽然具体细节有所不同，但都处于正常的运行状态，因此并不急于对其加以整合，暂时保持现有状态。

四、薪酬整合的经验与问题

（一）薪酬整合的成功经验与实现条件

纵观薪酬整合的过程，两家公司并购后在以下方面的做法有效地促进了薪酬制度的整合：

1.薪酬整合始于对双方薪酬体系的比较。构造工资报酬基本组成要素表是确认两种薪酬制度之间差异的有效方法。Datta（1991）认为可以从以下几个方面来衡量两个公司绩效评价与奖励机制之间的差异，包括：绩效考核的时间导向（长期VS短期）；绩效指标类型（最终结果VS中间绩效）；绩效指标特征（目标管理VS上司评价）；集体绩效指标（部门绩效VS组织绩效）；奖励的形式（现金、期权或其他）；奖励发放的频繁程度；奖励与战略风险关联的程度；各部门间奖励的一致程度。A、B公司的薪酬体系总

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体上存在一定的类似性，这为薪酬的整合提供了很好的条件，但是其存在的差异也带来潜在的整合风险。A公司在薪酬整合之初就详细分析了两家公司的薪酬差异，进而确定了薪酬整合的策略，为薪酬有效整合奠定了基础。

2.薪酬整合符合薪酬刚性的原则。新合并公司应合理满足员工的基本薪酬福利要求，同时这种满足程度应适应于新合并公司的整体薪酬整合战略。考虑到薪酬福利政策的刚性特征，Sloan（1988）提出，在成本有限的情况下，可以通过为关键员工提供特殊的薪酬福利计划来实现低成本的人才保留策略，对于一般员工可以暂时提供不低于先前水平的薪酬福利政策，但不要轻易降低原先的福利水平。由于A公司总体经济实力较强，这为薪酬整合过程中提升被并购企业员工的薪酬福利待遇提供了经济保障。

（二）薪酬整合存在的问题与改进思路

1.缺乏持续、有效的正式沟通

并购整合过程中，A公司总部和中国区HR、HR与员工之间关于关键人员公平性调薪的沟通都出现了问题，A公司中国区在设计好调薪方案但还没有得到批准的情况下，就先承诺了员工，最后造成失信于员工的局面。在调薪过程中，采用升职调薪取代B公司关键员工的公平性调薪，但由于升职调薪存在15%的封顶限制，与之前公司的承诺和员工的心理期待相差较大，也引起了员工的不满。而对于何时才能再次开放公平性调薪，中国区人力资源的回答也是含糊的“等待总部通知”，对员工缺乏有效的沟通。Ovenon

（1991）指出新的薪酬体系的实施必须有相应的预算计划来支持，否则只能是一纸空谈，言而无信的薪酬许诺会引发员工更激烈的反应。

薪酬整合乃至整个并购整合目标的实现，在很大程度上依赖于企业与员工间的有效沟通。Yates（1993），Schweiger和Denisi（1991）都强调了沟通的重要性，并认为薪酬整合计划中必须包含完整可行的沟通方案。Yates（1993）指出，要时刻保持与员工的信息通畅，让员工了解整合的进展，及时宣布已经确定的政策、尚未确定正在讨论的政策，以及未尽事宜的确定日期；在推行新方案的过程中，要通过各种宣传手段强化员工对新制度的认识，明确新制度与旧制度的区别，并且尽量从正面对比进行宣传和正面比较。Buchanan（2002）则着重强调信息发布和沟通的正式性，通过正式沟通渠道如公司政策、文件和会议等进行沟通可以避免小道消息散布带来的恐慌情绪。因此，A公司应该在薪酬整合的开始就制定详细的进程表，并向员工公示，让员工清楚的知道什么时间薪酬整合进行到了哪一步，并保证每一步都能按期施行，保证薪酬整合的公开透明，让员工能够安心工作，而非无止尽的等待、猜测，直到失去耐心。

2.依然存在的薪酬差距带来员工的不满

虽然公司为缩小双方的薪酬差距做了一些努力，但由于调薪幅度很小，难以从根本上解决问题，实际上双方还是沿用了各自原本的薪资标准，包括在为B公司招聘新的一线员工时，也还是使用原有的薪酬标准。随着并购后双方员工开始一起工作，同样工作的薪酬却相差一倍，公司面临“同工不同酬”的风险，进而导致B公司员工公平感下降，工作缺乏热情和积极性。因此，如何在后续的整合中逐步减少薪酬差距，仍然是非常重要的。我们建议：第一，在受到财务预算限制的情况下，应该避免采用简单加薪的方法来缩小薪酬差距。Overton（1991）认为在两个公司薪酬制度差异较大的情况下，更大程

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度上使用与绩效挂钩的薪酬制度，并使用综合的绩效指标体系是减少薪酬体系差异，同时也是避免形成只涨不跌的刚性薪酬文化的有效手段。第二，科学合理地设计薪酬体系。在识别和尊重双方薪酬体系差异的基础上，认真制定一个切实可行的而不是拼凑的方案。Buchanan（2002）指出，职位体系的重建是进行薪酬整合工作的前提，但是确认新的职务、头衔只是一种手段，整合职位体系的真正的目的是让员工了解新的组织体系的意义以及在新组织架构下自身的价值和职责。因此，参照A公司对B公司的职位体系进行重新梳理，以此为基础整合薪酬结构体系，才是最根本的措施。

3.薪酬福利整合中的细节问题处理不善

Overton（1991）指出关注细节和执行是薪酬整合成功的关键。即使在薪酬整合过程中确定了有效的整合策略、整合方案，但是在一些薪酬和福利计算的细节上如果出问题，也会大大影响薪酬整合的效果。以本案例来看，福利方案的融合就存在着以下若干细节问题：

（1）“补充养老和住房津贴”福利中的工龄计算问题。A公司承诺原B公司员工将从2009年1月开始享受“补充养老和住房津贴”福利，但员工对其中的工龄应该如何计算存在疑问：是从实施日期2009年1月1日开始计算本企业工龄？或是从并购之日起计算在A公司的工龄？还是应将之前B公司的工龄也计算在内？对此，HR部门并未给出明确答复。按照中国相关法律规定来看，在一定条件下，员工之前在被并购公司的工龄也应该视为新公司的连续工龄。因此，公司如果从2叩9年1月1开始计算本企业工龄，就存在被员工诉讼、要求补足工龄和该项福利的风险；如果真的将之前B公司的工龄也计算在内，那将是一笔庞大的费用，公司财务在短期内很难负担。建议从并购之日起计算在A公司的工龄，这样至少可以稍微缓和员工的抵触情绪。

（2）被搁置的“免除社保个人部分”计划。由于该项计划的预算较高，在报批过程中再一次被总部以PTP计划为由驳回了，处于无限期搁置状态。虽然公司之前并未公布实施这项计划，但双方销售人员早已对此进行过沟通，员工的不满、消极和抵触情绪越发严重了。与薪资整合相同，建议还是应尽可能的统一双方的福利架构，员工可享受的项目应保持一致。如果存在很明显的不公平，不仅内部平衡无法维持，更谈不上人才吸引和保留（因为B公司招用的人员还是使用B公司薪酬福利体系），而且在未来还存在着很大的诉讼风险。

五、结论

企业并购后薪酬整合关系到人员整合后幸存者的切身利益，是一项非常重要而敏感的整合活动。本文以两家跨国公司为研究对象，通过现场调研，总结概括两家跨国公司并购的背景和动因、人员整合的规划，分析了两家公司薪酬福利制度的异同、薪酬整合的困境和具体措施，进而探讨了其薪酬整合过程的经验和存在问题。总体而言，两家公司的薪酬整合始于双方薪酬体系的比较和符合薪酬刚性的原则产生了积极效果，但是在持续而有效的正式沟通、缩小薪酬差距和薪酬整合的细节等方面还存在诸多的问题需要进一步完善。

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作者：张正堂王亚蓓宋劼来源：《中国人力资源开发》2010年第9期

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/8c5j.html