华为 观后感

下一个倒下的会不会是华为

编者按：从两万元起家，到现在年销售额逼近400亿美金，成为全球第二大电信设备厂商，华为一直以来都是外界颇感兴趣的话题。华为低调，它的创始人任正非更低调，过去20多年里几乎看不到他出现在公众的视野中。但一个不容质疑的事实是，华为成功了。 为什么华为成功了？难道背后有神秘的力量？西方人质疑、猜忌，媒体也在企图“揭秘”，并且极尽渲染，即使是华为的一些员工，也从未停止过好奇与怀疑。最新出版的一本书《下一个倒下的会不会是华为》尝试性地进行了总结。 以下是《下一个倒下的会不会是华为》部分章节： 引子 企业管理哲学：华为成功的神秘力量 第一节 时代?命运：妄想家任正非

20 多年前的1987 年，一个叫作任正非的中年男人，被当时的主流社会抛离了，那年他虚岁44 岁。“4”在汉语的谐音中意味着死亡、寂灭、消失；但双4 相加则是8，在中国南方的谐音中是“发”的意思，而“4×4=16 ”又代表着“期待顺利”—“要顺”，“6”意味着“顺”。

在这个充满了明喻、暗喻的多义命运玄机的年龄，任正非开始了他的商业人生。其实，在此之前，他也有过不到三年的商海经历，但结果却是以失败者的角色出走。

44 岁的“失败者”任正非创建了华为技术有限公司(以下简称华为)，一个民营企业。从此，任正非与华为成了密不可分的命运共同体。华为是那个变革年代初期的边缘者、“私生子”，而任正非则是那个手持长矛大战风车的堂吉诃德。

20 世纪70 年代末，伟人邓小平和他的一批志同道合的战友，一批老人，在中国大地上发动了一场颠覆性的经济革命。从1978 年到1988 年，不到10 年，中国经济与社会生活即发生了巨大变化。几千年来，在中国，政治家与人文知识分子始终占据着主导地位，农业是这个国家的经济主脉；商人，作为一种职业，几乎没有什么地位，成功如吕不韦、胡雪岩之流也不过是政治的依附者。是邓小平，以其巨大的政治勇气和对国内外大势的深刻洞察，在中国千年旧体制和“文革中国”的僵化模式上，拉开了一道敞亮的豁口。

自此，中国有了真正意义上的商业革命，规模之大，影响力之巨，世所罕见。商人，作为一个阶层，在中国也慢慢有了自己的地位。

20 世纪80 年代，中国社会的各个层面都涌动着激情和躁动。邓小平的改革开放战略需要一批先行者和追随者，更需要一批实践家。于是，有了第一拨“吃螃蟹”的步鑫生、马胜利、牟其中、年广久、张瑞敏、柳传志等“改革人物”。改革开放的潮流，像一个巨型的旋涡，把那些旧体制的反叛人群，以及渴望冒险的活跃分子，一下子吸到了新的未知的万花筒中。

军人任正非，正是在这个时代的节点上，情愿抑或不情愿地成了被边缘化的商人，而且还是“个体户商人”。

任正非创立的华为，起步的生意是电信设备贸易，用那个年代的贬义说法，是“二道贩子”。正是这个“二道贩子”，它的创始人在开业之初就给自己和公司画了一张大饼：20 年后，华为要成为世界级的电信制造企业。

乱世出英雄。“在动荡变革的年代谁能成为优秀的领导者？美国塔夫斯大学精神病学专家纳赛尔?伽米指出：在精神病人中找吧。他发现，那些在非常时期表现卓越的领袖人物通常都有精神方面的疾病”。事实上“在动荡变革的年代谁能成为优秀的领上，在华为曾经最艰难的时期，任正非患过抑郁症和焦虑症。20 多年前，当任正非以一个骑士的做派向他的有限的几十个听众喊出“世界级梦想”的口号时，这些听众们要不成了半信半疑的“信众”和信徒，要不干脆背过身说：老板脑子坏了！

与任正非患有同样“妄想症”的人，在那个激荡的年代有一批人。做计算机部件贸易的柳传志，心中的“癔症”是挑战IBM，20 年后，他做到了。幻想着炸开喜马拉雅山，引雅鲁藏布江水源到黄河，用中国的袜子换取前苏联飞机的狂人牟其中，后来却进了监牢，而据说，高墙铁网也没能锁住他的激情与狂想。

而在电信制造行业，同样有一批狂人。听听他们为所在公司起的名称吧：巨龙—“龙”乃中国的象征，前面还有一个“巨”字；大唐—“唐”，中国历史上最鼎盛的朝代之一，唐朝的简称，也有“中国精神”的指代意义；中兴—中华复兴；华为—中华有为，为中国崛起而有为。要知道，这四个最具代表性的中国通信制造企业，最早的创立年份是1985 年(中兴通讯前身：深圳市中兴半导体有限公司于1985 年诞生)。资本短缺，技术匮乏，人才稀少，是当时这几家企业乃至整个中国通信业的共同现实。而它们面对的却是无比强大的对手：几乎普遍拥有百年以上历史的西方公司。

蚂蚁对抗大象，需要一批梦幻家，一批富于想象力的理想主义者。让我们记住这四个20 多年前的中年男人吧：巨龙公司的创始人邬江兴、大唐电信的创立者周寰、中兴公司的创始人侯为贵、华为公司的任正非。

在后来的20 多年中，这四个男人，在中国和世界的电信界，演绎了无数曲折的、过山车式的、激荡人心的商业和人生的悲喜剧。 第二节 道不同，共相谋：四个男人的故事 傲慢的跨国巨头们

百废待兴，百业待举。这两个词汇，在20 世纪80 年代的中国，几乎成为各级官员口中和新闻记者笔下最热门的口号之一。在一个靠口号和语录治国的国度里，往往一个热门词汇即代表着那个时期的社会与政治焦点。的确，中国在结束了一场巨大浩劫之后，社会与经济生活却依然处于半停摆状态。邓小平以“改革开放”的口号，激活了僵化的体制，解放了生产力，更实现了对人的解放。经济建设呈现出一派生机勃勃的景象，速度与效率成为10 亿

中国人的主旋律。然而，电力、交通、通信等基础设施却远远滞后于发展的节拍。尤其是通信业，1978 年我国的局用电话交换机总用量只有405 万门，电话用户不到200 万户，电话普及率仅为0.38% ，世界排名在120 名之后，低于非洲的平均水平。当时装一部电话是奢侈行为，只有少数特权阶层才能独享。而此时距英国人亚历山大?贝尔发明电话已过去100 多年。通信设施的极端落后，已经成为国民经济大发展的几大瓶颈之一。大规模快节奏地推进通信设施建设，在当时的中国成为一项最紧迫的战略。然而，中国自己在通信产业领域却几乎是空白，没有一家稍微像样的电信设备企业。于是，便有了后来的“以市场换技术”的重大决策。此时，正值全球范围兴起了一场信息技术革命。中国在通信领域的率先开放，既推动了我国通信设施的建设步伐，又实现了与世界信息技术发展潮流的对接。

应该说，当时的“以市场换技术”的战略是极富远见的。而汽车工业则相反，多年的市场保护主义使中国的汽车制造业始终处于落后追赶的地位。

开放，必定充满着阵痛。曾几何时，西方公司大举进入中国市场，高价格，低服务，甚至无服务。今天程控交换机每线价格10 美元左右，而当年的价格是每线500 美元，整整高出50 倍！而且还要等很久才能接到产品。卖方即上帝—这在拥有悠久商业传统的西方国家，几乎是极荒谬的逻辑，但在20 世纪80 年代的中国通信市场，却是事实。“七国八制”( 其后变成了“八国九制”)—日本的富士通株式会社(1935 年创立，以下简称富士通)、日本电气股份有限公司(1899 年创立，以下简称NEC)、瑞典的爱立信公司(1876 年创立)、比利时的贝尔公司(1877 年创立)、法国的阿尔卡特公司(1898 年创立)、德国的西门子股份公司(1847 年创立，以下简称西门子)、美国的AT&T(1877 年创立；1996 年4 月，其网络系统与技术部门独立为朗讯科技)、加拿大的北方电讯公司(1895 年创立，1998 年与海湾网络合并成北电网络公司)、芬兰的诺基亚公司(1865 年创立)等，跨国巨头们以傲慢的姿态，在中国市场上高价倾销产品的同时，也享受着某种市场征服者的胜利的快感。 一代人的宿命

必要的学费与代价，换来的是通信设施建设的快速发展；同时，国家的决策者们也适时启动了中国通信制造业的发展战略。20 世纪80 年代中后期，国内诞生了400 多家通信制造类企业，国有企业、民营企业，多种所有制背景的公司，纷纷崛起。“国有企业”的代表人物有邬江兴(1953 年出生)，一位在职的解放军军官，曾被称作通信行业的“民族英雄”，“中国大容量程控交换机之父”，邬江兴是巨龙的创始人，现为军事院校少将校长；周寰(1944 年出生)，原邮电部科技司司长，留美归国人士，现任信息产业部电信科学技术研究院院长，后来创办了大唐电信；侯为贵(1942 年出生)，航天部下属企业691 厂技术干部，1985 年南下深圳，创建了中兴通讯。毋庸置疑的是，他们和他们所创立的企业，在当时的背景下，都肩负着某种国家使命，即为中国的通信事业建功立业，在不远的未来向西方巨头发起挑战！ 而其实，民营企业又何尝没有民族使命感呢？1987 年创立华为的任正非，当时提出的口号是：做民族通信企业的脊梁！

这是一代人的宿命。他们，出生于20 世纪四五十年代，浓重的家国情怀，强烈的理想主义色彩，使命感，道德感，领袖欲与清教徒般的奉献精神集于一身。这一代人中的佼佼者，

内心中总是燃烧着火焰，充满着躁动，以及对固有环境的反叛，所以，每当时代赋予他们一丁点儿的机会，他们都会选择出走和挑战，哪怕胜算并不是很大。“巨大中华”的这四位领军者，就属于这一类。

很可惜，那样的荡漾着激情的改革年代，和那一代创业者身上所散发的生命光芒，在今天的中国，似乎再也找不到了。 丛林法则，胜者为王

审视刚刚逝去的历史，你无法不对这一代老派风格的堂吉诃德们表示由衷的敬意。“巨大中华”创立初始，都面临着资金、技术、人才极端匮乏的巨大困扰。即使是国家倾力支持、扶植的国有企业，也常有方方面面捉襟见肘的时候，而华为创业时的资本只有两万元人民币。但它们面对的，却是世界上最强悍的竞争对手。欧美日9 家公司，至今已经活了1 139 岁，平均年龄为126.6 岁，9 家公司中有8 家都是百年老店。

在中国人自己的家门口，刚刚出生不久的牛犊们，几百家小企业，以各自为战的方式展开了与西方大象们的血腥竞争。为什么说血腥呢？客观上，丛林法则就是血腥的，“巨大中华”的成长，正是奠基于数百家中小企业被大象踩死的累累白骨之上的。到后来，曾经冲在最前面的“功勋企业”巨龙也倒下了……

沧海桑田。20 多年过去了，中国的通信产业突飞猛进，成为中美欧三足鼎立格局之中的一方“巨足”。这“巨足”，从小到大，从弱到强，屡战屡败，屡败屡战，决战于国内市场，决胜于全球市场，使昔日的诸多西方巨头望而生畏。而实际上，它们中的一些企业合并的合并，衰亡的衰亡，唯有爱立信等少数企业仍在与华为、中兴通讯这样的“中国幽灵”持续竞争着……2010 年，华为进入《财富》世界五百强，排名第267 位，是中国进入该排行榜的唯一一家民营企业；在全球通信产业中，华为排第二位，与老大位置的爱立信相比，销售额仅差28 亿美元。

华为董事长孙亚芳说：“我们不想成为世界第一，但我们不得不走在成为世界第一的路上！”

任正非当年所预言的“世界通信制造业三分天下，必有华为一席”，已经成为现实，他现在思考的则是：我们要延缓冲刺世界第一的步伐，平衡国际商业生态环境。 第三节 “巨大中华”，华为脱颖而出

爱立信全球总裁兼CEO (首席执行官)卫翰思(Hans Vestberg )先生说：“我们很尊敬华为这样的对手。”

3Com 总裁布鲁斯?克勒夫林指出：“任正非的故事如果放在美国的话，那也是一个令人惊异的成功者的故事。”

英国《经济学家》认为：“华为的崛起，是外国跨国公司的灾难。”

美国《时代周刊》惊呼：“这家公司已重复当年思科、爱立信卓著的全球化大公司的历程，如今这些电信巨头已把华为视为最危险的竞争对手……”

直到今天，当《华尔街日报》记者向思科系统公司(以下简称思科)CEO 约翰?钱伯斯(John Chambers )提出“在所有的公司中，哪一家让你最担心？”时，钱伯斯毫不迟疑地回答：“这个问题很简单，25 年以前我就知道，我们最强劲的竞争对手将会来自中国，现在来说，那就是华为。”

其中或许有溢美之词，但在中国，还从来没有一家企业能像华为这样，令欧洲人、美国人为之脱帽，让其国际竞争者心生敬畏。

为什么会是华为？天时、地利乃是根本。25 年前，华为以“有限公司”的方式诞生在深圳一栋居民楼内，五六个人，两万多元创业资本，老板任正非是个通信制造的门外汉(当时深圳市政府〔1987 〕18 号文件规定，成立民营科技公司，注册资本不得低于两万元人民币，股东不得少于5 人，而任正非当时只有3 000 多元，不得不拉一些人集资以获得营业审批，后来这些人以法律诉讼的方式，获得高额补偿，拿回了早期的资本。任正非一人前行，这也为大规模向员工配股打开了窗口)。25 年后的2012 年年初，华为则拥有14 万员工，在世界150 多个国家建有分公司或代表处、研究所，国际专利申请数量排名世界前列，为全球三分之一的人口提供服务……

华为以无可辩驳的成就验证了邓小平改革开放思想的成功。

天在变，道亦在变。但如何变？变向何方？20 世纪80 年代初期的中国，从上到下是兴奋的、茫然的。就连总设计师邓小平也给不出一个明晰的蓝图，“摸着石头过河”、“黑猫白猫论”，在当时的政治语境下，形象、简洁，却不易操作。那时候，下海经商的一批弄潮儿，若没有一点儿鲁莽的冒险精神，没有一点儿天真，是很难下决心的。

好在，邓小平倡导“实验哲学”，鼓励全社会勇于试错，错了再推倒重来。结果是，各阶层人群的思想和能量得到最大的释放，中国的渐进梯度的改革模式也获得了巨大成功。从计划经济到有计划的商品经济，到商品经济，再到市场经济，一波三折，几经反复，企业家们在起起伏伏的制度颠簸中或沉沦、或折戟、或成熟、或崛起……体制的螺旋式演变有上升，有倒退，但20 多年来总的指向是，越来越向市场化的方向曲折推进。 “巨大中华”四家企业的兴衰沉浮是对改革开放历史沿革的最佳诠释。

20 世纪80 年代中后期，由军队里的一批高中级科研人才创建的巨龙，曾经是当时通信行业的一颗耀眼的明星。原邮电部下辖的大唐电信、航天部直属的中兴通讯，在计划经济为主导地位的时代，与巨龙一样，无疑都是国家的宠儿。国家资本全力支持，市场扶植政策全面倾斜，尤其是人才，那时候，人才流动的价值取向是“铁饭碗”，进国企是第一选择(20 年后的今天依然是很多人的首选)，军企当然更好。

很显然，华为这类被边缘化的体制弃儿，在那个时期，成功的可能性是很小的。

许多分析家将朗讯科技由盛转衰的原因归结于2001 年的电信泡沫的破灭。也有学者将摩托罗拉的“夕阳西下”定义为“因傲慢自大导致决策失误”，故而一而再、再而三地陷入危局，以致再无翻盘的机会。

这些分析固然有一定的道理，但并未触及到根本，这即是：企业的核心价值到底是围绕着客户，还是别的什么而转的问题。

摩托罗拉公司的创始人保罗?高尔文(Paul Galvin )从来不把利润放在公司最重要的位置上，他认为创立公司的目的是出于比赚钱更崇高的目标；50 多年后的1983 年，他的儿子鲍勃?高尔文(Bob Galvin )面对日本公司半导体芯片的挑战时，强调重要的不是效率，而是对未来的把握，于是，便有了全面面向客户需求的革命性产品—商用手机；鲍勃? 高尔文认为企业成功的真谛在于：能有人一起工作向着统一的目标迈进；积极主动去服务于客户。这恰是摩托罗拉公司从优秀走向卓越的本质所在。当摩托罗拉公司偏离或者背离这一基本法则的时候，从伟大滑向平庸就几乎是命中注定了的。

1991 年，摩托罗拉决定对全球通信系统—铱星计划实施投资，不到10 年时间，2000 年3 月，铱星公司正式破产，摩托罗拉损失近50 亿美元。铱星，曾经被捧为“创新型、革命性”的通信工具，但由于用户稀少，话费昂贵而无法持续推进。这是摩托罗拉走向衰落的分水岭事件。摩托罗拉不仅“对客户需求反应迟钝”，而且走向了自我封闭的“象牙塔”。无视客，拒绝常识，技术至上，是当今不少大小公司失败或衰亡的基本因子。

成立于1996 年的朗讯科技更具有标本意义，出身于AT&T ，身世显赫，从而备受投资者追捧。也正基于此，在资本意志的驱使下，功利主义色彩浓厚的朗讯科技采取了四面出击的战略，6 年时间，历经了36 次并购，企图以此尽快取得高速收入增长，以满足资本市场永无止境的贪婪期待，结果带来了“浮肿虚胖症”，以及管理文化的杂牌风格，这从根本上注定了朗讯科技溃败的结局。

朗讯科技执守于功利主义与理想主义的两极之间。一方面，要迎合并屈从于股市的晴雨表，拼命放大市场增长的步伐；另一方面，它还拥有美国国宝级的研究机构—贝尔实验室。早在20 世纪初期，贝尔实验室就引领着全球的研发工作，自成立以来，共产生了12 位诺贝尔奖获得者。1997 年，任正非在访问贝尔实验室时，曾经饱含热泪地说道：“10 多年前我听说贝尔实验室一天发明一项专利，现在每天平均三项，实在太了不起了！我对贝尔实验室的感情胜过爱情……”

但是，作为朗讯科技核心资产的一部分的贝尔实验室，却遭遇到了资本文化与科研文化的严重冲突。以注重基础科研为传统的贝尔实验室，势必和已经越来越实用化、市场化，越来越偏离“面向未来”的理想主义宗旨。

然而，不管是资本意志，还是“未来召唤”的人类使命感，都似乎离真正的商业使命—“以客户为中心”远了点，所以，朗讯科技从伟大到“昙花一现”，似乎更符合商业的基本逻辑。

机会主义：盛有毒酒的金杯

冒险是企业家的特质之一。但冒险不等于赌博，赌博是一种智力游戏，靠的是聪明、直觉，还有运气。任正非说，人天生都有赌性，但我必须遏制自己，必须控制住自己的欲望，学会管理自己的欲望。到拉斯韦加斯的赌场去玩，任正非宁可到处看看，也绝不会去尝试一把。他笑言：“我怕陷进去……”

然而有个叫吴鹰的人却相反。不能不承认，吴鹰正如他的名字所包含的意义那样，目光敏锐犀利。正是这个人，在最佳的时间点，买断了日本已被淘汰的小灵通技术，并充分拿捏准了政府主导竞争的机会窗口，在中国通信市场，赢得了几乎完全不可能的一场成功的博弈—UT 斯达康公司意外崛起。小灵通本质上是一种落后的通信技术，国际通信巨头包括华为集体不看好它的前景，但市场却有巨大的需求。在中国电信没有移动运营牌照的背景下，小灵通作为固定电话的一种延伸，可以同时提供固定和移动通信两种服务。UT 斯达康以“天生敢于冒险和投机”的风格抢得先机，2003 年曾一度在终端市场占据70% 以上的份额，2005 年小灵通市场开始低迷时，它仍占据着小灵通60% 的系统市场、50% 以上的终端市场。 一场豪赌，将UT 斯达康推上了资本的盛宴。2004 年，UT 斯达康在纳斯达克成功上市，2004 年4 月，入选《财富》全球1 000 强企业，连续17 个月，UT 斯达康的业绩都超过华尔街预期，一时风光无限，销售额增长超百倍，名列2003 年10 月出版的《商业2.0 》评选出的年度全球百名高速成长企业的首位。以蓄有大胡子的招牌形象示人的吴鹰，也一跃成为电信界达人。

但是，表面上的好形势把UT 斯达康惯坏了，市场机会主义的背面就是机会不可能二度降临到同一家公司、同一个人身上，一切还得靠企业自身的强大。2007 年6 月1 日，儿童节这一天，吴鹰从UT 斯达康离职，这标志着这家始终“缺钙”的“年龄”与“身高”绝对不相称的公司将要快速地沉陷……

“市场至上”不等于“客户至上”。企业不应只跟着潮流走，更不应一味地迎合市场的短暂机会。伟大如苹果、IBM 这样的企业，它们坚持的“以客户为中心”的理念，不但满足客户眼前的需求，更是基于对客户潜在需求的深刻理解，从而为客户提供最好的产品和最好的服务。而市场运气，固然是亮灿灿的金杯，但有时装的是毒酒，它会使饮者变得短视、慵懒、投机、自大、神经麻痹，乃至于肌肉涣散……追求卓越与长远的公司向来是不能靠运气生存的。

恒星陨落，流星拥挤

人类已经进入一个“恒星”加速灭绝，“流星”分外拥挤的时代。层出不穷的新技术革命、蜘蛛网似的全球化以及互联网，正在从根本上颠覆传统，颠覆历史，乃至于带来全球性的组织危机：几千年来不同民族与文化所积淀的一整套的组织理论与组织实践，都似乎面对着崩溃性的“断崖效应”，商业组织更是首当其冲。

速成而后速朽，这是人们在过去20 年所见到的普遍情形，从王安电脑公司到雅虎，到Facebook ……突兀间大红大紫，瞬时间步入衰落；而一些百年老店，面对急剧变动的“历史的坠落”，也纷纷由恒星化作流星，AT&T 就是最典型的例证。

AT&T 是全球电信界真正的华丽家族。由“电话之父”亚历山大?贝尔创立于1877 年，拥有过贝尔实验室、加拿大北方电讯、朗讯科技等世界著名企业，诞生过信息论的发明者香农以及若干位诺贝尔奖、图灵奖、香农奖的获得者，上世纪的两次反垄断不但未能终结它的繁华，相反使其更具竞争力。然而，正是在本世纪初的新技术风暴与资本风暴中，AT&T 家族无一幸免地全部走向沉没，如今的AT&T 不过是一具华美的躯壳罢了。

似乎是，没有多少电信企业能摆脱这一宿命：创新就是在消灭自己，不创新就会被他人消灭。

另一类宿命是：自动或被动地掉入资本的“屠宰场”。以华尔街为代表的金融资本是当今世界实体经济的屠夫，它们快速孵化了一批科技新宠，又快速宰杀了它，比如Facebook ；而老牌帝国公司AT&T 的被肢解(一分为三)，被利用和被抛弃，又是资本力量最冷酷与最凶猛本性的经典写照：资本与经理人的胜利大逃亡，或者是资本的独家胜利，留给企业自身的则是一派狼藉，乃至于完全消亡。全球化时代的资本崇拜与技术崇

全球化时代的资本崇拜与技术崇拜毁掉了很多伟大企业，也葬送掉无数卓越的企业家，王安电脑公司、摩托罗拉、朗讯科技、加拿大北方电及Facebook ……在这个“死亡榜单”或者 “病危榜单”上，可以拉出一长串的名字。

2012 年全球市值最高的苹果公司能逃脱资本势力的绞杀吗？答案是否定的。当苹果每股达到700 美元的高点时，苹果公司脖颈上的绞索将一步步地勒紧。有位证券分析师这样写道：“这是一家玩具公司。长期而言，一家玩具公司不可能是美国最有价值的公司”，“眼下的狂热对股价来说很不错，但却是脆弱的”，“一旦发生一次重大失败，这个梦就到头了”……这些评论预示着苹果的衰落，“不是今天，就是明天”，总之时间不会太久。 苹果以及众多的上市公司，不过是金融资本“金手指”上缠绕的“牵线木偶”而已，曾经的思科，市值高达3 000 多亿美元，如今跌去了将近4/5 ；曾经的微软，市值高达5 000 多亿美元，如今正在遭遇资本市场的无情冷落……

华为在过往的25 年，有过若干次与资本联姻的机会，但任正非选择了回避。几年前，摩根士丹利首席经济学家斯蒂芬?罗奇率领一个机构投资团队访问华为总部，任正非没出面会见，只派了负责研发的常务副总裁费敏接待。事后，罗奇有些失望地说：“他拒绝的可是一个3 万亿美元的团队。”

任正非对此事的回应是：“他罗奇又不是客户，我为什么要见他？如果是客户的话，最小的我都会见。他带来机构投资者跟我有什么关系呀？我是卖设备的，就要找到买设备的人……”

可以肯定地说，华为能够存活20 多年，没有堕入“流星”的行列，重要因素之一就是远离资本力量的诱惑与控制。资本市场能够快速催肥一个企业和一批创业家，但也能够轻而易举地摧毁它和他们的“虚幻的成功”。正如佛典中所云：爱欲于人，犹如逆风执炬，必有烧手之患。

换句话说，华为能够发展壮大，更是华为领导层所怀有的清醒而坚定的价值观：不是技术，亦不是资本，唯有客户才是华为走向持续成功的根本。华为要培育亲客户的文化，而非亲资本的文化。

第三节 25年面壁：任正非论“以客户为中心” 1987~1994：活下去是根本

穿行于武夷山的大峡谷之间，满目翠色，鸟语花香，空气甘甜得令人神醉。然而，在小径旁的千丈峭壁上，却常常看到令人无比震惊的场面：数千只数万只的蚂蚁秩序井然地忙碌不息—从崖脚下搬运泥沙到峭壁的某一处石缝处，筑巢以过冬或躲避即将到来的多雨季节。忙碌，奔波，来来回回，反反复复，一不小心就摔倒在地下，翻过身又一次投入到搬运的队列；而让人扼叹的是，一下子坠入到溪水中的蚂蚁在瞬间就被冲卷得无影无踪。 这有些类似中国中小企业的写照。

中国有4 000 多万家以民营为主体的中小企业，为国民经济贡献了60% 的GDP (国内生产总值)、80% 的就业岗位和50% 的税收总额。但有统计表明，中国企业的平均寿命不到2.9 年，每年倒闭100 万家以上。2010 年中国中小企业平均寿命3.7 岁，欧洲和日本为12.5 岁，美国为8.2 岁。改革开放30 余年来，曾作为MBA 教学案例的中国优秀企业80% 已经倒下了。也就是说，不断地有冒险赴死的人走向“玻璃门”，被撞得头破血流；陷入“弹簧门”，被弹进死亡谷。注册、注销，扔进去的是创业资金，带出来的是一身创痕和“一地鸡毛”。

活下去真难啊！华为董事长孙亚芳如此慨叹。而创业的初期阶段尤其艰难。任正非认为，华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。

早期的华为是一家贸易公司，“十几个人，七八条枪”，既无产品，又无资本，硬是在外企国企的铁壁合围中杀出了一条血路。当时，在华为最响亮的口号是“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。这时候，活下来就是胜利，虽然这胜利是空虚的：任正非并不甘于只做一个为赚钱而奔波的商人。但现实却是异常残酷的：必须先赚钱，先壮大自身。

华为人明白，为理想而痛苦并不可怕，可怕的是看它终成笑谈。创业伊始，当任正非以“世界级企业”的旗帜去召唤部属时，我们宁可相信这是他内心最真实的追求，但我们不见得清楚，他自己却绝对清醒，这几乎是绝对不可能达成的使命。正因此，华为必须先活下来，活下来才有未来。可以说，自华为成立之日起，任正非就变成了一个怕死的人，华为就成为一个怕死的公司，“活下来”成为华为最低也是最高的战略目标，“实用主义”成为本能性的唯一选择。

检索1994 年以前的华为全部文献和任正非的讲话，看到更多的是“狼狈精神”、“呼唤英雄”、“不要脸才能进步”(不要脸，指的是放下架子，去挨客户的指责，亦指具有自我批判精神)等带有浓重的原始积累时期特色的词汇，“以客户为中心”的字眼少之又少，系统的论述更不多见。

这个阶段，华为还处于“蚂蚁期”，与数万家的中小民营企业一样，在市场的底层苦苦挣扎。这一时期的华为是“蚁群”中的“搬运工”—一家倒买倒卖的贸易公司，大致只能定性为：有理想，无价值观—理想是缥缈的，价值观无从确立，因为活下来尚且不易呢！ 走出混沌：客户是华为之魂

走出混沌，始于1994 年。历时7 年的“摸着石头过河”，尤其是白手起家基础上的“背水博弈”，使得华为开始有了一些“肌肉”。这一年的10 月，华为第一台C&C08 万门交换机在江苏邳州开局成功，这标志着华为真正终结了“无产品”“无技术”的贸易时代，有条件进入新的发展阶段。

在当年6 月的《胜利祝酒词》中，任正非讲道：“在当前产品良莠不齐的情况下，我们承受了较大的价格压力，但我们真诚为客户服务的心一定会感动上帝，一定会让上帝理解物有所值，逐步地缓解我们的困难。我们一定能生存下去……”

“华为是一个功利集团，我们一切都是围绕商业利益的。因此，我们的文化叫企业文化，而不是其他文化或政治。因此，华为文化的特征就是服务文化，因为只有服务才能换来商业利益。服务的含义是很广的，不仅仅指售后服务，从产品的研究、生产到产品生命终结的优化升级……因此，我们要以服务来定队伍建设的宗旨。有一天我们不用服务了，就是要关门、破产了。因此，服务贯穿于我们公司及个人生命的始终。”(1997)

相当长的一个时期，华为在客户眼中的形象是：低价格、次产品、优质的服务。国内某运营商的老板至今还记忆深刻：早年，华为的交换机大多在县级邮电部门使用，产品稳定性差，经常出问题。但华为的跟进服务做得好，24 小时随叫随到，而且邮电部门的职工做主人做惯了，动不动就把华为的员工包括任正非训斥一顿，他们不但没有任何的辩驳，而且总是诚恳检讨，马上改正，与西方公司的习惯把责任推给客户、反应迟钝相比，华为让人印象深刻：你怎么能拒绝把客户真正当作“上帝”的人呢？要知道，20 世纪90 年代前后，“服务”的概念在中国尚属稀缺产品，华为却把它做到了极致。

然而，这仍然是贸易时代的单向思维，其中既有更多的无奈成分，也有认知上的局限。直到1997 年，华为才正式提出“面向客户是基础，面向未来是方向”的观点。任正非说：“如果不面向客户，我们就没有存在的基础；如果不面向未来，我们就没有牵引，就会沉淀，落后……”

自此以后，无论个别措词上有什么变化，但“以客户为中心”的鲜明思想一直贯穿在华为发展的每个阶段和每一个环节。

“华为的魂是客户，只要客户在，华为的魂就永远在，谁来领导都一样。如果公司寄托在一个人的管理上，这个公司是非常危险，非常脆弱的。华为公司已经实现了正常的自我循环和运行，这是我们公司更有希望的一点。”(2002)

“我们强调，要坚持客户需求导向。这个客户需求导向，是指理性的、没有歧变、没有压力的导向，代表着市场的真理。有压力、有歧变、有政策行为导致的需求，就不是真正的

需求。我们一定要区分真正的需求和机会主义的需求……我们要永远抱着理性的客户需求导向不动摇，不排除在不同时间内采用不同的策略。”(2003)

“华为不是天生就是高水平，因此要认识到不好的地方，然后进行改正。一定要在战争中学会战争，一定要在游泳中学会游泳。在很多地区，我们和客户是生死相依的关系，那是因为我们已经和客户形成了战略性伙伴关系。机会不是公司给的，而是客户给的。机会在前方，不在后方。我们要有战略部署，如果没有战略部署我们就无法竞争。”(2007) 在“以客户为中心”的理念基础上，华为领导层的认识又深化了一步，即“理性的、没有歧变、没有压力的”，“代表着市场真理”的“客户需求导向”。在这一认识的支配下，华为基本放弃小灵通方面的投入，以及其他的一些市场机会，这在公司内部也曾引起过激烈的争论，但后来大家一致认为：华为不会放弃任何的商业机会，但我们是一家有理想的公司。 2005 年之后，华为与全球几百家客户之间的关系已经不是简单的甲乙方关系了，而是已经上升到互为依存、互相促进的战略伙伴关系，这对华为来说是一个根本性的转变和提升。恰恰在这种新型关系中，企业往往会迷失自我，模糊常识，在“以客户为中心”的追求方面出现动作变形，或价值观的扭曲。西方一些企业就是在这个阶段步入发展下行道的。华为的决策层也正是在目睹一座座山峰倒下去的惊心动魄中，认识到常识与真理的颠扑不破。因此，在2006~2010年这一时期，华为以极高的频率大讲特讲“以客户为中心”，并通过多层次的培训活动进行系统强化。

2010 年的一次EMT (执行管理团队)会议纪要明确提出：“公司长远的战略方针，是要通过不断地提高产品和服务质量，提高交付能力，来提高公司的市场竞争力，并解决我司和西方对手的平衡问题。没有提高服务质量，仅仅依靠压低价格，结果实际上也没有拉开与战略竞争对手的差距，还过度挤压了西方厂商的生存空间。”这是华为在与客户形成战略合作伙伴关系之后，对“以客户为中心”的价值追求的新的理解，也从而调整了华为与竞争对手的战略竞争方式，进一步拓宽了华为的市场空间。

2010 年，“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，被正式确定为华为的核心价值观。

拒绝煽情：新晋“狮子”的价值观

2002 年，《IT 经理世界》杂志发表了一篇文章：《土狼向狮子的演进》。在这篇文章中，作者将通信制造企业分为三种类型：狮子—西方企业，以技术、产品、资本、管理的综合优势为特征，具有庞然大物的优越感；豹子—中外合资企业；土狼—以华为为代表的本土企业，缺乏技术，产品差，但在市场上极具进攻性，并且正在以“适者生存”的非常规战术对狮群和豹群构成强悍的威胁。

这是迄今为止关于华为报道和研究的一篇较具洞察力的文章。但华为领导层对“土狼”的定义还是不认同的，甚至有些反感。

华为拒绝煽情。任正非说：“我们公司过去的成功是因为我们没有关注自己，而是长期关注客户利益的最大化，关注运营商利益最大化，千方百计地做到这一点……”哪里有什么正面的、侧翼的、偷袭的、不择手段地盯着对手的进攻与厮杀？“华为聚焦的是客户，而不主要是对手。”所以，华为的文化是安静的、朴实的、短音节的、单色调的，没有一点多余和含混，以及喧闹和华丽。

当“狮子”和“豹子”们在资源诅咒的宿命中循环踏步时，华为这匹“土狼”也终于演进成了“狮子”。靠的是什么？任正非指出：“做任何事，都要因时因地而改变，不能教条，关键是满足客户需求。”“我们一定要做商人。科学家可以什么都不管，一辈子只研究蜘蛛腿的一根毛。对科学家来说，这是可以的。但是对我们呢？我们只研究蜘蛛腿，谁给我们饭吃？因此，不能光研究蜘蛛腿，要研究客户需求……”

这番话讲于2002 年，其时，“狮子”朗讯科技快要倒下了，“巨狮”摩托罗拉也病怏怏的……

朗讯科技最核心的资源—贝尔实验室正是以研究“蜘蛛腿”、“蝴蝶翅膀”、“马尾巴的功能”等这些基础课题见长的，它既是朗讯科技的成长助推器，也是朗讯科技的包袱；摩托罗拉以巨资投入铱星系统研发，结果，尖端技术成为它走向衰败的滑铁卢……这两家公司以及众多的“巨狮”们都患上了资本和技术的“富营养病”，所以，到头来都被优势资源所拖累、所诅咒。

华为是在资源极度匮乏的饥饿状态下长大的，所以，它只能有一种单向度的追求：“以客户需求为导向，产品好，价格低，服务好。”但当华为也成长为“狮子”—位居全球第二把交椅时，华为拥有了相对充裕的资源—资本、技术、人才，以及管理，而任正非不但没有忘掉常识“以客户为中心”，而且对它的内涵又有了进一步的拓展。

2009 年，任正非在游览四川都江堰时，从李冰父子治水的故事中得到启示，写了一篇《深淘滩，低作堰》的文章，第一次明确提出：“将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为生存之本。”

2009 年至2010 年，任正非又在不同的讲话和文章中具体指出：深淘滩就是多挖掘一些内部潜力，确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇；低作堰就是不要因短期目标而牺牲长期目标，多一些输出，多为客户创造长期价值。 “我们要保持‘深淘滩、低作堰’的态度，多把困难留给自己，多把利益让给别人。多栽花少栽刺，多些朋友，少些‘敌人’。团结越来越多的人一起做事，实现共赢，而不是一家独秀。”

“我们还是深淘滩、低作堰，就是我们不想赚很多的钱，但我们也不能老是亏钱。低作堰嘛，我们有薄薄的利润，多余的水留给客户与供应链。这样我就能保存生存能力，你只要活到最后你一定是最厉害，因为你每次合作的时候都要跟强手竞争，留着活下来的都是蛟龙……”

很显然，这一系列的观点，代表着华为“以客户为中心”的核心价值观的重大延伸：华为赋予了自身更大的行业使命感，华为给自己重新定位—“开放、合作、自我批评，做容千万家的天下英雄”。

第四节 百年老店，千年庙堂 超物质力量：宗教与价值观传承

新浪微博上有一篇广为流传的短文：《世界上最伟大的商业模式》，文章指出世界上最伟大的商业模式的创造者不是乔布斯，而是佛祖释迦牟尼。寺庙是成功的连锁行业，不卖产品，却拥有最多的忠实客户，这背后，就是被广为认可的价值观。佛教寺院在全球是最大的旅游地产，拥有统一视觉标志、管理模式、文化模式。不用广告，不用交税，消费者自动上门。他创造的商业模式才是最伟大的。

另一篇内容相似的短文《寺庙是超苹果式商业地产》指出：1. 主题突出，具有普世价值和权威性；2. 信徒众多，从乞丐至富豪和政府官员，且发自内心；3. 赢利模式独特，没有硬性消费门槛，却利润丰厚；4. 资源占有量小，远离尘世，信徒趋之若鹜；5. 全国连锁，政府支持，无须纳税。

虽然有些不恭和亵渎的意味，但却道出了一番真谛：为什么宗教具有永恒的传播力？无论是基督教、伊斯兰教、佛教，都能够历时几千年，穿越不同的时代和民族，不同阶层和个人，而经久不衰？

答案在哪里？古希腊哲学家柏拉图说：这个世界最真实的存在是什么？是精神。宗教的伟大与永恒就在于，它是完全根植于人类精神世界之上的超物质力量，直指人心，点化人性，牵引和规范人的道德与行为；更重要的还在于，它以最智慧的方式回答和解释了人类终极的困惑：我是谁？我从哪里来？我到哪里去？

由此，宗教引申出了“救赎”、“普度”的概念，使人不仅明了个体存在的意义，又同时有了精神的依托，也就是说：既指出了河流的走向，又为你准备了渡河的舟船。 佛教里的因果学说，具有强烈的激励和惩罚的意味：今生行善，现世得福，来世上天堂；今生作恶，现世遭报应，来世下地狱。

宗教的祷告、诵经、烧香上供、打坐等仪规，以及宏伟庄严的建筑、舒缓悠扬的音乐等，都在很大程度上以物质的形态沉淀、展现并传递着自身的价值观。

仪规，以及宏伟庄严的建筑、舒缓悠扬的音宗教会衰落吗？依佛祖释迦牟尼乐等，都在很大程度上以物质的形态沉淀、的观点，万物有生必有死。宗教亦同展现并传递着自身的价值观。理。但是，宗教超越人类任何组织的最伟大的地方，还在于它适应任何时空变化的能力，在延续核心价值观不变的基础上，总是能通过自身的变革找到新的通达人心的道路。 相比起来，任何的行政组织、商业组织、党派，都大为逊色了。

常识推到极致就是宗教

可以说，历史上那些杰出的商业领袖们几乎都有些“教主”的风格，他们也都从骨子里对宗教组织的完美性表现出自觉或本能的膜拜。伟大如乔布斯，不仅是一介商人、一个艺术家、一个独裁者，更像是一位穿着黑色高领滑雪衫的“黑袍牧师”，一位偏执地追求极端美感的“教父”。是的，在他活着的最后几年，以及他死后，他拥有数十亿的狂热信徒，他们也称他为“教父”、“帮主”。美国《时代周刊》评论乔布斯是“我们年代最出色的实业家，是必然会被铭记至少一个世纪的人”，“远高于与他同时代的其他任何人之上”。 乔布斯伟大在哪里？《福布斯》杂志的评论最为精到：“乔布斯知道你想要什么，但他最大的成就却是：他知道21 世纪的人们需要倾听，以一种友好的声音向我们确认这样一个信息—虽然机器不负责，但我们负责。”“早期的乔布斯迷恋于创新、精致，晚期的他更希望用户有宾至如归的感觉。干净、明亮、有序的苹果商店，是乔布斯最持久的遗产。苹果商店像是胶水，以一种温和、精确并耐心的方式将技术和消费者连接在一起。”这才是乔布斯最本质的精神：以消费者为全部思考的原点和终点。

乔布斯正是把对客户的潜在需求关注到了极端，并开发到了极致的天才商人。他天生一颗敏感的心灵，故而他深悉真理就在常识之中，而把常识推到极致就是宗教。很显然，让普通的消费者转变为产品的痴迷者，进而成为产品发明者的忠实信徒，这中间的道理就如同上帝创造了人，并关爱人，人才会至死不渝地追随上帝。

让一切企业家终生疑惑的问题是：为什么真正的宗教之树永远长青，而企业之花却总是很快地凋零，“百年老店”已是一生的追求？如比尔?盖茨创立的微软公司，曾经如日中天，不到50 年，就已显现出 “落日帝国”的颓衰之象。那么，乔布斯创立的苹果公司，在乔布斯去世后，还能持续成长多少年？

云南，丽江，文峰禅寺。一个阳光明丽的正午，笔者与东宝?仲巴活佛的俗家弟子田亮交流。田亮，三十出头，大学毕业后，在湖南卫视做过编导，也是滑翔伞爱好者和登山运动员，因此故，与万科的前董事长王石等企业家有过不太熟悉的交往。一年前，田亮辞去所有俗务，追随仲巴活佛到了丽江，做一位临时的出家喇嘛。田亮既问又答地说：“公司的企业文化是不是有点像宗教？你要激发每个员工的工作积极性，光给钱不行，还必须建立信仰，确立价值观，让别人心甘情愿地努力。对客户也一样，员工就像寺庙里的大小和尚，客户就像烧香拜佛的信众，你让客户买你的产品，你就得关注客户的需要……” 他用的是苹果手机。依他的博学，他一定知悉乔布斯其人和他的故事。

丽江飞往北京的航班上，第一排，我与仲巴活佛比邻而坐。空中简餐后，好几位乘客停立在卫生间外等候如厕。活佛对我言道：“这就是万物皆变的道理。中午的美味佳肴，几小时后化作粪便，臭不可闻。时也，势也，时易势也易。此时贵不可言，处于上位，彼时又是败局，位移带来势衰。人要想长久得福，就得不断加持才对……” 人如此，组织亦如此。

万般神通皆是术

的确，世间的万事万物都无法拒绝变化。江山永固只能是梦想。对企业家来说，能做到百年老店已是极大的奢望。于是，为了这份期待，企业领袖和管理学家们终生孜孜不倦地研究和实践，什么“人性假定说”、“产品周期说”，商业模式、战略管理、绩效考核、团队建设、管理创新与技术创新等。然而，万般神通皆是术，皆有用，但“道”才是根本。 何谓企业之道？以客户为中心。这是颠扑不破的常识。所有的宗教之所以长盛不败，都是基于对人类常识的理解。乔布斯的简约主义与唯美主义就是追随常识的典范。 任正非说：“我们永远要以宗教般的虔诚对待我们的客户……”

“为客户服务是华为存在的唯一理由，这要发自几万员工的内心，落实在行动上，而不是一句口号。”“华为公司只有一个鲜明的价值主张，那就是为客户服务……”

任正非是冒险家，没错。性格中缺乏冒险基因的人是做不了企业家的，企业家就是那种漂浮在茫茫大海上的撑船的舵手、旷野中的骑士。但总体上，任正非不是那种走极端的人。然而，在公司的价值观方面，他的坚持与坚守近于偏执狂—“只有偏执狂才能成功”，这句话用在评价他的这一点上，再恰当不过。他不是基督徒，也不是佛教徒，但在面向客户这方面，他用了“宗教般的虔诚”这样的词汇；他无数次地用“唯一”“只能”这样的话反复定义华为的价值主张：以客户为中心。

当今时代流行“拜资本教”与“拜技术教”，华为则信奉“拜上帝教”，这个上帝既非耶稣，又非释迦牟尼，而是客户—全球700 多家电信企业以及全球三分之一以上人口的消费者。

华为从小到大，到今天有15 万以中高级知识分子为主体的员工队伍，进入华为前，每个人都带着不同的个性，拥有不同的梦想，有一种青年少的诗意浪漫，或理性的人生主张。但到了华为这座商业殿堂，他们便不断地被“洗脑”，经过一次次的关于价值观的培训，以及价值观导向基础上的职业化实践，他们几乎全部被成功改造：华为这个肌体的每一丝细胞都“客户化”了。人、组织链条、业务流程、研发、产品、文化，都被注入了生命——面向客户生，否体便死。在这里真实代替幻想，执行超越创造，绩效高于过程，没有什么东西、什么人能够摆脱一个烙印：客户需求导向。

常识推到极致就是宗教。这句话用在苹果公司，用在华为身上是恰如其分的。 20 多年，华为从未动摇过一贯的价值观。当华为成为一家世界级公司时，任正非居安思危——

“为更好地服务客户，我们把指挥所建到听得到炮声的地方，把计划预算核算权力、销售决策权力授予一线，让听得见炮声的人来决策。打不打仗，后方决定；怎么打仗，前方说了算。由前方指挥后方，而不是后方指挥前方。机关是支持、服务和监管的中心，而不是中央管控中心。”

“谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策……”

“我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。它们的目的只有一个，满足客户要求，成就客户的理想……”

企业家的梦想是追求成长，但内外环境的变化则是成长的腐蚀剂。这一点，华为的领导层看得很明白：以组织的变革应对环境的变化。但万变不离其宗：以客户为中心。这正是华为20 多年发展的精髓所在。

第二章 常识?真理：以奋斗者为本 第一节 允许萎缩，不允许崩溃 典型的“焦虑症患者”

任正非对局势的长远走向有着敏锐的洞察力。2009 年上半年，他就在多个场合反复表达，全球经济将再次陷入衰退，而且很可能会持续动荡，超过2008 年的危机；中国应该下决心给企业减税，让企业能够活下去，容纳更多的就业，保持社会稳定；上海要想成为与香港、伦敦竞争的金融中心，只要把税率降到香港的水平，华尔街大批的人才就来了…… 2011 年10 月，任正非在拜访一位政府官员时说：世界经济已不可能在几年内呈现V 形或U 形反转，更大的可能是此起彼伏的循环萎缩，先是希腊，接着意大利，再接着整个欧盟。中国这时要为企业大幅减税，还来得及，千万别让企业一个个垮下去……

任正非断言：未来几年，全球经济危机对有些企业是灾难，对有些企业却是机会。在公司的高层会议上，他明确提出：允许萎缩，不允许崩溃。只要在萧条的周期中活下来了，复苏后就是强者。

任正非是那种典型的“焦虑症患者”。他无数次地警告公司的管理团队和全体员工：“繁荣的背后，都充满危机，这个危机不是繁荣本身必然的特性，而是处在繁荣包围中的人的意识。”华为“一天不奋斗，就可能出局；三天不学习，就赶不上思科、爱立信、阿尔卡特，这不是一句玩笑，而是严酷的事实”。

奋斗者才能生存。华为20 多年的创业实践使华为人坚信这一点：“世间管理比较复杂困难的是工业，而工业中最难管理的是电子工业。电子工业有别于传统产业的发展规律，它技术更替、产业变化迅速，同时，没有太多可以制约它的自然因素。例如汽车产业的发展，受钢铁、石油资源以及道路建设的制约。而用于电子工业的生产原料是取之不尽的河沙、软件代码、数学逻辑。正是这一规律，使得信息产业的竞争要比传统产业更激烈，淘汰更无情，后退就意味着消亡……”

1991 年，华为破釜沉舟，决定集中全部资金和人力，开发和生产华为品牌的新型用户程控交换机。50 多位研发人员，工作和吃住在一幢租下来的工业大厦的三层，同一层楼分

隔为四个工段，库房、厨房也在同一层，十几张床挨着墙边一溜排开，床不够，在泡沫板上加床垫代替。所有员工，包括公司领导，通宵达旦地工作，累了就趴在桌上，或在地上找张泡沫板、纸板，席地而卧，睡一下，醒来接着干。有位工程师，累得连眼角膜都掉了，不得不住院手术，才保住了视力。

这年的12 月底，设备测试成功，华为终于有了自己的产品。当时华为的账面上已没有什么资金了，再发不出货，公司就要破产了。

这是一次背水一战的胜利。华为的创业者也从中深刻体悟到一个真理：要生存和发展，没有灵丹妙药，只能用在别人看来很“土”、很“傻”的办法，就是艰苦奋斗。华为不战则亡，没有退路，只有奋斗才能改变自己的命运。

华为历史上有过无数次的危机，用孙亚芳的说法，叫做“九九八十一难”。但每次看起来要完蛋的时候，华为总能奇迹般地卷土重来。 一路走来，汗水、鲜血、死亡

是的，华为一次次地战胜了危机，但付出也是巨大的，请关注几则“奋斗者”的剪影： 西伯利亚，11 月前后，零下50 度，暴风雪。一个叫叶树的华为员工抵达这里的诺里斯克(Norilsk ，西伯利亚北部最大的都市)。

华为中标的GSM (全球移动通信系统)工程正在这里紧张地施工。叶树刚到达时，每天还有4 小时的白天，后来，极夜现象越来越明显，白天只有两个小时，整天都是黑夜笼罩，但叶树他们每天早上10 点开始工作到晚上八九点。

吃饭也是问题，“开始时，我和小赵共用一个电热杯煮饭，他为了避免饭糊，就放很多水，最后煮成的都是稀饭，所以，他经常拉肚子。而我为了把饭煮干点，每次都要煮糊，糊了之后，电热杯上就腾起一阵烟，糊饭倒出来之后，拌点肉肠，还有老干妈，只要有米饭有辣椒就行了，每次也是吃得非常香……”

两个月过去了，设备安装和调试完全成功，在离北极最近的地方有了功，在离北极最近的地方有了华为的GSM 网络，这也是第一个北极圈内的GSM 网络。

由于能见度极低，飞机不幸撞到离机场6 公里的山上，当场折为两段。他，吕晓峰，华为GSM 产品经理，正处于飞机折断处右前方第二排，剧烈的撞击撞碎了他的眼镜，划伤了左眼皮，他迅速解下安全带，向飞机撕裂处奔去。逃出机外后，他并没有马上撤离空难现场，而是和一个英国人一起把几个受伤的妇女从山坡搀扶到一块平地，并且把自己的西服披在了一个两岁的突尼斯小孩身上……

这架埃及航空公司从开罗直飞突尼斯的客机，65 名乘客和机组人员中有15 人遇难，多名旅客受伤。吕晓峰是个幸运者。

不幸的是华为驻加纳代表处的三名本地员工。2005 年10 月25 日，尼日利亚一架飞机失事，机上全部遇难的117 名乘客和机组人员中就包括这三位年轻的非洲籍华为人，他们分别只有23 岁、25 岁、27 岁。

沈毅斌曾经负责西藏智能网工程的安装建设。他在《世界屋脊上的足迹》中写道：“前几天头痛得厉害，晚上基本睡不着。嘴唇因为干燥缺氧变紫色，并且干裂，只好狂喝水，涂上厚厚的唇膏。背着重重的设备，快走几步都心跳加速，需大口吸气。我就有过近两个星期头重脚轻干活的经历……”

“地球的第三极”阿里地区，海拔4 500 米以上，生存条件仅优于南极、北极，“那天晚上气温零下20 多度，我为了赶紧完成设备的安装在机房加班。冰冷、干燥的空气吸入肺中，从鼻子到肺叶都刺激得难受。抱着设备来回几趟机房后，心脏不受控制地狂跳起来，紧接着是一阵头晕目眩，我赶紧坐下来，抱着氧气袋猛吸了几口，好半天才缓过神来……” 2006 年，《华为人》报在《天道酬勤》一文中写道：“无论是在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未散的伊拉克，或者海啸灾难后的印尼，以及地震后的阿尔及利亚……到处都可以看到华为人的身影。”“19 年的历程，19 年的国际化，伴随着汗水、艰辛、坎坷与牺牲，我们一步步地走过来了，面对漫漫长征路，我们还要坚定地走下去。” 20多年，24小时不关手机

飞机起飞12 分钟后，开始剧烈地颠簸， 几乎是直线式地向下俯冲，崇山峻岭闪电般地从窗外掠过，任正非全身的肌肉在发紧，旁边坐着他的太太和女儿。空姐紧急通知：飞机出现故障，正在返回途中……

几分钟后，飞机降落在首都机场，停机坪上，10 多辆警车、消防车灯光闪烁，如临大敌。“谢天谢地！ 总算又活过来了。”任正非自言自语道。此时，他的神经依然紧绷着，脸色蜡黄。而她的女儿却兴奋不已：真刺激！她以为自己正置身于一部惊险剧中。10 多天后，同样的空中惊魂又重复了一次，这次发生在开罗飞往多哈的航班上。突然间，飞机忽上忽下，恐怖式地来回颠簸，似乎是驾驶舵失灵了……飞机最后在开罗机场迫降成功。坐在候机楼的长椅上，任正非问同行者：怕不怕？对方答：不怕！我经常在医院看到病人死亡，生命太脆弱了，要活在当下，活好每一天！任正非本来想取消航班的，没想到遇到了难得的知音，于是，两个小时后，又换乘另一家航空公司的飞机，继续多哈之行……

任正非感叹：公司每天在飞机上的员工有成百上千人，大家都一样啊！这是华为的命里造化，谁让你做企业呢？企业不奋斗就只有死路一条，要奋斗必然会有牺牲，但不奋斗就什么都没有……

除了在飞机上，20 多年来，公司的所有高管们必须24 小时开手机，而且不管是在国内国外，总是有电话必接。在全球100 多个国家，曾经的几万，现在的10 多万员工，每天不知要发生多少事情！任正非说：“好消息我不想听，知会我一下也行；坏消息我一定要知道，尤其是员工生命安全的大事，这可都是奋斗者啊！”说到这里，他经常眼眶充满了泪水。

有了解内幕的人称，任正非每年乘坐飞机的次数大约在100 次左右，华为的高管孙亚芳、胡厚、徐直军、郭平、徐文伟、陈黎芳等人差不多也都在150 次以上。而华为的董事们、EMT 成员们大约2/3 以上患有各种与精神压力相关的疾病：焦虑症是普遍的，其次是高血压、高血糖、忧郁症。更有甚者，郭平患上了一种至今查不出原因的病症：严重到血小板异常低，但休息一段时间又莫名地康复起来……

任正非说：“不奋斗，公司就只能崩溃；就这样干，也难免会萎缩呢。华为不怕萎缩，大环境不好，别人会死掉，我们只要活下来就行……” 第二节 商魂：任正非论“奋斗文化” 奋斗的目标：以客户为中心

2007 年8 月，为转播奥运圣火的采集，中国移动决定在珠穆朗玛峰海拔5 200 米、6 500 米处采用华为设备建设移动通信基站，并要求11 月底必须开通。珠穆朗玛峰气候恶劣，天气变幻莫测，海拔5 200 米处氧气含量相当于平原地区的50%，6 500 米处大气含氧量相当于平原地区的38% 。4 位华为人，加上司机，带着专制的御寒衣物、登山专用鞋、拐杖和充足的干粮，开始了“世界屋脊”的艰难跋涉。“头晕、头痛、嘴唇发肿、起泡溃疡、吃不香睡不着是典型的症状”，“同事中有一人连续两天流鼻血”，在海拔6 300 米的营地休息，“恍惚中半夜惊醒，发现头上结的全是冰疙瘩……”。

在如此极端恶劣的环境下，经过奋战，华为3002E 基站于2007 年11 月13 日13 时成功开通。至此，珠穆朗玛峰全部登山营地和所有登山路线实现移动网络全覆盖，而华为则创建了全球海拔最高的无线基站。

2011 年春节除夕，华为埃及办事处的员工从开罗发回短信：……窗外枪声震耳，就像在国内放鞭炮……祝福祖国，祝福华为！我们会坚守在工作第一线……

利比亚内战，各国侨民和在当地的旅游者、商人都开始大幅撤退。全球媒体也在显著位置报道了中国政府的万人撤侨行动。而在利比亚的华为员工，却没有撤走。

2003 年，5 月21 日，阿尔及利亚发生6.8 级大地震，3 000 多人死亡。地震一发生，西方公司的外籍人员便全部撤离，而华为的员工却一直坚守在本地。震后第三天，工程部的员工们仍然按原计划完成了智能网的割接，极大地缓解了地震造成的通信资源紧张。 印度孟买。沉闷的爆炸声，恐怖袭击。街头空无一人，商店关门，路上也没几辆车。凌晨时分，华为的员工却冒着危险，根据客户要求奔赴对方工作地点，开展产品升级计划，直到清晨5 点半完成产品升级。

华为的一位高管这样总结：什么叫以客户为中心？不是成天向客户点头哈腰，而是忠实于网络的责任感，完成自己的本职工作。客户使用我们的设备建网络，我们利索当然地要及时、转却、优质、低成本地交付，并提供最好的服务。当地震、战乱等极端困难发生时，我们只能与客户共渡难关，因为这时候网络最的服务。

奋斗，以客户目标为导向。任正非论述道：“什么叫奋斗，为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而作的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。”

2010 年，任正非又进一步重复地讲道：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，这是我们20 多年悟出的道理，是华为文化的真实。我们所有的一切行为都归结到为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务。以客户为中心，道理就不用多说了，没有客户我们就饿死了。以奋斗者为本，其实也是以客户为中心。把为客户服务好的员工，作为企业的中坚力量，以及一起分享贡献的喜悦，就是促进亲客户的力量成长。长期艰苦奋斗，也是以客户为中心。你消耗的一切都从客户来的，你的无益的消耗就增加了客户的成本，客户是不接受的。你害怕去艰苦的地区工作、害怕在艰苦的岗位工作，不以客户为中心，那么客户就不会接受、承认你，你的生活反而是艰苦的……”

正是在这样的价值观牵引下，过去10 多年，几万华为员工和管理干部奔赴全球各地，无怨无悔地为实践“以客户为中心”的目标而流血流汗。 “垫子文化”：奋斗者的独特风景

早期，在华为，新来的员工一报到，就会到总务室先领一条毛巾被、一张床垫做家当。午休的时候，席地而卧，方便而实用。晚上加班，很多人宁愿不回宿舍，就一张床垫，累了睡，醒了再爬起来干。用华为员工自豪的说法：“床垫文化意味着从早期华为人身上的艰苦奋斗，发展到现在的思想上的艰苦奋斗，构成华为文化一道独特的风景。”

2008 年前后，国内一些媒体针对华为个别员工的自杀事件，铺天盖地地指责华为的“垫子文化”和奋斗精神，华为一位高管的解释是：“创业初期，我们的研发部从五六个开发人员开始，在没有资源、没有条件的情况下，秉承(20 世纪)60 年代‘两弹一星’艰苦奋斗的精神，以忘我工作、拼命奉献的老一辈科技工作者为榜样，大家以勤补拙，刻苦攻关，夜以继日地钻研技术方案，开发、验证、测试产品设备……没有假日和周末，更没有白天和夜晚，累了就在地板上睡一觉，醒来接着干，这就是华为‘垫子文化’的起源。虽然今天床垫主要已是用来午休，但创业初期形成的‘垫子文化’记录的是老一代华为人的奋斗和拼搏，是我们宝贵的精神财富。”

两年多以后的公司市场大会上，任正非有点激愤地说：“有人不是在炒作以奋斗者为本、炒作华为的奋斗吗！我说奋斗怎么了？我们全是向共产党学的，为实现共产主义而奋斗终生，为祖国实现四个现代化而奋斗，为了你的家乡建设得比北京还美而奋斗，生命不息、奋斗不止。这些都是共产党的口号，我们不高举共产党的口号，我们高举什么？”

针对有些学者提出的我国要尽快从“中国制造”走向“中国创造”的观点，任正非深有感触地说：“这些人忽略了创造是一个缓慢的过程，它所付出的心血是非常巨大的，而且是死了多少公司，才成功了少量的企业。华为20 年的炼狱，只有我们自己和家人才能体会。这不是每周工作40 小时才能完成的。华为初创时期，我每天工作16 小时以上，自己没有房子，吃住都在办公室，从来没有节假日，想想这是十几万人20 年的奋斗啊！不仅仅是在

职员工，也包括离职员工的创造。怎么可能会在很短的时间，每周只工作40 小时，轻轻松松地就完成产业转换和产业升级呢？每周工作40 小时，只能产生普通劳动者，不可能产生音乐家、舞蹈家、科学家、工程师、商人……”

还有，奋斗文化会必然导致自杀吗？恐怕不能简单地下结论。华为早年创业时的条件极其艰苦，但那时的华为人却充满了理想主义激情和忘我的进取精神，从未有过自杀、跳楼的事件发生。而近几年，在一些大学包括部分一流大学，也不时传出大学生或大学老师自杀的事情；据英国医学杂志《柳叶刀》(The Lancet )上的一篇论文，中国自杀率约为每年23 人/10 万，而世界其他地区平均自杀率仅为10 人/10 万，中国自杀率是世界其他地区平均数的2.3 倍；每年中国自杀者数目大约是世界总自杀人口的1/3 。全世界的自杀网站就有数千家，关于“2012 人类末日”的预言成为弥漫全球的潮流。

我们是否进入了人类集体无意识的悲观主义时代？在这样一个大背景下，企业的管理将会变得越来越艰难，富士康科技集团董事长郭台铭感慨地说：“像蟑螂一样地活着……” “窄胡同”里逼出的“狼文化”

“谁能忍受别人忍受不了的痛苦，谁就能走到别人的前面。”个人的成长、企业的发展，无不都反复验证着这一逻辑。华为人从来都相信，天上不会有馅饼自动掉下来。1994 年，华为第一次参加在北京召开的中国国际信息通信展，其展台上赫然写着：“从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝；要创造新的生活，全靠我们自己。”这正是华为过去和现在的真实写照。

2006 年，任正非回顾华为19 年的创业史时说道：“华为没有背景，也不拥有稀缺资源，更没有什么可依赖的，除了励精图治、开放心胸、自力更生，我们还有什么呢？最多再加一个艰苦奋斗，来缩短与竞争对手的差距。公司高层管理团队和全体员工的共同付出和艰苦奋斗，铸就了今天的华为。”

“我们在GSM 上投入了十几亿研发经费，多少研发工程师、销售工程师为之付出了心血、努力、汗水和泪水。在1998 年我们就获得了全套设备的入网许可证，但打拼了8 年，在国内无线市场上仍然没有多少份额，连成本都收不回来。”

“中国是世界上最大的新兴市场，因此，世界巨头都云集中国，公司创立之初，就在自己家门口碰到了全球最激烈的竞争，我们不得不在市场的狭缝中求生存；当我们走出国门拓展国际市场时，放眼一望，所有看得到的良田沃土，早已被西方公司抢占一空，只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，他们动作稍慢，投入稍小，我们才有一线机会。为了抓住这最后的机会，无数华为儿女离别故土，远离亲情，奔赴海外……”

华为一直在四面合围的“窄胡同”里左冲右突，奋力前行。在没有多少转圜余地的绝境，只能为求生而与对手拼死一决，在看起来谁都赢不了的战斗中，忍耐到最后以至获胜。所谓的“狼文化”就是这样逼出来的。1997 年，在《建立一个适应企业生存逼出来的。发展的组织和机制》的文章中，任正非首次提出“必须建立一个适应‘狼’生存发展的组织和机制，吸引、培养大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部，激励他们像狼一样嗅觉敏锐，团结

作战，不顾一切地捕捉机会，扩张产品和市场。同时培养一批善统筹、会建立综合管理平台的狈，以支持狼的进攻，形成狼狈之势。”翌年，在《华为的红旗到底能打多久》一文中，任正非首次明确提出“狼文化”的主张：

“企业就是要发展一批狼，狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。所以要构筑一个宽松的环境，让大家去奋斗，在新机会点出现时，自然会有一批领袖站出来去争取市场先机。市场部有一个狼狈组织计划，就是强调了组织的进攻性(狼)与管理性(狈)。当然，只有担负扩张任务的部门，才执行狼狈组织计划。其他部门要根据自己的特征确定自己的干部选拔原则……” 《土狼向狮子的演进》一文中这样描述：“在狮子眼中，土狼是什么？就是以100 对1 的兵力蚕食狮子的边缘战场，直至腹心；就是以狮子难以理解的疯狂发动价格战，使狮子的利润直线下降；就是以对中国本土市场无与伦比的适应性和理解能力，运用各种‘不规范竞争手段’，在复杂的利益关系中穿梭，使狮子的技术优势变得苍白无力。”

这是对10 年前华为的形象化描述，虽有点片面和绝对，但基本准确。2002 年以后的华为，已经拥有了一流的产品和技术，也尽量不与对手打价格战，但作者对华为的另一段“画像”却依然逼真：

“土狼对成功的强烈渴望，面对挫折屡败屡战的可怕执着和忍耐，对多变环境的适应和求生能力以及不惜代价集体作战的方式，都向狮子证明：这是凶猛而难缠的对手。”这时的华为不再仅是在本土，而是在全球市场奔突的“巨狼”了，或者说已经演进成了“狮子”。 华为的管理者们最担心的是华为成了“狮子”后，组织的狼性精神、奋斗精神消失了，他们深知：成功与繁荣的背后布满了陷阱。任何时候，使公司死亡的，根本上一定是公司自身和企业家本人……

第三节 罗马街头停摆的钟表 恒星开始燃烧殆尽？

北京长安俱乐部，应朋友之约，笔者宴请葡萄牙电信总裁泽因艾尔?巴伐(Zeinal Bava )先生一行三人。席间，泽因艾尔?巴伐先生提到华为和任正非，他说，任正非曾问他葡萄牙曾经拥有大半个世界，为什么后来缩回到欧洲的一个角落？这令他和他的同事们无比震撼。是的，16 世纪的葡萄牙，人口百万的小国，以冒险和航海起家，在世界的大部分版图插上了葡萄牙的国旗，并带来拉美金银的大量流入。但在繁荣到达顶点时，帝国的统治者和人民就开始不愿冒险和奋斗了，投机之风盛行，奢靡文化蔓延，实业经济乃至航海事业没落，于是，流水般涌入的财富又像水一样流走了。

意大利钟表闻名全球。在威尼斯、佛罗伦萨，尤其是罗马的公共场所，商场、酒店、咖啡屋、教堂，乃至于街头，到处都挂着钟表，样式典雅精美。但令人惊讶的是，几乎所有的钟表要么不准时，要么处于寂静的停摆状态。

钟表成为摆设，时间于意大利人来说，充裕而奢侈。问题是：意大利人历来如此吗？当你参观了2 000 年前的古罗马角斗场、一座座拥有数百年历史的巍峨教堂、博物馆、以重商而闻名的威尼斯水城，以及罗马街头2 000 年来依然在使用的自来水管龙头，你绝对不会相信，这座城市、这个国家曾经的无比辉煌是靠对时间的挥霍和漠视达到的…… 早在2003 年，任正非就慨叹：欧洲最终会毁于过度的福利文化。华为会不会在舒服中死去？

危机先是从冰岛发端，接着是西班牙、葡萄牙，然后是希腊、意大利……乃至法国，德国与英国也恐难不被拖累。希腊是一个有着悠久的戏剧历史和神话传说的国度。希腊的人均GDP 是德国的一半还不到，却享有欧元区与德国同等的社会福利。疯狂地无节制地消费财富，而不去创造财富，作家Adrian Vrettos 在《生活在希腊》一文中写道：“人们像世界末日般地疯狂消费，而廉价的劳动力让很多家庭都有自己的清洁工、保姆或是帮工……”“对于很多人来说，办公室和咖啡馆没什么区别，他们喝着4.5 欧元一杯的昂贵咖啡，懒散地商量着不靠谱的生意。对于希腊人来说，找别人替自己工作才是更轻松的生活。这期间，被他们浪费或不知所用的资金足有上万亿欧元，但这就是希腊人的生活方式，先顾自己，然后才是家人、亲戚、朋友，以此类推……”(见《三联生活周刊》2011 年第658 期)。 今天的希腊，债务额达到GDP 的140% ，国家几近破产。整个欧洲的经济似乎也要接近衰败。到2011 年年底，意大利债务1.9 万亿欧元，占GDP 的120% ，貌似强大的法国的债务额也达到1.7 万亿欧元……

几十年的和平与安定，使得欧洲除德、英之外的多数国家，长期靠推销巨额债务维持表面的繁荣。一代人、两代人被养懒了，变懒了，以至于形成一种新的意识形态。在危机来临时，福利国家的人民会自动放弃“免费午餐”吗？

罢工、游行、示威……温和的、激进的甚至暴力的抗议行动正在撕裂着这个曾经四分五裂的古老大陆。还有更危险的局面吗？答案是：危险才刚刚开始。欧洲几乎不可避免地要滑入动荡的深渊。原因就在于，人民从根本上信仰福利主义的意识形态，而拒绝接受奋斗与进取的清教徒主义的传统价值观。欧洲的希望在于传统精神的回归，但人类的集体惰性却具有不可逆性；除非爆发一场摧毁性的变革或革命，不然人类的集体无意识很难走向理性。德国总理默克尔在2011 年10 月的联邦议会演讲中毫不掩饰地指出：“没有人能保证欧洲能迎来又一个和平而繁荣的50 年。50 多年前，在经历了千百年的仇恨和流血之后，我们的先辈终于开创了欧洲统一进程。如果我们最终失败，没有人能预见会导致什么样的后果。” 然而，葡萄牙电信的泽因艾尔?巴伐先生自信而乐观地说：“葡萄牙与别的国家不同，我们的民族更具忍耐力，年轻一代的葡萄牙人更具进取精神……”分手时，他送给我的礼品是一个金色的带底座的盘子，上面的图案是300 多年前的葡萄牙国家版图：几乎覆盖了地球的一大半，包括中国澳门…… “睡眠是一种罪过”

写到这里的时候，正是美国的感恩节。一直在舒心地享受美味的火鸡，做梦也想不到，降临在脖颈的厄运骤然而至。

新闻中的一条消息是：葡萄牙民众罢工，抗议政府的紧缩政策。

条条危机通罗马，通法国、欧洲其他地方，乃至于通向美利坚合众国。美国有免疫力吗？ 美国亦是危机重重。巨额债务，金融资本泛滥，过度福利化，衰退的实体经济，以及君临全球的武力炫耀，使美国陷入了21 世纪以来最严重的困境。

但万不可由此判断美国在走向衰落。它有能力在经济复苏和社会福利之间确立一种有效的平衡。在尖端科技领域如电子信息、再生能源、纳米技术、医疗设备等方面，美国依然独领风骚。“穷政府，富企业”的格局，再辅之以国际基础货币的独一无二的“印钞机”地位，决定了美国极有可能最快最早地走出危机。

更不容忽视的是，美国人的奋斗精神与美国社会的创造性活力。2006 年，任正非向华为人推荐了一篇报道：《不眠的硅谷》。读罢全文，你才能真正体会到什么叫美国的核心竞争力。

文中写道：“这些编程人员、软件开发人员、企业家及项目经理坚守‘睡着了，你就会失败’的信条，凭着远大的理想，借助大杯大杯的咖啡，他们会坐在发出荧荧光线的显示屏前一直工作到凌晨四五点，有时甚至到6 点，而不是舒舒服服地躺在床上。这就是参与超越时区的国际市场的代价：每天都有新的起点，不断狂热地开发着‘互联网’技术……” “工作到深夜几乎是今日硅谷中大约20 万高科技大军统一的生活方式，那些按照传统日程工作的人们每天有两个交替的时段，而在高科技工业园的停车场里，可能在凌晨3 点还依然拥挤不堪。而许多把黑夜当作白天的人们会在夜里把家中的计算机联到办公室的网络上……”

“正如体育运动一样，高科技领域主要是年轻人的天下，这取决于衰老过程的极限。据统计，在这个行业中，35 岁以下的单身男子占绝大多数—有些人在趁他们还未变老之前，在拼命地尽可能从自己身上多榨出些产品(同时从公司领到报酬)……”

有意思的是，“垫子文化”并非华为独创，在硅谷就有完全相同的范例：“Netscape (网景)通讯有限公司的员工过去常睡在铺有褥垫的指定的房间中，但是，公司已经撤销了这种房间以鼓励员工停止工作回家去”， 不过，“员工总是要求重新开设铺有褥垫的房间”。同样，在华为，你听到有人质疑“垫子文化”吗？今天，在华为员工的办公桌下，你依然会看到五颜六色的垫子。

“睡眠是一种罪过。”这是一位72 岁的美国将军信奉的格言。比 尔?欧文斯(Bill Owens)，四星上将，前美国参谋长联席会议副主席，曾任潜艇第六编队司令官、国防部长卡卢奇和切尼的高级军事助理。1996 年退役后，欧文斯先后担任过北电网络公司的CEO 等职，现任美国私募基金AEA 公司亚洲区主席。他每天只睡觉三到四个小时，大部分时间在东西

两半球之间穿梭奔走。这位在海洋深处的潜艇上连续待过2 000 天的前“上帝”(舰长，100 多位士兵的“上帝”—因为他是白天与黑夜的“主人”，他告诉士兵们：现在是早晨，现在是夜晚……)与前军人，退役后依然以军人的节奏从事着与以往职业迥然不同的商业人生；商场即战场，在欧文斯的眼中大概是毫无疑义的真理了。欧文斯以一种经典清教徒的口吻说：“工作就是人生。”

15 万大军，孤独行走在世界上

美国情报高级研究计划署的项目主管杰森?马西尼在2007 年为《风险分析》杂志撰写的一篇文章中，探讨了太阳不可避免的死亡问题，他写道：“10 亿年后，太阳将进入红巨星阶段，导致地球的温度升到1 000 摄氏度以上，烤化我们的大气层，最终形成一个行星状星云，把地球变成一个不宜居住的星球。如果我们移居到其他星系，或许能够比太阳活得更长久。我们可能再活100 万亿年，直到所有的恒星都开始燃烧殆尽。如果我们能够利用非恒星能源，或许还能再长一些……”(见《参考消息》2001 年11 月23 日第7 版) 匪夷所思的想象力，近乎疯狂的乐观主义情绪。人类正是依靠这样一种危机思维与妄想精神的混合，才能走到今天，并且有坚定的勇气面对未来。恒星即将燃烧殆尽？那我们再去探索非恒星能源吧……

面对全球即将到来的又一次经济衰退，任正非持谨慎的乐观态度，他认为，衰退会以循环的方式发生，全球同时爆发危机的可能性不大，这样华为还有持续生存和扩张的巨大机会。华为已在世界各个角落排兵布阵，对危机有充分的思想准备和组织准备。重要的是，华为人的奋斗文化支撑着这架商业机器在任何时候都能持续运行。

想想看，15 万人，不同民族、不宗教、不同性格、不同出身与教育背景，在一群黄种人的领导下，20 多年，一直毫不张扬地、意志坚定地行走在这个世界的五大洲，为着一个共同的价值观，一个共同目标……这恐怕是过去千年中国商业史上不多见的现象。 华为有3 万多名外籍员工，他们是否理解华为的核心价值观呢？任正非说：“我们总说华为文化外籍员工听不懂，我不知道他们为什么就听不懂。以客户为中心首先是外国公司推行按客户需求的解决方案，解决方案就是要以客户为中心，做好才能拿到合同。以客户为中心，外籍员工为什么听不懂？以奋斗者为本，换个说法，外籍员工就听懂了。为什么他会多拿钱呢？是因为他多干活了。这就是我们的各尽所能，按劳分配，多劳多得，外籍员工也知道多劳多得，多劳多得不就是以奋斗者为本吗？”

以“以客户为中心”是商业的基本常识，亦是真理；“以奋斗者为本”更是人类文明的基本逻辑。今天的欧洲经济与社会危机，不就是根源于欧洲人几十年的安逸、惰怠和过度福利化吗？

同处欧洲的德国，似乎又是另一番景象，节奏、效率、秩序、时间观、危机感、勤奋精神、凝聚力……长期植根于这个民族的文化基因中，使得这个国度不但盛产思想家、音乐家、科学家，而且也孕育了许多杰出的金融巨子、企业家。让人印象深刻的是：这个民族保持平

王安电脑公司的深刻警示

1993 年的某一天，任正非走在北京中关村的大街上，有同行者问他：

“你怎么评价方正公司？”任正非答：“有技术，无管理。”那时候，方正公司的电子排版系统正在快速终结着传统的汉字印刷技术。“怎么评价联想？”任正非答：“有管理，无技术。”对方进而问道：“华为呢？”任正非脱口答道：“既无技术，又无管理。” 任正非道出了那个年代中国IT 企业的基本现实。但正是从那时开始，中国企业开始了追赶世界的步伐。 “1993 ”是个标志性年份，尽管全球范围并未爆发惊天动地的大事，但于信息技术行业来说，却是非同寻常的一年。克林顿政府宣布了美国国家信息基础设施规划，简称NII ，俗称“信息高速公路”，美国从国家层面宣布和昭示一个新的时代到来：一个创造性的时代，也是一个伴随着毁灭的创造性时代，任何的创新与创造无不是以对旧事物的毁灭为代价的。

1993 年这时候，华为刚刚诞生不到6 年，员工总数不到400 人，上年度的销售额刚突破1 亿元。这一年，华为采用模拟技术的交换机JK1000 开发完成，但市场销售业绩不佳；研制的C&CO82000 门程控交换机在浙江义乌县邮电局首次被试验应用，并开始研发C&CO8 万门交换机。

这是华为历史上真正的起跑线，也是华为走向开放的起点。之前的6 年，任正非的目标是“超越四通”(北京四通集团公司曾经是中国20 世纪90 年代最著名的电子企业之一)；1993 年之后，他的目光已经盯在了“世界前三位”—未来电信制造业的“三分天下，华为有其一”；那时候的柳传志，也在做着挑战IBM 的梦想。

1997 年岁末，任正非率领华为的高管们横跨美国大陆，从东到西，日夜兼程地访问了IBM 、贝尔实验室与惠普公司……美国信息产业的兴亡史，令华为的高管们震撼不已：“一批一批的大企业陷于困境，以致消亡；一批一批的小企业，成长为撑天大树，大树又被雷劈。不断地生，不断地死……”犹如将“500 年春秋战国缩到一天内进行”。任正非深刻体会到美国的开放文化和创新体制的伟大力量：英雄层出不穷，各领风骚几十年，甚至三五年，但他们那种风起云涌、叱咤风云的创业精神，却构成了美国的宏观力量和综合国力。 圣诞节，美国处处万家灯火，任正非却和他的同僚们关在硅谷的一家小旅馆里，三天没有出门，开了一个工作会议，形成了100 多页的讨论简报。IBM 的管理变革对华为的影响至深：企业规模小就会失去竞争力；扩大规模，不能有效管理，又会面临死亡。“拼命奋斗是美国科技界的普遍现象，特别是成功者与高层管理者”，“数百万奋斗者”推动的技术进步和管理进步，才造就了美国一大批伟大公司的诞生—任正非从中找到了强烈共鸣：华为不正是依靠持续不断的奋斗精神才走到今天的吗？

而美籍华人王安创立的王安电脑公司的盛衰史也给华为管理层以极大刺激。1971 年，王安电脑公司推出了当时世界上最先进的文字处理机—1200 型文字处理机。到1978 年，王安电脑公司已经成了全球最大的信息产品商，王安个人财富一度超过20 亿美元。在1985

年《福布斯》“美国400 名最富有人物”名单上，王安位居第8。然而，王安电脑公司却在1992 年宣布破产保护，公司股票价格由全盛时期的每股43 美元跌到每股75 美分。 问题出在哪里？封闭，故步自封。王安电脑公司具备强大的技术研发能力，但在一个共享的时代，任何企业和个人都无法面对技术快速变化的趋势。王安电脑公司在技术上长期坚持封闭路线，这是它走向衰落的因素之一；但最根本的原因则是企业文化的封闭性。王安电脑公司在鼎盛时精英云集，然而创始人王安却在公司内部推行一种家族控制的权谋式管理文化，并让自己的儿子担任公司总裁。其结果是，大批的人才纷纷出走，王安电脑公司亦急速江河日下。

一个颇令人玩味的小插曲是，1991 年从王安电脑公司出走的一位年轻人钱伯斯，后来加盟到了思科。当思科前总裁唐?瓦伦丁(Don Valentine )在1994 年将首席执行官的位置让给钱伯斯时，他对思科的员工们说：钱伯斯将会使思科无往而不胜。钱伯斯的确做到了。但在2000 年前后，思科遇到了新对手——华为；钱伯斯也遭遇到了一位强硬的来自东方的挑战者——华为总裁任正非。当然，这已是后话了。

王安电脑公司的兴衰史带给华为领导层的深刻结论是：在这个技术与社会快速变化的时代，封闭是没有任何出路的，唯有走充分开放之路，才能生存和壮大，也才能谈得上追赶世界同行，否则只能是死路一条。1999 年，任正非在“答新员工问”中明确讲道：“华为要活下去就要学习，开放合作，不能关起门来赶超世界。我们所有的拳头产品都是在开放合作中研制出来的……”

10 多年后的2012 年，任正非总结性地说道：“公司长远坚持开放的政策，是从来不会动摇的，不管任何情况下，都要坚持开放不动摇。不开放就不能吸收外界的能量，不能使自己壮大。同时必须以批判的思维来正确对待自己，否则开放就不会持续……” 开放是华为的生存之基，发展之本。 向美国企业学习：“刹车”在哪里？

有一个在华为老员工中流传的段子：1997 年年底，任正非把自己10 万元买的二手标致车，换成了宝马。只要有空，任正非就喜欢开着车在深圳深南大道上兜风，开着天窗，按下玻璃，打开音响，一边欣赏风景，一边听英语—那时候，任正非每天坚持学英语。某天，任老板又开车兜风，超过了一辆慢腾腾的旧车，一看，开车者是IBM 老板郭士纳，便冲着郭士纳大喊：“开过宝马吗？”郭士纳不理会。兜了一圈，又超过了郭士纳，再喊：“开过宝马吗？”第三次，复喊，郭士纳反问：“你要表达什么意思？”任正非回答：“请问宝马的刹车在哪里？”

编造这个段子的作者想要表达的意思是：1997 年的华为处于高速成长阶段，学会了踩油门，但并没有学会踩刹车；学会了高速成长，但并没有学会对成长的管理。

这一说法无疑是片面的，华为在这一时期不仅缺乏控制系统，更缺乏的是如何“踩油门”：一套关于“踩油门”和“踩刹车”的流程，甚至更重要更紧迫的是“踩油门”的一套流程。

这个阶段的华为仍然必须高速成长，以雄霸之气快速向全球市场拓展前进。华为，还不到“踩刹车”的关口。

1997 年年末的美国之行是华为发展史上的一个重要转折点，自那以后，华为引入了IBM 的流程管理，在战略思考上也融入了更多美国公司的经验。学习使人进步，任正非说：“拿来主义是好东西，西方已经成功了的管理思想、技术，我们为什么要拒绝呢？先僵化，后优化，再固化，这是华为必须要走的过程。”

任正非多次说过：“我们要学习美国先进的东西，才可能超越美国同行。在这个过程中，要把美国少数的政治家与美国人民的伟大区分开来，不能因对个别政客的反感，放弃了向美国学习。”

美国国家对公民权利的严格保护，有章可循的司法制度，崇尚学术自由和创新精神的教育思想，富有活力的自由市场经济，发达的社会福利制度，多样性、包容性的文化，以及美国民众在关键时刻爆发出来的英雄主义，都是美国强大的关键。

先进的制度，极大地解放了生产力，激发着美国人民全力创造财富。这种制度吸引了来自全世界各国的精英和杰出人才为其服务。比如，爱因斯坦本来是德国科学家，被迫成了“美国科学家”。英特尔的创始人安迪?格鲁夫就是从匈牙利逃到美国的犹太人。许多为美国作出杰出贡献的人恰恰都不是美国人。

可靠的财产权，科学理性主义，现代资本市场，发达的基础设施，200 年来促进了美国的繁荣，使之成为全球最伟大的国家。同时美国是个“尚武”的国家，他们喜欢给自己树立敌人，以此使自己处于被激活的状态。

美国这片土地孕育了乔布斯、比尔?盖茨这样的人，我们国家也要改良自己的土壤。 美国是华为成长的师傅，这话一点儿不假。这么多年来，任正非和华为的高层们跑遍了世界，但去美国的访问无疑是最多的。华为对学习美国无疑是真诚的。然而，几年后，“师傅”为什么视“徒弟”为敌呢？美国怎么了？华为怎么了？

西方媒体和一些政客，总是戴着有色眼镜指责中国和中国企业“保守”、“封闭”、“神秘”等，岂不知，中国企业作为一个整体，30 多年来的巨大进步，首要因素在于整个国家的开放精神，以及企业家阶层的普遍的开放意识、开放心态，这是稍微了解一点中国改革开放历史的人都不难得出的结论。

中国的文化历史是一部轻商贱商的历史，因此，与西方相比，我国在商业价值体系、商业文化、商业管理方面并没有多少积累与传承，客观方地讲，所谓“中国式管理”也是不存在的，更是靠不住的。无论华为、联想、海尔还是其他中国企业，在企业管理方面并没有多少系统性创造，无不是在“拿来主义”的基础上与中国实践相结合。这一点，中国企业界的有识之士无不有清醒的认识。

开标致车的任正非不懂宝马车的操作系统，看起来是个调侃式的幽默，但却是有深刻寓意的：一是华为尽管是开放的，但“跟着感觉走”的开放模式对发展到一定阶段的华为又是危险的，搞得不好就是满盘皆输；中国大多数企业都曾面对过这样的“死亡谷”—即由原始积累期向现代企业制度转变的“制度空白期”；华为能够实现“惊险的一跃”吗？二是开放的指向：向谁开放？向谁学习？学习什么？1997 年前后，华为依靠自身摸索、习得的经验，以及企业家的个人智慧所形成的一套粗放型、口号型、本土型、朴素型的管理思想与管理模式已不能有效进行内部管理和外部拓展了，尤其当华为决定进军全球市场的时候，华为必须寻求新的出路。出路在哪里？向先进学习，向美国学习。

IBM 一位高管Arleta (陈青茹)，在1997 年年底送给任正非一本讲IPD (集成产品开发) 变革的书，成为华为向美国企业学习管理的重要契机。IBM 通过向华为传授现代企业管理的一整套制度、流程乃至于文化，既赚到了高额的服务收入，又传播了IBM 的文化与组织哲学，一举多得；而华为，通过全面引入IBM 的管理咨询，进行“削足适履”式的大规模组织变革，熟练掌握了一整套“宝马车”的动力与刹车系统，以及整个的功能体系，从而既结束了“混乱”与“无序”，又为华为进军国际市场奠定了“比西方更东方”“比西方还西方”的组织基础和文化基础。

这即是开放的力量所在。假使没有一种强大的开放勇气和决心，华为恐怕很难走到今天。由此想到美国著名商业咨询巨头麦肯锡公司、埃森哲公司等在中国20 多年来的服务业绩，尽管收入不菲，但所服务的企业大多效果不彰，甚至被讥讽为“找洋医生诊病，开药方，死得更早更快”。什么原因？固然有水土不服、南桔北枳的文化障碍，但恐怕更不能排除的因素是：决策者叶公好龙式的思维，以及面对困难时，是否有坚定开放的信心和气魄？当然，开放与变革的智慧也是很关键的。 围猎华为：美国怎么了 美国国会，一场特别的听证会。 议员：请问，任正非是不是中共党员？

胡厚崑：是的，正像美国一些企业家是民主党或共和党党员一样…… (台下一片善意的笑声)

议员：请问，任正非以前是不是中国军队的军官？

胡厚崑：没错，正像美国很多企业的老板一样，他们也在美国军队服过役…… (又是一片笑声) ……

胡厚崑是华为的副董事长。2011 年2 月25 日，他以副董事长的新身份在美国媒体发表了一封公开信，澄清西方媒体关于华为的各种失实报道，包括“与解放军有密切联系”、

“中国政府的财务支持”、“知识产权纠纷”、“威胁美国国家安全”等，公开信还邀请美国有关部门对华为进行调查。

“与解放军有密切联系”的说法早已有了，其根据就是华为总裁任正非之前是解放军基建工程兵的一位副团级军官；然而，在美国，世界五百强企业的董事长、副董事长中有2/3 的人毕业于西点军校，1/3 的CEO 也是美国军官的摇篮—西点军校的毕业生，西点军校培养的企业领袖相当于美国全部商学院之和。二战以来，西点军校、美国海军学院和美国空军军官学校三所军校已经培养了1 500 多位世界五百强级首席执行官、2 000 多位公司总裁、5 000 多位副总裁，以及成千上万的中小公司企业家，那么，这是不是意味着这些前军官们所领导的企业都与美国军方有联系呢？

“中国政府的财力支持”，源于思科总裁钱伯斯在欧洲的某个峰会上的讲演，大意谓之：思科为什么竞争不过华为？因为华为每年得到中国政府300 亿美元的财政支持……华为就此向钱伯斯发了一封措词友善的解释信：华为过去十几年的年报都是美国的KPMG (毕马威会计师事务所)审计过的，试问，政府每年300 亿美元的财政支持体现在哪里呢？华为在欧洲媒体上也就此发了声明。

从1993 年到2012 年，整个世界发生了史无前例的颠覆性变化，美国以其开放精神和创新文化，将人类带进了“无法复原的过去和无法预知的未来”。在过去20 多年的此起彼伏的“创造性破坏”中，美国缔造了许多伟大神话，谷歌、雅虎、微软、思科、苹果、facebook 等，强大的美国正是奠定在数百家“富可敌国”的超级公司之上的。

美国社会信奉的价值观是：企业是国家的核心竞争力。然而，信奉实验哲学和实用主义哲学的美国人，也推崇优胜劣汰的动物法则，所以，在过往的20 多年中，美国也有数不清的企业，包括一些巨头公司在强大的技术变革风暴中垮掉、倒闭、消失。

如同思科、苹果这样一些“新贵公司”一样，中国的华为也是在过去的20 多年中崛起的，是在向美国企业学习的过程中崛起的，也是在眼睁地看着一个个曾经的庞然大物轰然倒下的过程中发展起来的。

然而，从2003 年思科起诉华为开始，华为就开始不断遭遇在竞争对手策动下的、来自美国政府和媒体的频繁打压，从“美国国家安全”到“不公正竞争”等，打压的理由不断升级，其目的很明确：将华为拒之于美国市场之外。深层次背景则是以贸易保护手段维护美国企业的市场地位。

2007 年之后，华为几乎每年都会遭遇西方媒体的抹黑行动，最常见的报道是，华为的“可疑背景”和华为向伊拉克、伊朗等国出售设备，危害美国的国家利益；更荒谬的是，《华尔街日报》公然报道：“华为协助伊朗政府，追踪异见人士”，华为在一份正式回应中驳斥该指责“充满误导性语言，与事实情况严重不符”。

2007 年，美国私人股权投资公司贝恩资本联合华为拟收购美国3Com 公司，华为作为策略投资者仅占不到16.5% 的股权，却遭到美国部分议员的联名抵制，美国政府很高级别

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