连锁超市的运输配送优化

摘要

从物流来讲，配送几乎包括了所有的物流功能要素，是物流的一个缩影或在某小范围中物流全部活动的体现。一般的配送集装卸、包装、保管、运输于一身，通过这一系列活动完成将货物送达的目的。特殊的配送则还要以加工活动为支撑，所以包括的方面更广。但是，配送的主体活动与一般物流却有不同，一般物流是运输及保管，而配送则是运输及分拣配货，分拣配货是配送的独特要求，也是配送中有特点的活动，以送货为目的的运输则是最后实现配送的主要手段，从这一主要手段出发，常常将配送简化地看成运输中之一种。

从商流来讲，配送和物流不同之处在于，物流是商物分离的产物而配送则是商物合一的产物，配送本身就是一种商业形式。虽然配送具体实施时，也有以商物分离形式实现的，但从配送的发展趋势看，商流与物流越来越紧密的结合，是配送成功的重要保障。

关键字: 物流; 配送; 商流; 商流与物流

Abstract

Logistics in terms of distribution, including almost all elements of the logistics function is a microcosm of the logistics or logistics in a small range in the embodiment of all the activities. General distribution set handling, packaging, storage, transport in a through a series of activities to complete the delivery of goods. Special distribution but also to the processing activities supported, including aspects of a broader However, the distribution of the main activities and the general logistics has a different, general logistics transport and storage, and distribution transport and sorting picking, sorting picking a distribution to the unique requirements, but also the distribution in the characteristics of the activities to delivery for the purpose of transport is the last main means of distribution, starting from the main means, often as a kind of transport distribution to simplify.

From the terms of the flow of commerce, distribution and logistics different is that logistics is the product of the separation of provider objects distribution is a business matter unification product distribution itself is a commercial form. Although the distribution of the specific implementation, but also to achieve a separation of Commerce and material, but the distribution trend of development, the flow of commerce and logistics is becoming more and more closely, is an important guarantee of the distribution of success.

Keywords: logistics; distribution; the flow of commerce; the flow of commerce and logistics

目录

第一章 绪论 ........................................................ 1 1.1 选题研究的背景 ................................................. 1 1.2 选题研究的意义 ................................................. 1 第二章 相关理论概述 ................................................ 3 2.1 连锁超市的界定 ................................................. 3 2.1.1优势 .......................................................... 3 2.1.2条件 .......................................................... 3 2.2 配送及配送模式 ................................................. 4 2.2.1 配送的定义 ................................................... 4 2.2.2国内学者曾经提出的定义 ........................................ 6 2.2.3配送概念的内涵 ................................................ 7 2.2.4配送的要素 .................................................... 8 2.2.4.1集货 ....................................................... 8 2.2.4.2分拣 ....................................................... 8 2.2.4.3配货 ....................................................... 8 2.2.4.4配装 ....................................................... 8 2.2.4.5配送运输 ................................................... 9 2.2.4.6送达服务 ................................................... 9 2.2.4.7配送加工 ................................................... 9 2.3配送的分类 ..................................................... 9 2.3.1按实施配送的结点不同进行分类 ................................. 10 2.3.2按配送商品的种类和数量的多少进行分类 ......................... 10 2.3.3按配送时间和数量的多少进行分类 ............................... 10 2.3.4按经营形式不同进行分类 ....................................... 10 2.4配送的作用 .................................................... 10 2.5配送的一般流程 ................................................ 11 2.6配送管理制度 .................................................. 11 2.6.1拣货作业管理 ................................................. 11

2.6.2交货装运规定 ................................................. 12 2.6.3紧急配送作业 ................................................. 12 2.6.4配送车队规划 ................................................. 12 2.6.5配送路线规划 ................................................. 13 2.6.6空篮回收 ..................................................... 13 2.6.7库存管理 ..................................................... 13 2.7 配送模式的定义 ................................................ 14 2.7.1 配送模式的分类 .............................................. 15 2.8 连锁超市配送的特点 ............................................ 15 第三章 我国连锁超市发展状况 ....................................... 17 3.1 连锁超市与配送的关系 .......................................... 17 3.1.1连锁超市的发展离不开物流配送 ................................. 17 3.2中外超市自有品牌发展比较及对策研究 ............................. 18 3.2.1超市自有品牌的基本概念 ....................................... 18 3.2.2中外超市自有品牌发展比较分析 ................................. 18 3.3我国超市发展自有品牌的对策建议 ................................. 23 3.3.1树立“顾客导向”的品牌观念 ................................... 23 3.3.2慎重选择制造商，加强质量管理 ................................. 23 3.3.3明确自有品牌的定位 ........................................... 24 3.3.4重视人力资源建设 ............................................. 24 3.4 我国农村连锁超市配送模式发展状况 .............................. 25 3.4.1我国农村连锁超市物流配送策略选择——联盟配送 ................. 26 3.4.2解决方法 ..................................................... 26 3.4.4联盟配送策略的实施 ........................................... 27 3.5 我国连锁经营问题 .............................................. 28 3.5.1我国连锁店在经营过程中存在的问题 ............................. 28 3.5.2连锁店经营过程中存在的问题及对策 ............................. 30 3.6基于运营管理的沃尔玛发展模式分析 ............................... 32 3.6.1顾客至上的服务战略 ........................................... 32 3.6.2卓越的供应链管理 ............................................. 33

3.6.3优秀的成本管理能力 ........................................... 34 第四章 连锁超市与供应商 ........................................... 38 4.1 供应商直接配送模式的分析与改进 ................................ 38 4.1.1供应商直接配送模式的产生背景 ................................. 38 4.1.2供应商直接配送模式的分析 ..................................... 38 4.1.3供应商直接配送模式的改进 ..................................... 40 4.2 供应商关系管理 ................................................ 41 4.2.1供应商关系管理的意义 ......................................... 41 4.3自营配送模式的分析与改进 ....................................... 45 4.3.1自营配送模式的产生背景 ....................................... 45 4.3.2自营配送模式分析 ............................................. 46 4.3.3自营配送模式改进 ............................................. 47 第五章 我国连锁超市配送模式 ....................................... 49 5.1中国连锁超市行业的SCP模式分析 ................................. 49 5.1.1scp .......................................................... 49 5.1.2市场结构分析 ................................................. 49 5.2中国连锁超市行业的市场行为 ..................................... 53 5.3市场绩效分析 ................................................... 55 5.3.1行业平均利润率 ............................................... 55 5.3.2企业资产负债率 ............................................... 57 5.3.3其他绩效指标 ................................................. 58 5.4实证研究 ....................................................... 59 5.5发展中国连锁超市行业的对策建议 ................................. 62 5.5.1从企业角度 ................................................... 62 5.5.2从政府角度 ................................................... 64 第六章 结论 ....................................................... 66 参考文献 .......................................................... 68 致 谢 ............................................................. 70

附录一 中文译文????????????????????..i 附录二 外文资料原文??????????????????..

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连锁超市的运输配送的优化

第一章 绪论

1.1 选题研究的背景

超市（Ｓｕｐｅｒｍａｒｋｅｔ）２０世纪３０年代诞生于美国。作为零售业的一种新型业态带来了商业的第二次革命，根本上改变了传统的销售方式，极大程度地促进了零售业连锁经营的快速发展。我国在２０世纪８０年代初引入“自选商场”，伴随着人民的生活水平不断提 高，商品齐全、购物环境舒适的连锁超市正在受到越来越多消费者的青 睐。真正的连锁超市起步于９０年代初，在走过了艰难的创业期后，现在已经成为全国商业领域各种零售业态中增长最快的业态之一. 是我国零售业的主 力军物流配送显然已经成为连锁超市经营管理的一个重点对于一个连锁超市系统来说，如果没有强大的物流配送体系来 支撑，那么连锁超市的运营系统就会出现瘫痪。连锁超市的物流配送系 统俨然是连锁经营的“神经中枢” 有着百年历史的连锁经营，是提高零 。目前我 国连锁超市的物流配送模式选择比较单一， 统一配送率低， 达不到规 模效益。 已经有很多学者针对配送过程中的配送中心选址、 配送路径 规划、 库存管理、 分拣路径以及管理信息系统等方面作了相应的研究， 但是研究有关的连锁超市配送模式及选择的还较少， 而实际上其很大 程度地影响了超市配送绩效。本文主要对其连锁超市配送运输方式进行研究比较.

1.2 选题研究的意义

连锁经营作为一种现代化的商业模式和组织形式,已成为我国乃至世界零售业发展的大趋势.连锁超市是连锁经营的典型代表形式,具有广阔的发展前景.而相对于整个连锁超市物流系统而言,物流配送是连锁超市物流过程的末端,是直接面对各连锁分店、保证供货率的物流活动。因此，物流配送作为连锁超市的核心技术之一，是支持连锁超市经营的平台，直接决定着连锁超市经营成本的高低，影响企业赢利的能力和竞争力。为了提高我国连锁超市的物流配送的效率和运营

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能力以及雨国外连锁超市的竞争力，所以物流配送是连锁超市研究的重点。

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第二章 相关理论概述

2.1 连锁超市的界定

连锁超市：是指经营同一类别的商品和售后服务的若干超市以一定的形式合并成统一的整体，通过企业外表形象的标准化、经营管理活动的专业化、组织人事规范化以及内部管理手段的现代化，做到使复杂的商业活动实现相对的简单化，从而达到规模效应。连锁超市在价格体系上实行低价格、低利润、高周转经营;在销售方式上采取开架售货，顾客自选的方式，是适应大量消费、大量销售、大量流通的新型零售流通手段。这正是促进零售商业和流通机构。现代化、体系化的“流通革命”。

2.1.1优势

(1)统一形象； (2)统一采购； (3)统一价格； (4)统一管理； (5)统一销售； (6)统一服务。

2.1.2条件

(1)要有资金，没有资金项目无法启动； (2)要有人，有了人才能办事；

(3)要有资产。没有资产，如：经营产地、货架、冷冻冷藏设备等，你的商品将无法存放，或无法长时间保存；

(4)要有商品。没有商品，正应了中国的那句古话，巧妇难做无米之炊； (5)要有顾客。没有顾客就没有交易，没有了交易，就没有营业额，更没有利润，从而失去了开超市的意义。

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所以在五个方面里最后一个是最重要的，同时也是最难的。我从前就是在大学里讲顾客心理学的，这是我的体会。 常见的连锁超市都有：

利福家、南京的苏果、苏果便利、家乐福、沃尔玛、客隆、新世纪、华联、永辉、卜蜂莲花、锦和超市......

2.2 配送及配送模式

2.2.1 配送的定义

配送是指在经济合理区域范围内，根据客户要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。 配送是物流中一种特殊的、综合的活动形式，是商流与物流紧密结合，包含了商流活动和物流活动，也包含了物流中若干功能要素的一种形式。

从物流来讲，配送几乎包括了所有的物流功能要素，是物流的一个缩影

或在某小范围中物流全部活动的体现。一般的配送集装卸、包装、保管、运输于一身，通过这一系列活动完成将货物送达的目的。特殊的配送则还要以加工活动为支撑，所以包括的方面更广。但是，配送的主体活动与一般物流却有不同，一般物流是运输及保管，而配送则是运输及分拣配货，分拣配货是配送的独特要求，也是配送中有特点的活动，以送货为目的的运输则是最后实现配送的主要手段，从这一主要手段出发，常常将配送简化地看成运输中之一种。

从商流来讲，配送和物流不同之处在于，物流是商物分离的产物而配送则是商物合一的产物，配送本身就是一种商业形式。虽然配送具体实施时，也有以商物分离形式实现的，但从配送的发展趋势看，商流与物流越来越紧密的结合，是配送成功的重要保障。可以从两个方面认识配送的概念：

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第一种,从经济学资源配置的角度，对配送在社会再生产过程’中的位置和配送的本质行为予以表述：

配送是以现代送货形式实现资源的最终配置的经济活动。这个概念的内涵，概括了四点：

(1) 配送是资源配置的一部分，根据经济学家的理论认识，因而是经济体制的一种形式。

(2) 配送的资源配置作用，是“最终配置”，因而是接近顾客的配置。接近顾客是经营战略至关重要的内容。美国兰德公司对《幸福》杂志所列的500家大公司一项调查表明“经营战略和接近顾客至关重要”，证明了这种配置方式的重要性。

(3) 配送的主要经济活动是送货，这里面强调现代送货，表述了和我国旧式送货的区别，其区别以“现代”两字概括，即现代生产力、劳动手段支撑的，依靠科技进步的，实现“配”和“送”有机结合的一种方式。 (4) 配送在社会再生产过程中的位置，是处于接近用户的那一段流通领域，因而有其局限性，配送是一种重要的方式，有其战略价值，但是它并不能解决流通领域的所有问题。

第二种,从配送的实施形态角度，表述如下：

按用户定货要求，在配送中心或其它物流结点进行货物配备，并以最合理方式送交用户。

这个概念的内容概括了五点：

(1) 整个概念描述了接近用户资源配置的全过程。

(2) 配送实质是送货。配送是一种送货，但和一般送货有区别： 一般送货可以是一种偶然的行为，而配送却是一种固定的形态，甚至是一种有确定组织、确定渠道，有一套装备和管理力量、技术力量，有一套制度的体制形式。所以，配送是高水平送货形式。

(3) 配送是一种“中转”形式。配送是从物流结点至用户的一种特殊送货形式。从送货功能看，其特殊性表现为：从事送货的是专职流通企业，而不是生产企业；配送是“中转”型送货，而一般送货尤其从工厂至用户的

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送货往往是直达型；一般送货是生产什么，有什么送什么，配送则是企业需要什么送什么。所以，要做到需要什么送什么，就必需在一定中转环节筹集这种需要，从而使配送必然以中转形式出现。当然，广义上，许多人也将非中转型送货纳入配送范围，将配送外延从中转扩大到非中转，仅以“送’’为标志来划分配送外延，也是有一定道理的。

(4) 配送是“配”和“送”有机结合的形式。配送与一般送货的重要区别在于，配送利用有效的分拣、配货等理货工作，使送货达到一定的规模，以利用规模优势取得较低的送货成本。如果不进行分拣、配货，有一件运一件，需要一点送一点，这就会大大增加动力的消耗，使送货并不优于取货。所以，追求整个配送的优势，分拣、配货等项工作是必不可少的。 (5) 配送以用户要求为出发点。在定义中强调“按用户的定货要求”明确了用户的主导地位。配送是从用户利益出发、按用户要求进行的一种活动，因此，在观念上必须明确“用户第一”、“质量第一”，配送企业的地位是服务地位而不是主导地位，因此不能从本企业利益出发而应从用户利益出发，在满足用户利益基础上取得本企业的利益。更重要的是，不能利用配送损伤或控制用户，不能利用配送做为部门分割、行业分割、割据市场的手段。

(6) 概念中“以最合理方式”的提法是基于这样一种考虑：过分强调“按用户要求”是不妥的，用户要求受用户本身的局限，有时实际会损失自我或双方的利益。对于配送者讲，必须以“要求”为据，但是不能盲目，应该追求合理性，进而指导用户，实现共同受益的商业原则。这个问题近些年国外的研究著作也常提到。

2.2.2国内学者曾经提出的定义

(1) 从资源配置的角度出发说明配送，认为“配送是以现代送货形式实现资源配置的经济活动”。

①配送是资源配置的一部分；

②是“最终配置”，因而是接近客户的配置； ③配送的主要经济活动是送货，强调“现代”两字；

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④配送是接近客户的那一段流通领域，有其局限性。

(2) 从实物运动形态的角度出发，认为配送是“按用户定货要求，在配送中心或物流结点进行货物配备，并似最合理的方式送交用户的经济活动。”就后一种定义(或释义)而论，上述学者提出了5个要点：

①配送是接近用户的资源配置的全过程。

②配送的本质是送货，不是偶然行为，是一种固定形态，甚至是有确定组织、确定渠道，有一套装备和管理力量、技术力量，有一套制度的体制形式，是现代高水平的送货形式。

③配送是一种“中转”形式的物流运动。 ④配送是配与送的有机结合形式。

⑤配送是以用户要求为出发点的活动。（以要求为依据，指导客户）。

2.2.3配送概念的内涵

(1) 配送提供的是物流服务，因此满足顾客对物流服务地需求是配送的前

提。

①由于在买方市场条件下，顾客的需求是灵活多变的，消费特点是多品种、小批量的，因此从这个意义上说，配送活动绝不是简单的送货活动，而应该是建立在市场营销策划基础上的企业经营活动。

②由于在买方市场条件下，顾客的需求是灵活多变的，消费特点是多品种、小批量的，因此单一的送货功能，无法较好地满足广大顾客对物流服务的需求，因此配送活动是多项物流活动的统一体。（如我国《物流术语》所述。）更有些学者认为：配送就是“小物流”。只是比大物流系统在程度有些降低和范围上有些缩小罢了。从这个意义上说，配送活动所包含的物流功能，应比我国《物流术语》提出的功能还要多而全面。 (2) 配送是“配”与“送”的有机结合。

所谓“合理地配”是指在送货活动之前必须依据顾客需求对其进行合理的组织与计划。只有“有组织有计划”地“配”才能实现现代物流管理中所谓的“低成本、快速度”地“送”，进而有效满足顾客的需求。 (3) 配送是在积极合理区域范围内的送货。

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配送不宜在大范围内实施，通常仅局限在一个城市或地区范围内进行。

2.2.4配送的要素

2.2.4.1集货

集货，即将分散的或小批量的物品集中起来，以便进行运输，配送的作

业。

集货是配送的重要环节，为了满足特定客户的配送要求，有时需要把从几家甚至数十家供应商处预订的物品集中，并将要求的物品分配到指定容器和场所。

集货是配送的准备工作台或基础工作，配送的优势之一，就是可以集中客户的进行一定规模的集货。

2.2.4.2分拣

分拣是将物品按品种、出入库先后顺序进行分门别类堆放的作业。

分拣是配送不同于其他物流形式的功能要素，也是配送成败的一项重要支持性工作。它是完善送货、支持送货准备性工作，是不同配送企业在送货时进行竞争和提高自身经济效益的必然延伸。所以，也可以说分拣是送货向高级形式发展的必然要求。有了分拣，就会大大提高送货服务水平。

2.2.4.3配货

配货是使用各种拣选取设备和传输装置，将存放的物品，按客户要求分

拣出来，配备齐全，送入指定发货地点。

2.2.4.4配装

在单个客户配送数量不能达到车辆的有效运载负荷时，就存在如何集中

不同客户的配送货物，进行搭配装载以充分利用运能、运力的问题，这就需要配装。跟一般送货不同这处在于，通过配装送货可以大大提高送货水

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平及降低送货成本，所以配装也是配送系统中有现代特点的功能要素，也是现代配送不同于已往送货的重要区别之一。

2.2.4.5配送运输

运输中的末端运输、支线运输和一般运输形态的主要区别在于；配送运

输是较短距离、较小规模、额度较高的运输形式，一般使用汽车做运输工具。与干线运输的另一个区别是，配送运输的路线选择问题是一般干线运输所没有的，干线运输的干线是唯一的运输线，而配送运输由于配送客户多，一般城市交通路线又较复杂，如何组合成最佳路线，如何使配装和路线有效搭配等，是配送运输的特点，也是难度较大的工作。

2.2.4.6送达服务

将配好的货运输到客户还不算配送工作的结束，这是因为送达货和客户

按货往往还会出现不协调，使配送前功尽弃。因此，要圆满地实现运到之货的移交，并有效地、方便地处理相关手续并完成结算，还应讲究卸货地点、卸货方式等。送达服务也是配送独具的特殊性。

2.2.4.7配送加工

配送加工是按照配送客户的要求所进行的流通加工。

在配送中，配送加工这一功能要素不具有普遍性，但往往是有重要作用的功能要素。这是因为通过配送加工，可以大大提高客户的满意程度。配送加工是流通加工的一种，但配送加工有它不同于流通加工的特点，即配送加工一般只取决于客户要求，其加工的目的较为单一。

2.3配送的分类

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2.3.1按实施配送的结点不同进行分类

1）配送中心配送

2）仓库配送 3）商店配送

2.3.2按配送商品的种类和数量的多少进行分类

1）单（少）品种大批量配送

2）多品种少批量配送 3）配套成套配送

2.3.3按配送时间和数量的多少进行分类

1）定时配送

2）定量配送 3）定时定量配送 4）定时定路线配送 5）即时配送

2.3.4按经营形式不同进行分类

1）销售配送

2）供应配送

3）销售一供应一体化配送 4）代存代供配送

2.4配送的作用

1、推行配送有利于物流运动实现合理化。

2、完善了运输和整个物流系统。

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3、提高了末端物流的效益。

4、通过集中库存使企业实现低库存或零库存。 5、简化事务，方便用户。 6、提高供应保证程度。

7、配送为电子商务的发展提供了基础和支持。

配送主要涉及从供应链的制造商到终端客户的运输和储存活动。运输的功能在于完成产品空间上的物理转移，克服制造商与客户之间的空间距离，从而产生空间效用；而储存的功能就是将产品保存起来，客户产品供应与需求在时间上的差距，创造时间效用。所以配送创造了时间效用和空间效用。

2.5配送的一般流程

配送的一般流程比较规范，但并不是所有的配送者按下述流程进行。

不同产品的配送可能有独特之处，如燃料油配送就不存在配货、分放、配装工序，水泥及木材配送又多出了一些流通加工的过程，而流通加工又可能在不同环节出现。

2.6配送管理制度

2.6.1拣货作业管理

（1）库务依据商品拣货汇总表于储区进行拣货作业；

（2）依区域路线，将多张销货单依商品类别将数量加总后进行拣取； （3）依总数拣取后，将货品依门店及配送远近原则分货至待出区准备出货；

（4）分货时，店名应标示清楚； （5）以先进先出方式拣货；

（6）库务于销货单上签名后，再由司机签名后放行；

（7）拣货及销货单由司机携出作为出货凭证，商品拣货汇总表由库务

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人员存栏，作为出货依据。

2.6.2交货装运规定

（1）配货时要注意商品包装是否完好；

（2）出车时1人1车,固定司机驾驶固定车辆,但路线可依组长安排轮流变动；

（3）司机人员出车时,要随车填写车辆日报表；

（4）装货上车前,应由仓储人员与司机共同会点无误后放行； （5）卸货后单品逐项点交后,由门店签收；

（6）若发生错误时，由运输人员全权负责，并于下次送货时补送所需的货品。

2.6.3紧急配送作业

（1）如遇连锁店紧急订货时，如属小量订货，由营业部协调临近门店

进行调拨；如无法调拨或需求量大时，由仓储科协调司机进行配送。 （2）紧急配送酌收运费。

2.6.4配送车队规划

（1）货品的配送原则上由公司车辆进行；

（2）为考虑经营效率，车队可考虑下列组合： A．公司车公司人：

优点：配送品质易掌握；短期成本低；能树立企业形象；可配合公司政策。

缺点：长期的粗重工作难接受；长期成本高，风险大；车辆损耗大。 说明：有助于公司发展整体物流体系。 B．签约人签约车：

优点：风险转嫁；配送效率高，可接受较高难度的工作；车辆维修较佳。

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缺点：配送品质较难控制；易生危机；管理成本较高。 说明：专注公司发展，配送委由专业运输人员执行。 C．公司车签约人：

优点：可部分转嫁风险；配送效率高，可接受较高难度的工作；车辆使用较小心；不影响企业形象。

缺点：配送品质较难控制；易生危机。 说明：解决人力资源不足的现象。 D．签约车公司人：

优点：机动性高，可适时调整公司的配送能力；减少车辆的维修保养成本。

缺点：临时性的车辆不容易取得。

说明：因季节性或偶发性原因使运量突增。

2.6.5配送路线规划

（1）路线由组长每日出货时安排。

（2）路线要作成路线网，才能掌握每条路线的安排是否恰当，新增的连锁店加入时，也能安排妥当。

（3）原则上每条路线所跑的距离应尽量相近，以提高服务效率。

2.6.6空篮回收

（1）司机于销货单上记载出货及应回收的空篮数，并将每天进出的篮

数依据店别登记于空篮使用统计表。

（2）回收前次送出的篮数时，若回收篮数不正确，即于回收时说明原因，若是遗失，须由门店赔偿，空篮禁止借用。

2.6.7库存管理

（1）每一单品引进后，须由仓储人员设立存货卡。目的在于记录该货

品的储位、大小、特性、供应厂商、每批采购量等；

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（2）存量管理标准如下： A．安全存量=3天*每日出货量；

B．最高存量=（9天*每日出货量）+安全存量；

C．最低存量=请购量=（领先时间*每日出货量）+安全存量； D．请购量=最高存量?安全存量。

（3）货品入库，有效日期以不超过原出厂日期1/2为原则（例外者，由采购人员检定通知）；

（4）储存区的货品，在进货时，用有颜色的笔在纸箱上标记，而每个月使用颜色不同的色笔，以利检货人员迅速辨认，并做到先进先出； （5）货品进仓即应定位，并于各储位设立看板，将货品的名称或代号标明，以利寻找与归位；

（6）每日对存货做盘点，未来货品增加时，可分区盘查；

（7）储区内应限定仓储人员出入，以确保管理，并作好整理整顿，保持清洁及设备、货品定位； （8）商品保存检核重点： A．温度、湿度控制； B．通风良好； C．防漏、排水； D．防鼠、防虫害；

E．重的货品尽量放置在低处；

F．栈板台上货品高度及重量要符合规定； G．以胶带网住货品，以保持安稳性。

2.7 配送模式的定义

一、配送的定义

“配送”一词是日本引进美国物流科学时，对配送的英文“delivery\译，原本只是交货、输送、运送的意思。配送电早广泛使用于日本，《日本工业标准（JIS）物流用语》将其解释为“将货物从物流据点送交给收货人”；1991年日本出版的《物流手册》则配送中心到顾客之间的物口空间移动称为“配送”。

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我国20世纪80年代初开始使用“配送”的概念。2001年《中华人民共和国国家标准物流术语》将配送定义为：在经济合理的区域范围内，根据用户的要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配的作业，并按时送达指定地点的物流活动。

二、配送的主要环节和业务模式

订单处理—备货—分拣—加工—配装—送货

2.7.1 配送模式的分类

一、自营配送模式 二、第二方配送模式 三、共同配送模式 四、互用配送模式

2.8 连锁超市配送的特点

连锁超市的配送活动是根据连锁超市门店的需要进行的，在送货前要进行必要的配货。配送的范围一般限于某一城市或区域。因此，连锁超市的配送活动处于社会大物流系统的支线或末端，是靠近消费者的物流活动，是连锁超市的管理控制的关键环节，并非简单的储存与运输。它具有以下一些特点：

(1) 统一采购、输送，形成规模效益。连锁超市各门店的商品统一由总部采购，然后按照统一的营销策略和各分店对商品品种、规格、包装等的要求，进行统一输送。这两个统一使得连锁超市实现了大批量进货和整合输送，形成规模效益。

(2) 订货的批量小、频率高。为了增加连锁超市所在供应链的柔性，保证降低连锁超市的安全库存量，连锁超市订货的批量一般较小。依靠高频率的配送来满足各门店的需求。小批量、高频率的订货能够使得超市迅速适应市场变化的需要，同时也降低了库存成本10。

(3) 商品种类繁多，运输和储存要求多样化。连锁超市为了充分满足消费者的需要，店内销售的商品种类繁多，因此对配送和储存的要求呈现多样化的趋势。

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如对于生鲜冷冻食品在运输和储存过程中要有严格的卫生和保温措施，需要用特殊的运输和仓储设备；而对于玻璃制品等易碎物品在仓储和运输过程中也要有专业的操作和运输要求11。

(4) 流通加工功能增强。连锁超市配送过程中对一些商品的流通加工增强是因为一方面超市实行集中采购和批量进货，每次进货量大，因此一般供货商都以大包装供货，而连锁门店销售时需要拆零。另一方面对一些特殊货物（比如农产品、即食食品等）需要进行简单加工。因此连锁零售企业的配送系统就要具备拆零、分拣、包装和流通加工等功能。

(5)逆向物流普遍。连锁超市的销售特点和售后服务承诺使得连锁超市的商品更新换代频率较高（如季节性强的商品）、货损率比较高，导致退货频率和数量也比较大。连锁超市逆向物流的普遍性要求配送系统具备高效地处理退/换货的能力10。

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第三章 我国连锁超市发展状况

3.1 连锁超市与配送的关系

3.1.1连锁超市的发展离不开物流配送

从世界各国连锁超市的成功经验来看，连锁超市之所以成为先进的流通零售业形式，它的优势就在于它集中管理许多个分店店铺，对所有分店实行统一采购、统一核算、统一配送和分散销售等，从而实现规模效益，使得每个分店店铺的经营成本低于独立经营的成本。国内外的理论和实践都证明，并非采取连锁经营这种方式的超市就能成功，它的关键在于通过统购分销这种形式，实现资源共享，降低营运成本，达到规模效益。其中，统购分销这一系列活动正是通过物流配送这一中心环节来完成的。也就是说，有了物流配送，才可能实现统一采购、集中储存、统一配送、各店分销的连锁经营方式，才可能实现直接的产销衔接，增强超市对市场信息需求的反馈能力，从而促进生产、满足消费、降低生产资源配置的成本，这样连锁超市就可以享受较高的价格折扣，降低流通成本和销售价格。同时由于将商品集中储存、流通加工，按照各分店的需求配货，统一配送，实现了“最少环节、最低费用、最高效率”，从而大大提高了经济效益。可以说，没有物流配送，就没有真正意义上的连锁经营。

连锁超市要在激烈竞争的市场中发展下去，也一定要有高效率的物流配送作保证，以高质量的服务，快速响应顾客的需要。一方面，连锁超市通过统一采购，严把质量关，有效杜绝假冒伪劣商品，提高了连锁超市的信誉。另一方面，由于现在超市经营的品种比较接近，商品同质化的现象在连锁超市中越来越普遍。商品同质化的现象使得超市之间的竞争已经不是仅仅的价格竞争，而是整个经营运作过程中的全面竞争。物流配送技术作为连锁超市经营运作过程中的重要环节自然就构成了企业之间竞争的核心竞争力。国内连锁超市业界以及日本、美国、欧

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洲等发达国家连锁超市的经营经验都告诉我们：只有高效率的物流配送，才能保证连锁经营中的渠道顺畅，通过有效配送达到规模效益，充分发挥连锁超市的优势。

3.2中外超市自有品牌发展比较及对策研究

随着市场竞争日益激烈，品牌已成为企业获取竞争优势的差异化战略资源。国外大型超市，自有品牌都占有一定的比重，如美国西尔斯公司销售的商品90%以上都是自有品牌，法国的家乐福、英国的马莎公司、日本的大荣公司都因自有品牌的经营成功而极负盛名，自有品牌商品已成为其重要利润来源之一。

3.2.1超市自有品牌的基本概念

超市自有品牌，是指为区别于制造商品牌，超市利用自己的资源优势，在经营销售的商品上加注自己的商标或标签，目的是利用超市自有品牌的延伸价值，将顾客对知名超市的认知转化为可带来利润的实在好处。如沃尔玛自行组织生产、主要在沃尔玛所属的商店中销售的一种名为“美国可乐”的饮料，以及我

联华万家福超市的“家家”（百货类）都是自有品牌商品。

超市自有品牌也可以理解为一种战略，即自有品牌战略，是指超市通过收集、整理、分析消费者对某类商品需求特性的信息，提出新产品功能、价格、造型等方面的开发设计要求，进一步选择合适的生产企业进行开发生产，最终由超市使用自己的商标对新产品注册并在超市卖场内销售的战略。

3.2.2中外超市自有品牌发展比较分析

随着零售业的全面对外开放，沃尔玛、家乐福等世界连锁超市巨头纷纷抢滩我国，2006年，世界第二大零售企业家乐福在中国的店铺已达95家，销售总额近250亿元，位居2006年中国零售业百强的第六名；沃尔玛在中国的店铺达71家，销售总额超过150亿元，位居2006年中国零售业百强的第十三名。外资在中国零售业领域已完成了高端布局，并逐渐向终端市场渗透，直到可能的最大比

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例全部市场。近十几年来，我国连锁超市业飞速发展，产生了一批地方性甚至全国性的连锁超市企业，但其销售的产品仍以制造商品牌商品为主，自有品牌商品所占的比例还微乎其微，自有品牌的发展与国外超市相比还有很大的差距，这也正是制约我国超市自有品牌发展的重要因素。

3.2.2.1中外超市自有品牌开发目标比较

从自有品牌的定义可以看出，开发自有品牌产品只有首先了解顾客需求，再针对其需求开发出适销对路的产品，才能使自有品牌产品真正得到广大消费者的认可。而国内不少超市缺乏对消费需求深入细致的调研，仅凭经验或主观臆断确定自有品牌的开发品类或品种，使得部分自有品牌产品供需脱节，不能促进顾客让渡价值的增加，而只能依靠低价取胜。这不但无法实现差异化优势和获得忠诚的顾客，反而会让消费者产生自有品牌产品是廉价商品的不良印象，同时还可能迫使其他品牌竞争者跟随降价，影响制造商品牌和超市自有品牌利润的下降。忽视顾客需求的结果往往是零售企业在自有品牌商品种类的选择上盲目跟风，不仅极易引起行业陷入低水平价格的漩涡和与制造商品牌形成正面冲突，导致自有品牌产品失去本身固有的特色，也有违开发自有品牌的初衷。目前我国超市自有品牌中，95%以上是贴牌生产。而这些贴牌生产的超市并不参与开发和生产过程，有些超市甚至不从生产厂家处直接采购，而是从经销商、批发商处间接采购然后贴牌，导致产品品质难以保证。

而西方发达国家的超市则充分利用了超市与生俱来的优势来经营自有品牌商品，那就是超市能够轻易获得各类产品的市场需求信息，在产品开发上更容易做到有的放矢。通过对销售数据的分析，超市能及时、准确地了解消费者对产品的需求信息和各类产品的适销状况；通过消费者的反馈，对各类产品在质量、性能等方面的优缺点也能知根知底。这些都为超市有针对性地推出自有品牌产品提供了重要依据，而国外超市正是据此选择自己的供应商来生产自有品牌商品，其背后有这样一条供应链，即厂家为超市生产商品然后直接送到超市销售，这样既省去了供货代理的中间环节，又摆脱了供应商的控制，同时还减少了大量推广费及品牌使用费。国外超市很清楚地认识到，自有品牌的开发，必然要求连锁超市寻求具有生产、研发、创新等能力和具有趋同一致文化背景的生产企业形成合作

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伙伴关系，共同满足市场不断变化的需求，供应商的选择是自有品牌产品质量和价格的最根本保证。

被称为“没有工厂的制造商”的英国马狮百货在与供应商长期合作中积累了丰富的经验。马狮百货很早就提出“按规采购”，他们先从顾客那里收集对商品的需求，由专门的技术开发部门进行产品创意和设计，再交给制造商生产和制作。它的哲学是：只有零售商最贴近顾客，只有零售商最了解顾客需求的细微变化，并将这种变化对应到哪怕是“一颗扣子的风格”上去。有800多家经过慎重选择的工厂在为马狮公司加工生产“圣米高”牌商品，马狮只向这些生产厂家提出原材料、生产工艺、品质等方面要求，同时提供技术支援、管理咨询等，但是它们签订的合同会细致到“腰间缝骨每缝X针”。这样高的质量和规格要求，必然需要在商品引进中保证对技术指标的专业把握，进而要求和供应商能进行无障碍“对话”。因此，马狮百货将采购部门改进为“商品管理部门”，并另设专业的“技术部门”和技术经理，来协同商品经理从不同的专业角度推进“按规采购”。

目前，家乐福中国地区已选择了150家供应商作为其产品的生产基地，这个数量将在未来几年内增至500家。虽然多数为中小企业，但家乐福在对供应商的选择上极为苛刻，除了对其生产的各环节进行严格监控，在产品上市前，家乐福还要通过第三方实验室对产品进行检测。

3.2.2.2中外超市自有品牌商品质量比较

在长期的经营过程中，超市的运营模式、服务理念、企业品牌等会在消费者的心中形成一定的品牌形象，以超市品牌为基础开发自有品牌商品，可以把超市的良好形象和品牌信誉融入到商品中，获得消费者对商品的信赖和忠诚，在自有品牌和超市形象之间形成良性互动。但我国的一些超市，特别是一些相对较小的超市，由于自身经营理念和管理水平的限制，在目标消费群中的美誉度较低，它们在实施自有品牌战略的过程中，更多地注重商品价格的控制而忽视了对产品质量的管理。尽管我国自2004年初就开始在15类食品中推行食品质量安全准入制度，但仍有很多超市自有品牌产品质量不容乐观，自有品牌商品的负面报道也频频出现。我国超市自有品牌发展的过程中还缺乏实际的质量控制方面的严格把

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关，95%以上是零售商委托加工生产的，对生产企业的监管能力并不强，受限于生产商的加工能力、管理要求、物流能力等，发展自有品牌的社会供应链基础还比较差。另外，由于产品检测费用较高，一些超市除将有限的自有品牌商品委托第三方检测外，更多是自行检测。而由于缺乏专业检测人员和设施，一些生产条件没有达标的企业往往能混入自有品牌商品的供应商之列。

而国外超市从制定商品的原料标准、生产标准、质量标准入手对自有品牌商品的原料采购、生产工艺过程直至销售过程进行全方位监控，严把质量关，真正贯彻“质量是产品的生命”，实施自有品牌战略所需要的全面质量管理。而构建这样一种品牌战略的质量管理体系，不仅包括全方位的质量控制，还必须建立全员性的质量保证系统。英国马狮集团就事先在产品规格中详细注明制造商必须遵循的各项条款，包括应用的原料和把原料制成样品和所需货品经过的生产程序，并由技术人员深入到制造商的生产线监督这些标准的执行情况。马狮集团在英国公司所属的260家连锁经营自有品牌商品“圣米高”商品的同时，还拥有350多名技术人员负责“圣米高”商品的质量检测工作。

3.2.2.3中外超市自有品牌品牌竞争力比较

自有品牌的开发可以帮助超市经营实现差异化战略，保证超市的独特性。但超市自有品牌观念的缺乏使我国很多连锁超市将战略重点放在选择供应商、商店整体形象宣传等策略上，对自有品牌开发策略不够重视，已开发的自有品牌大部分被应用于销量比较大、资金周转较快、保质期较长、商品价值低、质量差异不明显、品牌认知度不太敏感的的商品上，无形中也削弱了自有品牌的影响力。另外超市委托加工生产时，实力较强的制造商一般拥有较为完善的分销渠道，大多不愿意为零售企业贴牌生产自有品牌，因此零售企业只能选择一些实力相对较弱的中小生产厂家，使得产品质量良莠不齐，容易留下安全隐患。零售商自有品牌产品的质量控制在初期一般都缺乏科学技术的支撑，定牌加工之前往往缺乏对产品品质的技术指导和技术控制，因此，在质量方面与制造商品牌之间存在一定的差距，最终导致自有品牌缺乏竞争力。

而国外超市自有品牌的开发就非常注重品牌竞争力的提升，从贴牌制造商的选择，到生产流程的全程质量控制，再到终端销售环节的自有品牌商品的营销组

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合，全方位、多层次地打造超市自有品牌竞争力。因此，国外超市自有品牌商品无论是品牌忠诚度还是销售额，都可以与同类产品制造商品牌一争高低。如1994年4月，Sainsbury发动自有品牌可乐饮料“Classic Cola”特大行动，致使可口可乐连锁店的销售份额从63%陡然下降到33%；90%的商品用自己品牌的美国西尔斯公司，其经营的“工匠”工具、“顽强”电池、“肯摩尔”器具等品牌已博得用户的品牌忠诚，在市场知名度和销售额方面丝毫不逊色于制造商的同类知名品牌；马狮百货集团的“圣米高”品牌的货品在30多个国家出售，出口数量在英国零售商中居首位。《今日管理》的总编罗伯特·海勒曾评论说：“在英国和美国都难找到一种商品牌子像‘圣米高’如此家喻户晓，备受推崇。”对于消费者而言，“圣米高”已不单纯是商品的品牌，它所体现的设计风格、传达的价值观念充分迎合了目标顾客崇尚的生活方式和文化，使顾客在购买时有强烈的认同感。

3.2.2.4中外超市自有品牌规模比较

根据最新的商务部商业改革发展司发布2006年度中国连锁企业百强榜单显示，2006年中国百强连锁经营企业实现销售8552亿元，销售规模同比增长25％；自有品牌商品销售规模达到43.5亿元，比上年增长52%；但是自有品牌仅占整个连锁经营企业销售额的0.5086％，与琳琅满目的厂商品牌相比显得势单力薄。与欧美等发达国家相比，我国的连锁企业自有品牌不仅整体市场份额较低，而且超市自有品牌的产品集中在一些技术含量较低的卫生纸等“大路货”上，单品的销售额很低。国内自有品牌起步最早、成绩较好的联华超市，涉及到1000多种产品，年销售额还不到2亿，平均单品年销售额不到20万。南京的苏果超市，拥有120多家直营标准超市和45家便利店，整个系统经营品种达2万多种，自有品牌商品有400多种，仅占5%，并且以售价偏低、购买频率低的小商品为主，这样自有品牌销售额比例就更低。

而在发达国家，大型超市自有品牌的比重都非常高。有关资料显示，在各国自有品牌产品占零售业销售产品的比例方面，瑞士最高，约为41.2%，英国为37.1%。日本流通问题研究协会所做的调查显示，日本有60%以上的连锁商业集团在开发自有品牌商品，大约有30%～40%的综合连锁超市自有品牌商品销售额

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已占到企业销售总额的1/3。英国马狮百货公司是英国赢利能力最强的零售商业集团，它经营的所有商品只用一个“圣米高”牌，目前，该品牌已占领了全英国15%的服装市场、1/3的睡衣市场、1/4的裤袜市场；英国特易购超市集团推出的“物有所值”系列产品，从最初的41种发展到现在的1200种，仅在英国每周就有1000万顾客购买。国际商业巨鳄沃尔玛超市在英国自有品牌的销售量高达44%，沃尔玛在全球经营的连锁超市业务中，30%的销售额和50%以上的利润均来自于它的自有品牌。与之相比，我国的连锁超市行业在自有品牌开发规模方面，仍有非常广阔的发展空间。

3.3我国超市发展自有品牌的对策建议

3.3.1树立“顾客导向”的品牌观念

我国超市发展自有品牌首先要转变观念，树立起“以顾客为中心”的理念。顾客导向观念就是要从顾客的角度，用顾客的观点而非自身的观点来分析、考虑消费者的需求。实施自有品牌战略中一个重要的环节是搜集、整理、分析消费者的需求特性信息。因此，在整个战略体系中，要把顾客放在第一位，站在顾客立场上研究、开发产品，把顾客满意贯穿于品牌管理活动的各个环节，使消费者在心理上对自有品牌产生认同感和归属感。连锁超市全员要深刻理解这种思想，将其升华为企业的核心价值观，为自有品牌的顺利发展做好思想上的保障。

3.3.2慎重选择制造商，加强质量管理

超市要提高产品质量，增强自有品牌商品的开发能力，一方面要配备专门人员从事产品的设计开发，并加强与制造商的沟通和协调，并把制造商纳入到自己的管理链中，努力做到双赢。另一方面要制定严格、规范的管理制度，特别是在产品质量管理方面，必须制定严格的技术标准，实行全面的质量监督与管理，同时一定要通过国家强制认证。从事相关工作人员一定要是懂生产、懂管理的专业人员，从制定商品的原材料标准、生产标准、质量标准人手，对商品的原材料采购、生产工艺过程直到销售过程进行全方位监控，严把质量关，维护自有品牌在

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消费者心目中的形象。为了降低成本，商家往往会选择一些小型厂家进行加工制造自有商品。这时就更应该注意其生产能力、货源供给、质量监测等各个方面的问题。从折中的角度来看，超市发展自有品牌，可以选择那些生产能力过剩、开拓能力较弱，同时具备较为先进的设备、较高的人员素质、较强的技术能力等条件的制造商。

3.3.3明确自有品牌的定位

连锁超市经营自有品牌，首先要解决品牌的定位问题，以有效地建立品牌与竞争者的差异性。做好自有品牌的定位，一方面要保持自有品牌定位的一致性，避免定位混乱；另一方面还应着重考虑自有品牌本身的风格、自有品牌的形象、自有品牌的理念以及与竞争者相比自有品牌的差异化优势等。在此基础上，加大对自有品牌的宣传力度，推动自有品牌进一步发展。除了继续坚持科学的商品陈列外，超市应综合运用多种促销宣传方式，如POP广告宣传、特价销售、限时特卖、奉送赠品以及有奖促销等，以迅速提高品牌知名度和美誉度。

3.3.4重视人力资源建设

自有品牌管理是一项系统工程，从研发到营销需要专业的管理团队来统筹规划。只有当零售商从研发做起，掌握了网点资源、市场信息、有效消费者等一系列资源之后，进行市场调查预测，根据市场反馈信息进行新产品开发和品质检验，自有品牌商品才会畅销，超市自有品牌的发展规模也才能不断壮大。因此，连锁超市要积极培养一批懂产品设计、生产和质量检测管理的人才。此外，在实施自有品牌的建设过程中，必须加强对人力资源的规划与建设，选择既具有零售经验又懂品牌管理的人员进行管理。品牌管理的终极目标是形成顾客对品牌的信赖感和依赖感，构建顾客与品牌间的深度关系。品牌关系在很大程度上是在企业员工与顾客的服务接触中产生的。因此，连锁超市要推行品牌内部化活动，一方面通过内部营销将企业品牌信息传递给内部员工，另一方面加强对员工的培训和再教育，不断提高员工素质和服务水平，充分发挥各自的优势以达到整体最优。

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3.4 我国农村连锁超市配送模式发展状况

我国政府大力支持和推动流通领域的连锁经营，尤其是农村乡镇连锁经营的发展。商务部从2008年开始，将“万村千乡市场工程”工作的着重点由目前以发展农家店数量为主，逐步转向以扩大农家店的覆盖率和提高连锁化水平为主，重点加强配送中心建设，积极引导第三方物流企业进入。尽管目前农村连锁超市发展得到了政府的大力支持，但是由于农村的地理区位和农村经济发展水平的特殊性，在农村连锁超市物流配送实施过程中，还存在着以下问题。 （1）物流环境不成熟，基础设施不够完善

我国农村公路网和运输服务体系起点较低。远离城区的农村连锁店、超市，特别是山高路远、幅员辽阔、人口分散的边远乡村、山区农村的店铺大多经营规模小、商品统一配送运输成本高、经营风险高。

另外我国农村物流仓储设施仍较陈旧落后，还有较多二十世纪五六十年代建造的仓库仍在使用，而且仓储物流设施结构不合理，货场、低档通用仓库多，适合当前社会要求的自动化立体仓库、冷藏、调温等专用仓库少。 （2）物流配送规模效益差

我国农民居住分散、人口密度低、村镇销售网点严重不足、售后服务不完善、不配套等抑制了农民的消费热情。对大多数农村连锁超市而言，不论其规模大小，基本上都很少建有自己的配送中心。根据国内外经验，当配送中心配送商品比例达到70%以上时，组建配送中心的经济效益才显现。这一比例对本土多数农村连锁超市而言显然是没有达到的。如果没有一个好的配送基础作保证，配送中心的规模跟不上，就不能适应社会化生产的快速发展，甚至制约了其规模效应，同时也制约了农村物流业的发展。 （3）物流配送速度慢

我国农村人口虽多，但流动人口较少，农民分散居住在各乡镇、村庄，市场交易集中程度较低，交通不便利，使得经常出现配货、供货不及时，商品短缺或积压等现象，影响超市的正常经营，导致了物流成本过高。配送中心从下定单到商品入库这之间平均约需要两天时间，因此基本上不能达到当日定货，次日送货的目标。所以，以村级店为重点发展对象的农村连锁超市限于农村地区交通状况，其

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配送速度慢。

3.4.1我国农村连锁超市物流配送策略选择——联盟配送

共同配送模式是目前我国中小型连锁超市的物流配送策略，但根据我国农村连锁超市的单店规模普遍较小、连锁店数不多、管理能力有限、经营的商品种类较少、范围较窄、融资难度较大等实际情况，本文认为我国农村连锁超市物流配送应选择走联盟配送的道路。

3.4.2解决方法

联盟配送是指同地区相近规模的若干家农村连锁超市通过沟通、交流逐步达成共识，在相互信任的基础上，通过一定的整合，以策略联盟、协同组合、物流共同化等合作方式共享有限的资源，委托第三方物流公司作为联盟配送中心，从而降低运营成本，提高获利能力，进而提升商品流通效率，促进商业环境和整体社会资源的有效利用。与共同配送不同，联盟配送强调第三方物流公司的地位和作用，强调与第三方物流企业的密切合作程度。

3.4.3联盟配送的现实意义

（1）整合资源，降低配送成本，实现规模效益。农村连锁超市通过实施联盟配送战略，不仅可以避免由于连锁规模较小而导致的收益不足的问题，还可以有效降低整个供应链上的配送成本。第三方物流服务公司（联盟配送中心）提供的联盟配送服务，加上与有效消费者响应（ECR）和连续补货方式（CF）相联系，更显现出其独特之处。

连锁超市的一个重要特点就是产品种类多，因此一个农村连锁超市要由很多的供货商向其供货，同时，一家供货商也往往有很多的农村连锁超市客户。这样不仅手续烦琐，而且运输效率低下，造成资源浪费，物流成本高。如果，多家农村连锁超市采用联盟配送的方式，由联盟配送中心负责向这些农村连锁超市的分店供货，结果就会大不相同。农村连锁超市总部可以建立信息管理系统实时与每家分店以及联盟配送中心联机，每周向联盟配送中心发出所需的货物订单。联盟配送中心则可以按照货物订单从仓库里拣选出不同供货商的库存商品，然后将这些不同供货商的零散商品整合成整车运输量进行运输。通过这种方法，产品供应商和

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农村连锁超市不需要保持大量商品库存，此外，产品制造商也避免了因为货运量不足整车却必须向运输公司支付最低费用而造成的损失，同时还可以保持很高的服务效率。对于农村连锁超市来说，联盟配送由于可以将多家供应商的零散货物整合成整车一次性到货，从而减少了农村连锁超市和更多供货商进行联系订货、检验的手续。另外，当农村连锁超市对各类商品的需求量增加时，可以提高与供货商谈判的筹码，从而降低运输成本。

（2）提供专业物流服务，提高配送中心的效率。农村连锁超市配送要求满足商品多品种、小批量、高配送频率、多配送点，适合第三方配送高效率、低成本的服务性质。农村连锁超市借助第三方配送的力量，完善的配送体系，实现了对商品的验收工作进行统一把关和对库存的统一管理，便于压缩分店库存，减少了财务核对和结算单据的数量及逐家分店送货的成本，同时也提高了残损或者滞销商品回收的工作效率。

（3）可以做到最小风险、最大柔性。大型连锁超市一般都倾向于与第三方物流服务商签订长期合同，与之相比，农村连锁超市与共享服务对象所签订的合约往往是短期的，通常一月一签约。例如，客户上个月与第三方物流商签订的是1000平方米的库房租约，下个月可能就变成800平方米。如果客户更倾向于按单位产品的费率来收费，那么相应的第三方物流商就可以按照他们所处理的实际货运量的大小来收费。因此联盟配送本身所具有的柔性可以降低风险，保证农村连锁超市的自身利益，从而深受农村连锁超市的青睐。

3.4.4联盟配送策略的实施

我国农村连锁超市实施联盟配送可以分为以下两个步骤。

第一步，寻找同地区相近规模的若干家农村连锁超市，联而不合，形成战略联盟。联盟的建立有相对明确的战略目标，多方的合作应该是建立在各方共同的背景基础上的，而不仅仅是为了谋求眼前的短期或局部利益。联盟企业之间是一种合作伙伴关系，但超越一般的交易关系，同时也不存在控制和被控制的隶属关系。双方在密切合作的同时，应保持各自的独立性和平等地位。

第二步，委托第三方物流公司作为联盟配送中心，可以节约成本，享有专业物流服务，实现规模效益。战略联盟可以通过招标等手段，委托第三方物流公司作为联盟配送中心，以签订合同的方式将各连锁店的集货、配货和送货等配送业务委

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托给专门从事此项业务的社会化物流公司或配送中心来承担。这里所指的专业性社会化物流公司或配送中心应该既有连锁经营的背景，又有配送的经验，是行家里手。这些专门从事配送业务的公司，其主要特点是网络设施及管理体系相当健全，在提供配送服务方面非常专业，配送能力很强。

3.5 我国连锁经营问题

连锁经营指从消费者立场出发，以提高民众日常生活质量为目标，通过标准化技术，使用统一商号的若干门店在同一总部的管理下，采取统一采购或授予特许经营权等方式，实现规模效应的一种多店铺扩张经营方式。目前,我国正处于向市场经济体制过渡的发育期,在发育期内,我国零售商业连锁经营的特点有：一是连锁店在零售市场中的份额增加；二是多业态发展、规模扩张速度加快；三是地区集中化趋势明显；四是内资企业占有较大优势；五是港澳台商和外商投资企业占有率增加；六是加盟店的扩张速度加快,但总体效益低于直营店；七是超大型企业的支撑和主导作用显著。

3.5.1我国连锁店在经营过程中存在的问题

（1）连锁经营规模太小,效益不佳

连锁商业的一个显著特征就是实现规模经营,连锁经营是规模优势的具体体现，它能够在更大的范围内实现资源的更合理配置，从而使企业有更广阔的发展空间。其根本性优势是规模大、费用低、成本少、价格廉，这是连锁能够长期存在和发展的基础。而连锁经营规模太小、网点布局不合理、市场定位趋同化、效益不佳是当前连锁商业主要问题之所在。现在多数连锁企业只有几家分店,形成了“家家都有连锁店,个个都不大”的畸形现象。规模过小,致使统一进货带来的价格折扣和成本降低有限,无法产生明显的规模优势。 （2）连锁店配送渠道选择不当，致使统一采购、配送率不高

目前，连锁零售企业物流配送渠道主要有四种：供应商直接配送、连锁零售企业自建配送中心、共同配送、第三方物流配送。从国外配送发展看，发达国家

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连锁零售企业主要采用共同配送、第三方物流配送模式。我国主要的大型连锁零售企业大都建有自己的物流配送中心，连锁零售业建立配送中心如果仅仅是为了自己内部的配送需要，除非有强大的规模效应，否则巨大的投资必定要承担巨大的风险。华联、联华、华润万家等中国连锁零售企业巨人的成功范例使得其它企业前赴后继不断投巨资建立自己的配送中心。但是对于大量的中小型连锁零售企业而言，花巨资建立自己的配送中心，其投入产出比是一个值得深思的问题。由于配送渠道选择的不当会影响到采购和配送效率。而连锁零售业最本质的特征是五个统一，即统一采购、统一配送、统一核算、统一标识、统一管理。目前，我国连锁企业配送规模均较小，尚未形成规模优势，统一配送率偏低，绝大多数配送中心没有达到经济配送的规模，造成整车装载率低且返程车辆空驶率高，配送成本偏高。

（3）连锁经营规范化程度不高，管理水平滞后

目前,除部分中外合资的连锁店和少数几个国内连锁公司比较规范外,绝大部分连锁店仍未实现标准化经营,未能达到管理上的集中化和一致化。有些连锁店只停留在形式上,甚至没有统一的配送中心。在管理方面,未能遵循同类连锁店在进货、广告、物流、形象设计等方面的独特要求和内在规律的统一,而是照搬单体店管理的办法。内部经营管理科学化程度较低,管理职能的分工与协调缺乏科学性,以致连锁经营规模优势、价格优势得不到充分发挥。 （4）连锁经营理念落后,人才缺乏

目前,不少连锁零售企业经营管理手段和经营理念还停留在原有经验的基础上,依靠个人才学和经验进行决策,凭借员工的工作热情和个人的服务技巧销售商品。而在市场分析、商品陈列、经营品种组合、服务水准、低成本运营以及店址选择、投资目标等方面做得还很不够。一些大型连锁商场专门开辟有超市楼层,但仅仅是模仿了超市开架售货顾客自选的形式及皮毛,其他各方面与原来的商场经营模式并无大的不同。结果生意依旧清淡。大量的独立经营的跟风模仿型超市营业面积小、商品品种单一、混乱,没有正规的进货源道及购销秩序,成本高、售价高,千店一面,没有经营特色,服务质量不高。经营管理水平及经营理念总体上落后。经营管理水平上不去的关键在于人才缺乏。加上个体户、中小民营企业家

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创建的连锁零售企业由于受投资者个人才学、知识层次、思想观念的制约,在经营管理方面还存在许多误区，在用人方面任人唯亲，致使连锁零售方面的专业人才相对缺乏,对人才的培养和引进也有一定的局限性。这种不合理的人力资源配置造成企业观念陈旧、人心涣散,竞争力不高。

3.5.2连锁店经营过程中存在的问题及对策

（1）采取多种形式，实现企业规模扩张，提高规模经营水平

世界各国的连锁店无论是哪种形式的连锁,普遍具有相当规模,大部分是集生产、加工、采购、仓储、零售于一身。因此，发展连锁经营,必须拓宽发展思路,打破行业、部门、地区界限,在对现有连锁企业进行调整、兼并、重组的基础上,进一步增加连锁企业中店铺的数量,扩大经营规模；通过政策引导,把众多的中小型商业企业联合起来,发挥规模优势,实现规模效益。同时还必须解决连锁企业扩大规模的动力问题。要有积累、扩大和发展的源泉，这就需要将连锁经营同建立现代企业制度结合起来,努力实现集团化，以增强企业实力,实现规模经济,迅速提高市场占有率。

（2）促进规范化发展，提高经营管理水平

针对目前连锁商业规范化程度较低的状况,结合我国实际并注意向国际标准靠拢,力争做到:设立连锁总部,实行统一管理、统一进货、统一价格、统一核算、统一店名标识、统一装修装饰、统一广告宣传、统一服务规范。通过上述“统一”实行标准化经营。同时要完善总部功能,重点是发展总部在采购配送、经营指导、市场开发、促销策划、教育培训等方面的职能。完善连锁企业内部各个环节的管理,建立健全各个岗位、各道工序、各项作业的规章制度,并形成文字规范,实现作业系统化、管理手册化。此外,在建立高效率、强有力的总部机构的同时,处理好各分店及分店与总部的关系,使整个企业成为协调的有机整体,以保证连锁经营的正常运行。

针对管理水平滞后的状况。因为连锁商业管理是利用现代科学与人工操作相结合的管理,是与现代科学技术发展紧密相连的。要求广泛应用计算机信息技术,

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进一步提高连锁企业财务管理、物资管理和信息管理的技术含量,以此促进连锁商业现代化,提高流通效益。这就对从业人员的素质提出了更高要求。要使连锁企业的管理目标和各项具体操作规范得以实现,必须开展多层次的人才培训和员工培训。企业要把财务管理、物流管理、整个流通业的技术开展应用连同分层次人才培训列入发展计划。还要制定自己的管理规范,培训自己的管理人才。同时要举办各种形式的培训班,学习掌握基本知识和操作技巧,将总店的经营思想、经营观念、经营作风、服务标准牢牢植根于各分店员工心中,使顾客在各个连锁店都能得到同一服务,这样有利于树立企业整体形象,提高经营效率,以保证连锁企业的规范管理能步入良性循环。 （3）建立有效的总店与分店的沟通机制

许多大型的连锁店管理层次过多，机构冗余。比如，消费者在某店铺购物后如果对商品不满意想退货或者换货就一时找不到负责的人员，有时即使找到了负责人也会遇到让消费者跑到这个部门盖章，那个部门签字的情况，大大增加了沟通的难度，也会影响消费者的购物情绪。这时扁平化的组织是最有效的，组织结构扁平化即简化管理层次，增加管理幅度，由集中控制型向分权管理型转变，破除组织自上而下的金字塔型的垂直结构，尽可能以工作小组的形式来执行工作流程，实行小组的自我管理。扁平化意味着沟通环节的减少，信息可以以最快的速度在员工间传递，同时反馈也变得更加容易。不仅从连锁总部到各分店需要精简管理层次，每个店铺内部也要如此，尽量减少不必要的职位，使老板、员工都可以与消费者进行面对面的沟通，了解消费者的心理，满足他们各方面的需要，只有这样才能够保持住消费者的忠诚度，留住他们成为店铺的稳定消费者。

同时也要重视非正式沟通与反馈正式沟通。正式沟通是指通过垂直的指挥链所进行的沟通，如店长向店员下达命令，总部向各个分店传递指示等。非正式沟通的主要形式是小道消息。小道消息存在难以控制、容易将负面消息扩大化等的缺点。但只要善加利用，管理层能够将小道消息的范围和影响限定在一定的区域内，并使其消极结果降低到最低限度。比如公布进行重大决策的时间安排；公开解释那些看起来不一致或隐秘的决策和行为；公开讨论事情可能出现的最坏结局等。有效沟通应该是既有信息发送者发出的信息流，又有信息接受者的反馈信息

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流的双向交互式沟通。在连锁零售企业中，由于各个门店分布区域较广，所以大多数有规模的零售企业都在企业内部建立起一套网络平台，以便于总公司和各门店间的业务传递信息。

（4）转变理念,积极引进和培养人才

国际外来零售企业投巨资来我国发展,主要的优势不在于资金、技术、市场,而在于其先进的经营理念和高素质的经营人才。我国连锁零售企业与外来企业的差距也就是理念和人才上的差距。本土企业应在经营理念上一改过去粗放式的经营管理和短期行为以及不重视消费者的现象,转变经营理念。建立规范的业务运行制度,组织制度、职工培训制度,采用先进的技术设备和计算机系统提高客户管理、财务管理、价格管理、库存管理、商品管理和员工管理的水平。同时应制定人才选拔的客观评价标准和激励机制,通过走出去、引进来的办法培养人才,吸引人才,留住人才。企业成败的关键在于人。零售企业必须树立以人为本的理念,对外以消费者需要为本,力求消费者满意,做到企业利润,消费者利益、社会效益的三统一；对内以职工为本,以人才为本,充分挖掘内部职工的潜能,树立敬业精神,增强凝聚力,用一流的员工建一流的企业。只有这样才能经受住严酷的市场竞争洗礼,抓住机遇,发展壮大自己。

3.6基于运营管理的沃尔玛发展模式分析

沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展，其已经成为全球最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。让我们从沃尔玛的运营管理角度对此进行分析。

3.6.1顾客至上的服务战略

(1)以顾客为中心的顾客至上服务战略，保证顾客满意

沃尔玛“顾客至上”的原则可谓家喻户晓，它的两条规定更是尽人皆知。第一条规定：“顾客永远是对的”；第二条规定：“如果顾客恰好错了，请参照第

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一条！”更为与众不同的，沃尔玛的顾客关系哲学是——顾客是员工的“老板”和“上司”。

为使顾客在购物过程中自始至终地感到愉快，沃尔玛要求它的员工服务要超越顾客的期望值；永远要把顾客带到他们找寻的商品前，而不是仅仅给顾客指一指，或是告诉他们商品在哪儿；熟悉你部门商品的优点、差别和价格高低，每天开始工作前花5分钟熟悉一下新产品；对常来的顾客打招呼要特别热情，让他有被重视的感觉。

(2)沃尔玛坚持天天平价为顾客提供更多的实惠

沃尔玛将“天天平价”的销售理念通过开店介绍到欧洲、亚洲、拉丁美洲，已被广泛地接受。“天天平价”的销售理念是针对零售业最广大的消费群，即中等收入和低收入的阶层，因此，它具有普遍性，也成为连锁业的基本经营方针。连锁业只有具备规模经营，大幅度降低管理成本，坚持微利原则，才能实现向顾客提供低价格、高质量商品的要求，赢得最广大的消费群，获得可持续的发展。

3.6.2卓越的供应链管理

沃尔玛的管理模式已经跨越了企业内部管理和外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。

沃尔玛在高科技和电子技术的运用方面，投入了大量资金，因此始终在这方面处于世界领先地位。沃尔玛投资4亿美元由美国休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。沃尔玛在全球4000多家门市店通过全球网络可以在一小时内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，所以在沃尔玛的门市店，不会发生缺货情况。

沃尔玛拥有百分之百完整的物流系统，由信息系统、供应商伙伴关系、可靠的运输及先进的全自动配送中心组成的完整物流系统遍布全美。其高效率的物流过程具有以下几个环节：首先由采购员向供货商采购商品，通过资料输入发出订单→供应商将商品统一地送到配送中心→配送中心经过处理之后由卡车运去各

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个商店，摆放在商店内让顾客购买→商店通过电脑系统要求补货。如此不断地循环。

沃尔玛在美国建立了70个由高科技支持的物流配送中心，配送中心面积一般在大约10万平方米左右，可以同时供应700多家商店。配送中心每周作业量达120万箱，每个月自理的货物金额大约在5000万美元左右。全部配送作业实现自动化，是当今公认最先进的配送中心，实现了高效率、低成本的目标，为沃尔玛实行“天天平价”提供了可靠的后勤保证。

3.6.3优秀的成本管理能力 3.6.3.1进货成本控制战法

这是零售连锁企业成本控制的关键，沃尔玛采用中央采购制统一进货，买断进货并固定时间结算，从生产企业直接进货，在大批量进货、大批量销售的强力支持下，实现了营销良性循环最大化。

3.6.3.2物流成本控制战法

这是影响零售连锁企业经营成本的重要因素，沃尔玛建立了快捷的信息反馈系统和高效的物流管理系统，不仅大大降低了存货量，而且大大加快了资金周转速度，使得物流费用率比同行低60％以上，游刃有余地实现了物流、商流、信息流的优势互补。

3.6.3.3营销成本控制战法

沃尔玛90％的商品均从生产厂商直接进货，并拥有了35％以上的自有品牌，促使分销成本降至总销售额的3％以下，从而形成了无与伦比的竞争优势。低价质优的自有品牌一经建立，便成为沃尔玛顾客的钟爱商品，而且这些商品只有在沃尔玛商店才能买到。

3.6.3.4广告成本控制战法

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沃尔玛认为“天天平价，始终如一”就是最好的广告，消费者的嘴巴和耳朵就是最好的传媒。故而，他们总是大做平价商品“实物广告”，广告费用在同行中最低，仅相当于同行的1／3；而销售额却最大，比同行高出1倍。要延续“天天平价，始终如一”的市场定位持久性，就要与时俱进变革营销手段，通过信息化促进企业E化。

3.6.3.5降低营业成本，实行“反损耗战”

沃尔玛明文规定，职员因工外出时，需两人住一间汽车旅馆；而商店里诸如照明设施、空调设备等出于节约能源和降低成本的考虑，也实行统一管理。为了保持低价位，沃尔玛将损耗降到最低限度。

3.6.4优秀的客户关系管理能力（战略能力管理）

3.6.4.1营销互补共生共荣的厂商模式，实现了厂商的双赢

沃尔玛始终把建立同供货商利益共享、共生共荣的关系放在重要位置，沃尔玛公司的企业文化中重要的一条就是同供货商保持良好的合作伙伴关系。

沃尔玛与P＆G的合作，堪称是零售商与供货商合作的典范。1987年，沃尔玛跻身为P＆G的主要零售商。此前，P＆G对生产成本高度保密，沃尔玛无法预测其最低成本价；沃尔玛对商品销售的信息也采取保密的态度，P＆G也无法制订有关沃尔玛未来需求的计划。此后，双方一同制订了长期遵守的合约，P＆G向沃尔玛透露了各类产品的成本，保证沃尔玛有稳定的货源，并享受尽可能低的价格；沃尔玛也把连锁店的销售和存货情况向P＆G传达，双方还共同讨论了运用计算机科技交换每日信息的方法。

沃尔玛率先建立了与供应商的合作关系，而且从一开始就产生了很好的效果。这种合作关系可以让P＆G更加高效地管理存货，简化生产程序，因而可以降低商品成本；此外，还可使沃尔玛自行调整各店的商品构成，做到价格低廉，种类丰富，从而让顾客受益。

3.6.4.2与员工关系形同伙伴同仁，赢得了企业强大的凝聚力

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