管理信息系统第二次作业

千万元工程的陨落:ERP实施亲历记

1、 你认为我国企业，尤其是国有企业ERP系统实施成功率较低的主要原因是什

么？要提高我国国有企业实施ERP系统的成功率，应当切实做好哪些方面的工作？

答：我国国有企业ERP系统实施成功率较低的主要原因是：

① ERP系统过于复杂与繁琐，因为它是蕴涵着一种先进管理思想的大系统，因此很难与我国企业现有的管理体制相匹配，让ERP系统去适应企业显然不太现实。所以，企业内部实行业务流程重组是不可缺少的。另外，不可避免的可能要进行机构重组，这在当前国内的多数企业中还是不是非常顺利就可以实现的。而且很多企业未能从本质上充分认识ERP项目是一个企业管理系统工程，而仅仅视其为企业信息化建设工程，以致于实际应用中没有结合我国尚未完全实现工业化，广大企业长期处于管理粗放、落后的实际状况，也同时没有把应用ERP与应用现代化企业管理思想和方法紧密结合起来。 ② 在实施过程中ERP实施周期过长，另外在实施过程中，难免不发生一些变化，例如企业自身的改革、金融秩序的变动等，这些变化都有可能对正在实施的ERP系统造成一定的影响，甚至有时是致命的。

③ 实施ERP过程中系统投资过大，在实施过程中预计的投资可能在实施过程中变得难以估计，经常追加投资是很正常的。单是软件的投资就达到数百万，而硬件的投资也很大。

④ ERP系统技术含量高，全部了解并掌握ERP系统是不大可能的，只有积极发扬团队合作精神，企业上下一条心，才能有可能获得效果，那么这就要求企业的管理人员和员工必须提高自身素质，然后做到这一点并非易事。高层管理人员对他们在安装使用这套系统的过程中应扮演的角色没有把握。管理人员关注的焦点是企业的目标和日常事务，而技术人员关注的是程序，双方都在各自的领域，都不了解对方的领域，因此很难进行有效的沟通和交流。 ⑤ 在实施ERP过程中，大部分企业无法确保其要求的基础数据的时效性和准确性。所以在运行ERP系统时所需要的各种基础数据的准确性和时效性普遍较差。因为我国企业管理水平低下，另一方面也反映了企业在实施ERP系统时对所需基础数据的准确性和时效性的认识不够，没充分认识这些数据与成功

实施ERP系统的关系。

⑥ 未对实施ERP系统的前期准备给予充分的关注和认识，大多数企业ERP项目需求分析只是一些简单的问题归类，没有全面深入的分析造成这些问题的根本原因，以及解决这些问题的方法和措施也认识不够。

⑦ 没有充分调研和论证ERP软件的选择问题。对于国内的还是国外的；是现有的商品化软件还是根据企业自身实际自主或合作开发的软件做出合理而充分的调研和论证工作。企业可能没有充分的正确的理由就做出了选择，即使选择正确了，在软件语言、安装、员工培训等方面也会出现问题。

综述所述，以上几点原因是我国国有企业在实施ERP系统成功率低的原因，所以企业应根据自身实际情况做出决定，是否使用ERP，以及做好使用前的前期准备工作，对该系统要有充分的理解，才能顺利而有效的实施ERP系统。

答：要提高我国国有企业实施ERP系统的成功率，应当切实做好以下几个方面的工作：

① 全面提高企业的人力资源素质。首先，企业领导者要具备使用ERP系统的素质。企业领导者要具备创新思维和改革的决心，因为在实施过程中难免会发生传统管理方式和现代管理方式的冲突，这就需要决策者能有魄力在企业自身的基础上通过改革来使企业适应该系统，而不是要该系统来适应企业。另外，企业领导者也要对企业自身的实际情况了如指掌，对ERP系统要全面深入的了解，才能成功实施。其次，领导者领导的团结奋进的牢固的团队成员（管理层）是实施该系统的关键条件，该团队必须具备开拓创新素质和及时发现问题的能力，以及不怕困难的精神，都是成功实施ERP系统的关键条件。最后，企业基层员工的素质也是促进成功实施ERP系统的重要因素。因此，企业在应用ERP系统前以及实施过程中要不断进行员工培训，进一步提高员工、管理层、企业领导者的现代管理意识，对ERP系统要有全面的认识和了解。

② 必须明确ERP的应用目标，它是提高应用水平和应用效益的关键。无论我们做什么事都必须要有明确的目标，有了正确的目标才能不断向该目标前进。我国ERP实施过程中就因为应用目标过于定性和空泛，所以难以具体实施和控制。在目标制定过程中，一个明确、量化的ERP应用目标是一件难度很大

的事情。在制定过程中需要提高领导层各级管理人员的思想认识，通过系统分析才能有效的完成。

③ 注重业务流程重组，它是成功应用ERP系统的基础。ERP的核心是实现对企业整个供应链各个环节的管理，应用ERP与企业的管理模式、管理方法、业务流程，过程控制有着紧密的联系，因而存在着许多不协调的问题。如果这些问题不能有效的解决就不能成功实施该系统，也不能有效的提高企业的管理水平以及企业的整体素质和经济效益。所以，应用ERP必须实行业务流程的重组，确保企业有一个科学规范的管理基础。对于我国大多数企业长期处于管理粗放、分工不清、职务不清、以及应用ERP水平较低的情况，实施业务流程重组显得更为必要。

④ 为了确保ERP目标的实现，需要充分发挥咨询和监理的作用。有些ERP厂商，为了推销自己的产品，不顾企业利益，夸大产品功能，企业购买产品后，又不能提供很好的售后服务和技术支持，给使用ERP系统的企业造成很大的损失。所以政府、行业协会、咨询、监理公司，应积极发挥他们的作用。企业管理咨询应客观、公正、独立的为企业提供咨询服务，帮助企业了解企业发展过程中的存在的问题，为企业提供管理创新和解决问题的思想、策略和方法，提高企业整体素质和核心能力。同时帮助企业制定明确、量化的应用目标、建立项目管理体制和运作机制、做好项目前期准备工作、实行业务流程重组，选择ERP软件和制定项目实施方法等。但由于管理咨询公司水平的不同，企业付出费用后，预期达到的效果不定，所以需要建立监理机制。在实施ERP系统整个过程中，对整个过程各种因素进行监理，确保ERP项目按质、按期完成。ERP项目监理的内容与范围应包括ERP项目全过程，而不仅仅是ERP项目软件实施部分。

⑤ 建立ERP应用绩效评价体系。项目成功与否取决于最初所设置的目标，目标达到了即应用效果很好，项目就成功了。随着系统应用的深入，要依据初期所制定的目标建立ERP应用绩效评价体系，从不同的角度科学地揭示ERP系统的应用效果。由于ERP项目是一个企业管理系统工程，因此我们在建立评价体系时一定要包含反映企业的管理思想、管理方法、管理模式、管理基础、管理机制、业务流程、组织结构、员工素质、信息处理以及反映企业综合能

力和过程控制状况的经济指标，重点突出企业通过应用ERP后在管理方面有哪些改进、提高和创新。

⑥ 对ERP系统的选择，要结合国情和企业自身实际情况进行。由于ERP有国内的，国际的，有现成的商品化软件，以及企业结合自身自主开发或合作开发的，等多种选择形式，所以企业必须结合实际情况，正确的选择ERP系统，选择前要充分调研和论证，这样才能做出正确的决策。

总之，应用ERP是促使我国企业管理科学化、合理化、规范化的有力手段，只要我们科学、合理地应用这种方法，就能使企业业务流程趋于合理话，管理水平明显提高，进而增强企业的竞争能力、生存能力和发展能力，在全球竞争中立于不败之地。

2、你如何理解实施ERP系统过程中的“二次开发”？你认为应当怎样处理好“改软件”（二次开发）与“改企业”（流程再造）之间的关系？ 答：对实施ERP系统过程中的“二次开发”的理解：

① 从ERP软件服务商角度理解“二次开发”。从服务商的角度，一般不希望进行过多的二次开发。因为，ERP软件总会有升级，二次开发的部分不一定可以迁移到新版本上面，其次，由于软件不一定能修改，尤其是核心部分。最后，客户的业务流程不是一成不变的，ERP软件中流程一般比较抽象。 ② 从客户角度看“二次开发”。从客户角度理解“二次开发”，应当是软件适应业务，而不是业务适应软件。所以客户会要求对软件进行“二次开发”，以适应企业的各项业务。也许，不修改，在使用时可能会有不便之处，这样最终用户就不愿意使用该软件。所以，在客户角度看进行“二次开发”可以满足客户需求，提高顾客满意度，提高使用率。

③ “二次开发”存在一定的风险：首先，易造成系统的不稳定或崩溃。其次，严重影响项目实施的周期；另外，后续维护和升级风险大。

④ 二次开发的原则：应引导客户对二次开发的正确认识；严格遵守不随意修改核心代码，新功能应独立成模块；严格审核需求，不随意二次开发；合适的开发工作量是重中之重。

答：①流程再造（BPR）的概念：对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。

②BPR是竞争的需求。来自顾客的挑战：顾客越来越精明，要求也越来越高，他们需要个性化的服务，因此要求企业研发个性化的产品，满足不同层次的客户需求。来自竞争的挑战：中国加入ＷＴＯ给企业带来非常严峻的挑战。企业要不停地围绕降低成本和提高经济效益与同行企业进行竞争。来自变化的挑战：世界经济形势和竞争规则不断变化，科技高速发展，企业要及时调整发展战略，增强竞争优势。

③BPR是实施管理信息化的基础。软件公司往往只懂计算机编程，并不了解电力行业、银行金融业务、土木建筑工程等。网络公司只按照客户提供的工作流程来编软件或建造局域网，不会顾及流程运行效率。有的客户公司并不懂流程再造，所以提供给网络公司的流程是需要改造的传统管理流程。

因此，实施管理信息化系统，首先要做好流程再造，即BPR。流程再造和管理信息化是相辅相成的，它们之间互相制约，又互相提高，如果没有流程再造，那么管理信息化系统水平就不会高；反之，管理信息化程度高，又能促进流程的改造，使流程效率提高，降低成本。

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