领导（一） - 图文

公共事业管理专业2002级《管理实务》讲稿 第四讲 领 导

第四讲 领 导

[教学目的与要求]

通过对领导相关理论知识的回顾，使学生能够再现已学知识，加深对相关理论的再认识。通过学习本讲内容，要求学生能够比较熟练地、灵活地运用本讲所再现的理论，对相关案例及现象进行分析。

[教学重点与难点]

教学重点：1、领导和领导者素质； 2、领导权力的构成； 3、人性假设理论； 4、领导理论； 5、五种沟通网络；

6、三个需要理论：马斯洛的需要层次论、弗雷德里克·赫茨伯格的激励—保健

理论、大卫·麦克莱兰的三种需要理论。 7、需要、动机、激励三者之间的关系。

[教学内容]

领导是管理工作中的一项重要职能，领导职能贯穿于管理工作的各个方面，贯穿在计划、决组织、控制等各项职能之中。当前，管理的人文意义增强，各种社会组织之间的竞争日益激烈，领导的作用更加突显。

第一节 领导与领导者

第一部分 理论回顾

一、领导职能

“领导”一词在汉语词汇中有多重含义：有时指领导活动、领导过程、领导功能，有时指领导者，有时兼而有之。人们从不同的方面和角度给领导下定义，诸如个人特质、举止、影响力、影响方式、角色关系、社会地位、追随者的反应等。因而，关于领导的定义有上百种之多。当然，这绝不是说“领导”纯粹是一个在直觉作用下形成的主观概念，而是人们从不同方面和角度给领导下定义的结果。

约翰·科特指出，领导一词在日常生活中有着两种截然不同的含义。有时，领导指的是有助于引导和动员人们的行为和(或)思想的过程；有时，它指的是处于正式领导职位的一群人，希望他们起着这个词前一种含义中所指的作用。实际上，并非处于领导职位的每个人都确实具有领导才能。

约翰·纽斯特罗姆和基斯·戴维斯指出，领导是影响和支持其他人为了达到目标而富有热情地工作的过程。在帮助个体或群体确认目标以及激励和协助他们达到一定目标的过程中，领导是一个重要的因素。该定义中的三个主要成分是影响和支持、自愿的努力、实现目标。如果没有领导，一个组织中就只会有混乱的人群和机器，就如同交响乐团没有指挥而只有音乐家和乐器一样。

哈罗德·孔茨和海因茨·韦里克指出，我们把领导定义为影响力，这是影响人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体的目标而努力的艺术或过程。领导者的行动即在于帮助一个群体尽

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其所能地实现目标。领导者并不是站在群体的后面推动和激励，而是要置身于群体之前，促使群体前进，鼓舞群体为实现组织目标而努力。

斯蒂芬·罗宾斯指出：我们把领导定义为一种影响一个群体实现目标的能力。这种影响的来源可能是正式的，如来源于组织中的管理职位。由于管理职位总与一定的正式权威有关，人们可能会认为领导角色仅仅来自于组织所赋予的职位。但是，仅仅由于组织提供给管理者某些正式权力并不能保证他们实施有效的领导。我们发现那些非正式任命的领导，即影响力来自于组织的正式结构之外的领导，他们的影响力与正式影响力同等重要，甚至更为重要。换句话说，一个群体的领导者可以通过正式任命的方式产生，也可以从群体中自发产生出来。

综上可见，作为管理职能的领导，一般而言，是指引导和影响人们为实现组织和群体目标而作出努力与贡献的过程。可见，领导主要涉及的是人的因素。领导与管理的其他职能相区别的主要之处，表现在与人相联系的方面和特征上。斯蒂芬·罗宾斯说：“每个组织都包含人。于是，指导和协调这些人就成为管理工作，这就是管理的领导功能。当管理者激励下属、指导别人的活动、选择最有效的沟通渠道或解决成员之间的冲突时，他们就卷入了领导工作。”哈罗德·孔茨和海因茨·韦里克说：“当我们分析有关领导方面的知识时，我们将重点集中在人的因素、激励、领导和信息沟通等四个方面。”

领导职能贯穿于管理工作的各个方面，是管理的核心问题。因为管理的其他各项职能从根本上说都是为了保证组织既定目标的实现，由此而对组织的各种要素和资源进行计划、组织和控制。而在组织的各种要素和资源中，人的要素和资源是最重要的，能够直接或间接地决定组织目标的实现及实现程度。管理工作如果不了解如何去调动人的因素，开发人力资源，则其他管理职能都将收效甚微。所以，如何正确地引导组织成员，有效实现组织成员之间的沟通与协调，激发组织成员的积极性，就成为管理的核心问题。当然，领导职能也离不开管理的其他职能，只有领导职能而无其他管理职能，犹如船上漏一个大洞；只有其他管理职能而无领导职能，则犹如船失去了舵和桨。总之，管理的上述职能是相得益彰，综合发挥作用的。任何组织要发展，各项管理职能缺一不可。

领导的实质是组织成员的追随与服从。正是组织成员的追随与服从，才使领导者在组织中的地位得以确定，并使领导过程成为可能。追随与服从在主观意愿上的程度是不同的。追随是主动的行为，现实生活中可导致追随的因素很多，如领导者自身的知识、才能、魅力和业绩，或者满足对方的愿望和需求，为之提供必要的条件等。服从可以是主动的行为，也可以是被动的行为。它与领导者所掌握的权力有关，这个权力是组织赋予的，所以组织成员必须服从。从时代发展的特征来看，人们越来越强调领导的实质是追随关系，从而对领导提出了更高的要求。彼得·德鲁克说：“领导者的惟一定义就是其后面有追随者。一些人是思想家，一些人是预言家，这些人都很重要，而且也很急需，但是，没有追随者，就不会有领导者。”

应当注意的是，现实生活中可以导致追随关系的因素很多，如所谓的“追星族”就说明了这一点。人们往往追随那些具有人格魅力、知识、技能、回报能力的人，追随那些可以满足自己的愿望、需求以及为之提供手段、条件的人。所以，领导者有两种：一种是通过选举或组织正式任命产生的；另一种是从社会群体中自发产生的。我们这里指的是前者。

领导的构成包括四个基本的要素：

第一，权力。没有权力就失去了正式领导一个组织或群体的资格，也谈不上全体成员的追随与服从。领导必须具备有效地并以负责任的态度运作权力的能力。

第二，对人的认识与理解。领导是通过做人的工作开展领导活动的，领导者不是纯粹的技术专家、效率专家，而是熟知人和人类社会的人类学家、社会学家。

第三，与组织和群体成员的联系。领导引导和影响人们的过程，就是沟通、协调、激励、鼓舞的过程。在这个过程中，满足组织和群体成员的需要，施展他们的能力，开发他们的潜能。这就要对人有基本的认识与理解。

第四，领导的风格、作风以及营造出来的组织、群体氛围。领导的实际效率，与组织和群体成员联系的方式、方法等，都与此有关系。领导主体的行为失败，领导过程就会瓦解。 领导既是一个过程，也是一种艺术。领导之中包含着很多科学的规律与方法，但也有艺术的成分。这是领导职能与管理的其他职能相区别的重要之处。因为领导都是和人打交道，运用

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人文、社会科学的知识较多，随机性、或然性和临场发挥的余地均较大，往往没有精确、统—的答案。所谓领导艺术，就是指在实施领导的方式、方法上所表现出来的创造性。它首先是领导者素质和经验的综合体现，是在领导科学和方法基础上的一种创造性发挥和升华。领导艺术最重要的特征是创造性，这是与模式化、程序化相对立的；其次是领导艺术，这因人而异，所以，领导艺术可以学习，但切忌模仿；再次是注重实效，以是否完成领导任务，达到组织目标为评价标准。

与领导艺术相对立的是“权术”，即“弄权之术”。今天某些打着管理学旗号出版的《厚黑学》、《办公室战术》、《“老狐狸”的处世艺术》等书籍，实质是宣扬权术之类的东西，必须坚决反对。领导艺术与权术有着本质的区别，主要表现在：(1)领导艺术的运用是出于公共利益，而权术则往往是为了个人和小集团的私利。(2)领导艺术强调必须符合道德标准，而权术则无视道德，为达目的而不择手段。(3)领导艺术是公开的和磊落的，而权术则秘而不宣，不可示人。 二、权力的构成

领导的主体是领导者。领导者是指处在正式领导职位上的个人或集体，领导集体即俗称的领导班子。领导者与领导权力紧密联系在一起，领导者的构成要素中首要的是权力。权力的实质是依赖关系，按照斯蒂芬·罗宾斯的说法，“它是依赖的函数。例如，B对A的依赖性越强，则在他们的关系中A的权力就越大”。领导者的权力来自两个方面：职务和职务外的个人因素。法约尔在《工业管理与一般管理》一书中，首次将权力划分为职务权力与个人权力(非职务权力)。 权力来源于组织因素，所以职务权力是本来意义上的权力概念，简称职权。职务权力是外部如上级、组织、阶级、法律等赋予个人的，其特点是同职务具有不可分性，有职就有权，去职则无权。职权同职务的关系成正比，职务越高，享有的权力也越大。个人权力(非职务权力)是职务之外的，是由于个人的品德、知识、才能、业绩、声望或其他个人因素获得的影响他人心理和行为的能力，也就是个人影响力。个人权力渊源于自身的要素，以对方的追随和自觉服从为前提，是一种超时空的影响他人的力量或能力。

综上所述，权力是一种影响力，它又有广义和狭义之分。狭义的权力指职务权力，也就是职务影响力、强制性影响力，这是本来意义上的权力概念。广义的权力则包括职务权力和个人权力，后者即个人影响力、非强制性影响力。广义的权力概念就是权威。用公式表示就是： 领导权威=职务权力+个人权力

职务权力带来的强制性影响力与个人权力带来的非强制性影响力的结合，即构成现实的领导力。

应该说明，职务权力和个人权力在权力结构中并不是均衡的，后者变得越来越重要。现在人们所说的开发领导力或开发领导潜能，指的是开发个人权力，而不是职务权力。在农业经济时代和工业经济时代，权力的来源是血缘关系、财富和暴力，谁拥有这些谁就容易享有权力。当知识经济时代到来的时候，谁拥有知识、能力，谁就容易拥有权力。更全面地说，知识经济时代人们最崇敬的是个人的品德魅力、知识能力和成功经历。谁拥有这三方面的优势，谁就拥有较大的影响力，也就容易获得正式的职务权力，或强化职务权力。这种权力来源的重大变化，正是知识经济时代所具有的主要特征之一。

管理学还从另外的角度研究权力，这就是权力基础或者说基础性权力问题。一般来说，领导的权力基础或基础性权力有五种：

(1)合法权，亦称法定权、制度权。这是通过组织中正式层级结构中的职位所获得的权力。领导者处在正式的职位上，这个职位和领导者因此而担负的职务是合法的，因此就获得了指挥下属的权力。

(2)惩罚权。这是建立在下属惧怕的基础上的，不服从领导就可能产生这样或那样、直接或

间接的消极后果，因此，必须对合法权力作出反应。惩罚权是从法定权即强制权派生出来的。 (3)奖励权。这是惩罚权的相对物。惩罚权能剥夺他人有价值的东西或给他人造成不良影响，即对他人拥有了强制性权力。相反，如果能带给他人某种积极的利益或帮助他人免于消极的影响，就是对他人拥有了奖励权。奖励权来自于下属追求满足的欲望，下属人员知道领导者有能力奖励他。

(4)模范权。这是建立在下属对领导者的认同和仿效的基础上的。领导者率先垂范，要求别

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人做到的自己首先做到，并且做得更好，这就会受到下属的敬佩，引起人们的追随。

(5)专长权。即领导者确有专长。这主要体现在两方面：一方面是领导者具有本组织需要的专门知识、特殊技能和创新能力，业务能力强；另一方面是领导者在领导岗位上具有领导水平和管理能力，能胜任领导工作。

很显然，前三种权力属于职务权力范畴，是构成职务权力的基础；后两种权力则属于个人权力范畴，是构成个人权力的基础。

在一个组织内部，同级的部门和领导者所拥有的权力并不均衡。判断一个组织的实权究竟分布在哪里，人们倾向于从部门领导和部门两个角度来分析。

从部门领导个人的角度分析，就应该找一些能象征权力的特定标志。例如，可以快捷地接近组织的最高决策层；超出预算的开支可以获得批准；在重要会议上常被要求发言并列入一定的议程；组织中的某人遇到特殊问题时，他可以帮助奔走解决，等等。

从部门的角度分析，回答了下列问题就可以知道这个部门权力的大小：这个组织高层管理者中有多大比例是从这个部门提拔上去的，这个部门在重要的跨部门团队或委员会中是否有代表，这个部门领导的薪水待遇与他同级别的其他人比较如何，这个部门的办公地点是否在总部大楼，与其他部门的办公室相比，这个部门的工作人员的办公室平均面积有多大，这个部门员工人数与其他部门相比是否有所增加，这个部门人员的晋升比率与其他部门相比是否更大，这个部门分配所得的预算资金与其他部门相比是多还是少，等等。

领导者要正确运用组织赋予的权力，进行有效的领导。因此，需要把握下列正确用权的基本原则：

(1)合法性原则。即领导者在一定的职权范围内运用自己的权力，尽到自己的职责，权力的行使不与法律相违背。合法性原则要求领导权力的运用必须是在法定职权范围之内的充分运用，必须建立在正当考虑的基础之上，必须符合组织目标。

(2)民主原则。即领导者在运用权力的过程中，要充分听取组织内外成员的意见，实行决策民主化和领导集体的集体领导。民主原则还包括必须尊重专家的意见，反对和抵制等级观念、个人专断作风等。

(3)例外原则。即领导运用权力必须遵从和维护规章制度，但也有权超越规章制度进行例外处理。规章制度是组织成员应当共同遵守的行为准则，例外处理不是为了破坏规章制度，而是为了使规章制度更加合理，用权更加有效。因此，进行例外处理必须有充分正当的理由，并符合合法性原则和民主原则。

领导者还要善于授权。授权有广义和狭义之分。广义的授权即通过与组织成员共享相关信息并让其控制影响工作绩效的因素，来给组织成员提供更多的自主权的过程。狭义的授权，是指领导者将自己的部分权力授予下属，以完成特定的工作。一般是一事一授，因事择人，事毕将权力收回。这里所说的是广义的授权。

几乎在所有的工作组织中，都会有一些成员认为，他们是依赖于他人的，自己的努力几乎对绩效不产生什么影响。这种无能为力导致低自我效能感，引起挫折感受。授权有助于消除无能为力感，有助于增强组织成员的自我效能感，从而积极参与到组织活动中来，为组织目标的实现做出贡献并分担责任。

授权的方法很多，下面是五种基本方法：

(1)帮助组织成员精通工作。如给予适当的培训、指导，并引导他们取得最初的成功。 (2)允许更多的自主性。让组织成员自由决定工作绩效，并对结果承担责任。

(3)提供成功的角色模型。不断树立榜样，让大家看到已成功完成工作的同事是如何做的。 (4)利用社会强化和劝说。给予称赞、鼓励和能够提高员工自信心的口头反馈。

(5)给予感情支持。通过更好的角色定义、任务支持和真诚的关注减轻组织成员的压力和焦领导者运用上述方法，使组织成员逐渐相信自己有能力、受重视，自己的工作有意义、有效自己的才能有机会发挥，才会在工作中全身心地投入，做出贡献，承担起自己的责任。 三、领导者素质

领导者素质理论是探讨领导者素质与领导绩效之间的相关性，其科学价值在于对实践的指导作用。这主要表现在：第一，领导者素质是培训和考察领导者的依据。第二，领导者素质是

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领导者自身为之努力的方向。

素质一词最早见于生理学，指的是人的神经系统和感觉器官上的先天特点，其后被人们用来泛指事物本来具有的内在特征。所谓领导者素质，就是领导者在一定先天禀赋的生理素质基础上，通过后天的实践锻炼和学习所形成的、在领导活动中经常发挥作用的本质要素。领导者素质具有时代性、综合性、层次性的特征。

1．领导者素质的时代性

一代之治有一代之才，不同的历史时期和不同的任务，对领导者素质有不同的要求。同时，领导者的素质既有稳定性的一面，—经形成，便相对稳定地发挥作用；又有变动性的一面，或是积极地—上行变化，或是消极地下行变化，这也是领导者素质时代性的表现。 2．领导者素质的综合性

领导者不是具体解决某方面问题的“硬专家”，而是综合处理多方面问题的“软专家”，所以必须具备解决工作问题和协调人际关系的综合素质。美国管理学家华伦·班尼斯有一个形象的比喻，即领导者必须靠三条腿来支撑：一是坚定的雄心壮志；二是领导工作的才能；三是优秀的道德品质。这是领导者素质的最基本结构。 3．领导者素质的层次性

对于处于不同层级、肩负不同责任的领导者的素质要求是不同的。法约尔曾经提出一个重要论点：管理人员的能力和素质具有“相对的重要性”，即随着领导者等级地位的提高，管理能力的相对重要性增加，技术能力的重要性减少。罗伯特·卡茨认为，领导者必须具备三种技能，即技术技能(专业业务能力)、人际技能(处理人际关系的能力)、概念技能(抽象和决策能力)。如果把领导者分为低、中、高三个层次，那么三种技能的结构比例如下：低阶层是47：35：18；中阶层是27：42：31；高阶层是18：35：47。

对领导者的研究有多种途径，主要有领导素质的研究途径、领导行为的研究途径、领导情境的研究途径。

从领导理论变迁的历程来看，自20世纪开始，管理学家、心理学家们就对领导者素质进行了大量研究。希望发现领导者与非领导者在个性、能力、智力、生理等因素方面的差异，从而比较领导者与非领导者具有哪些人格特质，这称为“领导的特质理论”。由于当时人们普遍认为领导的特质是天生的，要根据这种先天的特质去选拔领导者，因而这方面的研究总体上以失败告终。但是，这并不能因此而全盘否定当时研究的具体成果，实际-上当时很多关于领导者特质的实证研究成果在今天仍是有意义的。

从20世纪40年代末到60年代中期，领导行为理论风行一时。从研究领导者的行为和领导绩效的关系入手，进而通过设计一些培训项目，就可以把有效的领导者所具备的行为模式植入个体身上。也就是说，可以通过训练使人们成为领导者，提高领导绩效，发展领导队伍。但是，这种理论的缺陷是忽视了影响领导绩效的情境因素，不同的领导情境对领导特质和行为的要求是不同的。这促使人们越来越清楚地认识到，对领导现象进行的研究其实比分离特质和行为更为复杂，必须把特质、行为与情境综合起来进行考察，这就是权变理论。如菲德勒的“权变模型”，保罗·赫塞和肯尼思·布兰查德的“情境领导理论”，罗伯特·豪斯的“路径——目标理论”等。

进入20世纪七八十年代，在权变理论综合把握领导情境的基础上，对领导者素质的研究又成为人们关注的热点，这种仿佛向出发点的回归实质上是进入了更高级的研究阶段。从那时起，领导者素质的研究有以下三个特点：

1．试图在新的历史条件下，确定那些被公认为领导者的个体身上所隐含的一系列特质，认为领导者是内在素质和外在风格的统一体。领导者素质的研究不但强调领导者的实质，也强调领导者的外在表现，如形象、魅力、风格等。

2．对领导者的研究已从行为实验室进入了化学实验室和自然科学领域，以寻找与领导者素质有关的生物学根源、先天遗传的禀赋因素，以及儿童早期生活环境和经历对其影响。有越来越多的证据表明，领导者素质与先天遗传的因素有关系，但不是决定性的。

3．领导者素质主要是后天学习和实践的结果。优秀的领导者，特别是高阶层的领导者，绝不是“培养”出来的，而是“实干”和“竞争”出来的，他们的领导素质中共同的财富就是经

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他们彼此讨论着自己的管理工作。从交谈中发现，李利特别为其下属的两个人伤脑筋。他抱怨说：“这两个人在受聘到公司的头几个月里，我一直耐心细致地告诉他们，在他们开始工作的头几个月里，凡是涉及付款和订货的事情都要先跟我商量一下。并叮嘱他们，在没了解情况以前，不要对下属人员指手画脚。但是，几个月过去了，到现在已有一年多的时间，他们还是一点创造性也没有，大小事情都来问我。例如，有个叫吴健的，上星期又拿着一张1万元的付款支票来问我，这事他完全可以自行处理的嘛?而另一个助手，刘凯，前两周，我给他一项较大的任务，叫他召集一些下属人员一起搞，而他呢?却一个人闷着头干，根本就不让下级人员来帮忙。他们老是这样，大小事情都来找我，我总有一天要倒霉的!”

几乎在同一时候，李利的两个助手，刘凯和吴健也在另一地方谈论着自己的工作。吴健说：“上周我找到李利，要他签一张支票。他说不用找他了，我自己就有权决定。但是，在一个月前，我找不到他，只好自己签了一张支票，结果我签的支票被退了回来，原因是说我的签字没有授权认可。为此，我上个月专门给他写了一个关于给我授权签字的报告，但他一直没有批下来。我敢说，李利办事毫无章法，对工作总是拖延。他的工作往往要拖后一个多月。我可以肯定地说，我递给他的要求授权的报告恐怕还锁在抽屉里没看过呢!” 刘凯接着说：“你说他的工作毫无章法，我也很有同感。前两个星期，他叫我到办公室去，交给我一项任务，并要我立即做好。在进行这项工作时，我也想得到一些下级人员的帮助，找过一些人，但是却无法得到这些人的帮助。他们说，除非他们得到李利的允许，否则他们就没有时间来帮助我。今天是完成这项工作的最后日期，然而，我却还没有完成。他又抓我的辫子了，又要把责任推给我了。我认为，李利担心我们把工作搞得过于出色，他担心我们得到提升……”

试运用有关的管理理论分析案例中出现的问题并提出改善的办法。

第二节 人性假设和领导理论

第一部分 理论回顾

一、人性假设理论

在领导实践中，不同的领导者倾向于某种领导风格，往往是由他们对人性的不同认识决定的。现代管理思想的发展，实质上也体现了组织管理人员对人的本性及其行为的基本观点和看法的发展。探讨人性的理论主要有麦格雷戈的X理论—Y理论，沙因总结和提出的四种人性假设。

1．X理论—Y理论

人性假设理论中最有代表性的是美国管理学家麦格雷戈的X理论—Y理论。麦格雷戈认为，X理论主要体现了集权型领导者对人性的基本判断，这种假设认为：(1)一般人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。(2)人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。(3)一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。(4)人们通常容易受骗，易受人煽动。(5)人们天生反对改革。基于X理论对人的认识，持这种观点的领导者认为，在领导工作中必须对员工采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作，对员工应当严格监督和控制，在领导行为上应当实行高度控制和集中管理，在领导模式上采取集权的领导方式。

Y理论对人性的假设同X理论的假设完全相反，其主要观点是：(1)一般人天生并不是好逸恶劳的，他们热爱工作，从工作中获得满足感和成就感。(2)外来的控制和处罚不是促使人们为组织实现目标的有效方法，下属能够自我确定目标、自我指挥和自我控制。(3)在适当的条件下，人们愿意主动承担责任。(4)大多数人具有一定的想像力和创造力。(5)在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到了发挥。

基于Y理论对人的认识，领导者应该对员工采取民主型和放任自由型的领导方式，在领导

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行为上必须遵循以人为中心、宽容的、放权的领导原则，使下属目标和组织目标很好地结合起来，为人的智慧和能力的发挥创造有利的条件。

X理论—Y理论的人性假设是对立的。从领导实践来看，领导者往往自觉不自觉地采用某种人性假设，并直接影响自己的领导模式和领导方法。从麦格雷戈的论述来看，他本人更推崇Y理论。

2．有关人类特性的四种假设

美国心理学家和行为科学家沙因对前人和自己的各种假设加以归纳分类认为有关人类特性的假设共有四种。

(1)理性经济人假设。这是古典经济学和古典管理理论关于人性的假设，该理论与麦格雷戈的X理论有很大的相同之处，可归纳为：1)人是由经济诱因引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益。2)经济诱因在组织的控制之下，因此，人们在组织的操纵、激励和控制之下被动地从事工作。3)人以一种合乎理性的精打细算的方式行事。4)人的情感是非理性的，会影响人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制个人的感情。

(2)社会人假设。这是人际关系学派的倡导者梅奥等人提出来的，可以归纳为：1)人的主要工作动机是社会需要，人们通过与同事之间的工作关系可以获得基本的认同感。2)分工原则和工作合理化原则使得工作变得单调而毫无意义。因此，必须从工作的社会关系中寻求工作的意义。3)非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力。4)人们最期望获得领导者对他们成绩的承认并满足他们的社会需要。 (3)自我实现人假设。这是马斯洛等人提出的，阿吉里斯所谓的个性成熟的人和麦格雷戈的Y理论中的人，都是自我实现人。这一假设的内容有：1)人的需要有低级与高级的区别，人的最终目的是满足自我实现的需要。2)人们能够自我激励和自我控制，外来激励和控制会对人产生某种威胁，造成不良后果。3)人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立，发展自己的能力和技术，以便富有弹性，能够更好地适应环境。4)个人的自我实现与组织目标的实现并不冲突，而是一致的，在适当的条件下，人们会自动地调整自己的目标，使之与组织目标相配合。 (4)复杂人假设。这是沙因提出的，他认为，前面三种假设，各自反映出当时的时代背景，并适合于某些人和某些场合，但是，人有着复杂的动机，不能简单地归结为某一种。而且，也不可能把所有的人都归结为同一类人，人如其面，各不相同。至于人的动机，则是由生理的、心理的、社会的、经济的等方面因素加上不同的情境因素和时间因素而形成的。复杂人假设的内容有：1)每个人都有不同的需求和不同的能力。人的工作动机是复杂的，同一个人的工作动机也因时、因地而异，各种动机之间交互作用而形成复杂的动机模式。2)一个人在组织中可以获得新的需求和动机，因此，每个人在组织中表现的动机模式是他原来的动机与组织经验交互作用的结果。3)一个人是否感到心满意足、肯为组织尽力，取决于他本身的动机构造，他同组织之间的相互关系、工作的性质，他本人的工作能力和技术水平、动机的强弱以及同事间的关系情况。4)人们依据自己的动机、能力及工作性质等方面情况，对不同的管理方式有不同的反应。

二、领导行为和领导风格理论

1．领导行为的结构维度和关怀维度

最早、最全面且重复较多的行为理论是20世纪40年代末期俄亥俄州立大学进行的研究。研究工作以斯特格迪尔和沙特尔为核心，并有许多人参加。斯特格迪尔等人认为，所谓领导行为就是领导者领导群体去实现目标的行为。他们发现了领导行为的结构维度和关怀维度。结构维度指的是领导者更愿意界定和构建自己与下属的角色，强调组织的需要，以实现组织的目标。领导者主要依靠给下属提供组织结构方面的条件来使之做出令人满意的成绩，包括进行组织设计，制定计划和程序，明确职责和关系，建立信息通道，安排并确定工作日程，强调工作的最后期限。关怀维度指的是领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意建立相互信任的工作关系。他以人际关系为中心，尊重下属的意见，强调下属的需要。高关怀维度的领导者帮助下属解决个人问题，友善而平易近人，公平对待每—个下属，并对下属的生活、健康、地位和满意度十分关心。见图4-1。

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见图4-1 领导行为四分图

俄亥俄州立大学研究小组的研究结果表明，不同的领导方式对工作效率和职工的情绪有直接的影响。例如，高结构低关怀的领导风格容易造成领导和下属的对立情绪，满意度低，缺勤率高且人员流动性大。但是，领导行为的两个方面并不是互相排斥的，领导者可以而且应该把两个方面结合起来。他们认为，一位高度强调两方面行为的领导者，其工作效率与下属满意度必然较高。

2．管理方格论

1964年，美国管理学家罗伯特·布莱克和简·穆顿设计了一个巧妙的管理方格图用对人的关心程度和对生产的关心程度的坐标组合方式来描述领导方式的差异。见图4-2。

图4-2 管理方格图

在管理方格图中，共有五种典型的领导方式。1，1型即贫乏型管理。领导者对下属和工作都漠不关心，这种领导方式一般会导致失败，是很少见的极端情况。1，9型即俱乐部型管理。领导者支持和体谅下属，努力创造一种和睦的组织气氛和舒适的工作节奏，使下属心情舒畅。9，1型即任务型管理。领导者强调对生产任务和作业的效率的要求，强调完成企业的生产目标，而把人的因素的影响降到最低。5，5型即中庸型管理，这种领导者对人的管理和对生产的关心

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程度能保持平衡，一边注意计划、指挥和控制，使工作得以完成，一边注意对下属的引导、鼓励，以保持士气和满意度，但缺乏革新精神，下属的创造性得不到充分发挥，在激烈的竞争中难免失败。9，9型即团队型管理。该方式表明，在“对生产的关心”和“对人的关心”这两个因素之间并没有必然的冲突，组织的目标和个人的需要反而可以最理想、最有效地结合起来，使下属了解组织目标，关心工作成果，进而形成利害与共的“命运共同体”关系，下属士气旺盛，能进行自我指挥和自我控制，从而很好地完成任务。

3．领导风格理论

心理学家勒温认为，在领导行为中，根据领导者控制或影响被领导者方式的不同，可以把领导方式划分为专制型、民主型和自由放任型三种基本的领导风格。

(1)专制型领导。领导者主要是依靠权力和强制命令来进行管理，其主要特点是专断独裁，把权力集中在自己手中，支配着群体的决策过程，领导发号施令要求下属服从，忽视下属的意见，凭借奖惩权力来领导。

(2)民主型领导。领导者注意让下属参与进来，进行公开的沟通，就拟议的问题同下属磋商，决策得不到下属的一致同意就不采取行动，其决策速度虽然较慢，但下属的满意度较高。

(3)自由放任型领导。他们给下属独立自主的权力，对他们采取放任自流的态度，既不加以约束，也不加以指导，下属自己决定目标以及实现目标的方法，领导者的作用仅限于为下属提供信息，充当群体与外部环境的联系人，以此帮助下属的工作。

以上三种领导方式的领导特点明显存在差异，勒温根据实验得出的结论是：自由放任型的领导风格工作效率最低，只能达到组织成员的社交目的，不能完成工作目标；专制型领导风格虽然通过严格管理能够达到目标，但组织成员没有责任感，情绪消极，士气低落；民主型领导风格工作效率最高，不但能够实现组织目标，而且组织成员之间关系融洽，工作积极主动，有创造性。领导者倾向于采取何种领导风格，往往也与其他情境要素有关。研究表明，下属分为不同的类型，对他们的领导就要采取不同的风格，而且情境不同，领导的风格也就不同。例如，在军队中和紧急情况下，专制型领导更有效；在科研院所，自由放任型领导也不失为一种好的领导。采取何种领导风格，要具体情况具体分析。 4．利克特的四种领导体制

美国密歇根大学的利克特教授认为，在所有的管理工作中，对人的领导是最重要的中心工作，其他工作取决于这一点。他认为，领导方式或风格有四种类型，称之为四种领导体制。 第一种领导体制是“专权独裁式”。权力集中在最高一级，领导者对下属不信任，决策和组织的目标设置大多由高级管理阶层作出，以命令形式下达，并以威胁和强制方式推行。下级在恐惧、威胁的状态之中工作，动辄受罚，上下级之间缺乏信息交流和互相信任，因而易形成与正式组织目标相对立的非正式组织。 第二种领导体制是“开明专制式”。权力集中在最高一级领导者手中，他们也授予中下层部分权力，决策一般由最高领导层制定，但下级也有一定程度的决策权。领导者和下属之间有类似主仆之间的信任，上级较谦和，下级还有恐惧警戒心理，交往在上级屈尊和下级畏缩的气氛下进行，领导者采用奖惩结合的方式进行激励和控制。组织中也有非正式组织，但非正式组织却不一定反对组织目标。

第三种领导体制是“协商式”。重要问题的决定权在最高领导者手中，中下层人员在次要问题上有决定权，也实行某种程度的参与制定计划。领导者和下属有相当程度的信任。上下级之间具有双向的信息沟通。组织中的非正式组织，对于正式组织的目标，有时表示支持，有时也会作出轻微的对抗。

第四种领导体制是“参与式”。领导者让下属参与管理，对下属完全信任，上下级处于相互平等的地位，有问题互相协商。决策是以各部门广泛参加的方式进行的，但由最高领导最后决策。组织内部不仅有上下级之间的双向沟通，而且有平行沟通。领导者让下属参与制定报酬标准、设置目标、改进方法、评估计划的进展。

在上述四种领导方式或风格中，第一种领导体制是传统的领导方式，领导者是独裁者，以工作为中心。第二种和第三种体制同第一种体制并无本质的不同，只有程度上的差别，都属于命令主义或权力主义，前三种体制可以统称为权力主义领导方式，只有第四种体制即参与型领

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导方式才是效率最高的领导方式，它注重人际关系，领导者以人为中心，本质上是民主主义。第四种领导体制的具体特征如下：(1)领导过程。在上下级之间洋溢着互信精神，领导者和下属可以无拘无束地交换意见，讨论问题。(2)激励过程。通过参与管理，广泛调动下属的积极性。(3)交流沟通过程。组织内上下左右之间信息畅通而不被歪曲。(4)相互作用过程。领导者和下属对于各部门的目标、方法和活动都能公开和公平地起到作用。(5)决策过程。各级组织采取集体决策方式。(6)目标设置过程。鼓励集体参与目标设置，目标要高标准并切合实际。(7)控制过程。控制渗透到组织的各个角落，下属关心有关信息，主要实行自我控制。(8)绩效目标。组织有高标准的目标，并为各级管理者所积极追求。 5．领导风格连续统一体理论

坦南鲍姆和施米特提出了领导风格连续统一体理论。该理论认为，领导风格有多种多样，从以领导者为中心的专制风格到以下属为中心的民主风格，中间根据领导者授予下属自由权的程度不同有七种领导风格。他们认为，并没有一种领导风格总是正确的，也没有一种领导风格总是错误的。见图4-3。

图4-3 领导风格连续统一体

几种有代表性的领导风格： (1)领导者作决策开宣布决策。领导者不仅独自决策，而且用压力要求下属按照他们的决策去做。

(2)领导者“推销”决策。领导者独自决策，但他会增加一个说服被领导者接受这个决策的步骤，试图通过阐明这种决策给被领导者带来的利益来减少被领导者的反对。 (3)领导者提出计划并欢迎被领导者提出问题。领导者给被领导者了解决策的机会，向被领导者提供一个有关他的想法和意图的详细说明书，并允许被领导者提问题。 (4)领导者提出一个可以变更的临时性决策，并把自己拟定的临时性决策提交给有关人员征求意见，允许被领导者对决策发挥某种影响作用，但最后的决定权保留在领导者的手中。 (5)领导者提出问题，征求意见，然后决策。领导者尊重被领导者处理问题的知识和能力，并相信他们能提出与众不同的意见，被领导者可以在决策前提出建议。 (6)领导者将被领导者能决定的事准确地陈述并加以限制，然后把决策权交给集体，但领导者也许不喜欢被领导者的决策。

(7)决策权下放，领导者允许被领导者在更大的范围内参与决策。被领导者有充分的自由，自己确认问题，而且决定如何去做，只是要向指定的领导者负责。

在考虑上述七种领导风格中哪一种最为有效时，坦南鲍姆和施米特认为，要考虑以下三个方面的因素：第一，领导者个性因素。领导行为受领导者自身的背景、知识、经验、个性的强烈影响。例如，他的价值观念体系，他对下属的信任度，他自己在领导方式上的倾向，他对不

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确定情况的安全感如何。第二，被领导者的因素。例如，被领导者对独立性的需要程度，被领导者是否准备承担决策的责任，被领导者是希望有明确的指示还是希望有较大的活动自由，被领导者是否对问题感兴趣以及对问题重要性的认识，被领导者对组织目标的理解和认识程度，被领导者是否具备解决问题所必需的经验和知识，在被领导者的经历中是否参与过决策。第三，环境方面的因素。例如，组织中的“管理气候”，组织规模的大小，组织在地理上的分布。领导者应该根据这些权变因素来确定领导风格，而不应该机械地从独裁、民主两种领导风格中作出选择。

三、领导权变理论

随着对领导问题研究的进一步深化和拓展，研究者开始重视情境的影响，在二十世纪六七十年代逐渐形成了权变理论，因其重视情境对领导行为有效性的影响，又被称为情境理论。该理论认为，并不存在着一种普遍适用的“最好的”领导方式，领导是一个动态过程。领导者的有效行为应随着下属的变化和情境的变化而变化。领导者在一定情境条件下通过与下属交互作用来实现理想，因此，其领导绩效有赖于领导者的因素、被领导者的因素、情境的因素交互作用，用公式表示就是：

领导=f(领导者，被领导者，情境)

决定领导绩效的这些条件包括：工作的结构化程度；领导者的职位权力；下属角色的清晰度；群体规范；信息的可获得性；领导者—下属关系的质量；下属对领导决策的认可度；下属的工作士气，等等。

1．菲德勒权变理论

第一个领导权变理论是由菲德勒提出的领导权变模式。菲德勒的权变模式指出，领导绩效取决于以下两个因素的合理匹配：情境对领导者的控制和影响程度；与下属相互作用的领导风格。首先要“确定情境”和“确认领导风格”，其次要进行两者的匹配，最后提出改进绩效的方法。

(1)菲德勒根据他的研究阐明了领导情境的三个关键性方面，它们有助于决定采取何种领导风格最为有效。

第一，职位权力。它是与领导人职位相关联的正式职权以及领导者从上级和整个组织各个方面取得的支持程度。职位权力是由领导者对其下属的实有权力，由领导者所具有的奖惩力量决定。当领导者拥有一定明确的职位权力(分为强与弱两类)时，则更容易使群体成员遵从他的指导。 第二，任务结构。它是任务明确程度和人们对这些任务的负责程度(分为高和低两种程度)。当下属成员对所承担的任务的性质清晰明确而且常规化时，领导者对工作质量较易控制。当然，群体成员也有可能因任务多有变化而对自己所承担的任务性质认识不清，这时就需要领导者更好地担负起对他们进行指导的责任。

第三，领导者与下属的关系。菲德勒认为，从领导者的角度看，这个方面是最重要的，因为职位权力和任务结构大多可以置于组织的控制之下，而上下级关系不易控制，可能影响下级对领导者的信任和爱戴以及是否乐于追随他共同工作。

根据这三个权变因素可以评估环境是否对领导者有利。菲德勒指出，领导者与下属关系越好，任务结构化程度越高，职位权力越大，领导者拥有的控制力和影响力也越高，环境对领导者越有利；反之，环境对领导者不利。这三项权变因素组合起来，可以得出八种不同的情境和类型，每个领导者可以从中找到自己的位置。

(2)确认领导风格。1953年，菲德勒进行了一次领导项目研究，试图从“最不受欢迎的同事”(LPC)调查表的得分来衡量领导者的个性，从而确定领导风格。LPC得分高证明领导者与下属关系好，而低关心任务；LPC得分低表明领导者低关心员工，高关心任务。

(3)进行领导与情境的匹配。菲德勒研究了1200个工作群体，对八种情境的每一种，均对比了关系取向和任务取向两种领导风格，他得出结论：任务取向型的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作更有利。换句话说，当领导在职位权力不足，结构任务不明确，领导与下属的关系恶劣等环境因素不利的情况下，任务取向型的领导者将是最有成效的；同样，在另一种极端情况下，即在职位权力很高，任务结构明确，领导与其下属关系良好等环境因素对

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领导者有利的情况下，任务取向型的领导者也是最有成效的；当情况在中等有利时，关系取向型的领导者是最有成效的。见图4-4。

图4-4 菲德勒权变领导模型

菲德勒权变理论的应用非常广泛。菲德勒认为，个体的领导风格是稳定不变的，个体的LPC分数决定了个体最适合于何种情境类型，因此，提高领导的有效性只有两条途径：第一条途径是替换领导者以适应情境，如果领导者不能适应他所在的领导情境，那么只有用另外一个领导者来替换他。第二条途径是改变情境以适应领导者，重新建构任务和领导者的职务权力，如果可以做到这一点，就可以让环境变得符合领导者的风格。

2．赫塞和布兰查德的情境领导理论

保罗·赫塞和肯尼思·布兰查德开发了情境领导理论，受到了广大领导者的推崇，并常常被作为领导培训下属的主要手段和方式。该理论重视下属，认为正确的领导风格必须根据下属的成熟度来确定，因为领导的权力从某种意义上来自下属，如果下属拒绝领导者，无论领导思想多么正确，无论行动计划多么周密，都只能是领导者自己的事，难以变成现实。该理论有三个方面：

第一个方面是下属的成熟度。赫塞和布兰查德将成熟度定义为个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度。他们认为下属成熟度分为四个阶段。 第一阶段(M1)：下属既不能胜任工作也不情愿工作； 第二阶段(M2)：下属虽然没有能力但积极性较高； 第三阶段(M3)：下属有工作能力却不愿意工作； 第四阶段(M4)：下属既有能力又愿意做他们的工作。

第二个方面是领导的风格。情境领导模式使用的两个领导维度与菲德勒领导理论相同，即任务取向和关系取向。而赫塞和布兰查德的创新之处在于他们认为每一维度有高有低，从而组合成四种具体的领导风格。

(1)指示型(S1，高任务低关系)。领导者采用单向沟通形式，明确地规定任务，确定工作规程，告诉下属在何时、何地、以何种方法去做何种工作。

(2)推销型(S2，高任务高关系)。领导者以双向沟通信息的方式给下属以直接的指导，大多数工作仍由领导决定。领导给下属以心理上的支持，同时也从心理上激发他们的工作意愿和热情。

(3)参与型(S3，高关系低任务)。领导者通过双向沟通和悉心倾听的方式，和下属互相交流信息，讨论问题，支持下属努力发展他所具有的能力，但是领导者对工作很少指导。

(4)授权型(S4，低任务低关系)。领导者赋予下属权力，让下属自行其是，自己决定何时、何处和如何做的问题，领导者只起监督作用。

第三个方面是领导者根据下属成熟度来选择适当的领导风格。见图4-5。当下属处于第一阶段时，领导者应采取指示型领导行为，给下属以明确而具体的指导；当下属处于第二阶段时，

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领导者应采取推销型领导行为，一方面要给下属以心理上的支持，另一方面给下属以工作上的指导；当下属处于第三阶段时，领导者应采取参与型领导行为，通过信息共享和共同决策，以激励下属；当下属处于第四阶段时，领导者应采取授权型领导行为，领导者不要干涉过多，因为下属既有工作能力又愿意承担责任。

随着下属由不成熟逐渐向成熟过渡，领导行为应当按高任务低关系(S1)——高任务高关系 (S2)——高关系低任务(S3)——低任务低关系(S4)逐步推移。

图4-5 情境领导理论

3．途径—目标理论

罗伯特·豪斯提出的途径—目标理论是近年来在国内外颇受重视的比较新的理论，该理论是在俄亥俄州立大学的领导方式理论的基础上提出来的，并从激励中的希望理论那里吸取了重要的成果。该理论的第一个要点是“目标”，领导者的工作是帮助下属达到下属自己的目标，并提供必要的指导和支持以确保下属各自的目标与群体或组织的总体目标一致。该理论的第二个要点是“途径”，有效的领导者通过指明实现工作目标的途径来帮助下属，帮助下属排除实现目标过程中的障碍，使他们能顺利达到目标，在过程中还要给下属多种满足需要的机会。

按照途径—目标理论，领导者的行为被下属接受的程度取决于下属将这种行为视为获得满足的即时源泉还是作为未来获得满足的手段。领导者行为的激励作用在于：(1)它使下属的需要满足与有效的工作绩效联系起来。(2)它提供了有效的工作绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。通过实验，豪斯认为高任务与高关系的组合不一定是最有效的领导方式，还应该补充环境因素，他认为存在四种领导方式：

(1)指导型。领导者发布指示，明确告诉下属做什么、怎么做，决策完全由领导作出，下属不参与决策。 (2)支持型。领导者很友善，平易近人，关注下属，但是不太注意怎样通过工作使下属满意。 (3)参与型。领导者与下属共同磋商问题，征求下属意见，认真考虑和接受下属意见。 (4)成就型。领导者向下属提出挑战性的目标，希望下属最大限度地发挥潜力。

可见，与菲德勒的领导行为观点相反，豪斯认为领导者是弹性灵活的，同一领导者可以根据不同的情境表现出任何一种领导风格。在豪斯的理论中，提出了两类情境或权变变量作为研究领导行为和领导结果之间关系的变量：一类是环境的权变因素，包括任务结构，正式权力系统，工作群体，非正式组织；另一类是下属的权变因素，如领悟能力，教育程度，对成就的需要，对独立的需求，对命运的看法。不难看出，领导行为的选择、环境的权变因素和下属的权变因素将造成不同的结果，如工作上的满意度、对领导者的接受和激励行为，等等。见图4-6。

由以上分析可以得出以下假设：(1)当环境与领导者行为不相适应或领导者行为与下属特点

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不相适应时，领导效果不佳。(2)当下属的工作规定不够明确时，领导者可以通过明确规定目标给以支持，通过对职工进行训练等来减少工作的模糊度，从而增加实现目标的期望可能性。(3)当下属的工作已规定得很明确时，领导者则要放弃命令主义，考虑下属的需要，如同情、赞扬、关心等。(4)组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持性行为，降低指导性行为。(5)当工作群体内部存在激烈的冲突时，指导型领导会带来更高的员工满意度。(6)相信自己可以掌握自己命运的下属对参与型领导更为满意；认为自己不能掌握自己命运的下属对指导型领导更为满意。(7)当任务结构不清时，成就取向型领导将会提高下属的期待水平，使下属坚信努力必然会带来成功的绩效。

图4-6 领导途径—目标理论

4．领导者参与模型

1973年，维克多·弗罗姆和菲利普·耶顿提出了领导者参与模型。该模型将领导行为和下属参与决策联系起来。由于常规活动和非常规活动对任务结构的要求各不相同，研究者认为领导者的行为必须加以调整以适应这些任务结构。该模型是规范化的，它提供了在不同的情境类型下应遵循的一系列的规则，以便确定下属参与决策的类型和程度，这就形成了复杂的决策树模型，其中包括五种领导风格和七种权变因素。后来，他们又将权变因素增加为12种。该模型认为对某种情境而言，五种领导行为中的任何一种都是可行的。

(1)独裁I(AI)。领导者运用手头资料，解决问题，作出决策。

(2)独裁Ⅱ(AⅡ)。领导者向下属获取必要信息，然后独自作出决策。在向下属要资料时领导者可以向下属说明问题，也可以不说明，下属只是提供必要的资料，并不提供或者评价解决问题的方案。

(3)磋商I(CI)。领导者与相关的下属进行个别讨论，取得下属的建议，决策可能受到或不受下属的影响。

(4)磋商Ⅱ(CⅡ)。领导者和下属集体分析问题，集体提出意见，然后由领导者作出决策，所作出的决策可能受到或不受下属的影响。

(5)磋商Ⅲ(CⅢ)。领导者和下属集体讨论有关问题，一起提出和评估可行性方案，并试图获得一致的解决方法。

该理论认为影响决策的权变因素有12种。见图4-7。

(1)质量要求(QR)。这一决策的技术质量有多重要? (2)承诺要求(CR)。下属对决策的承诺有多重要?

(3)领导者的信息(L1)。领导者是否拥有充分的信息作出高质量的决策? (4)问题结构(ST)。问题是否结构清楚?

(5)承诺的可能性(CP)。领导者的决策是否被下属认可?

(6)目标一致性(GC)。解决此问题所达成的目标是否被下属所认可? (7)下属的冲突(CO)。下属之间对优选的决策是否会发生冲突?

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(8)下属的信息(S1)。下属是否拥有充分的信息作出高质量的决策?

(9)时间限制(TC)。是否因为时间紧迫而限制了领导者发挥下属的能力? (10)地域的分数(CP)。把地域上分散的下属召集到一起的代价是否太高? (11)激励一时间(MT)。在最短的时间内作出决策对领导者来说有多重要?

(12)激励一发展(MD)。为下属的发展提供最大的机会对领导者来说有多重要?

图4-7 领导者参与模型

5．领导替代理论

史蒂文·克尔和约翰·杰迈尔提出了领导替代理论。该理论将环境变量分为替代因素和抵消因素两组。替代因素会使领导行为变得多余和不必要。这些因素涉及下属、任务和组织自身存在的一些特点，能够确保下属清楚地了解自身职责，知道如何工作，具有较强的工作动力，并对工作感到满意。抵消因素则是指下属、任务和组织中阻碍领导发挥作用或使领导行为无效的一些特点，例如，领导者缺乏对较佳业绩进行奖励的权力，就是起抵消作用的一种环境变量，而下属如果对领导者的激励毫无兴趣，也会导致领导行为没有任何意义。

该理论指出，下属、任务和组织的多种特点都可能成为领导行为的替代和抵消因素。就下属的特点而言，如果下属曾接受培训，具有丰富的经验，就几乎没有必要对他们加以指导，因为他们已经具备应有的技能和知识，知道该怎么做，如何去做。例如，医生、飞行员等专业人员就不需要太多的指导，他们通常也不希望别人去干涉他们的工作。同样，专业人员受到效用、需要、道德等内部因素激励后，自然就会提高绩效。不同的组织报酬方式，对下属的吸引力也不同，这在一定程度上取决于下属的需要和个性。

就任务的特点而言，指令型领导的另一个替代因素是简单的重复性任务，下属能够很快掌握完成该任务所需要的适当技能，无需领导进行广泛地培训和指导。当任务本身能自动反馈完成情况时，领导者也不需要再提供类似的信息。

就组织特点而言，组织如果制定了详细的规章制度和政策，下属在认真学习后，过多的指导就显得没有必要，规章和政策既可视为替代性因素也可视为抵消性因素。当下属与领导在地域上分散并且联系不密切时，支持型和指令型领导行为的作用就会被削弱，佣金和分红等自动报酬机制会替代领导者进行奖惩。支持型领导的另一替代因素是工作团体有较强的凝聚力，下属之间可以进行相互支持。

第二部分 管理实务

一、案例题

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(一)

ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门的经理进行了一次有关领导类型的调查。 1、安西尔

安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔当遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。

安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。

据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。

他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。

2、鲍勃

鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在某地举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。

鲍勃说，他每天都要到工场去一趟，与至少25％的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为安西尔的管理方式过于死板，安西尔的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。

鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产效率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。

3、查理

查理说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该由谁做。

查理承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查理看成是朋友，而查理却不这样认为。查理说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不觉得怎样了。

查理认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此会产生很多问题。

他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。

如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使事情有所改变。他说他正在考虑这些问题。

根据上述材料，回答下列问题： 1．安西尔的领导方式是( )。

A．专制型 B．民主型 C．自由放任型 D．随意型 2．鲍勃的领导方式是( )。

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A．专制型 B．民主型 C．自由放任型 D．随意型

3．查理的领导方式是( )。

A．专制型 B．民主型 C．自由放任型 D．随意型 4．安西尔和查理的领导方式分别是基于以下何种人性假设理论( )。 A．X理论和Y理论 B．Y理论和X理论 C．Z理论和X理论 D．Z理论和Y理论

(二)

汪大为是德成电器销售公司的总裁。他刚刚接到企业状况的最新报告，注意到一些令人不快的消息：上半年销售额相对于去年同期下降了10％、成本增加了5％、利润下降了6％。而且顾客投诉上升，员工的流失率也很高。他立即要求他的秘书命令各职能部门的副总裁到他的办公室来，开会讨论这个问题。在会议上，汪大为说：“我刚接到关于主要指标的报告，各方面业绩都非常不理想。我认为，公司这样低劣的业绩都是直接由于你们领导不得力所造成的。这个公司已成了乡村俱乐部。每次我从走廊走过时，我看到人们在各处站着，好像在参加鸡尾酒会。他们关心的是尽可能少工作，尽可能多拿钱，尽可能多些福利。他们已经完全忘记了，我们经营企业是为了利润。你们必须记住，现在需要采取的措施就是要更加严密的监督和进一步加强控制。当人们没有履行职责时，你们要警告他们一次，如果他们不听的话，就可以马上解雇他们。另外，为了保证为顾客提供优良的服务，你们要检查店员和顾客打交道的情况。我认为现在有必要监听他们在电话里和顾客的谈话。如果认为必要的话可以把对话记录下来，交给我处理。”

这些高级主管在会上对总裁的批示都表示赞同。只有年仅28岁的销售经理李蔚提出反对意见。他认为公司通过对员工严格控制，甚至安排控制设施是否会取得预期效果值得怀疑。他认为问题的关键不在于控制不够，而在于公司没有提供良好的机会和管理制度让员工真正发挥潜力。他认为每个人都有努力工作的倾向，他们都愿意做出贡献。所以解决问题的方式应该从员工沟通人手，培养集体荣誉感和归属感。而且还要花较多的力量在培训上。

总裁对于李蔚的话感到吃惊，说他一定是受了某些新思想的迷惑，可能是他近来在完成他的MBA学位课程的时候听来的。总裁说：你太年轻了；现实世界不是你在书本上学来的那么理想。然后，他就结束了会议，并且命令所有的主管在下星期的会议上汇报要采取的具体措施。

1．从案例中反映的信息可以判断，公司总裁汪大为对于人性的认识是( )。 A．经济人 B．社会人 C．自我实现人 D．复杂人

2．从案例中反映的信息可以判断，李蔚对于人性的认识是( )。 A．经济人 B．社会人 C．自我实现人 D．复杂人

3．根据汪大为的领导方式，可以判断他的领导类型基本属于( )。 A．专制式的、高任务一低关系 B．民主式的、低任务一高关系 C．放任式的、低任务一低关系

D．他的领导方式不属于典型的某种类型

4．从现代管理角度来看，你如何评价汪总裁的方案和李蔚的方案?( ) A．汪总的方案更可行，没有严格的规章制度，工人的工作效率不会有保证

B．李蔚的方案更可行，再严格的规章制度，如果工人不接受和服从也是无效的 C．汪总的方案和李蔚的方案都会产生效果，只是从不同角度人手而已 D．无法比较二者的优劣

二、分析题

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公共事业管理专业2002级《管理实务》讲稿 第四讲 领 导

(一)从古罗马军威到现代管理

在第一次服役时，古罗马的士兵要在庄严的仪式中宣誓，保证永不背离规范，服从上级指挥的命令，为皇帝和帝国的安全而牺牲自己的生命。宗教信仰和荣誉感的双重影响使罗马军队遵守规范。队伍金光闪闪的金鹰徽是他们最愿意为之献身的目标；在危险的时刻抛弃神圣的金鹰徽既是邪恶的又是可鄙的。某种更有实质内容的敬畏和希望加强了这种力量来源于想像的动机，在指定的服役期满之后享有固定的军饷、不定期的赏赐以及一定的酬报等减轻了军队生活的困苦程度；当然，另一方面，由于懦怯或不服从命令而企图逃避最严厉的处罚，那也是办不到的。军团百人队队长有权用拳打作惩罚，司令官则有权处决死刑。古罗马军队的一句最固定不变的格言是，好的士兵害怕长官的程度应该远远超过害怕敌人的程度。这样的值得夸奖的做法使古罗马军团的勇猛得到一定程度的约束和加强，凭野蛮人一时的冲动是做不到这一点的。

在西方，这种管理方法终于总结为一句格言：“胡萝卜加大棒”。拿破仑说得更形象：“我有时像狮子，有时像绵羊。我的全部成功秘密在于：我知道什么时候我应当是前者，什么时候是后者。”

在东方，则有“滴水之恩，当涌泉相报”，“视卒如爱子，故可与之俱死”等等说法。又有“将使士卒赴汤蹈火而不违者，是威严使然也”(《百战奇略〃威战》)，“爱设于先，威设于后，不可反是也”(《唐太宗李卫公问对》)等说法。《孙子兵法》总结说：“故令之以文，齐之以武，是谓必取。”总之一句话：软硬兼施，恩威并济。

上述三则材料中，共同的特点是什么？它们都是基于什么样的人性假设？

(二)宏碁公司的人员管理

在台湾，有一个响彻全球的著名品牌，它就是宏碁电脑(Acer)。《亚洲商业周刊》发表的亚洲企业评价报告显示，宏碁是最受推崇的亚洲高科技公司，其影响力超越了索尼、东芝与松下。Acer集团目前是台湾第一大资讯公司和最大的自创品牌厂商，同时也是全球第三大PC制造商。1999年，宏碁的营业额达到85亿美元，利润是75亿美元。2000年，宏碁集团的目标是年收入100亿美元。宏碁的发展与其创业者施振荣所提倡和实施的企业文化与管理方式有重大关系。

为了让员工将个人利益与公司利益紧密地联系在一起，将眼前利益与长远利益结合在一起，宏碁在创立的第三年实施了员工人股制度。施振荣认为，要让员工有信心入股，财务透明化是第一前提。于是公司设计了一套制度，包括每季公布财务报表，以净值作为买回离职员工股票的价格等等。因此，在宏碁电脑股票上市之前，内部就已经有公平的交易市场了。

其实，宏碁从创立第一天开始，财务就是公开的。因为公司当时只有11个人，会计账本放在桌上，谁都看得见，但重要的是，公司一直认为员工理所当然有权了解公司的财务状况。公开财务的做法，刚开始的确为管理带来了一些困扰。例如，有一位业务人员发现公司代理发展系统的毛利较高，就把业务拓展困难的责任归咎于价格太高——事实上，这种产品毛利高是因为售后服务成本较高。然而，公司并没有从此把会计账本藏起来，而是去和员工沟通清楚。

除了财务透明化之外，公司领导也想到，大多数同仁没有足够的钱人股，怎么办?那就由公司来贴钱吧!早期，因为有股东撤股，公司就买下这部分股权。推动员工人股的时候，这些股权打八折卖给公司，公司再打对折卖给员工，差价由公司吸收。就这样，宏碁的员工人股制跨出了第一步。在施振荣的理念里，“人性本善”是最重要的理念——他相信，当同仁被尊重、被授权时，他们就会将潜力发挥出来。这一点，他说到做到。施振荣对同仁一向客气，并尽可能向下授权。开会时，施振荣通常不会先发言，而是在同仁充分表达意见之后，才提出他的看法；有时，他和同仁的想法并不相同，但如果同仁坚持自己的想法，他会尊重同仁，让他们去试——同仁会非常珍惜这样的机会，分外努力去证明自己的看法，同仁独立自主的责任感也因此从

发展社会科学 传承人类文明

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中培养出来；特别是新进同仁，总会有些顾忌、放不开，但当主管主动授权给他们之后，胆子一大，才能就施展出来了。

当然，也并不是每个人在任何情况下都喜欢施振荣的授权风格，有些人就是喜欢主管帮他出主意。有时候，同仁之间意见相左，而施振荣向来不愿在自己还未全盘了解之前就下决定，他会让同仁先自行协调，因此有些人抱怨他不够果断。但他的想法是，事事帮同仁做决策，同仁会养成依赖的习惯，做错了就把责任往上推，做对了也不知所以，无法累积经验，成长也相对有限。

因为宏碁的授权管理，同仁对公司决策的介入很深，所以难免出现不同的意见，施振荣非常能包容提出不同意见的同仁；当少数有异议的同仁被其他人“围剿”时，他还会劝大家：“公司能有不同的声音是件好事。”有人就戏称他“刻意容忍异己”。

也因为这个风气的养成，施振荣在面对同仁的挑战时，就必须以沟通、说服来代替命令，他只好又开始“脑力运动”，想出好的表达方式来回应同仁，这产生了两个结果：第一，他的表达能力与日俱增，可以将自己的想法推广成同仁的共识；第二，他能想出让公司更进步的策略。最典型的例子就是1989年宏碁将组织结构改成分散式多利润中心。在此之前，总部对转投资事业的股权比例相当高，因此关联企业的收益也都是统筹分配；但是，因为关联企业的业绩互有差异，于是，获利状况较好的“明基”就坚持要分家，不吃“大锅饭”。这个主张出现之后，有些事业部的负责人很不以为然，认为每一家公司都是有起有落，为什么钱赚得少的时候不提分家，赚多了就要分家?站在公司领导人的位臵上，施振荣可以采取硬性拒绝的做法，但是他觉得伙伴这样想也是人之常情，而且让表现好的公司和表现不好的公司齐头分享利润也不公平，所以就发展出各事业单位独立核算利润的架构。这种做法最初是为了解决利润分配上的争执，后来却促进了各事业部的经营绩效，并且奠定了宏碁主从架构的基础。

宏碁同仁的民主意识非常高，不喜欢干涉别人，也不喜欢被管，因此开会时总有主管喊：“我们要逃脱施振荣的框框。”

但授权管理模式也是有代价的——并购而来的公司并未经过“人性本善”企业文化的熏陶，授权太快就会产生失控。早在1984年宏碁成立时，就已经有这个问题。当时，施振荣的想法很单纯，他觉得很多有才华却不善表达的年轻人任职于大公司，每天看老板的脸色，二不小心还会被“冷冻”起来，实在很可惜；公司很幸运地把业务做起来，应该帮助这些年轻人创业。结果宏碁的两个投资方案都失败了，因为彼此没有经过长期共事，对方不见得能体会和接受公司帮忙的方式。后来，宏碁电脑股票上市之后，公司资金比较充裕，便在欧美又并购了几家公司，还是授权给当地的负责人经营。但是有些公司内部管理出现问题，负责人不但不接受台湾派驻当地干部的改善意见，还将多位资深同仁排挤出去；财务结构不健全，负责人还一再为不称职的财务主管辩护，这些都和宏碁文化完全背道而驰。后来这种状况一再出现，公司不得不派人去整顿，才使局面得以改善。

多年来，施振荣一直把培养人才当做最重要的事，如今也有了成绩，他的许多部下现在都能独当一面。施振荣常说，宏碁的第二代接班人让他非常引以为荣。其实，不管是接班、授权、员工人股，还是建立“人性本善”的文化，都反映了施振荣的个性——看重人性的价值，看淡钱财与权力，他曾经说过：“只要看这个世界上那么多财大势大的人行为乱七八糟，道德还不如普通百姓，就会觉得仅仅追求财势真的没什么价值。”

根据以上情况，请分析下面的问题：

宏碁公司提倡什么样的管理理念？具体有哪些特点？

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