管理学原理习题集及答案

第一章 管理概论

★ 课堂讨论

一、学习管理学对于我们大学新生有什么重要意义？ 二、结合实际谈谈管理职能的具体体现。 ★ 知识掌握 一、名词解释

1. 管理：管理是在一定的情境下通过有效地计划、组织、控制、领导和协调等环节来组织所拥有的人力、物力和财力等各项资源，以期更好地实现组织既定目标的过程。

2．管理学：管理学是以一般组织的管理为研究对象，具体包括管理的基本概念、原理、方法和程序，探讨人、财、物、信息、技术、方法、时间的计划和控制问题，组织的结构设计问题，对组织中人的领导与激励等问题的学科。

3. 管理主体：管理主体主要是指管理者,也就是一个组织中从事管理活动的人员，是指挥别人活动的人。

4. 管理客体：管理客体是指管理的对象，也就是管理的接受者。 5. 管理职能：即管理的职责和效能。 一、选择题

1．管理的主体是（ C ）

A．领导者 B．管理者 C．人 D．领导

2．任何组织的管理都是从（ D ）开始的： A．组织 B．领导 C．控制 D．计划 3．古人云：“预则立，不预则废。”这是说哪一项管理职能的重要性：( B ) A．领导职能 B．计划职能 C．控制职能 D．组织职能 4．相传有个这样的商人，他在卖马的时候一直说，允许顾客任意挑选马匹，但需要符合一个条件，即只能挑选最靠近门边的那一匹。在此例中，顾客拥有的决策权限：( B )

A．很大，因为他可以任意挑选马匹。

B．很小，因为他的决策前提受到了严格控制。

C．无大小之别，因为这里顾客只是在买马，而不是在作决策。

D．无法判断，因为决策权限大小取决于所作决策的类型与重要程度。 5．概括而言，管理学原理的学科性质有：( C ) A．社会应用性 B．管理效果的不确定性 C．科学和艺术的统一性 D．管理效果对经验的依赖性 6．管理的二重性是指：( C )

A．艺术性和科学性 B．基础性和边缘性 C．自然属性和社会属性 D．普遍性和重要性 7．基层管理者的主要工作是：( B ) A．计划 B．技术 C．协调 D．决策

三、是非题

1．管理学是一门精确的学科。（ × ）

2．在管理活动中，最重要、对管理效果起决定因素的是信息。（ × ） 3．环境不确定性越大，计划就越需要精确。（× ）

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4．管理的艺术性指的是管理的实践性。（ √ ）

5．管理不能脱离组织而存在，而组织中不一定存在管理。（ × ） 6．决策是管理活动的起点和中心环节。（ × ）

四、简述题

1．何谓管理？如何理解管理的具体含义？

答：管理是在一定的情境下通过有效地计划、组织、控制、领导和协调等环节来组织所拥有的人力、物力和财力等各项资源，以期更好地实现组织既定目标的过程。

（1）管理是一个过程

管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的的过程。 （2）管理是由若干职能构成

即由计划、组织、指挥、领导、协调和控制等职能组成。 （3）管理是整合资源

管理工作要通过综合运用组织中的各种资源，诸如人力、物力、财力、社会信用、时间、信息、社会关系等资源来实现组织的目标。

2．管理通常包括哪些活动？每种职能活动是如何表现其存在的？它们之间

有着什么关系？

答：管理通常包括一下主要活动： （一）计划

计划是事先对未来行动所作的安排和部署，它是管理的首要职能。 （二）决策

决策就是针对预期目标，在一定条件的约束下，从两个或者两个以上的方案中选择一个最优方案并付诸实施的过程。 决策贯穿于管理的全过程。

（三）组织

从静态意义上讲，组织是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而结成的一个有机整体。

从动态意义上讲，组织是围绕一定目标，设计并建立组织结构，安排群体成员的职位，确定其职责、权限及其相互关系，从而使其具有较高效率的群体素质。

组织是管理的一项重要职能，同时还是管理的基础工作。 （四）人事

管理学中的人事是指组织根据任务需要，通过选拨、培训、开发等活动为组织各部门、各岗位配备合适人选的活动。

（八）协调

法约尔认为，协调即和谐统一，指企业的一切工作都能配合适当，以便使企业的经营活动顺利进行，并有利于企业取得成功。

（九）创新

管理的创新体现在管理的活动过程中。 （五）领导

组织需要有权威的管理者进行领导，指导人们的行为、沟通人们之间的信息、增强相互之间的了解、统一人们的思想和行动、激励每个成员自觉地为实现组织目标共同努力。

（六）激励

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激励就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和归化组织成员和行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。

（七）控制

控制的工作就是使实践活动符合于计划，计划是控制的标准。

它们都是管理的重要职能，离开了这些职能来谈管理是没有意义的管理。 3．管理有什么作用？ 答：

1．管理可以增强一个组织的凝聚力

2．管理可以调动员工的工作积极性和主动性 3．管理对于我国现代化建设具有重要的意义 4．学习管理有助于和谐社会的发展

★ 知识应用 □案例分析

案例一

管理的误区

某个保健品集团总裁曾经相当辉煌，被冠以“杰出青年企业家”、“十大杰出青年”等荣誉。从1991到1994年这四年间，该公司已累计完成销售额20亿元，实现利润4. 2亿元。用当时的记者话说，该公司的成功秘诀在于：不追求产值，追求利润；追求市场占有率，破除生产能力扩大之传统模式；破除大规模负债经营模式，依靠自身滚动经营等等。其实真正秘诀在于：广告轰炸、人海会战。用当时总裁的一句话说：“最优秀的人是商人，最优秀的商人是广告人。”我们看下面一组数据：该公司1991年投入120万元广告费，其利润是400万元；1992年投入1000万元广告费，其利润是6000万元；1993年投入8000万元广告费，其利润是2亿元。但1994年下半年起，保健品市场的竞争异常激烈且混乱。这个时候，该总裁感觉到市场经济的残酷，开始把眼光转向公司的内部管理，这才发现公司的内部管理非常混乱，根本无法应付当时激烈的竞争。香港一家咨询公司对该公司进行了认真的总结，认为该公司存在四大缺陷：一是管理混乱，管理的帐务不实；二是缺乏拳头产品，没有自己的核心产品；三是缺乏长远规划；四是资本不实，只是靠大量的广告费用获得的丰厚利润。总裁这才认识到问题的严重性，并下决心痛改全非。 问题：

1．阐述管理在公司的经营管理过程中具有什么样的作用？

提示：任何集体都需要管理，管理是公司经营成功的关键。管理在公司的经营管理中包括财务管理、企业经营管理、战略管理、生产管理、风险管理、人事管理等各种各样的管理，它的内涵非常广范。在集体活动中，没有管理活动的协调，很难达成集体一致的目标。

2．你认为导致一个公司经营成功的关键因素有哪些？

提示：决定公司经营成功的因素很多，比如，资金、技术、人才、信息等都是公司成败的关键的资源。但这些资源的整合与运用都离不开管理。本案例中公司失败的启示是：公司的经营活动要与企业自身的经营条件为基础，不能盲目的投入，这也就是管理的计划是最重要的职能。

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案例二、

向蚂蚁学管理

著名的企业管理顾问邦纳保(EricBonabeau)和梅耶(ChristopherMeyer)最近在《哈佛商业评论》上分析，从蚂蚁和蜜蜂身上，我们可以学到很多管理学知识。

（1）蚂蚁具有很强的团队意识。蚂蚁一般多是集体行动，如果一只蚂蚁找到了食物，它就会通过散发出一些激素呼唤更多的蚂蚁来协助把食物搬回家。另外蚂蚁在搬运食物的过程中都能找出最短路线，以便尽快地搬回家。举例来说，当发现食物时，两只蚂蚁同时离开巢穴，分别走两条路线到食物处。较快回来的会在其路线释放出较多的化学外激素作为记号。因此，其他同伴闻到较重的味道时，自然就会走较短的路线。运用这个简单原则，可以解决复杂问题。例如,电信网络从夏威夷到巴黎必须经过很多节点，聪明的系统必须能自动避掉塞车的地方。惠普实验室发展出一个方法，设计大批软件使用者不断流动，在网络间留下资讯，就像蚂蚁留下外激素一样，电话就追随这些资讯来连接。当一个路线塞车，这条路线的使用者也会塞车，自然发出讯号，这条路线就放弃，电话改走比较顺畅的路线,让塞车迅速缓解。

（2）蚂蚁注重弹性分工。一只蚂蚁搬食物往回走时，碰到下一只蚂蚁，会把食物交给它，自己再回头，碰到上游的蚂蚁时，将食物接过来，再交给下一只蚂蚁。蚂蚁要在哪个位置换手不一定，唯一固定的是起始点和目的地。

一家大型零售连锁店 就运用这个模式，来管理其物流仓储中心。以前该仓储中心用区域方式来捡货，除非上一手完成工作，下一手不能接手。以书为例，一个人专门负责装商业书，另一个人专门负责装儿童书。问题是每个人的速度可能差距非常大，订单对每一种商品的需求差异也有大小，因此总有人在等待别人完成才能接手。

经过研究，该物流中心改用“蚂蚁模式”一个人不断拣出产品，一直到下游有空来接手工作后，再回头接手上游工作。研究人员用电脑模拟运算发现,运用这个模式时，应该将速度最快的员工放在最末端，速度最慢的放在一开始，如此是最有效率的。该仓储中心通过这种方法，生产力比之前提高了30％。

两位学者指出，这种蜂群智慧有三种优势：一、弹性，可以迅速根据环境变化进行调整；二、强韧，即使一个个体失败，整个群体仍然可以运作；三、自我组织，不需要太多从上而下的控制或管理,就能自我完成工作。这些正是今天多变的环境中企业最需要具备的特质。

问题：你从蚂蚁身上学到了什么？对我们今天的管理有什么启示？ 提示：蚂蚁的启示：

（1）蚂蚁具有良好的团队合作精神。 （2）蚂蚁具有弹性的分工与合作。 对我们今天管理的启示：

（1）任何组织都必须具有团队合作精神。

（2）建立一种柔性化组织，也就是说组织随着外部环境的变化而不断变化。

□实践训练

你身边有哪些现象是管理现象？你认为我们所学到管理学知识对这些管理现象的处理是否有用？如果要你经营一家服装店，你将用什么管理理念来指导你的经营？

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第二章 管理理论

★ 课堂讨论 课堂讨论：

一、 泰罗的科学管理对于我们今天二十一世纪的管理者来说有什么启发？ 二、 人际关系学说理论对我们今天“以人为本”的管理实践有什么积极意义？

★ 知识掌握 一、名词解释

1. 行为科学：行为科学是由心理学、社会学、社会心理学、人类学以及一切与研究人类行为有关的科学组成的学科群，它是研究人的行为规律，借以控制并预测人的行为，并为实现政治的、经济的和文化的目的服务。

2. 经济人：麦格雷戈把人看作是经济人，认为人的最终目的是为了得到经济利益。

3. 社会人：社会人假设是梅奥通过霍桑试验得出的一种人性假设理论。他认为，人是社会人，除了追求经济利益之外，还有社会和心理方面的需求。 4. 权变理论：权变理论学派认为，在企业管理中没有一成不变、普遍适用的管理理论和方法，因为环境是复杂而多变的，管理方式或方法应该随着情况的不同而改变。

5. 组织文化：组织文化是组织成员在长期的经营过程中逐步形成的具有一定稳定性的价值观体系。

6. 学习型组织：学习型组织是指具有持续不断地学习、适应环境变化和组织变革能力的组织。

7. 跨文化管理：跨文化管理主要研究在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理。

8．企业社会责任：企业社会责任(Corporate Social Responsibility，简称CSR)是指企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、对社会和环境的社会责任，包括遵守商业道德、生产安全、职业健康、保护劳动者的合法权益、节约资源等。 二、选择题

1. 被誉为“科学管理之父”的人是：（ A ） A.泰罗 B.韦伯 C.孔茨 D.马斯洛

2. 巴纳德代表的是：（ C ）

A.决策理论学派 B.社会合作学派 C.社会系统学派 D.管理过程学派

3. 最早对管理的具体职能加以概括和系统论述的是：（ B ） A .泰罗 B .法约尔 C. 孔茨 D .韦伯

4. 泰勒的科学管理方法是哪种人性假设的具体体现：（ A ） A.经济人假设 B.社会人假设 C.自动人假设 D.复杂人假设

5. 法约尔的一般管理理论对西方管理理论的发展有重大影响，成为后来管理过程学派的理论基础，他的代表作是：（ B ）

A .社会组织与经济组织理论 B.工业管理和一般管理 C.科学管理理论

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6. 梅奥等人通过霍桑试验得出结论：人们的生产效率不仅受到物理的、生理的因素的影响，而且还受到社会环境、社会心理因素的影响。由此创立了：（ A ）

A.行为科学学说 B.人文关系学说 C.人际关系学说 7. 认为没有一成不变的、普遍使用的“最好的管理理论和方法”的是：（ B ） A.管理过程学派 B.权变理论学派

C.社会合作学派 D.数学（管理科学）学派 8. 权变理论的核心内容是：（ A ）

A.权宜之变的理论 B.有关权利的理论 C.关于领导的理论 D.关于权力变化的理论

9．泰勒的科学管理方法是哪种人性假设的具体体现：（ A ） A．经济人假设 B．社会人假设 C．自动人假设 D．复杂人假设 10．古人云：“预则立，不预则废。”这是说哪一项管理职能的重要性。（ B ） A．领导职能 B． 计划职能 C．控制职能 D． 组织职能 三、是非题

1. 现代组织的经营管理者在经营管理上要追求组织的利润而不需注意社会价值。 （ × ）

2. 法约尔是西方古典管理理论在法国的杰出代表，他提出的一般管理理论对西方管理理论的发展有重大的影响，被誉为“经营管理理论之父”。 （ √ ） 3. 权变理论学派试图通过“权宜应变”融各学派学说于一体，在美国等地遭到排斥，毫无价值。（ × ）

4. 提出了职工是“社会人”的观点的是法约尔。（ × ）

5. 早期的行为科学学派的著名代表人物是美国切斯特*巴纳德。（ × ） 6.“非正式组织”的存在是在霍桑试验中发现的。（ √ ） 7. 在任何正式组织中都有可能存在非正式组织。（ √ ）

8. 非正式组织是在共同的工作中，由于工作关系、兴趣爱好、血缘关系等原因自发产生的，具有生产协作关系的团体。（ √ ） 9. 管理者和领导者是完全统一的。（ × ） 四、简述题

1. 泰罗的科学管理的主要内容有哪些？科学管理的贡献和局限是什么？ 答：泰勒科学管理的主要内容

泰勒科学管理的研究内容涉及的范围很广，其主要内容可以概括为工作效率和工作定额、科学选人、标准化、差别计件工资制、职能研究、例外管理等六个方面。

泰勒科学管理的主要贡献：

1）科学管理最大的贡献是提倡用科学的管理方法代替传统的管理方法 由于科学管理方法的逐步普及和发展，极大地促进了企业生产效率的提高，也促进了当时工厂管理的根本变革。其意义是历史性的，也是最具空前性的。科学管理是管理发展史上的一次伟大的革命，它的提出标志着管理学作为一门科学开始形成。

2）泰勒和他的同事创造并发展了一系列有助于提高生产效率的技术和方法如时间动作的研究和差别计件工资制。

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3）泰勒强调雇主和雇员的合作精神 泰勒科学管理的缺陷：

1）泰勒对工人的看法是不正确的

他认为工人的主要动机是经济的，并认为工人是“经济人”，工人最关心的是金钱收入。

2）泰勒的科学管理只重视技术的因素，不重视人群社会的因素。

3）泰勒仅解决了个别具体工作的效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。

2. 简单论述梅奥的人群关系理论的基本内容，并说明其对管理理论发展有何贡献？

答：梅奥人群关系理论的主要内容

梅奥人群关系理论的内容主要有以下几点： （1）工人是“社会人”。

（2）企业中存在着非正式组织。

（3）生产效率主要取决于职工的工作态度以及与周围人的关系。 其对管理理论发展的贡献：

1）梅奥的人群关系理论开辟了管理理论的新领域，是管理思想发展过程的又一大里程碑。

梅奥的人群关系理论抛弃了传统管理理论以“物”为中心的管理思想，而注重以“人”为中心进行管理理论的研究。并取得了辉煌的成果，为管理的研究开辟了新的领域，使人们开始关注工业生产中的另一个重要因素，即人的因素。 2）梅奥的人群关系理论强调意见沟通，改善人际关系，要求管理者改变对员工的态度和监督方式，同时倡导下属参与企业的决策，并勇于发表自己的意见，这对我们今天的管理工作是很有积极意义。

3. 简单论述学习型组织理论的基本内容？试论述它对今天的管理有什么启发？

答：学习型组织理论的基本内容： 学习型组织理论的主要内容 （1）强调自我超越 （2）改善心智模式 （5）系统思考

（4）建立学习型组织 （3）愿景管理

学习型组织理论对今天管理的启示：

提示：学习型组织是以知识和信息为基础的组织，任何一个组织要保持旺盛的生命力，必须不断地学习。对于组织的管理来说，首先要建立学习型团队；其次，在组织中确定目标，实行目标管理。组织有了目标，组织成员才有动力。

4．泰罗的“科学管理”与法约尔的“一般管理”有什么联系和区别？ 答：泰罗的“科学管理”与法约尔的“一般管理”的联系： （1）泰罗与法约尔都是同一时代的人物，他们都对管理理论的发展作出了卓越的贡献。

（2）他们的管理理论都是属于古典管理理论。

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（3）他们都是从静态的角度来研究管理理论的，很少考虑用动态的观点来研究管理。 区别：

（1）泰罗是从技术的层面研究管理；法约尔是从做为一个高层管理者如何来进行管理的角度研究的，其管理理论具有一般性。 （2）他们研究的内容有很大的区别，这与他们自身所处的环境有很大的关系，泰罗一直从事技术性工作，而法约尔却一直担任企业的高层管理者。 5．假如你是一家大型公司的高层管理者，你将如何贯彻企业的社会责任管理意识？作为一名大学生，你是如何将社会责任管理意识贯彻到你的日常学习生活中？

提示：从企业的社会责任管理的内容来论述。 ★ 知识应用 案例分析

案例一：

新业公司的效率

新业批发公司的产品销往6个省市中的500多个零售商。批发业务的一个主要赢利因素就是尽快满足用户的定单。零售商一旦发出定单，就希望尽快到货，假如在交货有任何耽搁，他们就会寻找其他批发商订货。 新业公司的经理黄胜上月刚完成对公司的整改。首先他对所有货品作了新的安排，以便使那些需要快递的货品尽可能地安置在最靠近装货码头的那些仓库中。第二，他引入了新的库存控制制度，所有重要的原始记录都由电脑储存。第三，对一些办公室作了新的安排，并配备了新的办公设施。此外，在工作场所还播放一些轻松悦耳的乐曲。

自从作了这些改变后，黄经理对公司的营运绩效十分关注。记录显示公司的交货期由原先的四天减少到了三天，赢利率增加到27%。当然，这种改革后的成效是暂时的还是长期的，目前还很难断言。但黄经理相信绝大部分效率的提高应直接归功于他在工作环境中引入的改革。

问题：

1.黄经理在这次变革中应用了哪些主要的管理方法？是管理科学，一般科学，还是行为科学？

答：黄经理在这次变革中既应用了科学管理的方法又应用了行为科学理论。 2.这些工作上的变革对职工的行为有何影响？请解释。

答：这些工作的变革对职工的行为有一定的影响，他引入了新的库存制度，这是利用科学的管理方法来提高效率；其次在工作过程中播放一些轻松愉悦的音乐，给员工一个轻松的环境，能够营造一种良好的工作氛围。

3.对于管理过程的理解是否有助于黄经理进行这些工作上的变革？还有哪些方式能帮助他成为一位有效的管理者。你认为这次盈利利率的提高，究竟是临时性的提高还是长期趋势？

答：对于管理过程的理解是有助于黄经理进行这些工作上的变革。黄经理注意从环境和工作方法的的角度来提高员工的工作效率，但这种方法在长期来说，不一定是最有效的。员工的工作积极性是受到多方面的影响，作为黄经理来说，还要关注员工的物质生活和精神生活，通过多种措施来激励员工的工作积极性，以此来提高员工的士气。

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案例二

企业怎样进行有效的管理

在某市企业管理协会厂长经理工作研讨会上，有两家公司的经理分别谈了他们在企业进行有效管理的一些经验。

方兴公司的经理认为，员工是最重要的资产，要提高员工的积极性，首先管理者要把员工看做是自己人。只有员工们把企业当作自己的家，才能把个人的命运与企业的命运、个人的利益和企业的利益紧紧联系在一起，这样才能把个人的命运与企业的命运、个人的利益和企业的利益紧密联系在一起，这样才能充分发挥员工的聪明才智，为企业服务。因此，在日常管理中总经理如果碰到什么问题，都主动与员工商量解决；平常也十分重视员工需求分析，为生产、娱乐创造机会和条件；每当员工过生日就通过电台祝贺；如果员工生儿育女，厂里就派车接送并送上贺礼。在方兴公司，员工们都普遍地把企业当作自己的家，全心全意地为企业服务，企业日益兴旺。 方太公司总经理认为，企业必须实行严格的规章制度，只有这样才能保证企业目标的实现。没有规矩不成方圆。因此，企业制定严格的规章制度及岗位责任制度，注重员工培训，实行合理的计件工资制。多劳多得。总经理在企业时，员工们都十分遵守企业规章制度，企业也日益兴旺。

问题：如果你是公司的管理人员，你将采取什么方法进行有效地管理？ 提示：每一种管理方法都有它的合理之处。第一个公司利用“以人为本”的管理办法，这种方法能够给员工以“家”的感觉；第二个公司利用“制度化”的管理办法，也有的合理之处，至于采取哪种方法则需要具体情况具体对待。一般来说，两种方法相结合，是一种最好的管理办法，既要利用制度又要人性化的方法来管理。

案例五：

L公司行为科学应用

L公司是一家电器生产企业，多年来在市场上有不俗的表现，消费者也颇为认可。2005年，公司张总经理因年龄已大，身体也不够好，提出了辞职退休的要求。董事会再三挽留不住，只得另外聘任年轻有为的李志强先生为公司新的总经理。临别时，张总告诉他的后任李强先生：“我公司过去之所以取得良好的业绩，在市场的竞争中保持了相当大的优势和市场份额，全依赖公司员工上下一条心，有很强的凝聚力；只要万众一心，就没有战胜不了的困难。希望李总千万不要忘了这一点。”对于张总的一番话李强颇为赞同，深感自己责任重大，因为自己过去虽然也做过一些高级管理工作，但大都与业务有关，如何激励员工保持凝

聚力的确未曾很好实践，也缺乏经验。

李强走马上任后对公司各方面作了调查研究，召开了一些各职能部门管理人员、公司一般员工的座谈会，了解情况。一个月后一个增强企业内部和谐氛围，增强员工协作与努力的方案在李志强的脑海中形成了，于是他召开了总经理办公会议，诸副总们、部门经理们一起讨论他的方案。 “各位同事，经过一个月的了解，我感到L公司的确是在各方面都有骄人业绩的公司，管理方面尤其突出，这些成绩的取得的确应归功于全体员工上下一条心，把公司看作是自己的家，把公司的事业看作是自己的事业来努力。这方面我们应该继续下去，即过去各种好的做法可以不变，大家可以大胆地照原来的惯例进行工作。

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我也注意到成绩的背后，在经验的背后，还有一些问题尚未解决，例如员工间、部门间因工作产生的纠纷近来时有出现，纠纷出现是正常的，问题是解决的方法。我们原来采用的方法是由上级或上级部门裁决，裁决后尽管纠纷各方面都服从了，但我知道其中一定有一方心中不痛快或不服帖，如果长此以往，必定会使我们公司凝聚力强、上下一条心的集体精神遭到破坏。把青蛙扔进开水锅里它倒死不了，因为它能马上跳出来；而把青蛙放进温水里慢慢加热使它在不知不觉中送了命。为此，我们提出一个解决员工间、部门间工作纠纷的新方案。具体地说，就是纠纷双方自己坐下来协商解决，即自我管理。” 望着下属们不解的眼光，李志强清了一下喉咙，继续说：“公司专门设一大房间，注意，这房间我特请心理学家和行为科学家来布置。凡发生工作纠纷的各方请自动一起到那个房间坐一坐，我相信，最终一定是各方心情愉快，纠纷圆满解决。”

李强的话刚结束，下面就像开了锅，大家议论纷纷，好像天方夜谭一般，充满了迷惑。“这样吧，我先带大家参观一下这个房间，然后我们再接着开会。”李志强笑嘻嘻地说着，便起身招呼大家跟他走。大家来到了那间神秘的大房间，有一位工作人员打开了门，让大家进去。

原来这间大房间被分隔成四小间，一间套一间。进入这大房间先得进第一小间，第一小间迎面立着的一个屏风上装有一大块玻璃镜，绕过镜子几步就进入第二小间；第二小间的门口挂着一个大沙袋，非得推着它人才能进去；第三小间的墙上挂满公司历年所获各种奖状，公司优秀员工的事迹与照片，公司各年业绩的图示等等；第四小间就是几个沙发和小桌椅，旁边还有可自取的咖啡、茶、饮料等，似乎就是一个小会议室，另还有一扇门可供外出。

李强带着他们回到会议室，这下可好了，大家议论了开来??。

问题：

1.李强总经理的新方案是基于什么理论，为什么这么做？ 答：李强总经理的新方案是基于行为科学理论。他想借助行为科学理论来激励员工的工作热情和士气。

2.有没有更好的方法来解决员工与部门间因工作产生的矛盾冲突？ 答：员工与部门间因工作产生的矛盾有时是不可避免的，为了解决这种矛盾，作为领导者，应该多与员工进行沟通，让员工多了解企业。

3.如果你是李强，你将采取什么方法激励你的下属？

答：可以采取物质和精神相结合的方法来激励员工的工作热情。 □ 实践训练

就你所在的城市调查一些企业，通过观察与访谈的方式了解这些企业采取哪些管理理论来指导企业的日常活动？这些企业的管理者是如何看待管理理论的？比较跨国公司和本土的公司在管理方面有什么区别？通过调查研究，你从中得到什么启发？

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第三章 管理心理 ★ 课堂讨论

一、根据所学知识，指出作为学生应如何配合学校凸现学校形象（讨论时注意收集学生讨论中的优缺点）？

提示：可以根据人的知觉特征去考虑，如人们对校容、学风的要求等。 二、如何在工作中给客人留下完美的印象？

提示：可以从人的知觉特征、社会偏见等方面考虑，如人们对工作效率的要求、礼貌的要求等

★ 知识掌握 一、名词解释

1．知觉：知觉是客观事物直接作用于感官而在头脑中产生的对事物整体的认识。

2．社会知觉：社会知觉就是指个人在社会环境中对他人(某个个体或某个群体)的心理状态、行为动机和意向(社会特征和社会现象)做出推测与判断的过程。

3．第一印象：第一印象是指一个人在同他人初次接触时所形成的最初印象。它是一个人通过对他人的外部特征的感知，进而取得对他的动机、情感、意图等方面的认识，最终形成关于这个人的印象。

4．首因效应和近因效应：首因效应指的是人们在对他人总体印象的形成过程中，最初获得的信息比后来获得的信息影响更大的现象，这实际上与上述第一印象的作用是相同的。近因效应指在总体印象形成过程中，新近获得的信息比原来获得的信息影响更大的现象。

5．晕轮效应：所谓“晕轮”效应是指在知觉过程中，通过获得知觉对象某一行为特征的突出印象，而将其扩大成为整体行为特征的认知活动。晕轮效应实质上是一种逻辑推理上的“以点概面”效应，即根据一个人的个别品质作出对其全面的评价。它往往在对人的道德品质的知觉中表现得很明显。

6．社会刻板效应：刻板印象是指人们把在头脑中形成的对某类知觉对象的形象固定下来，并对以后有关该类对象的知觉产生强烈影响。

7． 以己度人：以己度人也叫投射，就是将自己的感觉、倾向或动机投影到你对别人的判断之中，即以你自己所具有的品质来看其他人，认为他们也具有这些品质。

8． 知觉防御：知觉防御是指人们对不利于自己的信息会视而不见或加以歪曲，以达到防御的目的。

9． 归因：当我们观察某一个体的行为时，我们总是试图判断它是由内部原因还是外部原因造成的，然后通过解释、控制和预测与内外原因相关的环境，来达到解释、控制和预测随这种环境而出现的行为的目的，这就是归因。

10．个性：个性指一个人的整个心理面貌，即具有一定倾向性的各种心理特征的总和。个性是复杂的、多侧面、多层次的统一体。

11．气质：气质是典型地表现于人们心理过程的速度和稳定性、心理过程的强度以及心理活动的指向性等动力方面的特点。

12．能力：能直接影响人的活动效率，使活动顺利完成的个性心理特征。 13．性格：性格是一个比较稳定的对现实的态度和习惯化了的行为方式。 14．价值观：价值观是人们对客观事物（包括人、事、物）在满足主观需要方面的有用性、重要性、有效性的总评价和总看法。

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15．价值观体系：价值观体系是一个人对诸事物的看法和评价在自己心目中的主次、轻重的排列次序。

16．态度：态度是个体对某一对象所持的评价和行为倾向。

17．工作态度：工作态度是个人对工作所持有的评价和行为倾向。对工作的行为倾向表现在对工作的需要、动机、自觉性、责任感、积极性、目标导向等。

18．组织认同感：组织认同感是员工对其组织认同的程度，它包括三个部份：一是对组织目标和价值观的信任和接受；二是愿意为组织的利益出力；三是渴望保持组织成员的资格。

19：工作参与度：工作参与度也是一种重要的工作态度，是员工对自己工作的认可程度、投入程度，以及认为工作对自身价值实现的重要程度。

二、选择题（有一个以上对）

1．在影响知觉方面最相关的个人因素是：（AC ）

A．兴趣、 B．知觉对象 C．需要和动机 D．知觉情境 2．社会知觉包括的内容：（ABC ）

A．对人的知觉 B．对社会事件因果关系的知觉 C．对人际关系的知觉 D．对社会组织的知觉 3．归因理论研究的基本问题包括：（ABD ）

A．人们的心理活动归因 B．人们的行为活动归因

C．人们过去行为的归因 D．人们的未来行为的期望与预测

4．美国心理学家维纳（B.Weiner）1974年提出了成功与失败的归因模型。他认为，在现实中，人们一般把成功或失败作以下归因：（ABCD）

A．个人努力程度大小 B．个人能力大小， C．任务（事业）难度大小， D．机遇状况的好坏。 5．性格的类型有：（BD ）

A．多血质和胆汁质 B．敏感型和情感型 C．沾液质和抑郁质 D．思考型和想象型

6．按不同行为方式划分，价值观可分以下类型：（BC ） A．经济性价值观 B．自我中心型价值观

C．现实主义型价值观 D．社会性价值观 7．态度的构成包括：（ABD ）

A．认知成分 B．情感成分 C．理智成分 D．行为倾向 8．态度的形成和转变过程分为：（ACD ） A．顺从、 B．遵守 C．同化 D．内化 9心理学家认为改变人格的方法有：（AC ） A．自我洞察方式 B．主动接触

C．换位思考 D．行为模仿 三、是非题

1．知觉和感觉一样，都是当前的客观事物直接作用于我们的感觉器官，因此知觉和感觉是完全相同的。（ × ）

2．知觉对象与背景在某些特征上越接近，也越容易把对象从背景中分离出来。（ × ）

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3．一般心理上开放、灵活的人容易受近因效应的影响，而心理上保持高度一致，具有稳定倾向的人，容易受首因效应的影响。（ √ ）

4．归因理论认为：如果把工作和学习中的成功归因于机遇好这样的不稳定的外因，会使人的积极性降低；如果把成功归于除此之外的其他原因可以使人的积极性提高。（ √ ）

5．国外有人把个性分为A型、B型两大类，所谓A型的人具有冷漠、迟钝、稳定、细心的气质特点；所谓B型的人具有热情、灵敏、粗心、急躁的气质特点。（ × ）

6．人与人之间的能力差别只表现为量的差别，质的差别是区分不了的。（ × ）

7．西方的管理者认为，如果一种单一的高能量是工作成功的决定因素，那么选择A型个性的人最有成效。而如果创造性、思维和谨慎是工作成功的决定因素，那么选择B型个性的人将会取得更大的成功。（ √ ）

8．价值观和价值观体系是决定人行为的心理基础。（ √ ）

9．工作态度作为工作的内在心理动力，对各种工作行为没有任何影响（ × ）

10．毫无疑问，工作满足感会影响工作表现和工作绩效。（ √ ） 四．简述题 四．简述题

1．举例说明知觉的因素是如何影响人的知觉的？

答：不同的个体看到相同的事物会产生不同的知觉。很多因素影响到知觉的形成甚至有时是知觉的歪曲。这些因素可以归纳为知觉者、知觉目标或对象以及知觉发生的情境三个方面。例如对戏剧感兴趣的人往往会注意橱窗里的戏剧杂志，使之成为知觉的对象，而对戏剧不感兴趣的人则可能根本没有注意到这些杂志。

2．社会知觉有哪些偏见？请举例说明如何避免人们对你的偏见。

答：社会认知过程中对人对事不全面的看法，就属于社会知觉中的偏见。这些偏见主要有：

（1）第一印象：第一印象是指一个人在同他人初次接触时所形成的最初印象。

（2）首因效应和近因效应

首因效应指的是人们在对他人总体印象的形成过程中，最初获得的信息比后来获得的信息影响更大的现象，这实际上与上述第一印象的作用是相同的。 近因效应指在总体印象形成过程中，新近获得的信息比原来获得的信息影响更大的现象。

（3）晕轮效应

所谓“晕轮”效应是指在知觉过程中，通过获得知觉对象某一行为特征的突出印象，而将其扩大成为整体行为特征的认知活动。

（4）社会刻板效应：刻板印象是指人们把在头脑中形成的对某类知觉对象的形象固定下来，并对以后有关该类对象的知觉产生强烈影响。

（5）以己度人

以己度人也叫投射，就是将自己的感觉、倾向或动机投影到你对别人的判断之中，即以你自己所具有的品质来看其他人，认为他们也具有这些品质。

（6）知觉防御

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知觉防御是指人们对不利于自己的信息会视而不见或加以歪曲，以达到防御的目的。

偏见是不可避免的，因此必须在各方面注意，形成良好的行为习惯，以避免别人对你产生偏见。如不与坏人在一起，这样别人就不会以“人以类聚，物以群分”，把你看作成这些坏人，对你产生偏见了。

3．美国心理学家维纳（B.Weiner）关于成功与失败的归因模型的观点是什么？对你有何启发？

答：维纳认为，如果把工作和学习中的成功归因于机遇好这样的不稳定的外因，会使人的积极性降低；如果把成功归于除此之外的其他原因可以使人的积极性提高。另一方面，如果把工作和学习中的失败归因于智力差、能力低、任务难等内外原因中的稳定因素，就会降低人们对成功的期望和信心，难以产生坚定的持续努力行为；相反，如果把失败归因于自己不努力、马虎大意等不稳定性的偶然因素，就会使行为者在今后的学习、工作中接受教训，改正不稳定因素造成的影响，增强成功的信心，坚持努力行为，争取成功机会。

从以上观点中可以受到以下启发：要对人们的行为要有一个正确的归因，或者帮助他们产生正确的归因，这样才能正确引导人的行为。 4．如何结合人的气质差异做好管理工作？

答：（1）普遍工作，气质不能决定人的成就高低。决定工作成的关键是其工作态度、熟练程度等因素，而不是气质特点。因此对普遍工作岗位的人选和考核不应以气质为主，而是工作态度、熟练程度等因素。

（2）根据职工的气质特征合理安排和分配工作，有助于职工扬长避短，发挥特长，提高工作效率。

西方的管理者认为，如果一种单一的高能量是工作成功的决定因素，那么选择外向型个性的人最有成效。而如果创造性、思维和谨慎是工作成功的决定因素，那么选择内向型个性的人将会取得更大的成功。

（3）在安排特殊工作的人员时，必须注意气质要求的绝对性。 （4）对不同气质类型的人采取不同的管理方法

（5）在一般的工作安排和人员优化组合时，必须注意气质要求的互补性。 5．如何结合人的能力差异做好管理工作

答：（1）掌握好各类职工的能力标准，合理选聘和考核人才。

（2）根据人的能力差异，对职工职业技术教育和进行能力的训练。 （3）根据人的能力差异合理分工，做到人尽其才量材录用，并与实际工作要求相匹配。

6．人的性格对管理有何影响？举例说明如何管理性格不同的员工？ 答；人的性格对管理的影响主要表现在以下几方面

（1）性格与人际关系：人的良好的性格特征，如谅解、支持、友谊、团结、诚实、谦虚、热情等是使企业和单位人际关系和谐，有凝聚力的重要心理品质；相反，对人冷淡、刻薄、嫉妒、高傲，容易导致人际关系紧张，出现扯皮、拆台、凝聚力差与士气低落的局面。

（2）性格与创造力、竞争力

人的创造力和竞争力又同人的某些性格特征有密切关系。 一般来说， 独立性强的人抱负水准高，适应能力强，有革新开拓精神，有时难免武断；而依赖性强的人自信心弱，易受传统束缚，创造力和竞争性也差。

（3）性格与效率

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没有好的性格品质，为人懒惰、浮躁、对知识不求甚解、浅尝辄止，那么学习和工作的效率不会很高

（4）人格与领导类型

民主型领导与教养方式会使人产生积极、友好、合作、独立、直爽、社交情绪稳定等性格；放任型领导与教养方式会产生无组织、无纪律、无目标、放任自流的性格。

对于不同性格的员工应采用不同的管理方法，如：对于有个性的员工，应尊重他的个性和特点，要有宽宏大量的心态，不能以权威压人；懂得去引导他们，但是在与他们沟通时要避免过分的热情；表示对他的信任，做到恰当地放权； 7．价值观有哪些类型？为实现企业经营管理现代化，管理者必须树立哪些现代经营管理观念？

答：价值观的类型可以从以下角度进行分类

（1）按不同对象分 价值观可分为个人、集体、社会价值观。 （2）按有无价值的不同标准划分 1）理性价值观

它以知识真理作为中心。 2）经济性价值观

它以有效实惠为中心。 3）政治性价值观

它以权力和地位为中心。 4）社会性价值观

它以群体和他人为中心。 5）审美性价值观

它以外形协调匀称为中心。 6）宗教性价值观 它以信仰为中心。

（3）按不同行为方式划分 1）反应型价值观

只对自己的基本生理需要作出反应，而不考虑其它条件；忠诚型价值观：喜欢按部就班地看待问题和进行工作，喜欢有一个友好而和睦的集体。

2）自我中心型价值观

为了实现自己的目标愿意做任何工作；顺从型价值观：这种人工作尽心尽职，勤勤恳恳，谨小慎微，喜欢任务明确的工作，重视公平和安全的监督方式。

3）权术型价值观

这类人重视现实，好活动，有目标，喜欢成就和进展；社交中心型价值面：此类人重视工作集体气氛的和谐，喜欢友谊和人与人之间的平等，把人际关系看得比自己的发展更重要。

4）现实主义型价值观

这类人喜欢自由和创造性的工作和灵活性的工作，喜欢挑战性的工作和学习成长的机会，把金钱和晋升看为次要。 （4）按经营管理所追求的不同目标来分

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经营管理价值观是对经营管理好坏的总看法和总评价，也是企业经营管理工作的出发点。

1）最大利润价值观

这种观念认为利润代表了企业新创造的财富，利润的增加就是企业财富的增加。

2）企业价值最大化的价值观 这种价值观也称委托管理价值观，它不仅要考虑利润，还要考虑各方面的影响。

3）企业价值--社会效益最优价值观 这种价值观也称工作生活质量价值观。这是一种新型的价值观，是在企业文化提出的时候产生的，它包括顾客观念、市场观念、质量观念、成本观念、效率观念、环保观念等。

在市场竞争激烈的情况下，一个成功的经营管理者既要重视人的价值观的变化及其对经营管理和经济效益的影响作用，又要使经营管理工作适应人们普遍存在的价值观，同时又要树立和培植新的价值观，诸如：经济效益观念、时间和信息观念、效率和创新观念、流通观念、人才开发观念、质量第一和市场竞争观念等。

8．影响人们态度形成和转变的因素有哪些？ 答：态度形成过程就是个体社会化的过程，下列因素是影响人的态度形成及个体社会化的重要条件：

(1)需要和愿望满足与态度形成 (2)知识和信息对态度形成的影响 (3)个体所属团体对态度形成的影响 (4)个性特点与态度形成

(5)社会文化及其他因素的影响 9．态度改变的方法有哪些？

答：态度改变的方法主要有以下几方面： （1）利用传播和沟通的方式灌输新的知识 （2）个人与团体关系的改变 （3）改变人格的方法

1)自我洞察方式（Self-insight Procedure） 态度的形成与欲望的满足有关，人们用不同方式的态度，达成其不同的目标。要想改变他人态度时，若能协助对方了解他本身的真正动机，将有助于态度的改变。 2)强迫接触 不管喜欢或不喜欢，强迫个体与态度对象接触，只要创造条件让对方多接触，在共同的生活中增进了解，将有助于态度的改变。 3)角色扮演 个体所扮演的角色对其所持的态度有极大的影响。例如，让护士扮演病人的角色，有助于了解病人的感受，而改变其对病人的态度。正如我们所说的换位思考，就可以了解他人的态度，而改变自己的思维方式。 10.工作满足感对工作绩效有哪些影响？

毫无疑问，工作满足感会影响工作表现和工作绩效。因此，即使从低的标准着眼，管理者也应重视员工的满足感。具体说来，工作满足感对工作绩效的影响主要如以下：

1.对生产力的影响 研究表明，满足感和生产力的关系受一些中介变量的影响。一个因素是员工

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的行为是否受外界的控制。当不受外界因素控制时，两者的关系才较强。另一个因素是工种。对于职位阶层较高或主要靠脑力或智慧从事工作的员工而言，工作满足与生产力的关系才比较密切。 少数研究认为，“生产力导致工作满足，而不是工作满足导致生产力”。 2.对旷工与辞职的影响

2.对旷工与辞职的影响

工作成绩好，能受到组织的重用，并得到较好的待遇，即使对工作仍有所不满，也不一定会辞职，故很难预测；至于工作成绩差的员工，组织不会重用，甚至巴望其离职；若员工也不满于工作，则离职的可能性就会很大。

3．对工作不满的表现形式 员工对工作不满时，往往会有多种反应形式，并非简单地递交辞职书。然而，不递交辞职书而是采取其他方式表达不满，有时会使组织更难于处理。这些方式包括抱怨、情绪抵触、旷工、迟到、怠工、错误率增加，甚至出现破坏性行为。从积极的一面来说，对工作的不满也可能表现为提意见或建议，指出症结，主张建设性改革，甚至即便有所不满，仍尽力维护组织的利益和形象。作为组织管理者，应当努力诱导积极反应，并借此解决存在的问题，改善管理，消除不满情绪。 ★ 知识应用 □案例分析

案例一

如何转变老员工的态度？

李梅是一位女士，三年前毕业于某大学工商管理专业，毕业后就业于海信公司人力资源部。海信公司技术部前任经理违反公司规定被免职，李梅被任命到该部担任经理。该部员工全都是些懂技术的男性，且工龄大多都比李梅大，而作为技术部经理的李梅却不太懂技术。因此，员工在工作上不执行李梅的命令是常有之事。最麻烦的是前任技术部经理经常到部门来，或者下班常拉部门的人去喝酒，说一些对公司不利的话，使得员工的情绪相当不稳定。面对这些问题，李梅有点不知所措。

问题：

1．影响人们态度形成和转变的因素有哪些？

答：态度形成过程就是个体社会化的过程，下列因素是影响人的态度形成及个体社会化的重要条件：

(1)需要和愿望满足与态度形成 (2)知识和信息对态度形成的影响 (3)个体所属团体对态度形成的影响 (4)个性特点与态度形成

(5)社会文化及其他因素的影响

2．面对李梅的情况，你能给她什么建议？

提示：可以采取 “以柔克刚”的领导艺术。现在，李梅面临的是一群在技术经验上比自己更强，资历比自己更老的男同事，要他们非常轻易得臣服在李梅这个刚刚入道不久的女士手下，也的确比较困难。这个时候，如果李梅采取高压的方式，可能反而增加他们的逆反心理，让他们更加增添同仇敌忾的决心。李梅如果不早点想办法化解他们的怨气，让他们以一颗平和的心态看待自己的工作以及李梅之间的关系，让他们真的抱成了团，以一种“民不

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畏死，奈何以死惧之”的心态来对抗李梅，那么李梅最后极有可能众叛亲离，最后的结局也只能是或者是调岗或者是走人。而如果李梅能够调换一个角度，来思考问题，或者问题不但不会像李梅描述得那样复杂，反而有可能获得更大的圆满。试想，李梅是一个女士，而你的下属都是男士，男人最怕的就是温柔体贴的女士的求助，如果李梅能够放下自己管理者的架子，在平时的时候多多向你的属下请教问题的时候，相信你的下属一定会不忍心拒绝你的，这样不仅仅你的业务知识能够很快提升，同时你也能够获得礼贤下士的好名声，最大限度获得属下们的情感支持。另外，女士的最大优势在于细心和体贴，而男士在工作中最希望得到的也是上司最悉心的关切，如果李梅能够便换一个角度，经常从一个补充者的角度帮助下属更好完成工作，相信李梅也一定会很轻易得既提高工作绩效，又获得下属的信赖和支持。

案例二

管理性格不同的员工

1．有一个业绩非常优秀的员工，个性非常强，总是孤芳自赏、不合群。其他员工对这个员工有所不满，这个员工自己也觉得不愉快。部门经理起初感到很头疼，后来发现这个员工对金融领域非常熟悉，就经常请教他这方面的问题，逐渐与他建立了良好的关系，并且安排他开讲座，让他给同事们介绍一些金融知识，最后这个员工逐渐融入到集体中。

2．有个女孩子的父亲是一名政府官员，他希望自己的女孩儿能够得到锻炼，于是在女孩毕业后安排她到一家大公司从事技术工作。技术部的部门经理接下了这个烫手的山芋，一开始他就和这个女孩谈话，表示非常欢迎她的加盟，同时明确指出会对她严格要求，希望她不要辜负父亲和公司对她的期望。一个月后这个女孩感到工作压力太大，受不了，想打退堂鼓，这时部门经理直接找这个女孩的父亲，向他说明情况，征求他的意见。女孩的父亲就给女儿压力，要求她坚持下去好好做，不要给自己丢脸，最后这个女孩坚持了下来，认真工作，成为了一名优秀的技术工程师。

3．某大型企业的信息部有一个爱挑剔的员工，信息部门的主任说：“既然你这么爱挑剔，那好，你去负责供应商的质量评估。”于是，让他负责采购的质量把关，结果真是人尽其用，这个企业能够得到质量非常合格的原料

问题：上述三个情况说明了什么原理？上述三种情况还有更好的解决方法吗？请你根据有关的原理结合上述三种情况谈谈你的想法或建议。 提示；管理员工应根据不同的性格去进行沟通和管理，同时要学会用员工的所长，避其之所短，这样才能充分调动员工的积极性，这也是领导艺术的把握。 上述三个案例都可以从领导用人的艺术角度去考虑。

案例三

如何正确看待问题

城市职业技术学院计算机美术2005班是一个全校违纪率最高，各科不及格率最多，课堂表现非常差的班级，学生入学不到一年因各种原因已经换了两位班主任。本院的老师都不愿意担任这个班的班主任和承担该班课程教学任务。在征求多位老师都不愿意接手该班班主任的情况下，最后黄静老师自告奋勇承担该班

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班主任工作。黄静老师做班主任工作经验丰富，曾多次获得院级以上先进班主任。考虑到她年纪已接近退休，学工处原先没有考虑找她来担任，现在她主动提出，学工处长真是求之不得。

黄老师在正式接管该班之前，首先深入学生和上课老师中了解该班的情况。经过一周的调查了解，黄老师对该班的情况已经有了较深入的认识。这个班的学生由于是按美术类专业进校的，文化基础非常差，学生大多都是经过许多美术类的学校挑选不上后才进入城市职业技术学院学习的；学生入学后，发现计算机美术专业是本院的一个新专业，师资和办学条件都非常欠缺，因此自卑、失望、迷茫、自暴自弃、得过且过，把因自身不努力学习、虚度光阴而无所收获全部归罪于学院，进而对学院产生仇恨，丝毫没有从自身找原因。黄老师了解这些情况后，她制定了具体的工作计划并进一步实施。

黄老师首先用两个星期的时间深入到学生当中，关心他们，参与他们的课外活动，了解每个学生的性格特点，根据每个学生的性格、兴趣与他们有针对性地进行沟通；根据学生所反映的情况及时与学院有关部门进行协调，为学生解决了一些实际问题，学生逐渐地从心里接受了黄老师。接管后的第三个星期，黄老师召开一个以“如何正确看待问题”为主题的班会。班会上她首先讲了这样一个故事：“美国有一家销售电器的公司，销售业绩曾经很不错，公司员工的待遇也很可观。但近年来由于受国家经济疲软的影响，销售不景气，公司利润大大下降，公司决定从明年起调低在外销售人员的待遇。接着下来几个月，公司销售业绩不断下降。公司黄总决定有必要召集分布在全国各地的销售人员回公司开会。会上，黄总首先听取各地销售人员工作的汇报。所有的销售人员在汇报中都把销售业绩下降归结为国家经济疲软、消费者购买力下降的原因造成的，没有一个销售人员是从自身找原因。黄总听完大家的汇报后没有急着发表看法，而是叫一个黑人进来到会议厅里，他自己坐在椅子上，让黑人给自己擦皮鞋。这位黑人擦得认真、负责、光亮，还让黄总在他擦鞋时没有不舒适之感。黑人擦完后，黄总非常满意地多给他一美元小费。大家对黄总这一举动虽有不解，但都全神贯注地注视这一过程。黑人有礼貌地告辞后，黄总对大家说‘这个黑人是公司最近新批准来帮助公司员工擦皮鞋的工人。由于他工作认真、负责，公司员工都对他的服务很满意，都乐意叫他服务，支付报酬时都会另给他小费，他靠这一收入不但养活自己，而且还养活了全家三口。可他的前任是一个白人，他看不起这份工作，给公司员工服务时马马虎虎，及不负责任，结果公司许多员工都没有叫他服务，有的即使让他做了也没有给小费，这个白人连自己都养活不了。试想：这两个人面对的都是同一市场，为什么会产生不同的结果呢？你们的销售业绩下降原因是有许多，但最主要的是你们听到了公司要调低待遇的消息，从而士气大降，没有尽心尽职造成的。试想：没有业绩哪来的利润？待遇的好坏取决于我们的共同努力’。听了黄总的一席话，大家先是低头不语，随即全体销售人员齐声表态：‘我们回去一定要全力以赴’。下半年，该公司业绩在极困难的情况上销售业绩仍创历史最佳”。“这个故事说明了什么？”讲完后黄老师问同学们。看到同学们不语，黄老师接着说：“同学们总在责怪学院的条件不好和有些老师不够专业，大家自问一下：你们的素描水平如何？上这门课的老师可是艺术学院的高材生，且上课水平非常不错，可在座的同学素描水平和所画的画我不敢恭维，这是为什么？因为你们听课以后没有在课后认真去训练。这说明在现实生活、工作、学习中，如果我们看待问题不善于从自身找原因，不正确看待，而是怨天尤人，就会一事无成！”。班会接着开下去，同学们积极发言，气氛活跃。

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这次班会后，黄老师感觉到同学们一下子成熟了许多，学风大有好转，任课老师个个反映同学们变化很大，学院违纪栏目上也很少出现该班学生的名字。更重要的是，最近班上有几个原先调皮捣蛋的同学主动找黄老师谈心，告诉黄老师说，这次主题班会对他们触动很大，他们都表示下一步要好好学习，在学校做个不让老师操心的学生，在单位做个不让领导操心的员工。

问题：上述案例说明了什么问题？为什么？对此你有什么感想？ 不同的归因引导致不同的行为结果。因为把失败或成功归结为不同的原因对人的积极性和行为的影响是不同的，因此作为领导应善于帮助职工进行正确的归因；对于个人应正确认识问题，学会从自身去找原因，有正常的心态，不怨天尤人，这样才能不断进步。 □实践训练

到网上或社会调查，了解个人或单位因价值观偏离而事业受挫或单位破产的案例，并对此进行分析，进一步提出正确的价值观。

提示：从个人或企业应树立的价值观角度去考虑

对单位：有些单位片面追求利润最大化，只讲近期利益，忽视对社会的责任感，以次充好，污染环境，最后失去了顾客和没有得到社会的认可，最终导致企业破产。

对个人；个人利益第一，没有大局意识，金钱至上，最后走上犯罪道路。

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第四章 计划工作

★ 课堂讨论

一、计划与决策的关系。

二、目标管理是否能理解为“只看结果，不看过程”的管理模式，或者理解为为了结果不择手段。

★ 知识掌握 一、名词解释

1.计划：动词意义的计划，可称为计划工作，它是一种预测未来、设立目标、决定政策、选择方案的连续过程，目的存于有效地使用现有资源，把握未来的发展，使组织获得最大绩效。 名词意义的计划，是指为实现组织目标而进行的行动安排。它是计划工作的结果，是对未来行动的一种说明，即告诉管理者、执行者未来的目标是什么，要采取什么样的行动来达到目标，要在什么时间范围内、按照什么进度达到这种目标，以及由谁来进行这种活动等。

2．战略：战略是对全局的筹划和指导。

3．使命：使命是社会对该组织的基本要求，各种有组织的集体活动，都应当有一 个使命。使命表明组织是干什么的，应该干什么。

4．决策：简单地说是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。

5．风险型决策：是指各种可行方案的条件大部分是已知的，但每个方案的执行都可能出现几种结果，各种结果的出现有一定的概率，决策的结果只有按概率来确定，存在着风险的决策，每一种方案都可能盈利也可能亏损。

6．战略管理：是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业的外部环境的机会和威胁以及内部环境的优势和不足的基础上，制定和选择达到目标的有效战略，并且将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。

7．目标管理：就是指组织的最高管理层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。简言之，目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”，并努力完成目标的一种管理制度或方法。

二、选择题

1．“根据实际情况，通过科学地预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出未来一定时期内所达到的目标以及实现目标的途径”这句话描述的管理职能是( B )

A． 预测 B． 计划 C．决策 D．目标管理 2．滚动计划法的计划内容依据( A )的原则。

A．远粗近细 B．远细近粗 C．统一 D．逐期滚动 3．提出目标管理有八个步骤的管理学家是( C )

A．孔茨 B．韦伯 C．德鲁克 D．斯蒂芬·罗宾斯 4．越是组织的最高主管人员，做出的决策越倾向于( D )。

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A．肯定型决策 B．风险型决策 C．常规决策 D．非常规决策

5．长期目标是指时间跨度在( B )的目标。

A． 一年 B．三年 C．五年 D．十年

四．简述题

1．简述计划工作的主要内容。

答：可以通俗扼要地将计划工作的任务和内容概括为六个方面，即做什么(What to do it)?为什么做(Why to do it)?何时做(When to do it)?何地做(Where to do it)?由谁做(who to do it)?怎么做(How to do it)?简称为“5Ｗ1H”。

2．编制计划的方法有哪些?

答：常用的计划编制方法有网络计划技术、滚动计划法、投入产出法、线性规划法、预算法等，以下就这前三种方法作简要介绍。

（一）网络计划技术

网络计划技术包括各种以网络为基础制定计划的方法，如关键路径法(CPM)、计划评审技术(PERT)、组合网络法(CNT)等，它是一种组织生产和进行计划管理的科学有效的方法，适用于大规模工程建设项目，在生产周期较长的单件小批量生产中也能取得良好效果。

（二）滚动计划法

滚动计划法特别适合于制定长期计划。

由于计划工作中很难准确地预测未来影响组织发展的各种变化因素，而且随着计划期的加长，这种不确定性就越来越明显。如果刚性地按几年以前的计划实施，可能导致重大错误和损失，滚动计划法根据计划的执行情况和环境的变化情况定期修订未来的计划，由现在向未来依序滚动推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来，以尽量规避免未来不确定性因素带来的不良后果。 (三)投入产出法

投入产出法利用数学的方法对物质生产部门之间或产品与产品之间的数量依存关系进行科学分析，并对再生产进行综合平衡的一种方法,投入产出法由著名美籍俄国科学家于1936年提出。它以最终产品为经济活动的目标，从整个经济系统出发确定达到平衡的条件。

3．试分析计划的作用。 答：提示：计划的作用

（1）指引方向，指导工作； （2）降低风险，掌握主动； （3）减少浪费，提高效益； （4）提供控制标准。

4．滚动计划法的优点是什么?

答：首先，最突出的优点是滚动计划法制定的计划更加切合变化越来越快的实际。滚动计划的本质是相对地把计划期缩短，提高了计划的准确性，能更好地保证计划的指导作用，提高计划质量。

其次，滚动计划法能使长期计划、中期计划、短期计划相互衔接，保证了即使由于环境变化出现某些不平衡也能及时地进行调节，使各期计划基本保持连续性。

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第三，滚动计划大大增加计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要，有人说“计划没有变化快”，通过滚动计划法，就可以及时地预测并根据环境的变化采取应对措施，从而提高组织的应变能力。

5．决策一般包括哪几个方面?

答：决策包括决策的主体、决策的对象、决策的内容和决策的影响期限。

6．简述头脑风暴法的原则。 答：头脑风暴法的原则： （1）自由思考。 （2）延迟评判。 （3）结合改善。 （4）以量求质。

7．战略计划与长期计划的区别是什么? 答：提示：战略计划是指为达到战略目标以及达到目标的途径和手段的总体谋划；而长期计划是三年以上的计划称为长期计划。

8．制定决策要经过哪几个步骤。 答：（1）分析现状，发现问题

（2）明确组织目标 （3）拟订备选方案 （4）挑选备选方案 （5）执行确定方案 （6）检查处理

9．什么是企业使命?确定企业使命时应注意哪些问题?

答：企业使命就是要回答企业是干什么和应该干什么的问题。 确定企业使命时应注意的问题：

提示：（1）文字清晰、简洁并激动人心； （2）综合性； （3）现实性； （4）独特性；

（5）有一定的时间限度。

10．企业一般环境分析的内容是什么?

答：一般外部环境或宏观环境，是指给企业造成市场机会或威胁的主要社会因素，对所有企业都会产生影响，一般环境分析又简称为PEST分析，即政治与法律因素(political and legal)、经济因素(economic)、社会文化因素(social and cultural)以及技术因素(technological)；

11．如何进行企业内部条件分析?

答：企业内部环境分析，需要收集企业的管理、营销、财务、生产作业、研究与开发，以及计算机信息系统运行等方面的信息，从中分析企业的优势和劣势。

12．什么是战略目标?确定战略目标应注意哪些问题?

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答：目标或各项具体目标是在使命指导下提出的，它具体规定了企业及其各 个部门的经营管理活动在一定时期要达到的具体成果。战略是指导全局和长远发展的方针，它不是要具体地说明企业如何实现目标，战略是要指明方向、重点和资源分配的优先次序。企业战略是分层次的。

13．如何实施企业战略?

答：企业可供选择的战略类型有许多。企业总体战略包括发展战略、稳定战略、防御型战略等，而每种总体战略又分成若干战略，并存在许多变种。具体实施可以参阅教材105—107页。 ★ 知识应用 □案例分析

案例一：

公司的战略决策

宏光印刷厂主要从事报纸广告插页的印刷，这些广告是超级市场、连锁店及廉价商店登载的，这项业务占该厂当前年销售额的70％。此外，该厂还从事专业印刷，大部分是优质的彩色广告、商品目录和百货公司的推销传单。插页业务对价格极为敏感，利润率低。专业印刷需要较高的技术，但用户对价格不十分看重，因而利润率较高。

这个厂的胡厂长过去一贯追求销售额的增长，着重发展量大、低利的插页业务，现在他想提高销售利润率，以增加盈利。厂顾问向他介绍了“波特曲线”，这个概念描述了市场占有率与资金利润率之间的假定的关系。根据这一曲线，有两类企业的资金利润率较好：一是“讲求有效性”的市场经营者，他们通过产品、广告和服务，去开拓一个不大但利润率较高的市场；二是“高效率”的市场经营者，他们以价格做竞争的基础，用最低的成本和价格去争取尽量大的市场占有率。印刷厂实际上面临着两种不同的市场，插页业务无疑是效率型的市场，而专业印刷则更多地属于有效性的市场。由于工厂现有机器设备能力有限，要贷款扩大生产能力不容易且不一定合算，所以需要在插页业务和专业印刷之间作出选择。 单搞插页业务或专业印刷，都将在未来一段时期内产生不同的后果，丢掉了的业务是难以恢复的，要在二者之间作选择，就是一个战略决策。再者，如果决定单搞专业印刷，那就意味着销售额及其增长率将显著下降，因为可能承接的专业印刷业务肯定不会有插页业务那么多。胡厂长陷入了两难。

要作出选择，需要做哪些决策工作?如果你是厂长，你将如何决策?

(资料来源：李培煊《管理学》，中国铁道出版社，1999年版，P79～80) 提示：需要做的决策工作有：研究现状，明确问题和目标，制定、比较、选择和评价方案等阶段的工作内容。 案例二：鲶鱼效应

1996年美国100家大公司排名榜中居第16位的惠普公司的资料表明，如果一项新产品从创意到商品化的过程是5年，其间若“研究与开发”延误半年，则利润会减少50％。主要原因是，科技产品竞争十分激烈，新产品上市后，市场竞争会使价格每半年下跌30％～50％，有的产品甚至下跌70％。

一位精明的挪威船长，为了使娇贵的沙丁鱼不至于在运输途中死亡，以便卖出个好价钱，在捕放沙丁鱼的鱼槽内放入一些鲶鱼，沙丁鱼由于惧怕和躲避天敌鲶鱼的吞食，便一改懒得游动的习性而紧张地快速游动，结果激发自身的活力，大多能活着返港。这就是人们所熟知的“鲶鱼效应”。

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从以上两则案例中，你得到哪些有益的启示?

（资料来源：石道金、刘德弟、陈国梁．管理学案例．第一版．北京：高等教育出版社，2003·9）

提示：可以从制定战略、作出决策要考虑时效性、把握时机来论述。

案例三：

布朗小姐的目标管理

罗伯特·布朗是销售公司总经理，她与邮购处经理里卡多蒙特刚结束一场目标管理式的讨论。“那么，里卡多，你同意这8项目标啰?”“是的，罗伯特，它们看上去很适合我。”

“那太好了”总经理说：“6个月后我再见到你时，想看看你到底干得有多漂亮。”

在这6个月里，里卡多在一个目标上遇到了麻烦，这个目标是要求在邮寄成本上削成5％，他本来打算利用大宗整批邮寄以达标，把l 000多份目录册寄到指定的邮区，可是销售部迟迟交不出客户们的名单来，邮签贴不齐，里卡多怕误事，只得追加邮费来零寄。

6个月后，罗伯特见到里卡多时，一起来讨论他的工作表现，她说自己实在弄不懂里卡多怎么会在邮寄成本上无法达标。“如果你那时候来找我，我可以向销售部施加压力，让他们给你那儿邮签资料，这立刻就能办到!”她说。里卡多回答：“我想这6个月里得靠我自己，在那种情况下，我已尽了最大努力。” 问题：他们在实施这套目标管理时，存在什么问题，如何改进?

答：他们在实施这套目标管理时，遇到执行的困难，存在着相互之间缺乏协调和沟通的问题。应该在制定目标管理时各个部门之间要相互协调，要考虑到整体目标和部门目标的一致性，同时要制定目标的保证措施，以形成一个目标体系。 (资料来源：刘志坚．管理学原理与案例（第二版）．华南理工大学出版社．2006) □实践训练

1、试着就未来的两年年制订一个学习计划，采用滚动计划法，滚动周期为一季度。

2、试着就“从现在开始的一年半时间内通过四级英语水平考试”这一目标拟定目标管理体系图。

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第五章 班组管理

★ 课堂讨论

一、班组管理实质上是对执行的管理，本章从始至终都在强调班组管理的重要性，你认为与企业高层的经营管理相比较孰轻孰重？两者应是什么样的关系？

二、一项业务，由业务内容相同的不同班组来执行，会有什么不同？原因是什么？

★ 知识掌握 一、名词解释

1.班组管理：班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行，产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。

2.现场管理：现场管理就是运用科学的管理思想、管理方法和管理手段，对现场的各种生产要素，如人、机器、物料、方法/工艺等进行合理配置和优化组合，通过计划、组织、控制、协调、激励等管理职能的履行，保证现场按预定的计划安排，实现优质高效、低能耗、均衡连贯、安全生产，以达到预期的生产目标。

3.“5S”管理：5S指清理(SEIRI)、整理(SEITON)、清洁(SEISO)、维持(SETKETSU)、素养(SHITSUKE)5个项目，因五个日语的罗马拼音均以“S”开头，因此简称为“5S”。

4.定置管理：就是要通过相应的设计、改进和控制，人与物处于能够立即结合并发挥效能的状态。

5.目视管理：目视管理是利用形象直观、易于识别的视觉感知信息来组织现场生产活动，达到推进生产现场各项专业管理目的的一种实用性较强的管理方法。

6.安全生产：是指生产经营活动中的人身安全和财产安全。人身安全是指在生产经营活动中保障人的安全、健康、舒适的工作。财产安全是指生产经营过程中消除损坏设备、产品和其它一切财产的危害因素，以保证生产正常进行。

二、选择题（有一个以上）

1.班组管理的5项工作包括（A B C D E ）。

A．计划 B．组织 C．协调 D．控制 E. 监督 2．班组生产管理的原则包括（A C ）。

A. 经济效益原则 B. 相对独立原则 C. 管理科学原则 D.生产性原则 3.班组生产现场管理特点有（A B C D ）。

A．基础性 B．系统系 C．群众性 D．动态性 4.班组长的职责主要包括（A B C ）。

A．日常事务管理职责 B．生产管理职责 C．辅助管理职责 D．产品设计研究 三、是非题

1.班组长是企业中层的组织。 （ × ）

2.班组管理管理的五项内容或者对象是：人、财、物、信息、时间。（√ ） 3.生产问题点泛指在生产过程中在现场发生的各种问题。（√ ）

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4.目视管理就是要通过相应的设计、改进和控制，使人与物处于能够立即结合并发挥效能的状态。（√ ）

5.班组长的使命简单的说是指班组长的职责。（ × ） 四、简述题

1．什么是班组？班组有哪些特点？各自的含义是什么？

答：班组是企业（组织）的基本执行单元，基本细胞，这些基本执行单元其执行情况如何在很大程度上决定了企业的最终目标实现。

基层班组的特征可以用四个字来概括：“小”，“细”，“全”，“实”。 “小”，班组的人员构成或是使用设备的数量、生产的产品种类等等都显得“小”，这是班组结构的特点。

“细”， 计划任务已细分到班组甚至细化到个人，这是班组管理的特点。 “全”， 班组虽小，但“五胀俱全”，管理职能一项不少，这是班组管理内容的特点。

“实”， 班组成员的工作情况已经细化到个人、具体的数量和时间地点等等，是实实在在的具体执行，这是班组工作内容的特点。

2．班组管理的主要任务是什么？ 答：班组管理的主要任务

班组虽小，但班组管理的任务同样可以按管理职能进行划分，如，班组管理的五项工作：

1．计划——做好计划，包括年度计划、月计划、每天的计划，做到有条不紊。

2．组织——组织生产，在组织生产中应注意如何用好班组的全体成员，如何坚持严格的班组规章制度。

3．协调——协调好员工之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性。

4．控制——控制好生产的进度、目标。

5．监督——监督生产的全过程，对生产结果进行评估。

此外，班组管理的五项内容或者说是对象主要是：人，财，物，信息，时间等。

3．班组长的决策具备什么特点？

答：由于班组长的特殊地位，班组长在面对不同企业层次的人员的时候，其立场是不同的：①面对部下应站在经营者代表的立场上；②面对经营者应站在基层执行层的立场上；③面对下属和直接上司应站在两者的“沟通桥梁”立场上，辅助经营，维护下属，协同工作。

4．定置管理如何利于提高生产作业效率？

答：在班组生产活动中，涉及的要素有材料、设备、工夹/模具、人员、工艺/方法、生产环境等等，归纳起来就是人、物、场所、信息等因素，其中最基本的是人与物，只有人与物的合理结合，才能使生产有效地进行。

因此，定置管理就是要通过相应的设计、改进和控制，人与物处于能够立即结合并发挥效能的状态。

（1）改善场所环境

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实现物与场所的合理结合，首先要使场所本身处于良好的状态，即良好的工作环境，场所中的作业面积，符合人的生理、生产、安全的要求。

定置管理的任务，就是要营造并维持这样一种状态。 （2）实行物的定置 实现物与场所的结合，要根据物流运动的规律性，科学地确定物品在场所内的位置，即定置。

5．班组生产现场管理的内容有哪些？ 6．目视管理的基本要求有哪些？

答：班组长推行目视管理，一定要从企业实际出发，有重点、有计划地逐步展开。其基本要求是：统一、简约、鲜明、实用、严格。

(1)统一 目视管理标准化，清除五花八门的杂乱现象。 (2)简约 目视管理各种视觉显示信号易看易懂，一目了然。

(3)鲜明 目视管理各种视觉显示信号清晰，位置适宜，生产现场人员看得见、看得清。

(4)实用 目视管理讲究实效，少花钱多办事，。 （5)严格 目视管理的参与人员，必须严格遵守和执行有关规定，有错必纠，奖罚分明。

7．安全生产方针是什么？你如何理解的。

答：提示：安全生产管理最根本的目的是保护人的生命和健康，是对企业设计的最根本要求；是保护社会生产力，使之能正常生产，保护生产关系，使股东的合法利益不受侵犯，同时长期稳定的安全生产关系着社会稳定、企业经济效益和企业的发展，也影响着企业员工的个人生活。

★ 知识应用 □案例分析

案例一：见【小思考5-9】

问题：就资料的南方故事，结合资料提供的信息谈谈你对班组沟通的基本要点的看法。

提示：如何处理好这些关系，关系到班组的团结协作。这也是班组长施展工作艺术的一个重要方面。在处理上下级关系时，必须遵循下级服从上级的原则，如有不同意见，应说明情况和理由；在处理同其他班组、上下工序的关系时，要相互尊重，相互支持，充分理解。在工作中发生矛盾时，要具体问题具体分析，充分沟通和交流。

案例二：见【小思考5-8】

问题：就资料所给信息谈谈你对班组长在生产管理中的主要职责的理解。 提示：班组长的职责主要包括： （1）日常事务管理职责

在此我们将人事调配、排班、勤务、考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等都归入日常事务管理。

（2）生产管理职责

生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器保养、安全等各方面事务管理等。

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（3）辅助管理职责

班组长应及时地向上级反映工作的实际进展情况，就过程中的问题提出自己的建议，辅助上级领导实施管理。 □实践训练

以所在的班级为自己管辖的生产班组，以一个学期作为一个生产周期，设计一份班组管理方案。（要求结合班级的实际情况）

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第六章 领导工作

★ 课堂讨论

一、一名日本的心理学家在考察一个科室时，发现科员情不自禁地都在模仿着他们的科长，一举手，一投足，甚至连梳头发的姿势都在模仿。由此可知，这名科长的影响力是非常大的。如果你是一名班长，你将如何提高自己的影响力呢？

提示：从业务能力、个人品德、沟通技巧、关心员工、管理艺术方面去考虑。 二、如果你是某公司销售部经理，你的下属业务员小李是新来的员工。 由于小王业务不熟，误将价值5000元的照相机以3000元卖给了顾客罗先生。作为公司销售部经理，你的职责要求你必须解决这件事，而你的权限也足以决定这件事的处理办法。你打算如何处理这件事情呢？ 提示：可从以下两种方面考虑： 1． 2．

退钱给顾客，拿回电脑；减少经济损失，但是您的诚信度受到影响。 表达您所受的损失，征求顾客意见，看顾客自己愿意怎么样处理，如果不原退照相机也不补钱，那就把这件事做为你们公司一诚信宣传的材料吧！这样暂时会受到点经济损失，但可能是塞翁失马，焉知祸福。

★ 知识掌握

一、名词解释

1．领导 ：领导是在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。

2．领导者 ：领导者是指担任某项职务，扮演某种领导角色，并实现领导过程的个人或集团

3．法定权力 ：法定权力是组织赋予领导者的岗位权力，它以服从为前提，具有明显的强制性。法定权随职务的授予而开始，以职务的免除而终止。

4．自身影响力 ：领导者对被领导者的另一种作用力量为自身影响力，即领导者以自身的威信影响或改变被领导者的心理和行为的力量。

5．权变理论：是管理理论中一种新的理论，不再相信管理会有一种最好的行事方式，而是必须随机制宜地处理管理问题，“权变”的意思就是权宜应变。

6． 激励：所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。

7．需要：指人类或有机体缺乏某种东西时的状态，管理中的需要特指人对某事物的渴求和欲望。它是一切行为的最初原动力。

8．弗鲁姆的期望理论：又称作“效价-手段-期望理论”。用公式表示就是：

这个公式说明：假如一个人把某种目标的价值看得很大，估计能实现的概率也很高，那么这个目标激发动机的力量越强烈。

9．效价 ：是指达到目标对于满足他个人需要的价值。 10．期望值：是人们根据过去经验判断自己达到某种目标的可能性是大还是小，即能够达到目标的概率。

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11．亚当斯的公平理论 ：公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。

公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。

12．保健因素：保健因素是指对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用的因素。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。

13．激励因素：那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。

14．授权：所谓授权，就是把自己拥有的权力适当交给员工，使员工在拥有一定自主权和行动权基础上自主地去开展工作。

二、选择题（有一个以上对）

1．领导与管理的不同主要表现在以下几方面：（ABD）

A．范围与作用不同 B．主要功能和构成因素不同 C．对人的要求素质不一样 D．管理的侧重点不同 2．构成领导者自身影响力的因素主要包括：(AB)

A．品德和常识 B．能力和情感 C．需要和动机 D．环境和情境 3．领导行为连续统一体理论认为，管理者在决定采用哪种领导模式时通常要考虑以下几方面的因素：(ABCD)

A．领导者管理思想 B．员工方面的因素 C．领导者本人行为习惯 D．环境方面的因素 4．利克特与阿吉里斯为论证职工参与管理的重要性，把领导方式分为：（BD） A．贫乏管理式 B．温和命令式 C．权威与服从管理式 D．专权命令式 5．菲德勒把影响领导者领导风格的环境因素归纳为：（ABD） A．职位权力 B．任务结构 C．领导者本人 D．上下级关系 6．动机在激励行为的过程中，具有以下功能：（ACD）

A．始动功能 B．奖励功能

C．维持和强化功能 D．导向和选择功能 7．授权的含义主要包括：（ABD）

A．委派任务 B．委任权力 C．工作实施 D．明确责任

8．从企业管理的角度分析，调适人际关系的艺术主要有：（ABCDE） A．建立共同目标调适法 B．制度规则调适法

C．心理冲突调适法 D．心理冲突调适法（随机处事技巧法

E．正确利用非正式组织的润滑作用

9．期望理论认为，为了最大限度地调动人的积极性，需要兼顾以下的关系： （ABC）

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A．努力和绩效的关系 B．绩效与奖励关系

C．奖励和个人需要关系 D．个人需要与努力的关系 10．根据马斯洛的激励理论，以下属于生理需要的有：（A）

A．人对阳光、空气、水、住房等的需求 B．小张快要大学毕业了，希望找到一份好工作

C．小周非常努力，想在不久后的干部选拔中再升一级 D．小王为了实现自己的理想，辞去高薪的工作回到校园 E．小赵渴望能有一个温馨的家，过上稳定的生活

三、是非题

1．领导的本质就是带领下属完成本职工作。（×）

2．领导者与管理者其实是同一概念，没有什么区别的。（×）

3．法定权力是组织赋予领导者的岗位权力，它随职务的授予而开始，以职务的免除而终止。（√）

4．管理系统理论认为，参与式的领导方式是效率较高的一种领导方式。（√） 5．领导权变理论的核心思想就是要考虑情境因素和被领导者的影响，而不只考虑领导者个人的因素，要根据环境的变化找出一种与之相适应的领导模式。（√）

6．路径—目标理论告诉我们，领导者可以而且应该根据不同的环境特点来调整领导方式和作风，当领导者面临一个新的工作环境时，他可以采用指示型领导方式，指导下属建立明确的任务结构和明确每个人的工作任务。（√）

7．马斯洛的需要层次理论认为，低层次的需要比高层次的需要具有更大的价值，它是人们产生巨大动力的源泉。（×）

8．赫茨伯格的双因素理论认为，只有公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等激励因素才能使人们有更好的工作成绩。（×）

9．一般来说，日常工作等可以授权，但下达目标和人事任免等方面工作是不拟授权的。（√）

10．公平理论认为，人们通常把自己的收入和所付出的劳动的比值与组织内其他人作横向对比，也把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。（√）

四．简述题

1．领导与管理有什么区别？

答：二者的不同表现在以下几方面：

（1） 范围不同 一般讲管理范围要大些，而领导范围要小些。因为领导是管理的一个重要职能，其行为也仍属于管理活动的范畴。

（2）作用不同

领导在组织中的作用表现为指明方向、设置目标、创造态势、开拓局面等方面。而管理的作用表现在为组织活动选择方法、建立秩序、维持局面等活动。

（3）主要功能不同

管理的主要功能是解决组织运行效率；而领导的主要功能是解决组织活动效果。

（4） 侧重点不同 管理侧重于解决方法、程序与结果等问题；而领导侧重于处理好人的积极性问题及人与人之间相互作用的问题。

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（5） 构成的要素不同

管理主要由计划、组织、人员配备、控制等项工作组成；而领导则主要由权力运用、激励、鼓舞、沟通和营造组织气氛等工作构成。

2．什么是法定权力？法定权包括哪些方面？

答：权力是组织赋予领导者的岗位权力，它以服从为前提，具有明显的强制性。法定权随职务的授予而开始，以职务的免除而终止。一般而言，法定权包括下述几个方面：决策权；组织权；指挥权；人事权；奖惩权。

3．简述领导行为连续统一体理论的七种有代表性的领导模式

答：领导行为连续统一体理论的七种有代表性的领导模式具体为： （1）经理作出决定并宣布 这是最极权的模式。经理发现一个问题后，考虑了各种可供选择的解决办法并从中选定一个，决定后就径直向下属宣布，要求执行。这里不给下级以任何参与决策的机会。

（2）经理说服下级接受决定

这种模式同前一种相似，，由经理作出决策并向下级宣布。但增加了一个步骤：在宣布时说服下级来接受这个决策，这样做，表明经理认识到下级中可能有某些反对意见，因而企图通过阐明这种决策的必要性（包括给下级将带来哪些利益）以消除反对意见。

（3）经理提出计划，但征求意见

经理作出决策并期望下级接受这个决策，但他向下级提供一个有关他的想来法和意图的详细说明，并征求大家对计划的意见。这样，既可以使下级更好地了解他的意图和计划，也可以使经理更深入探讨这个决策的意义和影响。 （4）经理提出初步的决策方案，同下级交换意见

在这种模式中，允许下级对决策发挥某些影响作用。经理先提出一个初步的计划，然后同下级交换意见，并在最后确定计划时考虑下级提出的意见和建议，但经理仍保留着对问题的决定权，他可以按下级的意见修改计划，也可以不接受这些建议和意见。

（5）经理提出问题，征求意见，然后作出决定

这种模式同前几种不同之处在于，前几种都是经理先提出自己的解决办法，然后再去征求下级的意见。这一种则是先提出需要解决的的问题，然后听取下级关于解决这一问题的意见和办法。最后，才由经理作出决策。这样做的目的是为了更充分地吸收下级人员的知识和经验。 （6）经理规定界限，请小组作决定

在这种模式中，经理先解释清楚需要解决的问题，并给要作出的决策规定了必要的界限，然后把决策权交给下级全体人员。 （7）经理允许下级在上级规定的界限内行使职权。

这是给下级最多自由和民主的模式。问题的提出和决策，都由下级自主决定，惟一界限是要遵守上级的有关原则规定。在这个决策的过程中，经理也可能参与，但这时他是为组织的一员而平等地参与的，同其他组织成员享有同样的权力。

4．领导的实质和作用是什么？

答：领导的实质是妥善处理好各种人际关系，形成以主要领导者为核心的、团结一致的、为实现组织预定目标而共同奋斗的一股合力。

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领导是任何组织都不可缺少的职能，领导贯穿于组织管理活动的全过程，其作用如下：

（1） 制定并落实组织目标。 组织的存在离不开特定的目标，各种管理活动都是围绕着有效实现组织目标而进

（2）指导组织设计并从事人员配备。 （3）保证组织维系和正常运行

（4）领导职能是其他管理职能的集中体现。 5．管理方格理论的含义及其作用是什么？

答：管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论，这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共8l个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。

管理方格是一种区别管理形态并将其分类的有效工具。管理方格法问世后便受到了管理学家的高度重视。它启示我们在实际管理工作中，一方面要高度重视手中的工作，要布置足够的工作任务，向下属提出严格的要求，并且要有纪律规章作保障；另一方面又要十分关心下属个人，包括关心他们的利益，创造良好的工作条件和工作环境，给予适度的物质和精神的鼓励等。从而，使下级及其工作人员在责、权、利等方面高度统一起来，以提高下属的积极性和工作效率。

6．简述菲德勒的权变领导模型？

答：菲德勒提出了“有效领导的权变模式”，即菲德勒模型。他认为任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。他把影响领导者领导风格的环境因素归纳为三个方面：职位权力、任务结构和上下级关系。 （1）职位权力 职位权力指的是与领导者职位相关联的正式职权和从上级和整个组织各个方面所得到的支持程度，这一职位权力由领导者对下属所拥有的实有权力所决定。领导者拥有这种明确的职位权力时，则组织成员将会更顺从他的领导，有利于提高工作效率。

（2）任务结构 任务结构是指工作任务明确程度和有关人员对工作任务的职责明确程度。当工作任务本身十分明确，组织成员对工作任务的职责明确时，领导者对工作过程易于控制，整个组织完成工作任务的方向就更加明确。 （3）上下级关系 上下级关系是指下属对一位领导者的信任爱戴和拥护程度，以及领导者对下属的关心、爱护程度。这一点对履行领导职能是很重要的。因为职位权力和任务结构可以由组织控制，而上下级关系是组织无法控制的。 以上三个要素都存在好或者不好两种情景，把这三个要素的不同情景加以排列组合，形成8种领导情景,并通过研究得出结论：在有利的领导情景中,工作导向领导更有效，在居中的领导情景中（有好有坏），关系导向型领导更为有效，在不利的领导情景中，工作导向型领导较为有效。

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总之德菲勒把领导方式分为工作取向型和关系取向型两种。 用哪种方式工作才最有效， 取决于环境， 这个环境主要包括职位权力状况，任务结构明确情况，上下级关系状况三要素,这三个要素实际上就是指领导者个人品质和组织工作环境。

7．简述途（路）径——目标领导理论？ 答：径—目标理论是以期望机率模式和对工作、对人的关心程度模式为依据，认为领导者的工作效率是以能激励下属达到组织目标并且在工作得到满足的能力来衡量的。领导者的基本职能在于制定合理的、员工所期待的报酬，同时为下属实现目标扫清道路，创造条件。根据该理论，领导方式可以分为四种： 路径—目标理论告诉我们，领导者可以而且应该根据不同的环境特点来调整领导方式和作风，当领导者面临一个新的工作环境时，他可以采用指示型领导方式，指导下属建立明确的任务结构和明确每个人的工作任务；接着可以采用支持型领导方式，有利于与下属形成一种协调和谐的工作气氛。当领导者对组织的情况进一步熟悉后，可以采用参与者式领导方式，积极主动地与下属沟通信息，商量工作，让下属参与者决策和管理。在此基础上，就可以采用成就指向式领导方式，领导者与下属一起制定具有挑战性的组织目标，然后为实现组织目标而努力工作，并且运用各种有效的方法激励下属实现目标

8．作为一名领导者，应如何发挥领导艺术？

答：一是掌握与领导相处的艺术；二是掌握用人的艺术；三是掌握授要的艺术；四是掌握调动下属积极性的艺术；五是掌握调适人际关系的艺术。 9．金钱是如何在下列激励理论中发挥作用的？

（1） 需要层次理论 （2）双因素理论 （3）公平理论 （4）期望理论 答：需要层次理论的观点：金钱属于物质需要，是低层次的需要，它是人人们行动的源泉，但这种物质需要对调动人的积极性只能起到暂时的作用。

（2）双因素理论的观点：金钱是属于保健因素，只能消除人们的不满，不能起到调动积极性的作用，只能“防病不能治病”。

（3）公平理论观点：公平合理的金钱能大大地调动人的积极性，而如果是大锅饭的金钱，即使是金钱的数额很高也起不到调动人们积极性的作用，反而容易产生人际矛盾。

（4）期望理论认为，发放的奖金数目必须符合人们的期望值，这样才能调动积极性，因此奖金的发放必须遵循“刚性”原则。

10．高度的工作满意感一定能带来高的工作绩效吗？为什么？

实践证明，高度的工作满足不一定就产生高度的激励，带来高的工作绩效。许多行为科学家认为，不论是有关工作环境的因素或工作内容的因素，都可能产生激励作用，而不仅是使职工感到满足，这取决于环境和职工心理方面的许多条件。（可以从双因素理论方面去解释）

★ 知识应用 □案例分析

案例一

白玲的领导艺术

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白玲和来雪同一学院同一专业毕业，白玲比来雪晚二年毕业，两人都在盛达经贸公司的销售部工作。一直已来，因为利益关系，来雪总是对白玲不友好，经常妒忌白玲的能力，来雪认为，她参加工作早，无论从那个角度，白玲什么都不如她；实际上白玲很务实，工作责任心强，专业知识较扎实，工作能力也很不错。半年前，白玲被公司提拔为销售部部长。白玲担任来雪的领导后，来雪对白玲的不友好态度更加表现突出，经常在开会的时候当众与白玲顶撞。白玲上任后，采取一系列应对措施处理与来雪的人际关系。一是处处尊重她，善于倾听其看法，征求其意见；二是考虑其个人沟通能力较强，性格较外向，任命她为主管理销售部中客户服务工作；三是考虑其个性爱张扬，只要来雪有做得好的方面就不失时机地当众表扬。半年来，白玲的能干、对来雪的宽容，终于改变了来雪对白玲的敌对态度，转而支持和配合白玲的工作，销售部在白玲的领导下，充分发挥了大家的积极性，取得了较好的成绩，得到了公司领导的认可。

问题：

1．作为一个部门领导，白玲是如何处理好与来雪的人际关系的？ 提示：白玲首先是对来雪宽容，然后尊重来雪，并发挥来雪的特长和学会巧妙赞赏来雪，从而赢得来雪的支持。

2．结合本案例，谈谈领导的用人艺术和调节人际关系的艺术 提示：用人艺术有：

（1）量才使用，扬长避短。要案例中白玲就是懂得用来雪的长而避开其短。

（2）容短。白玲学会包容，不与来雪计较。

（3）容长。白玲不但没有忌妒来雪比自己强的一面，反而敢于使用她特长的一面。

调节人际关系的艺术有： （1）建立共同目标调适法。 （2）制度规则调适法。

（3）心理冲突调适法。本案例更多的是采用了心理冲突调适法，以白玲的“诚“和宽容去改变来雪对白玲的敌对态度。

（4）正确利用非正式组织的润滑作用。 （5）随机处事技巧法。 案例二

邹思恩的领导方式

欧亚开发有限公司由于在一开始就瞄准成长的国际市场，在国内率先开发出某高技术含量的产品，其销售额得到了超常规的增长，公司的发展速度十分惊人。然而，在竞争对手如林的今天该公司和许多高科技公司一样，也面临着来自国内外大公司的激烈竞争。当公司经济上出现了困境时，公司董事会聘请了一位新的常务经理邹思恩负责公司的全面工作。而原先的那个自由派风格的董事长仍然留任。邹思恩来自一家办事保守、按部就班的大型国有企业，他照章办事，十分古板，与欧亚开发有限公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久！看来，一场潜在的“危机”迟早会爆发

第一次“危机”发生在常务经理邹思恩首次召开的高层管理会议上。会议定于上午9点开始，可有一个人姗姗来迟，直到9点半才进来。邹思恩厉声道：“我

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再重申一次，本公司所有的日常例会要准时开始，谁做不到，我就请他走人。从现在开始一切事情由我负责。你们应该忘掉老一套，从今以后，就是我和你们一起干了。”到下午4点，竟然有两名高层主管提出辞职。

然而，此后公司发生了一系列重大变化。由于公司各部门没有明确的工作职责、目标和工作程序，邹思恩首先颁布了几项指令性规定，使已有的工作有章可循。他还三番五次地告诫公司副经理陈刚，公司一切重大事务向下传达之前必须先由他审批，他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间互相扯皮，踢皮球，结果使公司一直没能形成统一的战略。

邹思恩在详细审查了公司人员工资制度后，决定将全体高层主管的工资削减10％，这引起公司一些高层主管向他辞职。

研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，因为这里的工作对我来说太有挑战性了。

生产部经理也是个不满邹思恩做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说我很喜欢邹思恩，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，邹恩恩是第一个感谢我们干得棒的人。

采购部经理牢骚满腹。他说：“邹思恩要我把原料成本削减20％，他一方面拿着一根胡萝卜来引诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的奖励。另一方面则威胁说如果我做不到，他将另请高就。但干这个活简直就不可能，邹思恩这种‘大棒加胡萝卜’的做法是没有市场的。从现在起，我另谋出路。”

随着时间的流逝，欧亚开发有限公司在邹思恩的领导下恢复了元气。邹思恩也渐渐地放松控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缰绳。公司内再也听不到关于邹思恩去留的流言蜚语了。大家这样评价他：邹思恩不是那种对这里情况很了解的人，但他对各项业务的决策无懈可击，而且确实使我们走出了低谷，公司也开始走向辉煌。

问题：

1. 邹思恩进人欧亚开发有限公司时采取了何种领导方式？这种领导方式与留任的董事长的领导方式有何不同？他对研究部门和生产部门各自采取了何种领导方式？当欧亚开发有限公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，邹思恩的领导方式将作何改变？为什么？

【提示】邹思恩进人欧亚开发有限公司时采取了专制式的领导方式，而留任的董事长的领导方式属于放任式的。两者的不同在于：前者指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是领导者个人的事情；后者指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。这种领导者的职责仅仅是为下属提供信息，并与外部联系，以利于下属工作。邹思恩对研究部门和生产部门各自采取了关系型和任务型的领导方式。当欧亚开发有限公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，邹思恩的领导方式变为以关系型为主，在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式。

根据菲德勒的领导权变理论，领导者究竟应该采取什么样的领导方式，取决于领导者的特征、被领导者的特征和领导环境等因素。领导环境又取决于：职位权力、任务结构、上下级关系这三大因素。菲德勒通过研究分析得出这样的结论，即当领导环境较好或差时，应采用任务型的领导方式，而当领导环境中等时，应采用关系型的领导方式。因此，邹思恩在不同的领导环境下所采取的上述领导方式是有其理论根据的。

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2． 有人认为，对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的领导行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。你如何看待这种观点？你认为邹思恩属于这种领导吗？

【提示】持这种观点的人通常会采用任务型的领导方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律的提法实际上是将“员工导向型”和“工作导向型”对立起来了，“亲密无间”与纪律松懈并无直接的因果关系。邹思恩在欧亚开发有限公司走上正轨后，所采取的以关系型为主，同时在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式就是最好的例证。另外，领导的权变理论揭示，同样一种领导行为方式在某种环境下是最好的，但在另一环境下则可能效果不佳。故并不存在所谓“放之四海而皆准”的最好的领导行为方式。如在同一时期，邹思恩对生产部门采取的是任务型的领导方式，而对研究部门采取的却是关系型的领导方式。当欧亚开发有限公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，邹思恩的领导方式又变为以关系型为主，在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式。可见邹思恩的领导方式是复合型的。

案例三：

薪酬方案制定的要求

亚鹏服装公司成立初期，非常注重管理的规范化和充分调动员工积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短的两年多时间，公司的业务增长了１00％。随着公司业务的增加和规模的扩大，员工也由原来的50人到了150多人。

但公司的薪酬管理制度没有随公司业务发展和人才市场的变化而适时调整，还是沿用以前的。公司领导原以为发展已有了一定的规模，经营业绩理应超过以前，但事实上，公司的销售业绩不断滑坡，产品的款式陈旧落后，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分设计师、管理骨干离职，其他人员也出现不稳定的预兆。其中：公司设计部经理在得知自己的收入与人事部经理的收入相差很少时，感到不公平，他认为设计部经理这一岗位相对人事部经理，工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，所以，工作起来没有了以前那种干劲，后来辞职而去。因为员工的流失、员工工作缺乏积极性，致使该公司的经营一度出现困难。

在这种情况下，该公司的领导意识到问题的严重性，经过对公司内部管理的深入了解和诊断，发现问题出在公司的薪酬系统上，而且关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力；公司的薪酬结构也不尽合理，对内缺乏公平，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。针对这一具体问题，该公司就薪酬水平进行了市场调查和分析，并对公司原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪资方案，激发了员工的积极性和创造性，公司发展又开始恢复良好的势头。

问题：

1． 这个案例说明了什么问题？

提示：从这一事例可以看出，企业的薪酬制度科学与否，对企业发展的影响是巨大的，甚至是致命的。怎样建立科学合理的薪酬激励机制，如何发挥薪酬的最佳激励效果，以求企业能吸引和留住人才，造就一支高效、稳

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定的员工队伍，实现企业可持续发展，是企业人力资源管理的一项非常重要的工作。

2． 运用相关激励理论分析该案例

提示：公平理论认为：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。

一种比较称为横向比较，即他要将自己获得的“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时，他才认为公平。当他认为这种比值低于组织内其他人时，他可能要求增加自己的收入或减小自己今后的努力程度，或者可能要求组织减少比较对象的收入或者让其今后增大努力程度以便使比值趋于相等。

除了横向比较之外，人们也经常做纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。只有相等时他才认为公平；当他认为比过去低时，就会有不公平的感觉，这可能导致工作积极性下降。

因此企业的激励措施必须要注意公平、合理，真正做到多劳多得，奖金的提取与企业绩效和个人的贡献大小挂钩此同时，这样才能使员工产生公平感，充分调动员工的积极性。

□ 实践训练

选一家超市调查和防谈，了解某个部门主管的工作内容和工作要求。假设你是一家超市某个部门新上任的主管，你打算怎样开展工作以尽快取得上级领导与下属的认可？请拟订一份工作设想。 提示：可从领导艺术的角度考虑。

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第七章 人员配备

★ 课堂讨论

1．A公司是一家生产普通建材的小企业，从总经理到普通员工都倾心于主业的发展。近年来公司发展迅速，又进入家具、化妆品、房地产等领域。为协调和规划公司多种业务的发展，贯彻持久有效的战略，公司决定立即成立“企划部”。从公司的历史和发展要求看，你认为企划部部长的选聘最好采取什么方法？为什么？

提示：引导学生从内部选拔、外部选拔、从内部特色有潜力的人，

选送出去参加培训，回来任用、由现任总经理兼任四个方面去考虑。

2．结合你所在的班级，总结本班班干部配备方法所存在的不足，并提出你的建议。

提示：从管理人员配备原则、方法的角度去考虑。 ★ 知识掌握 一、名词解释

1．人员配备：是指根据组织结构中所规定的职务的数量要求，对所需人员通过招聘、选拔、安置、考评和培训的方式，充实组织中的各种职位。 2．技术技能：它是指在业务方法、过程、程序等方面的知识和水平。这种技能包括了在业务活动中对工具和专门技术的应有。

3．人事技能：它是指与他人共同工作的能力以及创造一种环境气氛能使员工感到安全并自由表达观点的能力。

4．思想技能：它是指能够看清大局以及影响大局的重要因素，洞察问题的关键以及各种重要因素的关系的能力。

5．绩效考核：是运用科学的考核方法对员工在绩效周期内的工作过程、工作结果和工作潜力进行有组织、有步骤地考核与评价的过程，通常又被称为绩效评估、绩效评价、绩效考核、业绩考核等。

6．排序法：是将一个部门或团队中的所有员工按照绩效水平从好到差进行排列，从而通过相对比较得出考核结论的方法。排序法有简单排序法和交替排序法两种操作方式。

7．两两比效法：是指在某一绩效标准的基础上把每一个员工与其他员工相比较来判断谁“更优秀”，记录每一个员工和其他员工比较时被认为“更优秀”的次数，根据次数的高低给员工排序的方法。

8．强制分布法：是依据数理统计中的正态分布概念，将员工的业绩水平按照正态分布规律分布，即员工工作行为和工作业绩的状态（如优、中、差）会呈现出一定的比例关系，其中，分布在中间状态的员工人数最多，而分布在两端（优和差）的员工人数会较少。

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