薪酬设计论文修改

浅析XX电信XX分公司薪酬体系设计

摘要：薪酬对员工极为重要，它不仅是员工的一种谋生手段，而且还能满足员工的价值感。因此，薪酬在很大程度上影响着一个人的情绪、积极性和能力的发挥等。因而薪酬设计的重要性也就不言而喻了。本文结合XX电信XX分公司薪酬体系存在问题，根据存在的问题找出根源进行分析，通过分析，重新对公司的薪酬体系结构进行修定设计，使其真正实现薪酬体系的科学性、合理性。

XX电信XX分公司是一家大型的国有电信运营企业。 自2002年以来，XX电信公司实施了工资制度改革,取消档案工资制,推行岗位工资制，岗位层级分为3-10级，每一层级又将岗位工资分为6级。 一、XX电信XX分公司薪酬体系存在问题：

中国古语云：“不患寡，患不均”。其实在公司里，员工永远都在抱怨薪水低，而真正造成人才流失的，却往往是由于不公平。西方管理学的激励理论也认为只有在员工感觉到“公平”的情况下，员工才会受到强有力的激励，起初XX分公司改革目的是要打破论资排辈现象,建立起以能力和业绩为衡量标准的工资结构。改革初期,成效是巨大的,然而,随着时间的推移,尤其是当XX分公司网络规模迅速扩大,管理机构和管理人员不断变化时,原工资制度的弊端便暴露出来:一是连续几年甚至更长时间大多数员工工资没有调整；二是在分配机制上存在工资分配不均、差距不合理、与其他运营商企业比较不公；三是薪酬设计不具有外在竞争性，造成人才流失；四是考核流于形式，与员工收入挂钩不大，员工感觉干好干坏一个样。这对任何一个具有上进心的员工来说,都是一件十分沮丧的事情,因为他不清楚本公司对自己工作情况的评价如何。渐渐地,相当多的优秀人才相继离开到了网通公司或其他运营企业,而继续留在XX分公司的员工也开始缺少积极性和创造性。

针对这种情况，面对低落的士气，面对人才的流失，以及受到影响的竞争实力，XX分公司高层和人力资源部主任意识到：吸纳、维系、激励优秀员工是现代薪酬制度设计的战略性目标，现代企业要立于不败之地，必须有一套合理的现代的薪酬体系结构，因此薪酬体制

改革势在必行，根据XX分公司的“病情”必须重新修定原来的薪酬体系方案。

二、XX电信XX分公司薪酬体系问题分析

XX电信XX分公司出现的问题，从宏观战略层面看，是现有的薪酬制度已经不能适应公司的发展；从微观组织层面看，是现有的薪酬制度已经不能有效地激励员工。

薪酬体系受各种因素的影响，XX电信XX分公司采取的薪酬体系分为两大类，即固定部分和动态部分。在实施岗位工资制度的公司，根据岗位等级确定的岗位工资，属于固定部分；而根据岗位业绩考核确定的绩效工资，属于动态部分。二者共同构成了影响和激励员工的因素。

XX电信XX分公司采取岗位工资制的初衷是建立以能上岗、岗能相配的用人和激励机制，但从公司的实践中得出这样的结论：岗位工资制不能与绩效考核联动，给员工行为带来负面影响；也没有和公司的战略目标联系起来，从而不能通过薪酬有效的激励员工，使公司组织能力下降。而这也恰恰是XX电信XX分公司产生问题的根源。而产生的根源具体体现在以下几个方面。

1、员工成长速度快于组织成长速度。由于岗位级别差异，员工的力量会集中于如何由低级向高级跨越，但在一个员工的成长速度快于组织成长速度的公司，较少的晋升机会难免使大多数员工感到发展无望。

2、同级岗位群中，薪酬高低不能体现出来。在同级岗位群中，大家所获得的报酬是相等的，薪酬的高低与员工工作表现好坏及业绩大小不能很好体现出来，这样员工会感到干好干坏一个样。

3、内在薪酬分配不公，公司的技术骨干与一般员工基本没有差别，但职责上却存在很大差别；此外收入分配还存在着横向的不公平，不同部门同级职位薪酬上存在“一刀切”，但实际上，各个部门间在专业技能、员工贡献及员工处理问题能力的要求上有很大差异。 4、晋级和加薪不能很好的与绩效考核相关联。相当多的员工会因为长期固定岗位工资而情绪低落，因为晋级和薪酬不能很好的与绩效考核相关联。

5、薪酬分配没有较好地和公司战略联系起来。公司的薪酬制度要符合公司制定战略的需要，但XX分公司目前的薪酬分配制度已经落后于公司制定新的发展战略的实施。 三、XX电信XX分公司薪酬体系设计方案 1、理论分析

薪酬分配的目的不是简单的“分蛋糕”，而是通过“分蛋糕”使公司的蛋糕做得更大。价值分配也不是一项技术工作，而是一种战略思考。因此在设计薪酬体系时必须弄清楚薪酬分配的根本目的，而不是局限于解决公司眼前的薪酬问题和人力资源部的专业工作。否则，眼前问题暂时解决了，薪酬制度也建立起来了，但新的问题一旦出现，薪酬制度又无法适应了，甚至会阻碍公司的发展。薪酬分配的目的可总结为以下几点：

（1）薪酬分配必须促进公司的可持续性发展。公司要持续发展，必须解决价值分配中的三对矛盾，即现在与将来的矛盾，老员工与新员工的矛盾，个体与团体的矛盾。

（2）薪酬分配必须强化公司的核心价值观。只有公司的核心价值观被全体员工所认同，公司内部才能创造一种共同语言，才能从思想和行动上形成一股合力。那么，如何通过薪酬分配来强化公司的核心价值观？可以从两个方面来考虑：一是从各种分配形式的设计方面来考虑，如果公司强化绩效导向的文化，则奖金的设置比例要大；如果公司强化能力导向的文化，则基本工资的设置比例要大；二是从考核与分配相结合方面考虑，有效的分配必须建立在客观评价之上，各种评价要素及权重的设计，就可以强化公司的文化特征，如果公司强化员工之间的团队协作，则考核要素中就加大团队协作的考核权重。

（3）薪酬的分配必须支持公司战略的实施。价值分配的基础是价值创造，因此价值分配必须以价值评价为依据，根据员工对公司战略的实际贡献来分配价值。其基本评价点为：A.外部竞争性。如果一个公司采取的成本领先战略，则价值分配必须强调内部经营管理效率的提高；如果一个公司采取的是产品差异化战略，则价值分配必须鼓励员工的创新行为。B.内部公平性。薪酬的内部公平性是员工对自身工作在公司内部相对价值的认可。公司在薪酬设计中能否做到公平地对

待每一个员工，极大地影响着员工的满意度和忠诚度，进而影响员工的积极性和进取精神。

（4）薪酬分配必须有利于培育和增强公司的核心能力。由于外部市场环境的易变性和不可预测性，许多公司开始运用基于资源的竞争战略，即通过培育公司内部的核心资源优势，使得竞争对手在短期内难以模仿，从而赢得竞争优势。公司核心能力包括：技术创新能力、管理创新能力、市场响应能力、资源配置能力、员工学习能力、响应变更能力、自我批判能力等。一个公司应该深入分析公司发展所依靠的核心能力是什么，并在价值评价中给予认可，对于公司内的关键岗位，在薪酬分配上应给予倾斜。公司战略实施过程中是一种全员行为，必须加强各部门的协作效率；必须根据各类人员对公司总体目标的实际贡献度进行客观的价值评价，并在价值分配上保持内部的相对公平性。

基于以上分析，公司在设计薪酬制度时必须体现公司个性化特征，必须以公司整体战略和核心价值观为基础，应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系。再从技术层面上有效设计各项分配制度，使制度有效运用。 2.方案设计

结合XX电信XX分公司的实际情况，设计了一套全新的动态薪酬体系。在战略层面的具体做法是：把薪酬总额的10％作为实现战略目标的薪酬储备金，该储备金主要用来奖励公司目前的战略中心部门。当公司战略目标转移时，薪酬储备金也将随之用来奖励新的承担部门。例如，目前公司的战略重点是要加大营销，则薪酬储备金就该用来奖励营销部门的人员；若公司的下一阶段战略重点是开发IT新产品，则薪酬储备金就应该转向奖励IT支撑部门的人员。这样做的优点是：能从薪酬角度充分调动员工的积极性，及时实现XX分公司的战略目标，该薪酬体系具有很强的激励性。

在制度层面提出以下设计思想：岗位工资和个人绩效考核加公司业绩考核三关联的动态薪酬结构。即

薪酬总额＝固定岗位工资+动态绩效工资+超额奖励工资。 对于以上提出的公式，各自变量的含义为：

① 固定工资由岗位等级决定。

② 动态绩效工资根据岗位绩效结果来确定。 ③ 超额奖励工资根据公司的余额来确定比例。 上述薪酬设计方案所具有的价值体现在以下三个方面： 通过岗位绩效考核使得岗位晋升有了量化的参考数据，增加了公平性，使员工力量集中到努力工作，提高工作绩效上来，实现本质的转变；在同级岗位群中可实现无级系数考核法，使动态绩效工资时刻随工作绩效的好坏而变化；员工薪酬的高低不仅与个人有关，也与公司的业绩紧密相连。

XX电信XX分公司建立三联的动态薪酬结构的实施步骤包括以下几步：

第一步：在员工内部组织薪酬满意度调查、外部薪酬水平调查并了解XX电信XX分公司在同行业的薪酬水平。

第二步：进行详细的工作岗位分析和评估，并重新修定岗位说明书，为绩效评估奠定基础。

第三步：建立绩效评估体系，实施月度评估和年度评估相结合的方法，并根据月度评估的结果，在当月工资中动态体现，使员工通过动态薪酬自我评价本月工作表现和绩效，并不断调整，使其心态和行为向有利于公司发展的方向转化。

第四步：一定时期向员工公开剩余利润动态变化情况，进一步激发员工工作积极性。

第五步：根据年度绩效结果，决定公司满足激励和组织发展需要。 通过上述方法进行薪酬修定设计，在一定程度上避免了公司原有薪酬设计所出现的问题。通过一年多的实践，XX电信XX分公司重新设计的薪酬方案取得了良好的效果，公司发展也走向了良性循环。

参考文献：

（1）李艳萍、张静玉：《战略性薪酬设计――获取公司竞争优化的推进器》，载《中国人力资源开发》，2004年第一期。 （2）《中国电信集团薪酬体系改革方案》 2002年

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/82lv.html