管理学（13版）罗宾斯考研知识点总结

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罗宾斯管理学第十三版本章小节，为考试做准备！

1.1 解释为什么管理者对组织很重要。管理者对组织很重要的原因有三个。

第一，在不确定、复杂和混乱的时期，组织需要他们的管理技能。第二，管理者是组织完成任务的关键。

第三，管理者对员工生产率和忠诚度有贡献；员工被管理的方式可以影响到组织的财务绩效，事实表明管理能力对于创造组织价值很重要。

1.2 阐释谁是管理者，他们在何处工作。

管理者协调和监管别人的工作，这样组织目标才能实现。非管理雇员直接处理工作或任务，没有人向他们汇报。在传统结构的组织中，管理者包括基层、中层和高层三类。在其他架构较为松散的组织中，管理者可能不容易被识别出来，尽管有人必须担任该角色。

管理者在组织中工作，这是人为的刻意安排，以实现某个特定的目标。组织有三个特点：有明确的目标、由人组成、有精密的结构。现在很多组织的结构变得更加开放、灵活和适应变化。

1.3 描述管理者的职能、角色和技能。

从宽泛的意义上说，管理是管理者做的事，涉及协调和监管他人的工作活动，从而使他们的工作可以有效率且有成效地完成。效率意味着“正确地做事”；成效意味着“做正确的事”。

管理者的四种职能包括：计划（设定目标、制定战略和开发计划）组织（安排和建构工作）

领导（与人工作以及通过人工作）和控制（监管、比

较和纠正工作绩效）

名茨伯格的管理者角色包括：人际关系角色，涉及人与人的关系和其他礼仪性/象征性职责（名义领袖、领导者和联络员）；信息传递角色，涉及收集、接收和传播信息（监管人、宣传人和发言人）；决策制定角色，涉及作出决策（企业家、危机处理者、资源分配者和谈判者）

卡茨的管理技能包括技术技能（工作特定领域的知识和技术）、人际关系技能（与他人及团队良好合作的能力）、概念技能（对抽象复杂情况的思考和表达想法的能力）。、

技术技能对于低层管理者最为重要，而概念技能对于高层管理者最为重要。人际关系技能对所有管理者都同等重要。其他一些经确认的管理技能包括管理人力资源、激发承诺、管理变革、使用有目的的人脉网络，等等。

1.4 描述重塑和重新定义管理者的工作的因素。

影响管理者工作的变化包括全球经济和政治的不确定性、变化的工作场所，道德问题、安全威胁和变化的技术。管理者必须关心顾客服务，因为员工态度和行为对顾客满意度具有很大影响。管理者必须关心社交媒体，因为这种沟通形式在管理中变得非常重要，已成为有价值的工具。管理者也必须关心创新，因为这对于组织保持竞争力非常重要。最后，在开发企业目标时，管理者必须关心可持续性。 1.5 解释学习管理学的价值

学习管理学非常重要的原因有如下三条：（1）管理的普遍性，即各种类型和规模的组织、任何组织层级和工作领域、任何地方的组织都需要管理；（2）工作的现实，你要么成为管理者，要么成为被管理者；（3）作为管理者的奖励和挑战。奖励：创造工作环境来帮助人们在工作中发挥最佳能力，支持和鼓励他人，帮助他人在工作中找到意义和成就感等等。挑战：完成困难的工作，有时文书工作比管理职责更多，与各种各样的人

打交道等等。管理史

描述早期管理的一些例子

历史非常重要，因为它帮助我们了解当今管理实践的起源，并识别什么因素有用和什么因素无用。我们可以在埃及金字塔的建造和威尼斯的兵工厂中看到早期管理实践的例子。

亚当斯密的《国富论》的出版是一个重要的历史事件，他在其中提出了劳动分工（工作专门化）的益处。还有一个例子是工业革命，它使得在工厂中生产比在家庭中生产更经济。因此，需要管理者来管理这些工厂，而这些管理者则需要正式的管理理论来指导他们。

解释古典方法中的各种理论

泰勒以“科学管理之父”而闻名，他研究了使用科学管理远离（即改善生产效率的指南）的人工劳动来找到工作的最佳方式。

吉尔布雷斯夫妇的主要贡献是发现有效的手部与身体动作，并为优化工作绩效涉及合理的工具和设备。

法约尔人为，管理职能普遍存在，而且与其他企业职能存在差异。他

总结出了14条管理原则，这是很多现代管理概念的演化来源。

韦伯描述了其策划那个为官僚行政组织的理想组织类型，今天很多大型组织仍然存在这种特点。

当今的管理者分析需要执行的基本工作任务、使用工时动作研究来去除多余的动作、为工作雇佣资质最合适的员工以及基于产出涉及激励体系时，他们应用科学管理理论。当管理者履行管理职能，构建组织以使得资源被有效利用时，他们应用一般管理理论。

讨论行为方法的使用和发展。

组织行为学方法的早期倡导者（罗伯特欧文、弗莱特、巴纳德等）贡献了很多想法，但是他们都相信人是组织最重要的财产，应该得到重视。

霍桑实验极大地影响了关于人在组织中作用的管理理念，使得管理学强调了人这一新的因素。行为方法在很大程度上塑造了当今组织的管理方式。现代有关激励、领导力、群体行为和发展以及其他管理学问题的理论，都可以追溯到组织行为学方法的早期倡导者和霍桑实验的结论。

描述定量方法。

定量方法涉及运用统计学、最优模型、信息模型和计算机模拟等量化方法进行管理活动。今天的管理者在作计划和控制活动的决策，例如资源配置、提升质量、安排工作时间表或确定最佳存货水平时使用定量方法。全面质量管理——致力于持续改进并回应顾客需求和期望的管理理论——也利用定量方法来实现目标。

解释当代方法中的各种理论

系统方法认为，组织从环境中获得投入（资源），将这些资源转化为或加工为产出，再将其分配到环境中。该方法为管理者理解所有相互依赖的部门如何协同工作来实现组织目标，以及一个组织领域中的决策和行为如何影响其他领域提供了框架。这样，管理者可以认识到，组织并非自给自足，而是依赖环境来获取关键的投入和作为吸收产出的出口。

权变方法认为，组织是不同的，面对不同的情况，需要采用不同的管理方法。它帮助我们理解管理，因为它强调了不存在让管理者遵循的简单的或普适的规则。相反，管理者必须研究自身所处的情况，确定适合当前情况的最佳管理方式。

描述决策过程的8个步骤

决策就是选择。（1）明确问题；（2）明确决策标准；（3）为标准分配权重；（4）开发备选方案；（5）分析备选方案；（6）选择备选方案；（7）执行备

选方案；（8）评估决策效果。

解释管理者决策的四种方式。

理性假设如下：问题很清晰、不模糊；需要实现唯一的、清晰界定的目标；所有方案和结果都已知；最终选择会最大化收益。

有限理性认为管理者作出理性决策，但是收到其处理信息能力的限制。当决策者接受做好的解决方案时，就可以得到满意结果。随着对已有解决方案认同度的上升，即使管理者有证据表明某个决策错误，他们还是会增加对该决策的努力。

直觉决策意味着基于经验、感觉和积累的判断作出决策。使用基于事实的管理，管理者基于可获得的事实依据作出决策。

2.3 归类决策和决策条件

程序化决策是重复性决策。可以用理性方法处理，当待解决问题直接、常见和容易识别时使用。

非程序化决策是独特的决策，要求基于非约定俗成的解决方法，当问题是新的或不常见、信息模糊或不完整时使用。

确定性是指管理者可以作出正确决策，因为所有结果都已知的情况。

风险是决策者可以估计特定结果的概率的情况。

不确定性是决策者对结果不确定，甚至无法作出合理概率估计的情况。当决策者面临不确定性，他们的心理导向会决定他们遵循“大中取小”、“小中取大”还是“大中取大”的原则。

2.4 描述不同类型的决策并讨论偏见如何影响决策

人的思维方式反映了两个方面：你倾向于使用的信息来源（外部或内部），以及你如何加工信息（线性或非线性）。这四个维度可以形成两种思维模式类型。

线性思维模式的特点是偏向使用外部数据，通过理性和逻辑思考处理信息。

非线性思维模式的特点是偏向使用内部信息来源，使用内在洞察力、感受和直觉处理信息。

12种常见的决策错误和偏见包括过度自信、即时满足、锚定效应、选择性知觉、确认、框架效应、可获得性、代表性、随机、沉默成本、自利和事后聪明。

管理决策模型有助于解释决策过程如何被用来选择最佳备选方案，经过最大化或满意选择后，执行和评估备选方案。这也有助于解释什么因素影响决策过程，包括决策方法（理性、有限理性、直觉），问题和决策类型（结构化良好和程序化，或非结构化和非程序化），决策条件（确定性、

风险、不确定性），以及决策者的风格（线性或非线性思维模式）。

2.5 识别有效的决策技术

管理者可以通过理解决策中的文化差异，为良好的决策创造标准，知道何时放弃，使用有效的决策过程，培养人们清晰的能力来作出有效决策。

有效决策过程有六个特点：（1）关注重点；（2）符合逻辑且前后一致；（3）认可主观和客观的思考，直觉思维与理性分析结合；（4）需要足够多的信息和分析以解决特殊问题；（5）鼓励和指导收集相关信息和富有见地的意见；（6）直接、可靠、易于采用而且灵活。

设计思维是“像设计师解决设计问题一样去解决管理问题”。可用于提出问题和提出、评估备选方案。利用大数据，决策者拥有了有力的工具帮助他们作出决策。然而，不论大数据如何全面或被深入分析，它还是需要良好的判断力来调和。

假如你是一家大型零售连锁企业的招聘者，希望大学生考虑将商店管理者作为职业选择。运用管理学知识，你会怎么做？

管理者可以利用组织文化来吸引大学毕业生。文化不仅能帮助公司吸

引应聘者，还有助于推动新员工的社会化。今天的大学生所需要的不仅仅是一份工作和一份工资，他们更需要的是一种体验，他们希望自己的工作是重要的和有意义的。公司应该努力培育重视人才和创新的文化氛围。

3.3组织文化的特点和重要性

组织文化的七个维度包括关注细节、结果导向、人本导向、团队导向、进取心、稳定性以及创新和风险承担。

在强有文化的组织，员工更加忠诚，绩效趋于更高。组织文化变得越强，其对管理者计划、组织、领导和控制方式的影响越大。组织文化的初始来源反映了组织创立者的愿景。组织文化通过员工选择行为、高层管理者的行动和社会化过程等得以维持和延续。同时，组织文化通过故事仪式、物质象征和语言传递给员工。这些元素帮助员工“学到”哪些价值观和行为重要，以及谁以身作则证明了这些价值观。组织文化影响管理者如何进行计划、组织、领导和控制。

5.1 定义员工多样性，解释为何管理多样性如此重要

员工多样性是指，组织中的人与其他人不同或相似的方式。管理员工多样性是非常重要的，原因有以下三点：（1）人员管理效益——对员工才能的更好利用，团队问题解决的努力质量提高，吸引和留住多元化背景的

员工的能力；（2）组织绩效效益——成本的降低，问题解决的能力提升，系统灵活性提升；（3）战略效益——对多元化市场的了解增进，提升销售额和市场份额的潜力，更好的创新努力带来的潜在竞争优势，以及被视为高尚和有道德。

5.3 解释工作场所发现的不同类型的多样性

工作场所发现的不同类型的多样性包括年龄、性别、种族、残疾/健全、宗教、性取向和性别认同和其他（社会经济背景、不同职能区域或组织部门的团队成员、外表吸引力、肥胖/苗条、工作资历等）

5.4 讨论管理者在管理多样性时面临的挑战

两个主要挑战是个人偏向和玻璃天花板效应。偏向是针对特定观点和观念的趋向性或偏好。我们的偏向可能导致偏见，即针对某人或某群人预先持有的观念、看法或判断；刻板印象，即基于自己对某人所属群体的看法来判断这个人；歧视，即某人将自己的偏见通过行为施加给偏见对象。玻璃天花板效应是指阻碍女性和少数群体获得高级管理职位的无形障碍。

5.5 描述各种员工多样性管理的创新措施

员工多样性管理的创新措施包括：高管对多样性的承诺；指导，即有经验的组织成员向经验不足的成员提供建议和指导的过程；多样性技能培训；由某个相同多样性维度联结起来的员工组成的员工资源团体。

6.5 讨论当代的一些社会责任和道德问题

管理者可以通过成为强大的道德领导者和保护提出道德问题的员工来管理道德疏忽和社会失责的现象。管理者树立的榜样对员工行为是否合乎道德有很大的影响。道德领导者也是诚实的，分享他们的价值观，强调重要的共享价值观，并且合理使用奖励体系。

管理者可以通过鼓励员工站出来，设立免费的道德热线，建设员工可以投诉和被倾听而且不用害怕被报复的文化，以保护告密者。社会企业家通过寻找机会使用实用、创新的和可持续的方法来改善社会，以此在解决社会问题上发挥重要作用。社会企业家期望让世界变得更好，并对此充满热情。企业可以通过慈善事业和员工志愿努力来推动积极的社会变革。

7.2 划分组织变革的类型。

组织变革是指任何有关人员、结构和技术的变更。实施变革通常需要一个变革推动者来充当催化剂的角色，并引导变革过程。

结构变革包括结构变量和结构设计上的任何改变。技术变革包括新的设备、工具或运作模式的引进，自动化，以及计算机化。人员变革包括态度、期望、认知和行为的改变。

7.3 解释如何管理变革阻力

由于不确定性、习惯、对个人损失的关注以及认为变革不是组织的最佳利益所在等原因，人们通常会抵制变革。

减少变革阻力的技巧包括教育与沟通（对员工进行教育，沟通，使其认识到变革的必要性）

参与（允许员工参与变革过程）、促进与支持（给予员工投身变革过程所需的支持）、

谈判（进行价值交换以减少阻力）、操纵与拉拢（利用各种隐蔽性手段产生影响）以及威逼（直接进行威胁和强迫）。

7.4 讨论当代的一些变革管理问题

作为组织文化构成要素的共同价值观是相当稳定的，这是的组织文化难以改变。

管理者可以采取以下措施实施文化变革：充当积极的楷模角色；创造

新的故事、象征和仪式；选拔、提升和支持那些接收了新价值观的员工；重新设计社会化过程；进行薪酬体系的变革，明确清晰地阐明对员工的期望；重组现有的亚文化；促进员工参与变革过程。

压力是人们对特别的要求、约束或机会施加的过度压迫感所产生的一种不良反应。为了帮助员工应付压力，管理者可以通过确保员工能力与职位要求相匹配、改善组织沟通、提供绩效规划或者工作再设计来调节与工作相关的因素。处理个人方面的压力因素更为棘手，不过，管理者可以为员工提供咨询、时间管理计划和健康计划。

使变革得以成功运行包括聚焦于使组织具备变革的能力，确保管理者理解他们各自在变革过程中充当的角色，时间管理计划和健康计划。

9.1 定义战略管理并解释其重要性

战略管理是管理者为制定本组织的战略而做的工作。战略是关于组织将如何经营、如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案。商业模式是知公司如何赚钱的逻辑。

战略管理的重要性有三个方面的原因。第一，它在组织如何取得卓越的绩效表现上发挥了重要作用；第二，它之所以重要是因为战略管理有助于管理者应对不断变化的局面；第三，战略管理有助于工作的协调，以及

促使员工努力聚焦于组织的重要事项。

9.2 解释管理者在战略管理过程的六个步骤中需要做什么。

战略管理过程的六个步骤涵盖了战略的计划、实施和评估。这些步骤包括：（1）确定组织当前的使命、目标和战略；（2）进行外部分析；（3）进行内部分析；【2 和3 结合起来成为SWOT分析】；（4）制定战略；（5）实施战略；（6）评估结果。优势是组织擅长的行动或者拥有的独特资源。劣势则是组织不擅长的行动更或者需要但缺乏的资源。机遇是外部环境中的积极趋势。威胁则是消极趋势。

9.3 描述企业战略的三种类型。

成长战略是组织通过有业务或新业务来增加市场数量或提供的产品数量。成长战略的类型包括集中化、纵向一体化（后向、前向一体化）、横向一体化和多元化（相关多元化和非相关多元化）。

稳定战略指的是使组织继续从事当前各种业务的企业战略。两种更新

战略——紧缩战略和转向战略——都可用来解决绩效下降的问题。

波士顿矩阵是通过考察一项业务的市场份额和它的预期市场增长率来分析业务组合的一种分析方法。波士顿矩阵的四个象限分别代表了现金牛业务、明星业务、问号业务和瘦狗业务。

9.4 描述竞争优势以及组织获取竞争优势所采取的竞争战略。竞争优势是使本组织区别于其他组织的特征，即与众不同的优势或特征。一个公司的竞争优势成为它选择合适的竞争战略的基础。

波特五力模型评估了影响行业竞争规则的五种竞争力量：新进入者的威胁、替代者的威胁、购买者的议价能力、供应商的议价能力和现有的竞争者。

波特的三种竞争战略如下所示：成本领先战略（竞争是基于所在行业中拥有最低成本）；差异化战略（竞争是基于提供客户广泛认可和重视的独特产品）；集中化战略（通过成本优势或差异化优势在某个细分市场开展竞争）。

10.1 描述组织设计的六种关键因素。

组织设计的六种关键因素是工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权和分权以及正规化。

从传统上讲，工作专门化被认为是把工作活动划分为各项单独的工作任务的一种方式。而今天的观点认为这是一项重要的组织机制，但也可能会导致问题。指挥链以及与之相伴出现的概念——职权、职责和统一指挥——被认为是在组织中维持控制的重要方式。今天的观点认为在当今的组织中这些概念已经不再那么重要。传统的观点认为，管理者不能监管超过5个或6个直接下属。而今天的观点认为管理跨度取决于管理者和员工的技能和能力，以及具体情境的特征。

各种不同形式的部门化如下所示：根据职能组合工作岗位的职能部门化；根据产品线组合工作岗位的产品部门化；根据地区组合工作岗位的地区部门化；根据产品或客户的流动组合工作岗位的流程部门化；根据特定的、独特的顾客组合工作岗位部门化。

10.2 比较机械式结构和有机式结构

机械式组织是一种僵化和严密控制的组织设计。有机式组织是一种具有高度适应性的组织形式。

10.3 讨论组织设计倾向于机械式结构或有机式结构的权变因素。一个组织的结构应该支持战略。如果战略改变了，组织结构也应随之改变。在某种范围内，组织规模会对组织结构产生影响。而一旦组织达到一定的规模（2000名员工），它就会变得相当机械化。一个组织的技术水平也可能会影响它的结构。对于单件生产和连续生产技术，有机式机构最为有效。而对于批量生产技术，机械式结构最为有效。组织所处环境不确定性成都越高，组织则越需要有机式结构所具备的灵活性。

10.4 描述传统的组织设计

简单结构是一种部门化程度低、管理跨度大、权力主要集中于某一人、正规化程度极低的组织设计。

职能结构是把从事相似或相关职业的专业人员组合在一起的组织设计。事业部结构是一种由相对独立的事业部或业务单元组成的组织结构。

11.1 描述当代的组织设计。

在团队结构中，整个组织都是由各个工作团队组成的。矩阵结构把来自不同职能领域的专业人员分派去从事一个或者更多个工作项目，而每个工作项目则由一名项目经理领导。而项目结构中，员工持续地在各个项目中工作。

虚拟组织是指由少量的核心全职员工和因工作项目需要被临时雇用的外部专业人员构成的组织。

网络组织指的是利用内部员工从事某些工作活动并且利用外部供应商网络提供其他必须的产品部件或工作流程的组织。

学习型组织指的是培养出持续学习、适应和改变能力的组织。学习型组织具备某些特定的组织结构特征，包括强调信息的共享和工作活动的协作、最低限度的结构阻碍和空间阻碍，以及向工作团队充分授权等。

11.2 讨论组织如何开展组织活动以实现协作。

一个组织的协作可能是内部协作或外部协作。内部协作的结构设计包括跨职能团队、特别心动组以及实践社区。跨职能团队是由来自不同职能领域的个体组成的工作团队。

实践社区是指共同关注某个事项或一系列问题，或者对某个主题怀有热情，并且通过持续不断的互动和交流来深化在该领域的知识和专业技能

的一群人。

外部协作结构设计包括开放式创新和战略合作伙伴关系。开放式创新是把研究工作向组织之外的其他人员和组织开放以获得各种新的创意，并且允许创新无障碍地朝其他方向转移。

战略合作伙伴关系指的是两个以及以上组织之间的、通过把彼此的资源和能力结合起来以实现某个商业目的的协作关系。

11.3 解释组织采用的灵活工作安排。

灵活工作安排使组织更具灵活性，并且可以随时随地根据需要配置员工。灵活工作安排的结构设计包括远程办公、压缩工作周、弹性工作时间和工作分享。

远程办公是允许员工在家办公并通过电脑与公司办公场所相连的工作安排。

压缩工作周是指员工在一个工作周中每天工作更长时间，但只工作较少的天数。

弹性工作时间是要求员工每周必须完成固定的工时数量，但可以在特定的限制范围内自由改变具体工作时间安排的工作排班体系。

工作分享是让两人及两人以上分担一份全职工作。

11.4 讨论与灵活就业员工队伍相关的问题

灵活就业员工指的是临时工、自由职业者或者合同工，其工作岗位取决于雇主对其服务的需要。相关的组织事项包括：确定哪些员工确实符合独立合同的资格；设定灵活就业员工的招聘、筛选和安排的流程；拥有一套妥善为灵活就业员工设定目标、进度和期限并考核工作绩效的方法。

11.5 描述当今的组织设计挑战。

当今两项主要的组织设计挑战包括保持组织与员工紧密联系以及管理好全球的组织结构事项。

12.1 解释人力资源管理过程的重要性以及可能影响该过程的外部因素

人力资源管理之所以重要有以下三个原因：第一，人力资源管理是竞争优势的一个重要来源。

第二，人力资源管理是组织战略的重要组成部分。

第三，人们发现，组织对待员工的方式会对组织绩效造成显著的影响。直接影响人力资源管理过程的因素包括经济、工会、政府法律法规和人口趋势等。

12.2 讨论与识别和甄选合格员工相关的工作任务。

工作分析是定义工作以及从事该工作所需行为的评估。工作说明书一般是描述工作内容、工作环境和工作条件的书面声明。工作规范描述的是任职者成功开展某项工作所必须拥有的最低任职资格。

潜在求职者的主要来源包括互联网、员工推荐、公司网站、校园招聘和专业招聘机构。

甄选工具包括申请表（收集员工信息时效最佳）、笔试（必须与工作相关）、工作抽样（适用于复杂的非管理工作和按部就班、标准化的工作）、评价中心（最适合高层管理职位）、面试（广为应用，但最适合管理职位，尤其是搞成管理职位）、背景调查（用来核实求职者信息较为有用，但在推荐信核实上没有什么价值）以及体检（适用于对身体素质有某些特殊要求的工作岗位或出于保险目的）

真实工作预览之所以非常重要是因为它使得求职者产生一种符合实际

的工作期望，这反过来又会提高员工工作满意度和降低员工离职率。

12.3 解释不同类型的上岗培训和员工培训。

上岗培训非常重要，因为它可以使新员工实现从外部角色到内部角色的转换，这使其感到适应并有效进行自我调节，降低不良工作绩效的可能性，同时还降低了新员工短期内突然辞职的可能性。

员工培训一般包括两种类型，分别是一般培训（包括沟通技能、计算机系统应用与变成、客户服务、个人发展等）和具体培训（包括基本的生活-工作技能、客户教育、多样性/文化意识、管理变革等）。这种员工培训可以通过采用一些传统的培训方法（在岗培训、工作轮换、辅导制、实验联系、工作手册/指南、课堂讲座），或者采用一些基于技术的培训方法。

12.4 描述留住胜任的高绩效员工的各种战略。

绩效评估方法包括书面描述法、关键事件法、图尺度评价法、行为锚定等级评价法、多人比较法、目标管理法、360度评估法。

影响员工薪酬与福利的因素包括员工工龄和绩效、工作类别、行业类别、工会、劳动密集型还是资本密集型、管理理念、地理位置、公司盈利性以及公司规模。

基于技能的薪酬是基于员工表现出的工作技能和能力来确定薪酬。浮

动薪酬是根据个人绩效水平决定的个人薪酬。

12.5 讨论当代的一些人力资源管理问题

管理者可以通过尊重每一个人、开诚布公的沟通、遵守任何与解雇费和福利相关的法律法规、为留下来的员工提供支持/咨询服务、根据每个员工的才能和个人经历重新分配角色、聚焦于鼓舞员工士气以及制定方案来利用闲置的办公空间/隔间等措施来针对精简机构进行管理。

很多组织正设法对人力资源成本进行控制，通过提供一些对员工健康生活有利的措施（鼓励有利健康的行为以及惩罚不利健康的行为）来控制员工的医疗保健成本，通过取消或严格控制员工养老金计划来降低员工养老金成本。

14.1 定义沟通的本质和职能

沟通是意思的传递和理解。人际沟通是两人及两人以上之间的沟通。组织沟通包括组织中各种沟通模式、网络和系统。

沟通的职能包括：控制员工行为，激励员工，为员工提供情绪表达的一种释放途径同时满足他们的社会需要，以及提供信息。

14.2 比较各种人际沟通方式。

沟通的过程包括七项要素。首先，发送者拥有某一信息。信息是将要被传达的意图。编码是将这一信息转化为符号形式。渠道是信息传递的媒介。解码指的是接收者对发送者的信息进行再译。最后是发生反馈。

管理者可以根据以下维度对各种沟通方式进行评估：反馈潜力、复杂性处理能力、宽度潜力、保密性、编码的容易度、实时解码的容易度、空间限制、成本、人情味、正式程度、相关信息获得性等。

沟通方式包括面对面沟通、电话沟通、群体会议、正式宣讲、备忘录、邮寄邮件、传真、出版物、公告栏、录音带和录像带、热线电话、电子邮件、网络会议、语音信箱、电话会议以及视频会议等。

14.3 确定有效人际沟通的障碍以及如何克服这些障碍

有效沟通的障碍包括过滤、情绪、信息超载、防卫、语言以及国家文化等。

管理者可以通过利用反馈、简化语言、积极倾听、控制情绪以及注意非言语线索等克服这些障碍。

14.4 解释沟通如何在组织中是实现最有效的传达

正式沟通指的是在规定的指挥链或组织安排内发生的沟通。非正式沟通是不受限于组织层级结构的组织沟通。组织沟通可以是下行沟通、上行沟通、横向沟通、斜向沟通

三种沟通网络包括：链式网络，指的是沟通沿着正式的指挥链进行流动；

轮式网络，指的是沟通在一位明确的强有力领导者与其他成员之间进行流动；

全通道式网络，指的是沟通在工作团队中的所有成员之间自由流动。管理者应该将小道消息作为一种重要的信息网络进行管理。通过与员工公开、深入且真诚地交流，将谣言和流言的负面影响降至最低。

工作场所设计也会影响组织的沟通。工作场所的设计应当对员工四种类型的工作起到支持作用；聚焦工作、协作、学习和社会化。在每一种情境下，都应该考虑到沟通。

16.1 定义动机：动机体现了个体为实现目标而付出努力的强度、方向

和坚持性的一种过程

努力要素是强度、驱动力和活力的一种衡量指标。高强度的努力需要朝着组织目标并有助于组织实现目标。员工必须为实现这些目标而不懈努力。

16.2 比较早期的动机理论

马斯洛的需求层次理论认为，个体存在五个层次的需求：生理需求、安全需求、社会需求、自尊需求、自我实现需求。

个体在某一层次的需求得到充分满足之后，个体的需求层次会由低向高逐层上升。一旦某种需求得到了充分满足，个体将不再收到这种需求的激励。

X理论：一种消极的人性观点，认为员工没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果必须严格监控。

Y理论：是一种积极的人性观点，认为员工喜欢工作，他们接受甚至主动寻求工作责任来自我激励和自我指导，把工作视为一种自然而然的活动。

赫茨伯格的双因素理论认为，内在因素与工作满意度相关，这种因素能够起到激励的效果。而外在因素与工作不满意度相关，外在因素的满足只是使人们不会感到不满意而已。

三种需求理论认为主要有三种后天需求是推动人们从事工作的主要动机：成就需求、全力需求和归属需求。

16.3 比较当代的动机理论

目标设置理论认为具体的工作目标会提高工作绩效，与容易的目标相比，困难的目标一旦被员工接受，将会产生更高的工作绩效。目标设置理论的关键点包括：努力实现某一目标的意愿是工作动机的一个重要来源；困难而具体的目标比普通目标能够带来更高水平的工作成果；让员工参与到目标设置过程中比直接为员工分配目标更为可取，但也并非总是如此；反馈有助于指导和激励行为，尤其是自我反馈；还有其他三个权变因素会影响目标设置——目标认同、足够的自我效能和国家文化。

强化理论认为行为是结果的函数。运用强化理论，管理者可以对有利于组织目标实现的行为施加正强化，从而影响员工的行为。而对于达不到期望的行为，管理者应该忽略，而不是惩罚。

工作扩大化是通过提高一份工作所包含的任务数量以及这些任务重

复的频率，从而横向扩大工作范围。

工作丰富化是通过加深员工对于工作的控制程度，从而使工作纵向扩展。

工作特征模型提出了用以设计激励性工作所涉及的五种核心的工作维度（技能多样性、任务完整性、任务重要性、工作自主性、工作反馈）。另一种工作设计方案则主张应该关注工作中的关系方面和主动性方面。

公平理论聚焦于员工如何将自己的付出——所得比与其他相关人员的付出——所得进行比较。当不公平的认知出现时，员工就会试图采取某些措施。

期望理论认为，个体趋于表现某种特定行为是因为预期该行为会带来特定的结果，以及所得结果对个体具有吸引力。期望值是一种努力——绩效关系（我需要付出多少努力来实现某一特定绩效水平？）；

手段是一种绩效——奖励关系（达到某一特定绩效水平将使我获得某种特定奖励？）；

效价是奖励的吸引力（这种奖励是我想要的吗？）。

16.4 讨论当代的一些激励问题。

管理者必须应对当代的四种激励问题：在严峻的经济形势下开展激励；管理跨文化激励的挑战；激励独特的员工队伍；设计合适的奖励机制。

在不确定的经济形势下，管理者必须寻求富有创造力的各种方式以保持员工付出努力的强度、方向和坚持行，从而实现目标。大多数当代动机理论都是在美国发展起来的，也因此具有一些美国化倾向。一些理论（马斯洛需求层次理论、成就需求、公平需求）并不是很适用于其他文化。然而，对于有趣的工作的需求似乎对于所有员工来说都非常重要，而赫茨伯格的激励（内在）因素表现出了普适性。

管理者面临着激励独特员工队伍的挑战。具有多样性的员工队伍渴望更高的灵活性。专业人员则更想要获得工作挑战和支持，并且受到工作本身的激励。灵活就业员工想获得成为长期员工的机会或者获得技能培训。认可计划和真诚表扬员工可用于激励只具有低技能并获得低薪酬的员工。

开卷管理是与员工共享公司的财务报表，并是的员工理解这些报表的含义。认可计划是对员工的关注以及对出色的工作表现给予关注、赞扬和感谢。绩效工资方案是根据对绩效的衡量来支付员工工资的浮动薪酬方案。

17.1 定义领导者和领导

领导者是指能够影响他人并拥有管理职权的人。领导是影响团队来实现组织目标的过程。管理者都应该是领导者，因为领导是管理的四大职能之一。

17.2 早起的领导理论

员工导向型和生产导向型的领导者，员工导向的领导这能够获得高的团队生产率和高的团队成员满意度。

管理方格理论考察了领导者对生产和员工的关心，界定了五种领导风格。

领导者的行为具有双重本质：专注任务和专注人。

17.3 描述三种主要的领导权变理论。

费德勒的模型试图找出在特定情境中最好的领导风格。他通过最难共事者问卷来衡量领导风格——关系导向还是任务导向。费德勒还提出一个领导者的风格是固定不变的。他测量了三个权变维度：领导者——成员关系、任务结构和职位权力。该模型认为任务导向型的领导者在非常有利和

非常不利的情境中表现较好，关系导向型的领导者在适度有利的情境中表现较好。

赫塞和布兰查德的情境领导理论聚焦于下属的成熟度。他们界定了四种领导风格：告知型（高任务水平——低关系水平），推销型（高任务水平——高关系水平），参与型（低任务水平——高关系水平），授权型（低任务水平——低关系水平）。他们还界定了成熟度的四个水平：没有能力也不愿意做领导者想让他们做的事（采用参与型风格），有能力并且愿意做要求他们做的事（采用授权型风格）。

由罗伯特豪斯创立的路径——目标理论确定了四种领导行为：指挥型，支持型，参与型和成就型。他认为领导者能够而且应该根据情境运用四种领导风格中的任意一种。环境以及下属身上存在两个情境权变变量。总值，路径——目标模型认为领导者应该在员工需要时提供指导和支持，即确定路径以便让下属实现目标。

17.4 描述当代领导观

交易型领导者就是热情、自信，其人格魅力和行动能够影响人们以某

些特定方式形式的领导者。

人们可以通过学习来成为一个魅力型领导者。

愿景型领导者能够创造并清晰描绘一个可行、可信、吸引人、能改善当前状况的未来愿景。

17.5 讨论当代影响领导的一些问题。

领导权力的五大来源是法定权力（职权或职位）、强制权力（惩罚或控制）、奖赏权力（给予正面奖赏）、专家权力（专业技术、特殊技能或知识）和参照权力（令人羡慕的资源或个人特质）。

如今的领导面临着管理权力、建立信任、给员工授权、跨文化领导以及成为有效领导者等挑战。

18.1 解释控制的本质和重要性

控制是监控、比较和纠正工作绩效的过程。作为管理过程的最后一个步骤，控制建立了与计划的联系。如果管理者不进行控制，他们无法得知目标是否实现。

控制之所以重要，原因有三，（1）这是可以知道目标是否实现，如果