物流部经理3年述职报告

物流部经理述职报告

楼端

目录 个人任职履历及物流部定位 部门关键业绩指标3年内完成情况 2011年-2013年期间主抓项目回顾及亮点介绍 3年内个人成长小结及心路感悟 工作中不足点分析点及改善方向 物流部未来规划

个人任职履历及物流部定位 2011年11月任物流部经理一职 物流部的定位的中心思想：解决公司整体资源配置的准确性的问题，一个公司最 大的浪费生产加班加点却做了一堆库存。物流的管理目标遵循5R的原则。上级单位

物 流 部 定 位

营销中心 品牌中心 淘趣分公司 其他营销单 位

决策信息反馈生产研发中 心

物流部

订单计划、 库存，订单 合理性信息 反馈

生产考核、 生产效能数 据反馈信息中心

各外协厂

决策支持中心

控制中心

部门关键业绩指标3年内完成情况物流的关键指标制定思路：

产销计划达成率

货源充 足库存占 用低

门市成品库存 材料库存

订单周期订单达交率

速度快 稳健

物流成 本低运输成 本

生产资 源占用 低

生产嫁动率

第三方物流费用

部门关键业绩指标3年内完成情况物流指标客户订单达交率 订单总周期 门市成品库存变化 生产嫁动率(浮动) 生产资源材料库存 实际费用 第三方物流 费用 按原业务量 节约费用 产出计划达成率 --±20%

目标90% 35天 -±10%

11年 65.5%336150

12年 85.9%30929

13年 92.2%34181

备注

全部订单 类型 国内成品 内厂 材料库存

10% 5440 494614 --2%

2% 5086 500728 47916 1%

15% 4944 345333 55665 -2%

国内外 总物流

总体

2011-2013年3年的基本数据指标都在平稳范围内，国内门市成品库存在镀后半成品 模式上线后基本已经得到控制；第三方物流费用再采用汽运后逐步在下降 订单周期2013年有所上升，主要是3-4月份生产旺季整个计划没有衔接好，嫁动率偏 差较大也是因为这个问题

2011年-2013年期间主抓项目回顾及亮点介绍序号 项目 主要完成情况 2010年由于架构的变动，计划体系拆分；11年重拾以前的计划体系重新执行并加以完善；并将物流的整体定位为信息中心、决策支持中心、 控制中心。

1

重新搭建计划 体系

作为公司整体库存控制、成本节约的有利项目，12年镀后半成品项目通过前期的理论分析，数据建模，12年3月份正式启动镀后半成品项 2 镀后半成品项 目 目的运作；通过2年的项目运作将镀后半成品打造成新款风险的防范， 和批发预售仓；实现对新款产品快递补货和风险转嫁，节约的功能；

实现13年度成品新款年度售出率较12年提升6%,新款半成品回单的生产周期缩短12天，公司成品库存控制约1500万。 外协经过3年多的成长，基地建设从义乌基地开拓至广

东饰品产业集聚 3 托外业务的布 局和发展

地，成立广东办事处；产品布局从单一合金类饰品拓展为多元化产品类型，包含了银饰、手表、不锈钢、手工编织、服饰类配件等产品类型； 并联合信息、财务建立外协系统，三方监控外协业务流程；外协的业务 也由6500万提升至13年1.07亿。

2011年-2013年期间主抓项目回顾及亮点介绍序号 项目 主要完成情况 部门团队的建设，坚持公司和部门文化的贯彻和执行，打造学习型 团队： 4 团队建设和沟通 1. 自11年到13年坚持早课制度，分享工作、科学、文化知识；

2. 坚持月度的部门例会；总结科室不足和规划下月度工作方向；3. 每季度的组织团队活动，增进团队间成员的融洽； 4. 公司的ELN评比中获得单项一等奖和三等奖奖项各一人。 配送仓打破原有的服务计时模式，创新服务计件模式，通过2年多 的运行，实际运行成果如下： 月均产能在增加23.57%情况下，严格控制总体成本，成本仅上升 7.8%,人员从19人缩减至现在的10人 通过第三方物流模式的调整，在原先空运的基础上，引进了汽运， 通过空运、汽运合并运行的方式，实际公司发生费用减少，在同等 业务量的前提下，费用2年共计节约10万元。

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配送仓计件新模 式以及第三方物 流费用节约

工作亮点介绍—镀后半成品项目 背景 2011年国内销售较2010年增长，但是库存增长造成堆积；2012年国内销售与2011年持 平，库存也在增长；

饰品行业难度就是库存问题，因为饰品的流行趋势明显，一旦过季就很难再产生销售,如何在销量和库存上找到最佳的平衡点，是我们必须要解决的问题。

挖掘新模式通过对产品销售的数据分析和建模；我们发现： 1. 饰品的各成本占比(平均值),镀后的材料占比成本70%;前制程+电镀费用占成 本30%;通过镀后半成品项目，可以转嫁成品的库存风险。 2. 新款2个月的售出率月均值45%,结合新款生命周期，新款补货的只要在控制点做 好及时的补货，不会影响新款销售。 3. 做好半成品的质量控制。

工作亮点介绍—镀后半成品项目 镀后半成品项目成果

1. 门市库存控制1. 因半成品项目主要服务的是国内门市； 2. 2013国内门市销售较去年增长12%;2013年库存较年初增长了515万，除去客户单挂单，实 际增长了181万，相比2011、2012年控制度较好。年份 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 挂单条 汇总 码、退 增减 货

2011 1697 1329 3623 3664 3237 2763 3012 3580 4020 3569 2541 2969 36004 销售 年 数据 2012 1326 2569 2950 3915 2094 1890 2604 2068 3533 1883 2006 2447 29285 年 2013 2361 1039 4753 3332 2445 2514 1892 2685 2345 2184 2399 4053 32001 年 2

011 22475 23626 23924 23443 22716 22969 23379 23746 25058 26443 28630 28626 年 0

\

6150

库存 2012 28570 29794 29965 28825 29189 29504 30527 30856 29463 29251 24312 24261 数据 年2013 24261 24815 23977 23513 23793 24610 24845 26276 26655 26425 26103 24776 年

\

-5200 929334 181

工作亮点介绍—镀后半成品项目2013年半成品即时库存增长月份 2012 半成品条 年 码 2013 半成品条 688 年 码汇总 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月

51

120

360

541

583

572

593

604

631

686

647

533

445

266

164

305

799

1064

927

1068

1030

半成品条码汇总

1716

1、2013年半成品即时库存增长了1030万(包含爪链128万，以及电视购物以及生产淡季备货 250万); 2、2012年半成品即时库存增长了686万； 3、目前半成品仓库总计半成品条码有1716万。

4、如果全部库存进入后制成装配出货，预计条码价在3700万，结合不畅销款的售出率情况，镀后半成品仓库为公司新品库存风险防范控制库存约1500万。

重点工作介绍—镀后半成品项目 镀后半成品项目成果

1. 新款售出率提升13年合金新款年度售出率较2012年提升6%。2011年 类别 成品入库条 年度销售 年度售出 成品入库条 年度销售条 年度售 成品入库条 年度销售条 年度售 码 条码 率 码 码 出率 码 码 出率 合金类 爪链类 总计 2012年 2013年

100730139 52214248

51%

61984785 35808166

58%

61293123 38953549

64%

81736536 44594168182466675 96808416

55%53%

68015747 38091700130000532 73899866

56%

59224649 36013841

61%62%

57% 120517772 74967390

实施镀后半成品模式后国内门市的新款销售并没有因为少发货而影响，反而有所增 长。因为后面及时补货的产品都是通过前期数据验证的，实现了好卖的产品及时补 货，不好卖的产品预留在半成品仓

工作亮点介绍—镀后半成品项目 镀后半成品项目成果

1. 生产周期缩短后制程半成品订单周期数据指标类别 转单周期等待周期 7-12天 生产周期 总周期 5天 22天 4天 10天

目标值

2012年实现值 (不欠半成品)

2013年实现值 (不欠半成品，包含欠物料)

3天15天

1天5天

工作亮点介绍—托外业务的发展 外协自建立以来，围绕的中心思想：“走出去，引进来”;整体布局围绕着以 义乌为中心，辐射各饰品产业基地，紧随义乌办事处的成熟和发展，成立了广州 办事处；产品大类的发展由合金类饰品外托逐步拓展到手表、银饰、不锈钢、手 工编织、服饰类配件等大类

主基地

第二基地

工作亮点介绍—托外业务的发展 完善外协体系与公司体系的对接，包括业务体系对接、财务体系和信息体系的对接，搭建外 协系统，让外协的运作在三方监管下运作； 2011年-2013年外协产值飞速增长

,产值由2011年6500万增长到13年1.03亿。3年内创造利 润约1000万年月 2011 2012 2013成品 2013年半成品12000 9000 6000 3000 0 2011年 2012年 2013年 100%

1月 308 248 980

2月 180 175 43

3月 323 441

4月 332 405

5月 430 469

6月 597 316

7月 1077 529 544 420

8月 922 321 1068 248162%

9月 762 1141 341 190

10月 827 687 170 50170% 120% 70% 20% -30%

11月 400 1164 100 42

12月 342 704 320 54

小计 6500 6600 10392 2415

2400 2515 1267 964 150 450 495 370增长 102%

年产值

10712

6500

6600

3年内个人成长小结及心路感悟 任部门经理的3年刚好是我进入三十而立的一个过程，3年的时间浓缩 了挫折、成熟、学习、分享、成长，一切的经历都会变成财富。 个人工作学习方面：– – – – 2011年参加苏州《敏捷供应链培训》 2012年参加了上海中欧国际工商学院《供应链管理培训》 2013年通过了国家认证了《物流师》证书 2013年参加了公司推广了教练型CT1-CT2培训并在营销系统的飞鹰班任助教

团队及管理风格方面：– 管理的成熟：大事件要冷静，认真分析各方面的原因，不能按照个人主观去判断,再大的挫折只要你认真面对一定会完美解决的利益的不管权责，先去推动起来

– 团队的感性思维：物流的团队涉及所有单位接口，做事风格就是只要是符合公司 – 团队的理性思维：用数据说话，过程中用数据跟踪，用结果证明

工作中不足点分析及改善措施序 号 不足点从2013年的旺季生产不足到淡季产能富余的整 个过程检视中，宏观计划的监控还是远远不够 的，必须延生到设计、打板、制样环节的提前 计划，通过计划的手段让整个生产线的嫁动率 基本在可控范围内波动 从FA的订单投诉到外协业务员代签字、报价偏 差等问题的发生上，可以看到托外业务的快速 增长的情况下，内部制度流程建设还是有所欠 缺的，同时与外协品管的衔接上存在漏洞 “走出去，引进来”,我们走出去的模式已经 证明是成功的，但是引进来一直没有做下去， 围绕公司存在的卫星型工厂也一直没有做起来

改善措施2014年和人资部一起将车间的人员、产能规 划做的更具可控性和合理性。2014年的计划 已经制定完成。

1

2

外协内部流程和制度的持续宣导，制度上 墙，全员签字 建立外协系统和品管的接口，所有品检资料 也要系统化管理，杜绝漏洞 公司战略层面的支持 新光产品质量与外协工厂质量的一个磨合需 要一个漫长的过程

3

4

与公司各种新兴业务的物流管理上的对接过少， 学习电商、电购渠道的物流管理模式及业务 资源存在重复，新兴渠道与老渠道间的产品流 模式，与各负责人进行详细的沟通，从物流 动存在隔阂，线上线下产

品无法有效流动 理念和物流管理上进行对接 结合镀后半成品项目开始研究公司的产品生命 周期，物流对于门市的管理仅仅局限与宏观上 的控制 对门市的物流管理要细入到具体产品上的管 理，同时产品的推出机制要协同销售一起制 定，半成品仓的呆滞库存及门市现有的呆滞 库存要找到一个合理的通路

5

物流部未来的规划 新光未来十年战略规划描述(产品领域)第一阶段 第二阶段 第三阶段

中国饰品行

中国时尚配饰

综合性时尚

业领军企业

领域领军企业

产业集团

产品涉足饰品行 业各主要细分市 场领域

产品突破单一饰品 品类，全面进入时 尚配饰领域

进入综合时尚 产业领域

物流部未来的规划

大物流计划控制体系 产品供应管理 产品渠道管理 供应链各端的协同

托外 多元 化配 饰生 产基 地

内厂 核心 生产 基地

产品的进 入和退出 机制各业务渠道及线 上线下产品的区 隔和流通

供应商 新光饰品 经销商、零售商

供应 链各 端的 协 同， 风险 共担

汇报结束！ 请公司领导指示！

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/81ge.html