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企业核心员工薪酬激励制度研究

作者：l i b o2010

——以大连新媒界科技公司为例

【摘要】：

随着市场经济的深化和发展，市场竞争越演越烈，对于技术要求越来越高。企业成败往往取决科学、管理技术等更多人的力量，所以员工工作效率对企业发展具有至关重要的意义，核心员工的激励情况直接决定了企业发展能力。

本文主要研究核心员工的薪酬激励问题。选用了新媒界公司作为研究对象。首先论述了薪酬激励的概念、形式、功能，以及核心员工的涵义、特征和界定。在此基础，本文结合了新媒界科技的案例，研究其核心员工的构成和现状，提出公司核心员工薪酬激励存在的问题，包括与企业发展脱节、重短期轻长期、绩效考评不完善、间接激励不足。针对这些问题，本文提出应该结合公司发展战略、考虑成长原则、增加个性和创新、调整薪酬激励结构的建议。

【关键词】：核心员工薪酬激励新媒界公司

【正文】：

一、薪酬激励概述

（一）薪酬激励的概念

随着人力资源管理理论发展，人们对“薪酬”的认识逐渐发生了变化。薪酬不再仅仅是对员工付出的回报，而成为了激励手段。有效的薪酬激励可以吸引优秀人才进入组织，可以使核心员工留在组织，可以使员工高效工作。

毕业论文范文模板（二）薪酬激励的形式

根据薪酬的构成，可以将薪酬激励分成三种形式。

1.基本薪酬激励

基本薪酬激励来自于基本薪酬的激励。基本薪酬是根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能向员工的支付的稳定性报酬，是员工收入的主要部分，也是计算其他薪酬性收入的基础。根据物价水平的长涨、员工资历和能力的进步，基本薪酬会发生增长，可以看出基本薪酬给员工的激励是企业给员工的稳定性的经济支付，是所以基本薪酬给员工的激励作用是固定的，是员工稳定感和安全感的来源。

2.变动薪酬激励

变动激励来自于可变薪酬。可变薪酬直接与绩效挂钩，既可以是于个人工作绩效，也可以是公司的整体绩效。可变薪酬因为将薪酬与绩效挂钩，所以是最有效的薪酬激励，是薪酬激励效果最明显的一种形式。它有助于强化员工个人、员工群体、乃至公司全体员工的优秀绩效，从而实现企业节约成本、提高产量、改善质量、增加效益等多种作用。

变动薪酬激励分为短期激励和长期激励两种。短期薪酬激励是建立在非常具体的目标基础之上的，而长期薪酬激励则是在于鼓励努力实现跨年度或企业长期增长基础上的。变动薪酬激励是员工自我实现感的主要来源。

3.间接薪酬激励

间接薪酬激励来自于间接薪酬。间接薪酬又称福利薪酬，之所以被称为间接薪酬,是因为她与基本薪酬和可变薪酬存在一个明显的不同,即福利与服务不是以员工向企业供给的工作时间来计算薪酬的组成部分[1]。它一般包括非工时付薪，向员工个人及其家庭提供的服务（如儿童看护、家庭理财咨询、工作期间的餐饮服务等）、企业为员工将来的退休生活及一些可能发生的不测事件（如疾病、事故)等所提供的经济保障。它往往不以货币形式直接支付，而多以实物或服务的形式支付。间接薪酬激励是

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员工舒适感的主要来源。

基本薪酬、变动薪酬和间接薪酬共同作用，起到了激励的作用。薪酬激励是员工激励的重要内容，因为它满足了员工各个层次的需求。

（三）薪酬激励的功能

从心理学的角度来说，薪酬是个人和组织之间的一种心理契约，这种契约通过员工对薪酬状况的感知来影响员工的工作行为、工作态度以及工作绩效，从而产生激励的作用。根据马斯洛的需要层次理论，我们可以发现，员工对于薪酬的需要在五个层次上有所表现[2]。薪酬激励的功能体现在对于员工这五个层次需求的满足上。

1.满足员工的基本生活需要

基本生活需要求是人生存的最基本需要，薪酬激励首先必须完成这个功能，否则员工的基本生活需求无法满足，就不会继续为企业服务。

2.满足员工的更多期望

员工期望自己的薪酬收入更加稳定或才稳定的薪酬收入有所增长，员工在选择工作的时候会选择可以满足他们期望更多的公司工作。

3.满足员工的公平需要

员工期望自己所获得的薪酬与同事之间具有一种可比性，得到一种公平的对待。他们希望自己通过更多的努力，可以公平的得到更多的薪酬。

4.满足员工的价值需要

员工期望自己获得的薪酬能够比他人更高，以作为对自己工作能力和自己所从事的工作的价值的肯定。

5.满足员工的幸福需要

员工期望自己和家人能够过上更为富裕、质量更高的生活，从而进入一种更为自由、舒适和幸福的生存状态。

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薪酬之所以具有激励的功能，就是因为它满足了每一个员工不同层次的需要。核心员工作为对企业具有重大影响的员工，其需求与普通员工又有所不同，核心员工的薪酬激励与普通员工的薪酬激励也有所不同。

二、企业核心员工的界定及其薪酬激励设计原则

（一）企业核心员工的界定

1.核心员工的涵义

核心员工是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势，或能够直接帮助主管提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工。

从企业创造价值的来源来讲，核心员工大致可分为三类：第一类，具有专业技能的核心员工。这类核心员工主要是拥有企业某一方面或领域的专业技能的人才，其工作效果关系着企业的正常运转。第二类，具有广泛外部关系的核心员工。这类核

心员工拥有企业所需的广泛外向关系资源，是企业与外部组织交流的桥梁，如关键的销售人员和业务人员，企业需要通过他们获取所需的资源和产品的输出。第三类，

具有管理技能的核心员工，这类员工主要是能够帮助企业抵御经营管理风险，节约管理成本，其工作绩效与企业的发展密切相关。

2.核心员工的特征

“核心员工”本身应该说是一个模糊的概念，一般而言，核心员工具有三大基本特征：

(1)稀缺性。核心员工是拥有专门技术，掌握核心机密，控制关键资源，对企业的生产经营起关键作用的人才。核心员工概念特有的内涵反映了核心员工作为一种特殊资源的稀缺性。从培养和形成周期来看，核心员工的形成过程复杂，周期漫长，成本巨大，淘汰率较高。

(2)知识的独占性。核心员工的价值来源于其区别于其他员工的独特能力，即隐含于他们头脑中的知识、技能、经验、信息等，这种能力具有不可复制、难以模仿的特点，并能为企业带来超额价值。由于信息不对称等原因，在大多数情况下，核心

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员工所拥有的知识与技术具有独占性。

(3)管理的不可控性。

首先，由于核心员工具备难以复制和模仿的、对于企业经营至关重要的核心能力，而这种独特的能力使核心员工与普通员工在社会地位、组织地位、个人价值、个人回报上形成重大差别，使他们比普通员工更希望受到尊重、更注意维护自身尊严。其次，对核心员工的绩效考核一般是结果导向型而非过程导向型，即雇主更多考虑核心员工为企业带来的利益，而非他们在企业中工作的规范性和程序性。再次，由于核心员工比一般员工更有能力接受新工作、新任务的挑战，因而拥有远高于一般人员的职业选择权，一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他企业，寻求新的发展机会。由于上述原因，造成雇主对核心员工的管理一般采取宽容的、甚至是放任的管理方式。由于缺少与核心员工谈判的砝码，即使核心员工出现一定的工作失误甚至给公司造成一定的损失，企业也很难对他们采取惩罚措施，因为重新寻找和培养一个核心员工的成本要远远高于目前的损失。

3.企业核心员工的界定

大量实践表明,一个组织的生产效率和未来发展,往往决定于少数关键性人才,也就是所谓的核心员工。企业核心员工是指企业中拥有专门技术、掌握核心业务（管理、研发、营销）、控制企业的关键资源（如资金、人力、核心技术、客户等）,对企业生产经营具有主导权的少数员工。核心员工一般包括以下人员：

（1）C E O、C F O等高级管理人员；

（2）生产、营销、人力资源等重要部门经理或项目负责人；

（3）高级研究与开发人员；

（4）高级技能型人员;

（5）其他尚未成为以上的资深人员、但具有显著发展潜力的年轻员工。

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之所以区别于普通员工,是因为核心员工具有稀缺、高价值和难以替代的性质。首先,一个企业的核心员工往往只占到员工总数的20—30%,但是却他们集中了企业80—90%的技术、管理和客户资源,是企业80%利润的创造者;其次,核心员工具有的创新

思维、开拓精神和工作热情以及独特的专业技能,使他们在企业战略决策、管理与技术创新、新产品开发、市场拓展等决定企业核心竞争力的关键环节中发挥着重要作用,

对企业持续竞争优势的形成起着决定性的作用;最后,核心员工在企业中服务时间长,

与各部门配合默契,对企业有着极大的影响力,而企业也依赖着他们的核心技术和关键业务,一旦他们离职,在短期内将很难找到合适的替代者,即使找到了,企业也将付出较高的招聘成本和培训费用。

（二）核心员工的薪酬激励设计原则

核心员工的薪酬激励原则和普通员工的薪酬谢激励原则是不同的。

1.企业战略原则

核心员工不同于普通员工，核心员工对于企业的发展具有决定性的影响。因此，核心员工的薪酬激励设计的首要原则是企业战略原则。所谓企业战略原则，顾名思义，是指核心员工的薪酬激励在设计和实现时，要配合企业的发展战略，只有这样才能使核心员工的效能发挥使企业按照战略规划的方向发展。只有基于这个原则，核心员工的薪酬激励才可能是对企业现时和未来经营最有利的方案。

2.成长原则

核心员工薪酬激励成长原则包括两方面的涵义。第一，是指让员工感觉有获得更高薪酬的机会，因此感觉到更有“奔头”，让员工感觉到企业有光明的前途，所以才会有持续不断的激情，从而使核心员工的能力和价值更充分的为企业服务。第二，企业激励核心员工应该敢于给员工事业发展的平台，善于给员工制造学习与深造的机会，从而使员工个人在长期工作的过程中不断成长，不断提高自己的工作技能和个人素质。所以说，成长原则的本质是同时实现企业成长和员工成长，核心员工薪酬激励的成长原则将企业与核心员工结合和统一，共同实现成长和进步。

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3.效益与风险共担

效益共担是指在核心员工薪酬激励的设计时，将核心员工的绩效与企业的效益挂钩。因为核心员工的工作绩效直接影响甚至决定着企业的效益。在薪酬制度中，要强调绩效，使绩效与薪酬的获得紧密挂钩。此外，还要有一个公平的评估体系，定期对绩效进行考核。在公平考核的基础上，对员工进行论功定酬。这样，也就为员工提供了通过不断提高业绩水平及对公司的贡献而获得加薪的机会。特别是，因为核心员工对公司具有决定性的作用，核心员工的绩效直接决定着公司的绩效，所以对于核心员工的薪酬激励更加是应该与绩效相结合。

另一方面，核心员工不仅应该担负着企业的效益，同时也应该担负着企业的风险，企业的核心员工薪酬激励必须结合风险共担的原则。企业的所有者与核心员工之间可能会存在信息不对称现象，将会导致核心员工可能会为了自身利益而采取一些机会主义行为，包括逆向选择和道德风险问题。如果企业的所有者所采取的激励方法不当或者激励程度不够，都将可能会使核心员工为了自身利益，采取一些不利于企业长期发展的行为。比如，企业的高层管理人员为了能够表现自己的业绩，可能在企业决策时选择风险较小，短期效益较好的方案，而放弃存在一定风险但有利于企业长期发展的方案；研发人员也可能因为知识劳动所获的报酬过少，而将研发成果雪藏，并不贡献给企业；营销主管更可能因为激励不力而带着重要的客户资源转投竞争对手。这些后果都是十分严重的。所以针对企业核心员工的激励，应该建立一种风险共担的机制，将核心员工与企业所有者的利益紧密的联系在一起，在两者之间建立起一种稳定而持久的关系。

4.以需求为出发点、因人而异

对核心员工的薪酬激励需要以其需求为出发点，而人而异。区别对待即针对不同的人员实施不同的薪酬激励，每一个核心员工的专业技术、文化水平等各种情况各不相同，需求层次也不相同。需要在不同的核心员工中间体现出薪酬的差别。

三、新媒界公司核心员工薪酬激励的现状及问题

大连新媒界科技有限公司成立于2006年，是一家专业从事互联网技术服务、

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开发及应用的网络营销服务机构。作为互联网应用服务提供商，公司致力于企事业单位建站、系统集成、媒体设计及电子商务的应用及推广，包括从域名注册、虚拟主机、中文网址、企业邮箱、网站建设、网站推广、网络营销和软件开发等企业信息化全程服务。服务对象包括政府机关单位、生产型企业、贸易型企业、信息服务企业及其他企事业单位。覆盖行业涉及商贸、机械、医药、卫生、建筑、I T、纺织、娱乐、物流、咨询、房产、汽车等。

（一）新媒界公司核心员工的构成

第一类新媒界核心员工的构成是从事信息产品研发和制作的员工。因为新媒界的营销方式是以一对一为主，为企业提供的顾问式的信息化服务，因此各地的分公司分别负责当地的客户。新媒界主要向企业提供信息化服务。新媒界的目标市场是国内大中型企业，也就是说新媒界将自己的产品定位为价格较高的信息化产品。和高价位相对应的就是高质量产品，因此从事产品开发和制作的这部分员工是新媒界的最重要的核心员工，这部分员工主要集中在总公司中，分公司中的人数相对较少。许多三级城市的技术人员仅仅责任与公司总司的产品部和客户间的沟通，并不参与产品的制作，更涉及不到产品的研究。这部分员工在新媒界占员工总人数不到2%。他们的工作能力和个人素质直接关系到企业产品的功能和质量。可以这么说，新媒界的产品研发和制作人员是国内同行业中的精英，没有这部分员工，就没新媒界的成功，如果这些员工同时离开新媒界，新媒界将无法继续生存下去，因此，这部分技术人员具有专业技能的人员是新媒界核心员工的第一部分，也是新媒界核心员工的最重要的组成。

营销和商务资深员工是新媒界核心员工的第二部分。由于新媒界的产品定位较高，高质量与高价格就要求新媒界具有超级的推广能力。2006年以前，新媒界主要以人海战术为战略基本点，那时候市场对于网络产品的功能和优点缺乏了解，甚至有些传统行业企业的管理层对于I T产品比较抗拒。2006年以后，新媒界放弃过去使用的

中国企业网的网站名称，使用公司注册名称——新媒界重新在电视、报刊等传统媒体进行宣传，从而改善了新媒界在市场上的形象。可见，核心营销员工可以更好的把握市场动向和各大中型企业管理层的心理，使用更好的方法将信息化产品的信息和理念更好的传达给受众，同时使客户对新媒界的高质量、多功能和个性独特的产品留下深

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