北京现代城销售人员集体跳槽事件

北京现代城销售人员集体跳槽事件

1999年8月20日下午，中鸿天总经理潘石屹站在窗口，从窗户向外眺望，北京商务中心区（CBD）的全貌一览无余，眼看明天就要进行现代城六号楼的开盘认购，这本是件值得庆贺的事情，潘石屹却忧心忡忡，关于中国第一商城开发商正在加紧“挖”现代城的六位销售副总监的消息不断传来，可能离开现代城的销售副总监有四位，其中包括原利达行的两名销售人员。潘石屹意识到事态的严重性，因为销售人员的离开很可能会带走客户，并影响六号楼以及以后楼房的销售，当务之急是尽力挽留他们。

潘石屹回顾了现代城从1998年11月正式实施末位淘汰制以来，销售部门的变动情况。在第一赛季，李惠荣获得个人冠军，马锦组获得小组冠军。在第二赛季，李瑞超获个人冠军，徐丹组与李彦荣组并列为冠军销售组。在第三赛季，张培获个人冠军。在这过程中，有一名担任销售副总监的原利达行员工因为业绩不佳被贬，因为不甘继续作销售员而离开现代城。其他销售人员因为压力大，偶尔也会发发牢骚。现代城销售的第三个赛季从8月份开始。此时六位销售副总监为：马锦、朱皓、徐丹、李彦荣、李瑞超、张培。其中马锦是结构工程硕士，1998年8月从工程部自愿申请到销售部，并被任命为销售副总监；徐丹、李彦荣是邓智仁带来的原利达行员工；李瑞超、张培则是通过近两次的末位淘汰制，从销售员提升为销售副总监。8月1日到6日，现代城组织全体销售员工去青岛旅游放松。销售人员回到北京后，继续进行各自的销售工作。为了推动人气，现代城想出客户抽签认购的办法，并在8月14日第一次实施。但是销售人员为此非常忧虑，因为对于销售小组和销售人员来说，抽到签的客户是谁的，就算

是谁的业绩。客户抽签，就能决定销售人员和销售副总监的上下沉浮。甚至有个别销售副总监和销售员因为压力太大，出现神经衰弱的症状。

此时，童渊（原利达行员工）找到徐丹，告知其中国第一商城需要一位销售总监，希望她能去帮忙。又由徐丹牵头开始游说其他销售副总监。在相同时间内，原内务部员工张文丽几次找陶伟光（现代城推广部负责人），想请她吃饭。事后知道她的目的是想来挖陶伟光。8月19日，李彦荣组一名销售员，以身体不好为由提出辞职。但事实上，她身体很好，销售业绩突出，销售总监金怀南觉得事情蹊跷，后来她说：“我受李彦荣的影响想走。”于是金怀南叫来李彦荣询问情况。李彦荣较坦诚，就大致说了几个人“跳槽”的情况。与此同时，没被挖走，拒绝签合同的另一位副总监告诉公司他们已经和中国第一商城签订了合同。

8月20日晚上，现代城总经理办公会成员及各部门经理与六位销售副总监一起吃饭。饭后潘石屹连同副总经理闫岩、金怀南逐一与四位副总监单独交谈，并试图挽留。四位销售副总监中A说：“我们已与中国第一商城签署了协议，并拿了他们18-25万元不等的现金支票。（事后，有人反映其实当时自己并没有拿到支票）协议明确规定：在中国第一商城效力的时间不少与半年，否则将双倍返还作为处罚。他们还鼓励我们劝各自部下也同时离开。”四个销售副总监均表示现代城的末位淘汰制使大家感受压力巨大。他们出门后，就被接到一直在酒店等候的中国第一商城老板苏先生和邓智仁身边。凌晨，现代城全体部门经理对下午发生的事情进行讨论。经过讨论，认为让他们留在现代城已无望，决定将四位已与中国第一商城签约的销售副总监和

中鸿天公司内务部员工张文丽全部予以除名。

8月21日，现代城销售中心的六号楼抽签认购活动准备工作全部就绪。早10：00，认购如约定时间开始，市场部经理苏鑫宣布六号楼推出开放认购，一共6层40余套房子。截至下午41：00，据现代城宣布，当天成交额达3000多万元。中午，北京中仑律师事务所康铧律师，代表现代城，分别向四位销售副总监宣布公司对其除名的决定，并采取措施，当即阻止离开人员带走公司文件及客户档案资料。8月23日下午，北京现代城数十名员工召开新闻发布会，向北京主要媒体公开现代城部分员工被现代城开除的经过，并提出公司尚欠工资及佣金200万元。8月24日，现代城老板潘石屹在媒体上以广告形式发出声明文章，称四名销售业务骨干在邓智仁操纵下，以每人一次性补偿18-25万元人民不不等的价码被挖走；并声称保留通过法律手段解决此项“不正当竞争”的权利。关于佣金，公司计算所欠工资及佣金大概7万多元。同一天，现代城在主要报纸上刊登招聘广告，并在报名的千余人中选拔出十余人，补充进销售队伍及其他部门。

在此之后很长时间，各种媒体纷纷对跳槽事件予以追踪报道，使得现代城、中国第一商城、潘石屹、邓智仁这几个名字频繁出现在公众面前。

一、 1999年：北京房地产业

我国房地产业是一个新兴的行业，从80年代末开始由南向北发展，至今尚处于成长阶段。从目前来看，房地产业已经过了当初迅猛高涨的劲头。房改以后，各项旨在鼓励大众买房、发展房地产市场的政策和措施逐一出台。随着公房上市以及二手房市场的逐步开放，房

地产市场将逐渐活跃起来。

目前，从北京房地产市场来看，大部分买主依然在观望，大众的潜在购买力还没有被充分激发出来；同时这两年由于地产热影响兴建的住宅楼一一建好，构成了过于充足的供应市场。

这种状况也此时各开发商局急于将手中的房子脱手，从而烘托了房地产销售的重要程度。房地产销售人员工资低、佣金高，平均收入水平远远高于社会平均收入水平；同时他们与公司的感情淡薄，经常在各房地产公司之间“跳”来“跳”去。

?现代等于中国第一商城 1、 现代城

现代城位于东长安街延长线，国贸以东800米，北京商务中心区（CBD）内。CBD聚集了众多的涉外饭店、写字楼、商场，具有浓厚的商业和人文氛围。随着地铁复八线的建设，国贸桥的改造，通惠河的治理和东四环的开通，现代城具有很大的升值潜力。现代城设计获北京建筑设计一等奖。1998年3月20日现代城内部认购，4月3日正式对外开盘认购。开盘一年半以来，房价攀升了30%，而销售势头一直很好，至今大部分房子已经销售出去。现代城项目的发展商则是北京中鸿天房地产有限公司。

中鸿天公司最高决策层包括总经理潘石屹和三个副总。闫岩，负责管理和市场销售；姚军，主管财务及客户银行按揭；谢光学，主管合同及各种手续的审批。根据房地产行业的特殊性，中鸿天公司主要分为两大块：市场销售和工程。市场销售由销售部、推广部、市场部和客户服务部构成。工程则包括前期审批、工程施工、预算、材料等几个部分。

销售部队伍较庞大，现有销售总监、销售副总监、高级销售代表、销售员四级。高级销售代表这一层是在“跳槽事件”发生以后新加的。销售总监负责整个项目的销售控制，销售副总监最初由最高决策层确定，现在通过末位淘汰制选择。在跳槽事件之前一共有六位销售副总监，每人负责一个销售小组，每个小组6个人（包括销售副总监）。与公司其他员工不同，销售人员要求与公司签订3个月一签的劳务合同。但是在跳槽之间之前，由于销售人员对劳务合同的条款不满意，一直没有签。事件之后，公司与所有销售人员补签了合同。销售人员收入与销售业绩直接挂钩，其佣金是其销售额的千分之四；销售副总监的佣金是其所在组业绩的千分之二；公司销售业绩的千分之一属于销售总监。公司在销售方式上有过几次变化，从请代理行到自组销售组，最后形成中鸿天特有的末位淘汰制。公司每3个月评定个人销售业绩和小组销售业绩。销售业绩的衡量标准是销售员销售的房子套数，套数相同的营业额高的局先。小组销售业绩局末位者自动淘汰，而该季的个人销售冠军自动升为销售副总监。在由新的六位销售副总监对所有的销售人员进行重新挑选和组合。

其他部门的主要职责是：推广部负责统一企业对外的形象广告，包括：广告、客户通讯等；市场部是辅助销售的部门，专门做按揭、市场调研与分析等工作；客户服务部负责客户的售中及售后服务，妥善解决客户提出的每一个问题。另外公司还设有财务部、内务部等部门。

公司没有人力资源管理部门，只是有内务部配合公司高层管理者完成招聘等职能。从今年7月开始，现代城聘请诚讯丰咨询公司董事长徐国庆担任培训顾问。一开始给销售员做培训，后来给部门经理

能根据对方的各种反应随时做出合理的应变对策，或根据不同的对象调整交流方式，最终达成交易。

4、坚韧性 一个性格脆弱的人，或好面子、脸皮薄的人，很难胜任销售工作。成功的销售人员都有一种碶而不舍得精神，他们在压力和逆境下，仍然对他们的“上帝”以诚相待。他们有一种对对方沟通的强烈愿望，不让对方感到是处在一种被说服或被引导的状态。本着这样的态度和精神，他们几乎都得到了满意的回报。

5、规划与组织能力 作为一名销售人员，他们接触的不会是一两个客户，也不可能都局限于同一个地区，他往往要面对不同规模、不同地理位置的许多客户，这就形成了一个网络。对于客户群体，它的销售活动就存在了多项性和复杂性。这样，就有了对销售人员在规划与组织能力方面的要求。这种能力具体反映在销售人员能否很好的掌握各种相关客户的基本情况和特点，以及准确及时的了解其各方面的需求。

（二） 销售人员的特点

房地产销售人员一般具有以下特点：

学历不高——在我国这样一个重学历的文化背景下容易被歧视。 专业知识不高——发展余地小。

大多为年轻人——活力足，工作积极性高，流动性高。 工作性质主要是与人打交道——需要比较外向的性格和特殊的气质。

工作压力大——容易产生疲劳，进而离开。

收入与业绩直接挂钩——可以有效的刺激员工的工作积极性。 收入高——能吸引年轻有冲力的人，也容易引起他人的妒忌。

工作时间长——要占用大量的业余时间来与客户进行沟通。不适宜一般人长期从事该项工作。

五、 跳槽原因

（一） 离职员工的说法

1、保组的压力。一些跳槽员工认为，现代城实行的末位淘汰制，尤其是整组淘汰，使业务员承受巨大的心理压力。即使个人业绩相对来说不高不低的那些业务员，如果组的业绩不好被淘汰，重新组合时就有可能选不上。在现在这种制度下，销售人员的淘汰率是相当高的，3个月下来，销售员的淘汰率差不多达到了30%。对销售副总监来说，虽然淘汰后可以做业务员，但一般说来，只要能在其他房地产公司找到相同的职务，就不会做这种考虑。个人承受压力的能力是有限的，不可能总在一种高压力的状态下生活。一年不休息，处在疯狂的保组压力状态下，太累。他们认为，末位淘汰制过于简单，它可以再柔和一些。比如：淘汰时不要只看销售人员的销售额，也要综合考虑一下其他情况；奖励方式使用的更频繁一些，奖励面更大一些；周期是否可以更长一些，如从3个月改为4个月，等等。平常销售人员的压力是相当大的，有时他们自己都很难调整好，公司应该想办法帮助他们调整工作状态，调整工作与休息的关系。向组织去青岛旅游那样的活动就很好，可惜太少了。

2、内部沟通不畅。跳槽人员普遍认为，在现代城，管理层不听取销售人员的建议和意见，一味灌输他们的观点和想法，在信息沟通上是单向的。销售员工作在销售现场，处在接触客户的最前沿，却与公司其他部门及员工很少沟通，往往是最后一个知道公司的制度和政

策。无论是公司对于他们，还是他们对于公司，感情上都比较淡。

3、激励方式单一。跳槽人员普遍认为：现代城对销售人员只是用钱来激励。员工从公司获得底薪和佣金，没有其他各种福利、保险；同时末位淘汰制给销售员的压力很大。销售员和公司的关系变成了纯粹赚钱的关系。他们提出金钱对人的激励作用有限，员工挣钱到一定时候，再用钱激励作用就没那么大了。除了赚钱以外，他们还希望得到公司的尊重。同时销售员不再满足目前的职位，希望得到较高的提升，以满足自己获得尊重和社会地位的需要。但是在现代城，销售员干的好可以升为副总监，副总监干不好了就会降为普通销售员，并没有其他晋升途径，反而有很大的降职风险。 （二） 现代城的说法

1、补偿金的诱惑。现代城承认末位淘汰制使得销售人员压力加大。他们在公司中的处境会越来越艰难，这一次能勉强保组，下一次就更加困难，极有可能保不下来，或者被公司降职，因此收入会骤然下降。此时，突然有人给一个台阶，20万元现金加上1个月1万元的低薪。合同签好，半年底薪6万元，赔款20万元，卖房子还有提成，就算销售情况一半，也能挣到一两万元，这样就将近30万元。同时，最重要的事，这半年销售人员不用承担太大的压力。这是促成销售人员跳槽的最大原因和直接原因。再加上当初销售人员与公司没有签订合同，使得离开公司成为一件简单和容易的事情。

2、关于末位淘汰制和保组压力。现代城认为，从公司角度来说，市场竞争本身是残酷的。作为企业，首先必须在市场竞争中生存。如果现代城不采取末位淘汰制，它的销售就不会达到现在这样的好成绩。事实证明，末位淘汰制的实施给现代城赢得了生存的能力。如果

现代城不采取这样的激励措施，现代城销售不好，项目肯定会被市场淘汰。因此，在公司大利与销售人员小利的平衡当中，公司只好选择前者。同时，销售部门需要更多的是销售人员的工作热情和业绩，而不是忠诚度，没有业绩，忠诚度再高，公司都不能要。而末位淘汰制正是根据这一需要产生的。从员工角度来说，任何人都应该能上能下，不能“官本位”思想太严重。市场永远都在流动，适者生存。年轻人只有在压力之下才能成长。害怕压力被淘汰掉。喜欢挑战和压力的人回流下来，获得成功。销售行业是吃“青春饭”的行业，需要的是有热情、肯吃苦和有动力，愿意用一个较短的时间“淘第一桶金”，这是一种生活方式。年轻人可以选择这种生活方式，但没有一个人会一辈子干销售这一行业。只是不同的销售人员走在他人生道路的不同阶段。对于房地产销售人员来说，他们迟早会离开这个职业。

3、关于内部沟通。现代城认为一个公司要真正做出特色来需要一些出奇的想法，如果大家坐在一起举手表决，结果往往不是最好的。这是民主与集中在一个新兴的快速发展的公司里如何去平衡的问题。并且，销售人员对于市场的理解可能局限于本位主义的影响而失于片面。他们长将销售不好归咎于价格太高、工程进展太慢、市场普遍不好等。从销售人员那里得到的不一定是全面、准确的信息，有时甚至会对市场的理解产生误导。对于公司高层来说，不能什么意见都采纳。公司决策者抓住市场的某些敏感度采取的做法，往往不能被员工所认可。比如，高层决定涨价5%，销售人员会说现在市场都在降价，而你还涨价？但这很难和销售人员解释清楚。只有当涨价后销售看好，销售人员拿到了可观的佣金时，他们才会理解为什么应该涨而不应该降。有时事实不被证实前，是无法解释清楚的。所以，公司不能花太

多的时间来解释。 教学用途

本案例适用于“人力资源管理”“组织行为学”等课程的教学，用于考察和培养学员对激励理论、组织沟通、员工满意度、工作压力、内在报酬和外在报酬、员工归属感和种程度等的认识和应用。 讨论参考题

1．如何评价潘石屹在整个跳槽事件中的行为？如果你是现代城项目负责人，你会如何对“集体跳槽事件”做出反应？

2．有人认为末位淘汰制过于残酷，你如何看待这一制度？ 3． 你认为作为企业管理者，应如何解决企业内部员工的沟通问题？

4．如果你是现代城项目负责人，你认为企业在人力资源管理哪些方面从需要改善？

5．你认为作为企业管理者应采取什么样的激励措施，才能够取得很高的业绩又能留住最优秀的员工？

1．2《北京现代城销售人员集体跳槽事件》案例导读

一、教学用途

本案例适用于“人力资源管理”“组织行为学”等课程的教学，用于考察和培养学员对激励理论、组织沟通、员工满意度、工作压力、内在报酬和外在报酬、员工归属感和种程度等的认识和应用。 二、讨论参考题

1．如何评价潘石屹在整个跳槽事件中的行为？如果你是现代城项目负责人，你会如何对“集体跳槽事件”做出反应？

2．有人认为末位淘汰制过于残酷，你如何看待这一制度？ 3． 你认为作为企业管理者，应如何解决企业内部员工的沟通问题？

4．如果你是现代城项目负责人，你认为企业在人力资源管理哪些方面从需要改善？

5．你认为作为企业管理者应采取什么样的激励措施，才能够取得很高的业绩又能留住最优秀的员工？ 三、背景分析

（一）媒体炒作

在跳槽事件之后，北京和大报纸、电台、电视台纷纷予以追踪报道。在这些报道中，现代城以受害者身份出现，赢得公众的同情；中国第一商城第一次在媒体前“被迫”曝光，获得很大的广告效应；邓智仁也频频亮相。自认“赢家”的邓智仁表示，由于媒体的关注，大大提高了其知名度（而且是别人出的钱），可以吸引更多的发展商找他谈项目。邓智仁更是认为，在跳槽事件之前，现代城已经花了两千万的广告费，而中国第一商城一分钱都没有花。现在因为销售人员跳槽引起了巨大的新闻效应，使得第一商城获得了很大的广告效应，从这个方面来说，第一商城是胜者。邓智仁说。如果他是潘石屹，他是不会大张旗鼓，使对方取得如此的新闻效应。

而潘石屹认为，此时由邓智仁做出来，如果他先说，很有可能会歪曲事实。所以在知道事情不可挽回的情况下，只有先下手为强，尽快把事实真相公布于众。

（二）中鸿天的反省

很多人，包括中鸿天自己都认识到，这次跳槽事件之所以搞得如

此不可收拾，是因为公司当初没有跟这些销售人员签订合同，使得公司拿不到法律依据来保护自己。因此，在这件事情爆发之后，中鸿天做的第一件事情就是将以前没有签过的劳动合同赶紧拿出来，与余下的销售人员一一补签。

在跳槽事件之后，潘石屹也对中鸿天的一些制度进行了重新思考。他总结出一个道理：中国传统是中庸之道，而中鸿天的末位淘汰制则是崇尚竞争的市场经济做法。正如市场经济当初曾遭受众多批判一样，末位淘汰制实施的道路必然曲折。潘石屹为他的末位淘汰制也找到了一条折衷的办法，他称之为用现代观念来改造中庸之道。也就是说在销售副总监和销售员之间设立一个新的级别——高级销售代表。高级销售代表一共十名。销售员做得好，将提升为高级销售代表，高级销售代表做得好，提升为销售副总监；同样，每一赛季业绩最后一名的销售副总监降职为高级销售代表，销售业绩不佳的高级销售代表降职为销售员。 四、分析要点

（一）现在企业已经越来越认识到人力资源对企业发展的重要性。员工是否满意也逐渐成为企业最为关注的问题。对于销售人员来说，满意感尤为重要，因为一个不满意的销售员将很容易把他的不满意传递给他所接待的客户，影响公司形象，影响公司销售业绩，最终影响公司的长远发展。员工满意度由五个部分组成：第一，对工作本身的满意度。第二，对工作回报的满意度。第三，对工作背景的满意度。第四，对工作群体的满意程度。第五，对企业的满意程度。从以上分类我们可以看出：现代城销售人员工作合适度、薪酬公平感，以及对工作背景满意程度（除福利待遇满意度外）尚可，而在其他方面

的满意程度则有所欠佳，尤其是对工作群体的满意程度和对企业的满意程度则严重不足，致使销售人员满意度很低，从某种程度上促成了“集体跳槽”事件的发生。

（二）内在报酬与外在报酬对员工的影响或者说激励方式的不同对员工的影响。所谓外在报酬是指通常所说的物质激励，比如说工资、晋升等等。所谓内在报酬是指区别于工资、奖金、福利、晋升等外在报酬得一种报酬，包括学习新知识和技能，自主、自尊，解决问题，对公司认同等。人们通过爱护他人，帮助他人的“利他”主义情操也可以产生内在报酬。如果个人得到的报酬分为这两个部分的话，显然压力大并一定会导致个人报酬就多。目前中鸿天公司对销售人员的激励方式完全是外在的即以金钱为主（底薪+佣金），辅以晋升手段，即销售冠军可以晋升为副总监，其他绩效好的销售人员可以晋升为高级销售代表。晋升为副总监或高级销售代表底薪可以提高，副总监还有一些人事任免等方面的权力，但这样的升职只是暂时的，对员工来说并不是一个稳定的位置，所以晋升对员工只是实际收入的提高，并不能给他们以尊重和自我价值实现的感觉。几乎所有跳槽的销售人员都抱怨他们的不到尊重，公司听不见他们的意见等。我们即使降低这些话的可信度，但还是可以得出这样的结论：销售人员的内在报酬几乎完全被忽视了。实际上，如果公司给予了他们足够的内在报酬的话，即使有再多的补偿金也不一定能挖动他们。

（三）根据末位淘汰制的特点，将业绩最好的销售人员提升为副总监，对其激励主要在于收入的提高。但它奖励面太窄，起不到普遍激励的作用。要改变这种情况，可根据销售人员的实际业绩，实行变动的提成比率。目前中鸿天公司采用的绩效管理制度——末位淘汰制

则反映出的理念是获取销售额的最大化，此种做法风险较大，负面作用是造成销售队伍的不稳定，员工满意度低，这样也会在一定程度上影响销售额最大化目标的实现。而以追求合理的、满意的销售额为目的的目标管理体系能够很好的避免这些弊端。

（四）人力资源管理的加强包括建立科学的招聘制度。首先，招聘时向应聘者详细说明对该工作的要求，如对于销售人员，须具备承受很大的心理压力的能力等。除笔试、面试外，采用一些特殊的招聘考核办法，如角色模拟、案例分析、心理测试等方法，来测试应聘者的心理特点和综合素质，提高招聘合格率。其次，实施全员培训计划。对销售人员的培训应加强针对性。将理论与实践结合起来，多教授实用的销售技巧；同时进行一些适应竞争压力，增强心理承受能力的培训。在对管理人员进行职业生涯设计和表现管理的基础上，针对其潜能和不足，进行定期的管理和培训。这一点对员工及整个公司管理水平的提高有着非常重要的意义，也能在很大程度上提高公司对人才的吸引力。第三，建立科学晋升制度。销售副总监仅仅以售房套数来决定，虽然操作简单，也容易起到激励效果，从长期来看却不利于销售管理。因为自己做销售员的能力与管理销售人员的能力并非成正比。因此，销售副总监的任命不应完全以业绩来决定，而应以其管理能力为标准。在企业中，员工的降职也是一个非常敏感的话题，处理不当很容易引起员工的不满。因此，如果发现有彼得现象存在（即员工提升后发现不胜任），可以通过绩效考核，结合评价中心技术，判断不胜任原因。若是因为技能不够，则可辅以培训；如果是个性不适合，则调离该部门，放到合适的位置。最后。制定员工发展计划，帮助员工进行职业生涯设计，同时通过规范其表现，管理了解其现有优势、

潜能和不足。这样在晋升和解聘时便可不仅以绩效为基础，也可参考其能力和兴趣为依据。

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