系统支撑,战略落地(新)

系统支撑,战略落地

系统支撑， 系统支撑，战略落地

王 颖 董事长 理实国际咨询集团 2006年11月4日 年 月 日1 1

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理实国际咨询集团是一家具有国际化背景的综合咨询机构， 理实国际咨询集团是一家具有国际化背景的综合咨询机构，由24名来自世界各 名来自世界各 地的资深合伙人及投资方整合设立， 地的资深合伙人及投资方整合设立，总部设在加拿大

Beijing Berlin Guangzhou New York New Delhi Paris Rome Shanghai Sydney Vancouver Vienna

2.89亿美元营业规模 2.89亿美元营业规模 全球9个国家11个办公室 全球9个国家11个办公室 11 来自17个国家的500多咨询顾问 来自17个国家的500多咨询顾问 17个国家的500 190名支持员工 和190名支持员工 国际化的项目团队

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理实国际咨询集团为客户提供结构化、 理实国际咨询集团为客户提供结构化、专业化的解决方案

公共管理咨询( 公共管理咨询(PMC) )区域规划 产业研究 政策咨询 公共管理活动设计 公共管理IT规划

投资管理咨询( 投资管理咨询(IMC) )投资顾问 融资顾问 收购兼并 资产重组 股权激励 境外上市 项目价值评估

战略管理咨询( 战略管理咨询(SOC) )公司战略规划 公司策略设计 战略质询与实施 竞争战略信息系统建立 品牌战略设计 长期战略跟踪研究 营销战略规划 营销策略组合 营销管理体系设计 营销队伍建设 营销管理实施

运营管理咨询( 运营管理咨询(PMS) )集团管理模式设计 组织设计与变革 管理流程设计 财务内控体系 供应链管理系统

管理培训(PMT) 管理培训( )培训规划 企业内部定制培训 企业大学建立

人力资本管理咨询( 人力资本管理咨询(HCC) )人力资本策略 人力资本配置 人力资本发展 绩效评估与管理 全面薪酬管理 高层管理人员薪酬 战略绩效管理系统(SPM) 人力资源管理电子化(eHR) 全面薪酬调研(TRS)

企业文化咨询( 企业文化咨询(ECC) ) 高级人才猎寻( 高级人才猎寻(ERC)人才需求规划 高级人才猎寻 职业顾问 企业文化战略 理念体系设计 行为规范设计 制度改进建议 用人体系建设 企业文化推动规划

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演讲人： 演讲人：王 颖【个人简介】 个人简介】 理实国际咨询集团执行董事，理实国际咨询集团中国区 董事长 国际咨询协会注册咨询师(CMC)、国家注册咨询师、科技咨询协会副理事长、管理咨询专业委员会委员。 -11年管理咨询经历，受过长期专业训练，主持指导过近百个咨询项目，具有丰富的咨询经验； -担任北大清华MBA和总裁研修班客座教授，讲授《民企生存战略与职业化管理》,深受欢迎； -担任武汉大学EMBA客座教授； -担任华北电力大学MBA社会

导师； -受邀作为咨询业代表、管理专家参与国家20年中长期科技发展战略规划； -受邀作为咨询业代表、管理专家参加APEC国际会议； -担任民建中央《民间资本参与国企改革》课题组组长； -出版《在中国做咨询》; -出版《改制以后怎么办？》和《民企再造怎么办？》光盘； -受国务院发展研究中心、企业家调查系统、企业家协会邀请多次发表《国企改制与管理提升》的演讲； -担任《企业管理》杂志理事，担任《中国经营报》、《经理人》、《中外管理》、《中国EMBA》等多家 【公司背景】 公司背景】 媒体的专栏撰稿人，担任《科技智囊》管理沙龙专栏主持人。

理实国际咨询集团(简称理实国际)是一家提供专业管理服务的国际咨询机构，总部设在加拿大，业务涉及商业与公共管理咨询、 人力资本交流与提升、文化传播等智力产业，深具有远的国际智囊背景、广泛的商业资源关系，具备高度职业化、专业化和国际化的运 作能力。 1994年正式进入中国市场，服务涵盖了战略与运营管理咨询、公共管理咨询、人力资本管理咨询、投资管理咨询、管理培训 共5大专项服务领域，并成功搭建了1个产业研发及数据资源支持平台。拥有10余年中国本土咨询实践，拥有20多个行业，2000多个客户 的服务及案例积累。5

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问题回顾 战略规划与执行的衔接 系统支撑，战略落地 系统支撑，

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可以设想一下，一个100亿规模的，还能持续发展的大型集团， 可以设想一下，一个100亿规模的，还能持续发展的大型集团，应该具 100亿规模的 备的关键特征是

-强势的品牌 -优质的 客户价值 不断创新的 产品与服务 -富有远见的战略 -高效有序的管理系统 -具有影响力的文化 后台支撑 -具有战斗力的队伍

-顺畅的融资平台 -良好的政府关系 资源平台 -紧密的上下游业缘

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需要思考的问题-我们的真正宗旨使命是什么？ -我们想做多久？怎么定位自己？到底是一个什么样的组织？将来呢？ -我们面临什么样的机会和威胁？ -我们真正的优势是什么？劣势是什么？ -谁是我们的客户？我们打算给他们提供什么？在哪儿提供？ -谁是我们的竞争对手？他们在干什么？将要干什么？ -我们的竞争策略是什么？ -我们目前最紧急的任务是什么？ -我们目前最重要但不紧急的事情是什么？

战略层面

管理层面

-我们的基本管理原则是什么？管理框架是什么？ -我们的决策机制是随机的？还是结构化的？ -我们的组织架构是不是最合理的？可能的问题在哪儿？ -我们的重点工作是不是程序化的管理？ -我们如何展开年度工作？ -我们如何跟

踪业绩？ -我们的报酬机制有激励作用吗？该惩罚的惩罚了吗？ -我们能够及时了解经营管理信息吗？

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需要思考的问题

-我们的高层团队需要改进的地方在哪儿？ -我们的中层团队执行有力吗？改进的地方是？ -我们的基层员工工作敬业吗？改进的地方是？ -我们的人员结构合理吗？改进的地方是？ -我们的人员素质欠缺之处在哪儿？ -我们的基本人力资源管理体系需要改进之处是什么？ -我们的招聘、培训、考核、薪酬的改进之处是什么？ 人员与文化层面 -我们的共同价值观是什么？ -什么东西在公司是非常倡导的？ -什么东西在公司是不能容忍的？ -我们的用人理念和原则是什么？ -我们的职业规范需要改进吗？是什么？ -你认为别人会怎么描述我们呢？

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从企业运转来看， 从企业运转来看，中国企业急需加强的战略共识和执行协同性

龙头摆动盲目性大

龙身子被斩成无数段，龙头一 动，龙身子就被甩掉了

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从企业管理的具体功能来看不重视战略管理 (明天干什么、作正确的事情、 得与失、取与舍、 在更大时间和空间范围内 加大决策半径); 资本运作能力较差 (产品经营、资本经营);

组织结构停留在职能科层管理上 (直线职能制、事业部制、 矩阵制、流程化网状组织);

决策随意性大 职能职责不清 规章制度不全 目标计划不明 考核标准不准 检查监督不力 奖惩兑现不公

激励手段单一 员工培训不够 多头领导很多 越级指挥常见 上下沟通不畅 横向协调不顺 人际关系紧张

现代市场营销观念和操作落后 (生产、产品、推销、市场营销、 社会市场营销、三元竞争);

财务管理仅限于统计核算 (统计、核算、财务分析 、预算控制、融投资、公司理财、 资本运作、战略决策支持);11

人力资源管理停留在传统劳资管理上 (劳资管理、人力资源管理、 人力资源开发、人力资源经营与战略决策);

对计算机信息系统重视不够 (手工管理与自动管理);

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问题回顾 战略规划与执行的衔接 系统支撑，战略落地 系统支撑，

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从成功企业的做法看从成功企业的做法看-海尔成功的管理要点

第一 目标 第二 规则 第三 责任 第四 控制 第五 培训 第六 领导 第七 文化 第八 创新 第九 精神

“明” “细” “清” “严” “透” “先” “劲” “强” “恒”

清晰的公司目标, 战略方向规划 清晰的公司目标,

有效的运营系统, 管控系统建设 有效的运营系统,

合格的公司人才,有效的选育人方式 合格的公司人才,

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联想管理三要素

定战略

明确方向

做 不 平 凡 的 事 。

组 织 是 结 合 平 凡 的 人

建班子

带队伍

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企业三件大事

要建设企业持续盈利能力

解决问题的关键是 规划发展战略(做什么---做正确的事)、建立控制与激励系统(怎么做-----做正确的事)、建立控制与激励系统 ---把事做正 规划发展战略(做什么---做正确的事)、建立控制与激励系统(怎么做---把事做正 )、提高经理职业化程度 谁去做---正确的人)。 提高经理职业化程度( ---正确的人 确)、提高经理职业化程度(谁去做---正确的人)。15

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一个比方我们参加一场车赛 发展战略---方向与道路； 发展战略---方向与道路； ---方向与道路 管理系统---规则与赛车； 管理系统---规则与赛车； ---规则与赛车 管理人员---车手； 管理人员---车手； ---车手16

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管理过程四个循环

明确方向和目标

战略制定

计划预算

明确行动方案 和资源

追求公司价值最大化的 方向和目标是什么？

达成目标的 具体措施和进度是什么？

管理报告

考核激励

公司价值是否真正实现了？

驱动目标达成的 关键因素如何设定？

设定目标完成的评价 与激励方式

反馈战略目标的执行 情况并做出相应调整17

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从战略到执行

管理报告

薪酬管理系统

战略驱动因素 公司战略 业务规划 (业务策略) 公司价值 经营计划

绩效管理系统

预算管理系统

管理执行系统是一个从战略-策略-运营-反馈的闭环，内在的灵魂是共同价值观念和基本运则

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强有力的战略实施与拥有出色的战略一样能够提高企业的经营业绩

年度利润增长

好 8.7% 10.5%

12.2%

计 划 与 执 行 力

4.6%

5.3%

7.7%

-1.1% 差 差

2.6%

2.8%

好 战略规划

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/7xxq.html