NC实施方法论6.0

用友实施方法论

【V6.0 For ERP-NC版】

用友软件股份有限公司 集团与行业解决方案事业部

实施管理与支持部

2010年

用友ERP-NC实施方法论 V6.0

目 录

1

前言 .......................................................................................................................................... 3 1.1 1.2 1.3 1.4 2

实施方法论概述 ............................................................................................................... 3 实施方法论的核心理念 ................................................................................................... 4 名词解释 ........................................................................................................................... 4 特别说明 ........................................................................................................................... 5

ERP-NC实施方法详解 .......................................................................................................... 6 2.1 项目成功基本要素 ........................................................................................................... 6 2.2 实施路线概述 ................................................................................................................... 6 2.3 实施任务与实施模板 ....................................................................................................... 7 2.4 项目实施路线方法详解 ................................................................................................. 11 2.4.1 IMP1_实施准备 ...................................................................................................... 11 2.4.2 IMP2_蓝图设计 ...................................................................................................... 20 2.4.3 IMP3_系统建设 ...................................................................................................... 32 2.4.4 IMP4_上线切换 ...................................................................................................... 40 2.4.5 IMP5_持续支持 ...................................................................................................... 47

3 项目管理部分......................................................................................................................... 53 3.1 项目管理概述 ................................................................................................................. 53 3.1.1 项目范围管理 ......................................................................................................... 54 3.1.2 项目时间管理 ......................................................................................................... 56 3.1.3 项目质量管理 ......................................................................................................... 58 3.1.4 项目成本管理 ......................................................................................................... 60 3.1.5 人力资源管理 ......................................................................................................... 62 3.1.6 项目沟通管理 ......................................................................................................... 64 3.2 项目管理系统（UFPMP） ............................................................................................ 65 3.3 项目管理十三忌 ............................................................................................................. 66

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1 1.1

前言

实施方法论概述

NC实施方法论基于以客户为核心的全生命周期经营的核心理念，围绕实施的三大核心

方法（业务流程优化、知识转移、专业项目管理），建立的全面ERP项目管理与实施方法。

NC实施方法论是方法和思路参考，同时集成了我们过去的案例和领域、行业的标准化知识库与实施模板，NC实施方法论主要包括以下五种主要元素：

1、 ERP-NC标准实施路线图，包括完整的项目任务和实施流程图，共有五个阶段，

从实施准备到开始运行和支持，是实施路线设计的基础。

2、 ERP-NC的项目管理方法与思路，是对项目实施过程中的各种项目要素进行管理

与控制（包括范围管理、时间/计划管理、成本管理、质量管理、人力资源/团队管理、沟通管理、风险管理、合同/采购管理），以保证项目顺利实施，如下图所示。

四大核心职能 项目九大管理领域明 确 的 项 目 需 求 和 范 围

范围管理 时间管理 成本管理 项目综合和整体管理 人力资源管理 沟通管理 风险管理 质量管理 实施工具和 技术工具 实施案例和 知识库 项目 成功 合同/采购管理 四大辅助职能

3、 行业和领域的知识库，包括UFIDA多年积累的“行业业务最佳实践”、标准行业

实施模板、领域标准实施模板、各领域和行业实施案例等。

4、 客户化开发方法，是一整套全面的客户化开发方法论与工具，规范化管理项目实

施过程中的客户化开发业务。

5、 实施工具，是配合用友ERP软件设立的各种工具包，包括文档规范、数据导入导出工具等。

用友软件实施方法论主要构件如下图所示：

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所有用友的ERP-NC项目实施，都需遵循本软件实施方法论，该实施方法论是完成ERP-NC项目实施、规范实施工作的指导纲领。 1.2

实施方法论的核心理念

用友实施方法论的核心理念是：专业、提升、规范。

顾问用自己的专业能力，运用丰富的管理知识、软件应用经验，依据规范化项目管理的原则，根据项目具体情况设计项目实施路线和计划，科学周密地组织项目实施与项目管理，按计划开展实施工作，提高项目实施质量和效果，实现客户长期的管理提升和全面信息化。

ERP项目实施过程始终要关注实施的三大核心价值：

? 企业业务流程的优化与设计：顾问和关键用户共同分析企业的管理问题、管理

需求，设计新的管理模式和业务流程，以提高管理水平和管理效率； ? 知识转移：关键用户全程参与和最终用户的提前参与，尤其是对新管理流程、

管理理念的理解，新流程和数据规则的了解，通过关键用户的全过程的参与，最终成为熟悉系统管理和业务流程、管理理念的专业管理人员；

? 提供专业的项目管理：大项目的规范化管理是项目成功的必然因素，我方项目

经理在实施过程中提供专业的项目管理，降低项目实施风险，提高实施质量。

1.3

名词解释

项目经理：项目经理是指为项目的成功策划和执行负总责的人，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，领导团队对项目涉及的全部工作进行有效地管理，从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以按预算按质地完成项目的目标。项目经理要熟悉项目管理知识体系，具有良好的职业道德，能够熟练运用项目内外各种资源，为实现工程项目目标，以担任项目经理作为职业的受薪人员。

关键用户：关键用户是实施ERP企业内部精通企业业务流程的人员，在整个项目实施过程中，关键用户和实施顾问一起完成业务调研、差异分析、方案制定、客户化定制、主数据准备、编写文档等重要工作，是实施项目知识转移的承载者和转移对象，同时要负责协调

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最终用户和实施顾问之间关系，使系统功能达到最优化以满足业务需要，系统上线后，关键用户还要承担主数据维护、后续培训、辅导其他最终用户完成相应的系统操作。关键用户是实施顾问和企业之间的关键性桥梁以及企业上下级、部门领导与企业更高层之间的桥梁。

最终用户：ERP上线运行后的使用者和操作人员，一般要在上线前参与实施和培训过程，了解和熟悉岗位操作流程和业务流程。

静态数据：是指ERP系统中相对固定不变的数据，一般是指在生产活动前要准备的数据，如会计科目、存货档案、客户档案、供应商档案、产品结构（BOM）、工艺流程等。即使是静态数据,也要定期维护,保持其准确性。系统运行时,访问静态数据一般不作处理。

动态数据：指生产活动中发生的数据，不断发生、经常变动，如客户合同、库存记录、完工报告、业务单据等，一旦建立，就需要随时维护。

中间数据：是指根据用户对管理工作的需要，由ERP系统按照一定的逻辑程序，综合静态数据和动态数据，经过系统运算形成的各种报表等。 1.4

特别说明

ERP实施中有一个成功等式：企业ERP系统的成功应用 = 有准备的企业 + 合适的软件 + 成功实施和项目管理，三个条件缺一不可。实施方法论主要提供实施和项目管理的方法。

2001年，用友公司发布了第一套项目用友实施方法论，向规范化实施迈出第一步； 2004年，用友公司发布了实施方法论V3.0，2007-2008年，我们根据用友实施方法论V3.0，对项目实施流程的各阶段、各项任务的工作内容、策略、角色和责任、交付成果、潜在风险逐一进行了介绍，并整理了一套工具、模板，力求流程清晰、简练实用，形成了完整的实施方法论组合体系--V5.0序列版本。

2009年，在ERP-NC实施方法论V5.0序列版本的基础上，完善了项目管理方法，并对具体完成实施任务的方法和模板进行了修订与补充，调整和补充了行业化实施模板，形成了该V6.0版本。

本方法论中描述的项目实施各任务的分工，不是绝对的二个项目组分工独立工作，而是说明以哪方为主的工作，但实际上大部分实施工作都与双方有关，如流程测试是以关键用户为主，但顾问要帮助关键用户制定详细的测试方案、测试计划、测试数据，还要对测试过程进行指导和监督。

我们的建议：项目环境千变万化，实施顾问，尤其是项目经理要根据实际情况随机应变！方法论规定了基本方法与思路，但不要生搬硬套，项目经理和顾问要根据具体情况，基于基本方法和原则进行调整，例如财务核算实施项目与ERP项目的实施方法有很大的不同，本方法论是重点针对ERP项目的方法。P 5 of 67

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2 2.1

ERP-NC实施方法详解 项目成功基本要素

? 明确的项目范围与目标：包括业务需求范围、功能范围、涉及的组织实体范围、技

术范围等。项目范围和目标明确是项目成功的关键因素，项目经理如果接手的项目范围不明确，首先应该和客户沟通，明确项目范围和目标。

? 高层的关注与推动：ERP-NC项目不但涉及管理模式和流程的变更，也会涉及权力

和利益和变化，实施过程中经常需要高层的决策、推动和分压，缺少高层推动的项目实施经常会中途停滞而半途而废，也经常会导致项目目标的偏离。

? 科学的项目管理：包括良好的计划与计划规划、计划管理和严格的计划执行跟踪，

双方良好的协作与配合、风险控制、质量管理等。

? 关键用户团队的能力：ERP项目的实施同时也是一项管理变革的工程，一般会涉

及客户方管理模式和流程的变更，因此客户内部关键岗位人员对管理的理解是ERP流程长期执行到位的重要保证。因此实施过程中要注意关键用户的挑选，培养与考核，通过合理的分工，让关键用户身体力行的参与整个实施过程，顾问的重点是“培训培训者”，实现真正的知识转移。

? 数据与流程的准确性：注重各上线阶段的数据方案、数据准备、数据检查和确认，

并将与真实业务场景比较接近的模拟数据和流程的方案测试贯穿于项目每个上线阶段，避免在上线之后，出现不必要的软件或数据错误；另外，上线后要定期做流程执行情况检查与优化，确保执行效果。

2.2 实施路线概述

ERP-NC实施方法中的基本路线图共有五步，包括：实施准备、蓝图设计、系统建设、

上线切换、持续支持。在ERP实施过程中，这5个步骤必须严格按顺序进行。对于每一个实施阶段，都定义了目的、完成的具体任务、采用的方法、工具、标准等（如下图所示）。

1. 实施准备：这部分的工作包括售前咨询、项目交接、实施准备与实施规划。 2. 蓝图设计：这一阶段就是对企业业务流程和需求进行调研和分析，优化业务流程并

设计理想管理蓝图，以及实现这一目标所需的工具、方法、组织结构、数据和数据转换方式等。

3. 系统建设：本阶段由顾问指导关键用户根据实施方案和蓝图设计进行数据准备，并

进行完整的模拟数据和业务流程的测试，理解企业想实现的管理思想、管理理念、管理准则、数据标准等，并在理解和测试的基本上调整并确认实施方案。 4. 上线切换：将系统正式运行所需的基础数据，录入或导入到系统中，设置系统运行

参数和业务流程，制定上线步骤和上线计划，由关键用户对最终用户进行操作流程的培训，把系统运行的工作从关键用户转移到最终用户，并检验系统运行结果（即系统测试），这部分工作完成之后，系统就可以切换并进行运行支持。

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5. 持续支持：在系统上线运行之后，通过关键用户和最终用户的共同配合，共同建立

内部运行支持体系，并和运维团队进行内部交接和运维支持，实施团队逐步按计划撤离项目组，完成项目总结与整体交付。 具体的实施路线如下图所示：

项目管理持续支持上线切换蓝图设计实施准备· 系统切换方案· 客户化配置· 静态数据准备· 关键用户操作培训· 最终用户操作手册· 最终用户培训· 客户化开发· 关键用户测试准备· 切换检查· 关键用户业务模拟· 上线切换测试· 业务解决方案确认· 系统管理制度· 系统运行支持方案· 运行支持· 项目总结· 项目交付· 运维交接系统建设· 售前与合同· 选定项目经理· 内部交接· 识别干系人· 建立项目组织· 制定项目规划· 项目立项· 项目启动· 关键用户培训· 需求调研准备· 需求调研· 需求分析· 流程设计· 业务解决方案设计· 静态数据方案· 系统部署方案· 客户化开发设计变革管理

2.3

实施任务与实施模板

实施任务的方法与标准模板参照是本方法论的重点，各阶段任务与工具模板的对应关系如下表所示。

一级任务 售前与合同 二级任务 必选 Y 里程碑 Y 商务合同和附件 总经理、销售管理等部门 选定项目经理 内部交接 1．实施 识别干系人 准备 记表》 建立项目组织 Y 《项目组织与成员通讯录》 双方项目经理 NC-M104：《项目组织与分工责任》 NC-M105：《项目组成员通讯录》NC-M107：《项目管理规范与制度》 NC-M108：《项目沟通汇报与确认机 《项目干系人登 NC-M103:《项目干系人登记表》 Y Y 《项目内部交接会议记录》 实施经理 实施经理 NC-M101:《项目内部交接会议记录》 NC-M102：《项目会议通知模板》 见公司发布最新商务合同和附件模板 成果 审批人 工具模板及编号 P 7 of 67

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制》 制定项目规划 Y Y 《项目实施策略》《项目实施主计划》 《项目管理规范与制度》 《项目沟通汇报与确认机制》 《项目风险分析与规避建议方案》 项目立项 项目启动 Y Y Y 启动会会议记录 双方项目经理 NC-M115:《立项审批表》 NC-M116:《项目启动会日程》 NC-M117:《项目启动会高层讲话稿》； NC－M118:《项目启动会项目经理演讲PPT》 NC－M119:《项目启动会议记录》 关键用户培训 Y 关键用户培训计划 考试题 培训教材 练习题 《培训总结报告》 产品安装确认报2.蓝图 设计 需求调研准备 Y 《需求调研计划》 《XX需求调研问卷》 《需求调研提纲》 需求调研 Y 需求调研日志 需求调研报告 双方项目经理 NC-M220:《需求调研报告》 双方项目经理 项目监管人员 NC-M212:《调研计划》 NC-M213:《需求调研问卷》 NC-M215:《需求调研提纲》 告 双方项目经理 NC-M201:《系统部署方案》 NC-M202:《产品安装确认报告》 NC-M203:《关键用户培训计划》 NC-M204:《关键用户培训标准教材系列》 NC-M205:《关键用户培训练习题》 NC-M206:《关键用户培训考试题》 NC-M207:《关键用户培训考勤记录》 NC-M208:《关键用户培训总结报告》 机构/实施总部 NC-M109：《项目实施策略》 NC-M110：《项目实施主计划》 NC-M111:《项目实施预算》 NC-M112:《项目风险分析与规避计划》 NC－M114:《项目周状态报告》 P 8 of 67

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项目监管人员 需求分析 《需求分析报告》 双方项目经理 项目监管人员 流程设计 业务流程设计方案 双方项目经理 项目监管人员 业务解决方案设计 Y Y 《业务解决方案初稿》 双方项目经理 项目监管人员 静态数据方案 Y 静态数据方案 双方项目经理 系统部署方案 系统部署方案 双方项目经理 部署应用环境 Y 系统管理员操作手册 系统运行管理制度（系统管理部分） 客户化开发设计 客户化开发需求 客户化开发设计方案 静态数据准备 Y 《静态数据准备方案》 《静态数据准备3．系统 建设 关键用户操作培训 Y 计划》 关键用户培训计划 关键用户培训手册 NC-M203:《关键用户培训计划》 NC-M204:《关键用户培训标准教材系列》 NC-M205:《关键用户培训练习题》 双方项目经理 NC-M301:《静态数据准备计划》； NC-M302:《静态数据准备表单》 数据导入工具 双方项目经理 NC-M240:《客户化开发需求》 NC-M241:《客户化开发设计方案》 双方项目经理 系统管理员 NC-M233:《产品安装调试报告》 NC-M234:《系统运行管理制度（系统管理部分）》 NC-M235:《系统管理员操作手册》 NC-M231:《系统部署方案》 NC-M230:《静态数据方案》 NC-M225:《业务解决方案初稿》 NC-M226:《项目系统数据规范》 NC-M227:《系统参数设置方案》 NC-M222:《XX项目业务流程设计方案及说明》 NC-M221:《需求分析报告》 P 9 of 67

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关键用户培训总结 NC-M206:《关键用户培训考试题》 NC-M207:《关键用户培训考勤记录》 NC-M208:《关键用户培训总结报告》 客户化开发 客户化开发代码 客户化开发测试报告 客户化开发操作说明书 客户化开发验收报告 客户项目经理 NC-M310:《客户化开发测试报告》 NC-M315:《客户化开发操作说明》 NC-M316:《客户化开发验收报告》 关键用户测试准备 Y 《关键用户测试方案》 《关键用户测试案例》 双方项目经理 NC-M320:《关键用户测试方案》； NC-M322:《关键用户测试计划》 关键用户业务模拟测试 Y 《关键用户测试报告》 《关键用户问题清单》 双方项目经理 NC-M325:《最终用户操作手册》NC-M326:《关键用户测试报告》NC-M327:《测试问题记录清单》 业务解决方案确认 Y Y 《业务解决方案终稿》 用友项目经理、开发人NC-M340:《业务解决方案终稿》 NC-M342:《系统编码方案》 员、关键用户 NC-M345:《参数设置方案》 系统切换方案 Y 《系统切换方案》 《系统切换检查表》 《系统切换计.4.上线 切换 客户化配置 Y 划》 《权限规划表最终版》 《基础数据最终版》 《客户化配置清单》 客户项目经理 NC-M406:《用户权限方案》 NC-M407:《客户化配置清单》 数据导入工具 双方项目经理 NC-M401:《系统切换计划》； NC-M402:《系统切换方案》 NC-M403:《系统切换检查表》 P 10 of 67

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最终用户操作手册 最终用户培训 Y Y 最终用户操作手册 最终用户培训计划； 培训总结 切换检查 Y 《系统切换检查报告》 上线切换 Y Y 《动态数据录入计划》 《系统切换报告》 系统管理制度 《系统运行制度》 系统运行支持方案 Y 《XX客户内部支持体系》 《系统运行问题跟踪记录》 5．持续 支持 运行支持 项目总结 Y 《系统应用检查报告》 运行支持记录 项目总结报告 双方项目经理 项目交付 Y Y NC-M515:《项目总结报告》 NC-M520:《项目交接记录》 NC-M525:《程序补丁更新流程》 NC-M530:《项目运维交接记录》 NC-M510:《运行支持记录单》 双方项目经理 双方项目经理 NC-M501:《系统运行内部管理制度》 NC-M505:《内部支持体系》 NC-M506:《系统运行问题跟踪记录单》 NC-M508:《系统应用检查报告》 双方项目经理 双方项目经理 NC-M455:《系统切换报告》 双方项目经理 双方项目经理 NC-M410:《最终用户操作培训手册》； NC-M412:《最终用户培训计划》 NC-M415:《最终用户培训总结报告》 NC-M418:《各标准培训课件》 NC-M450:《系统切换转换检查表》； 双方项目经理 运维交接 Y 运维交接记录 双方 2.4 项目实施路线方法详解

2.4.1 IMP1_实施准备

本阶段项目经历售前合同、选定项目经理、识别干系人、建立项目组、制定项目实施规划、项目立项和项目启动七个二级任务。

2.4.1.1 阶段任务与方法分解 2.4.1.1.1 PMS1.1售前与合同

机构实施经理要尽量提前参与项目售前商务过程，以尽量在售前阶段引导合理的方案，大项目要在售前阶段全面了解客户的需求（参阅：《顾问式销售》），根据需求提供针对性的

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解决方案并制定实施方案和报价，同时了解项目细节，控制合适的风险。

项目的商务合同一般包括：

《软件许可合同》

《专业服务合同》－实施合同 《客户化开发合同》－客户化开发合同 《工作任务书》（实施或客户化开发合同附件） 《里程碑计划或实施主计划》等附件。

以上商务文档公司均提供标准文档，基于标准文档可少量修改，所有商务合同在签订前要先通过公司内部销售会签流程。

以下情况会被认为高风险的商务条款：

? 工作任务书中缺少具体的项目实施范围与需求，或明确的需求明显过高或不合理

的合同；

? 没有预付款或预付款低于20%的合同，或价格明显过低的合同。

2.4.1.1.2 PMS1.2选定项目经理

合同签定前后，内部要根据项目的要求和特点，初步选定合适项目经理，我方项目经理原则上要求具备内部项目经理认证资质的，具有一定的项目计划、协调、沟通等能力，特大项目要求有高级项目经理认证，暂时不能确定项目经理的，可由机构实施经理代理项目交接工作。

我方可协助客户方确定客户方的项目经理，客户的项目经理一般要有一定的权力和威望，在企业内部要有很强的协调能力，另外也要有一定的时间保障。 2.4.1.1.3 PMS1.3内部交接

大项目内部交接是一个必不可少的环节，交接前销售部门和实施部门确定交接的日期和会议安排，并由销售部门准备售前阶段所有与该项目有关资料，以及合同和附件资料。

? 项目经理及时与销售部门举行项目内部交接会议，由售前团队讲解客户和项目背

景、目标和商务文档中重要内容，如项目范围与需求，交付标准、付款条款，其他重要条款等；

? 讲解售前阶段的需求和口头承诺，防止信息不畅和重复调研；

? 讲解客户方项目组人员的关系图，包括项目关键决策人、客户方人员职位、汇报关

系图、性格特点与分工等； ? 分析或回顾项目风险评估；

? 项目经理和销售的项目负责人，在会议后签署项目交接会议备忘录，把会议中谈到的问题，双方交接的内容等做再次的确认。 2.4.1.1.4 PMS1.4识别干系人

项目干系人（Stakeholders）包括项目当事人和其利益受该项目影响（受益或受损）的个人和组织；也可以把他们称作项目的利害关系者。除了上述的项目当事人外，项目干系人

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还可能包括政府的有关部门、有关联的公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等；甚至项目班子成员的家属也应视为项目干系人。

项目不同的干系人对项目有不同的期望和需求，他们关注的目标和重点常常相去甚远。例如，企业也许十分在意时间进度，设计师往往更注重技术一流，政府部门可能关心税收等。弄清楚哪些是项目干系人，他们各自的需求和期望是什么，这一点对项目管理者来说非常重要。只有这样，才能对干系人的需求和期望进行管理并施加影响，调动其积极因素，化解其消极影响，以确保项目获得成功。 2.4.1.1.5 PMS1.5建立项目组织

双方项目经理根据项目初步的要求和任务、周期等确定项目组织、成员等，主要工作任务包括：

? 用友项目经理协调并组建用友方项目实施小组，选拔相关的人员，并提交相应的人

员审批（实施经理、项目总监或总部相关部门）； ? 项目经理与企业高层的首次沟通

1) 项目经理在首次面见客户方高层时要做好充分的准备，拟定沟通的内容，简洁而有条理和具备一定的高度。并要通过正式的方式约见。约见结束后一般可以项目经理的名义发一封感谢和确认邮件；

2) 首次沟通目的就是要与企业高层讨论并取得共同的认同，高层沟通的方法一般客户的战略到未来的企业的组织模式和规模与流程、IT建设战略与目标、本项目的目标，范围、关键需求和验收标准、项目管理相关思路、主要问题和双方的要求等；

3) 通过高层沟通，项目经理要摸清高层对项目的重视程度，以及预计投入的人

员情况；

4) 建议企业将关键用户的考核和实施过程中的表现和达成目标挂钩； 5) 明确企业高层应该推动企业内部的管理变革、流程优化的决策、人员变动决

策，必须明确项目变更控制的审查和批准，最终形成高层人员项目计划，即项目高层的职责和任务（详见角色和职责）；

6) 如果有必要，要组建双方高层领导参与的领导小组或项目领导委员会，负责

双方的高层沟通和项目推动，关键决策等。

? 用友项目经理帮助企业筛选客户项目组成员，建立客户项目实施小组；

1) 和客户方项目经理共同讨论项目组关键用户的要求，筛选或提议关键用户，

重要的关键用户可能要面试，关键用户至少要80%以上的时间参加项目实施，关键用户应该是业务骨干，熟悉企业业务流程和需求，有一定的沟通和学习能力、技术能力；一般IT技术人员不太适合作为主要关键用户，可作为技术组关键用户或系统管理员。

2) 要求企业配备系统管理员（如：软件操作环境的建立、网络的配置等相关技

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术工作）、客户化开发人员等，明确他们在项目中的关键分工，帮助企业选定项目其他成员；

3) 如果条件允许，可提前选定最终用户。

? 双方建立项目内部考核模式、管理流程、沟通机制、汇报关系、项目管理制度等。 ? 帮助企业建立项目领导委员会或项目领导小组

客户项目领导委员会或领导小组（可选）：负责项目实施过程中出现的有争

议的问题，需要该委员会召集相关部门的负责人进行决策以及跨部门的协调工作。

2.4.1.1.6 PMS1.6制定项目规划 1. 制定项目实施策略：

ERP-NC项目组织比较复杂，因此在实施规划前，项目经理要和相关人员和组织确定项目内部定位和分类，同时根据项目难度和风险分析，确定项目实施与项目管理的指导原则。例如项目关键人关系维护策略，项目需求与范围管理策略、项目分阶段或试点上线策略、质量管理策略、风险控制策略、知识转移策略等，并将这些策略融入具体的实施计划中。

1） 项目内部定位与分类：根据项目背景和长期合作情况，确定项目级别（ABCD

类）和项目组织类型、以及具体的投入情况。

2） 客户关系策略：项目经理要明确项目关键人，一般包括项目发起人和决定项目

走向的有决策权的客户方领导人员，这是我们建立客户关系的重点，也是项目中决策的重要依据。 3） 分阶段上线策略：

大项目分步实施要考虑到各分步上线业务间的关联和衔接关系，否则会造成分步上线后，各阶段数据和流程无法衔接的现象，因此，分步实施上线的项目，要在第一阶段上线前编写详细的整体实施方案，并完成数据方案，进行整体方案汇报经双方确认后才能分阶段上线。

4） 试点上线策略：对于实施工作量较大的项目或阻力较大的项目，一般可以先找

业务比较成熟，用户基础较好、双方配合度较好的几个单位进行试点，试点成熟后，再进行推广的策略。

5） 需求和范围管理策略：根据前期达成的共识，以及客户对个性化需求的投入情

况，项目经理要根据项目的投入产出、质量、长期利益等方面权衡，制定对个性化需求的平衡和决策策略。

6） 质量管理策略：根据项目实施难点，制定质量控制点，如实施方案审核级别和

审核方式。

7） 风险管理策略：制定实施过程的风险规避策略和计划，包括风险的内容描述、

产生的影响和后果、可能发生的时间、规避方案、规避计划、需要的资源等。 8） 知识转移策略：ERP同时是一项管理变革，会带来管理模式和业务流程的调

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整，甚至影响企业内部利益的变更，同时ERP建设是一个长期持续过程，因此，我们需要在客户内部培养一批真正全面理解ERP理念、理解高层管理者管理需求和意图的管理层，这就需要关键用户要身体力行地全程参与实施过程，培训和练习相结合，才能真正实现知识转移。知识转移往往在企业的中低层认识度不高，但高层是比较容易接受的。

9） 继续改进策略：企业在实施ERP获得全面上线成功之后，还应在上线后的一段时间内，定期进行应用情况检查，检查流程和数据的正确性和执行情况，并提出优化建议，提交正式的检查优化报告，以确保ERP的应用效果和流程固化，双方应该把成功地上线ERP作为一个新的起点，去争取进一步的成功。

10） 交付策略：制定交付标准和交付标准确认策略，分阶段交付策略等。 2. 制定项目规划：

在项目正式启动前，项目经理要先确定项目实施的目标和范围，概要的需求，并据此完成所有项目实施的计划工作。包括项目实施策略、双方团队成员、主计划、采购计划、沟通计划、风险评估与规避计划、资源计划、成本计划、收款计划等。

如果项目范围和需求不清楚，首先要安排沟通确定需求和范围。在讨论过程中如产生目标与范围的变化，应先判断需求和范围变化的合理性和必要性，如必要，可由项目经理和客户经理共同和客户方进行商务谈判，调整商务方案，进而调整实施策略和计划安排，当然，实施经理有条件允许的情况下，应尽早参与到项目售前过程，避免出现合同签署后的商务变更。

? 针对目标和范围中有不清楚的地方，如企业关键的业务流程和企业非常关注的核心

需求，用友项目经理应该组织项目组成员再进行补充调查，进一步确定项目实施的范围；

? 根据项目具体范围和分析，逐步确定双方人力资源计划、高层汇报计划、质量控制

计划、风险控制计划、收款计划、IT建设部署计划等，以及项目组织中的管理规范、组考核制度、汇报流程等，形成完整的项目规划，才能立项和启动； ? 协助客户项目经理建立企业内部的工作汇报机制，让客户项目负责人能够及时地了

解项目的进展，以便及时调整企业相关人员的工作来辅助项目的实施；

? 实施主计划，要求对任务逐级WBS分解，逐步细化任务，并讨论确定任务的时间

安排，制定《项目实施主计划书》，规划出整个项目的实施过程，明确实施的阶段计划和里程碑、阶段任务，使双方项目组成员能够清楚项目整体安排，大家工作的重心和分工；

? 客户项目经理把《项目实施主计划》详细向双方项目组进行汇报，讨论后进行正式

确认。

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备注：实施主计划的制定流程与方法：

a. 根据经验和模板，以及项目情况，用MS-project软件先排列出初步的实施任务；

b. 对实施任务按涉及业务流程、涉及部门、任务类型、资源投入等维度进行逐级细分，一直分到可以确定到具体人员、时间和任务目标为止； 举例：某集团公司的供应链需求调研任务的细分：

－供应链需求调研

－调研问卷 －问卷的编写 －问卷的下发与培训 －问卷的填写

－综合和总体问卷填写

－采购业务问卷填写

－库存业务问卷填写 －-销售业务问卷填写 －-…

－问卷的收集与审核汇总 －采购业务问卷 －-… －现场访谈调研 －提交调研提纲 －高层主管现场调研 －采购业务现场调研 －采购业务调研报告初稿 －库存业务现场调研 －库存业务现场调研报告 －调研报告汇总 －调研报告汇报与确认

c. 双方讨论、确定所有任务的具体人员和分工，工作要求等； d. 根据细分的任务和实施流程，任务的先后关系和资源的对应关系，以及项目整体时间要求等要素，讨论确定每个最末级细分任务的时间安排；

e. 进一步确定每个任务的要求和提交成果、工作量和成本等事项； f. 主计划表的项目应包括：任务、开始时间、结束时间、顾问资源、关P 16 of 67

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键用户资源、顾问工作量、顾问成本、提交成果、备注说明等。

2.4.1.1.7 PMS1.7项目立项：

项目经理完成规划后在内部将项目规划向相关部门或领导进行汇报，并将项目内部考核目标和考核方式达成一致后，才能内部正式立项，并将项目完整的团队、基本信息在UFPMP系统中立项，并录入相应的计划，报主管实施经理做项目实施规划评审，评审通过后，作为项目组考核目标。

2.4.1.1.8 PMS1.8项目启动

双方项目组确认完项目实施主计划后，应将项目的目标、组织、工作方式、主计划和要求等相关信息在客户方的公司内部中、高层以及部门的业务骨干中以启动会的方式进行传达，同时让客户方高层主管向高、中层的管理人员传递企业实施ERP项目的目的和决心、要求，为实施扫除障碍，让客户方从上到下达成一种共识。因此项目启动的成功召开是一个良好的开端。

主要工作任务包括：

? 客户方要做的准备工作，包括项目内部宣传，参与人员讨论，项目制度的宣贯等； ? 项目启动会前的准备会议，主要是双方项目组讨论项目启动会的准备事项，主要包

括会议议程、场地、参加人员、设备、会议资料、PPT等； ? 项目启动会议程正式发布； ? 依据计划准时召开项目启动会；

? 整理启动会会议纪要，提交双方项目经理确认。

1、 召开项目启动会之前应做如下准备工作：

1) 与客户高层商定会议日程和内容，以及需参加人员名单；

2) 通过客户方网站和报刊等，将项目在客户方内部进行宣贯，形成广泛的共识； 3) 选定会议主持人（最好是双方项目经理主持）、明确会议的议程； 4) 准备和确认所有人员的演讲PPT资料； 5) 客户方会场布置和发出会议通知。 2、 启动会的召开一般应安排如下的会议议程：

1) 客户方项目经理介绍企业ERP项目的前期准备情况，介绍项目组成员及其职

责；

2) 用友项目经理介绍用友项目组成员及职责，并做ERP项目目标、用友实施方

法、主计划/里程碑计划、项目成功交付保障、制度保障约束等方面的主题演讲，向参会人员传达项目成功的信心；

3) 客户高层讲话，表达项目的重要性和对项目的重视，给相关人员以责任和压力。

从企业战略分析企业IT战略目标，从而说明ERP项目的目标和重要性，向客户方项目经理和项目小组成员进行授权；以及对相关部门的要求等，项目启动

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会标志着项目的正式启动，真正重要的是启动会前的准备工作是否充分，启动会的效果是否达到预期的目标，这才是我们双方最关注的地方。因此，项目启动会前必须做充分的会前准备工作，与客户高层深入交流，明确启动会的意义所在；

4) 如需要，可以在启动会后针对客户管理层进行ERP理念和项目管理的培训，

介绍ERP项目成功和失败的影响因素和案例，重点说明ERP项目成功的条件和失败的原因。也可安排关键用户代表发言，表达对项目实施的配合和成功的决心；

5) 在启动会结束后，整理会议纪要并提交双方项目总负责人签字确认。

2.4.1.2 双方角色与责任分工

本阶段中主要任务的角色责任与分工如下表所示： 任务 主要责任角色/岗位 责任与分工 备注 售前与合同 售前团队 实施经理/ 项目经理 通过引导和了解管理需求，提出针对性的解决方案和商务方案 可适当参与售前过程，把握方案的细节，规划初步的实施方案和实施报价，控制风险 选定项目经理 实施经理 根据项目情况选定项目经理，报相关部门审批 重点项目或部分行业项目经理需要审批。 内部交接 售前团队 整理售前资料与文档 详细讲解售前资料的主要内容，完成交接 重要的项目可请相关领导和部门参加 实施项目经理 组织正式内部交接会议，交接并审查和分析项目风险与初步规划 识别干系人 项目经理 熟悉和分析、管理项目干系人，控制项目风险 较大的项目 建立项目组织 双方项目经理 确定项目组与人员，建立项目管理规范，章程，明确责任分工、激励方案等。 制定项目规划 双方项目经理 共同确定项目需求/范围，拜访高层及相关客户； 根据初步范围确定双方项目人员与组织，项目管理机制等。 客户方项目经理可主动尽早选定合适人员 实施策略是实施规P 18 of 67

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根据项目背景、双方要求确定实施策略：包括项目定位、阶段实施策略、商务策略、风险策略等。 详细规划项目实施主计划、里程碑计划、沟通计划、实施风险计划、质量控制计划、收款计划等 实施规划后，按项目不同级别报相应流程审批 项目立项 项目经理 将详细计划报相关领导审批通过后，将基本资料和规划录入PMP系统并报审批 项目启动 双方项目团队 双方项目经理策划项目启动会； 按策划方案准备启动会，召开启动会，确保达到效果。 划的指导思路 项目启动会前的准备很重要，仓促而形式的启动会是无意义的

2.4.1.3 常见风险提示

? 项目范围不明晰。实施范围是项目控制、降低项目风险的最重要的内容，按照规范

的工作程序，实施范围应该在销售合同和工作任务书中就已经明确表述，这里仍然需要和客户再次确认。如果客户此前对实施范围存在误解（销售阶段的一些口头承诺），项目经理要引导客户并确认。

? 项目交接不清。项目组应该全面了解客户的各种信息（企业、行业与规模、组织、产品、业务特点、企业内部的矛盾点等），收集售前阶段的资料和相关的文档，接收完整的售前阶段的范围与业务需求。如果交接不到位，客户感觉售前和实施衔接不连贯，影响对实施组的信任与满意度。

? 项目双方协作与分工、考核不明确。在实施开始前没有明确实施过程中双方的分工

和协作方案（定义以哪方为主，哪方配合，双方具体的任务与分工），以及项目双方的绩效考核方案等，可能会导致实施过程中扯皮和推委现象。

? 双方项目经理是否合适，是项目实施成败的关键第一步。如果项目经理经验不足，

实施经理应在项目前期多加具体的指导和执行项目质量监督机制，而不是直接放手。

? 项目经理与企业高层的首次面见很重要，项目经理在首次面见客户方高层时要做好充分的准备，拟定沟通的内容，简洁而有条理和具备一定的高度。并要通过正式的方式约见。约见结束后一般可以项目经理的名义发一封感谢和确认邮件。首

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次沟通目的就是要与企业高层讨论并取得共同的认同，高层沟通的方法一般从客户的战略谈到未来的企业主业、对应的组织模式和规模与流程、IT建设战略与目标、本项目的目标，范围、关键需求和验收标准、项目管理相关思路、主要问题和双方的要求等；

? 用友项目经理帮助企业筛选客户项目经理、客户项目组成员，建立合理的客户项目

实施小组，并明确和确保参与项目的时间，客户项目实施组成员的工作热情、积极性等因素也将影响项目实施的进度和周期，项目经理要有一定的团队管理和团队激励能力，确保双方团队关系融洽、合作和谐、富有激情；

? 客户方高层的支持和推动必须落到实处，必须对项目的实施进程及时掌控，并及时

调整企业的战略，保证项目实施的顺利进行。 ? 实施时间计划不够细化，分工不明确。

1) 项目经理在安排计划时过于紧凑，许多任务不能够按质、按量地完成，不切实

际的计划安排后果只能是挫伤项目成员和用户的积极性和信心。计划也要留有余地，以应付一些突发事件。

2) 或者由于任务细分不够，粗略地估计工作计划的计划，并对用户做出承诺。当

项目无法按时完成，后果就很难弥补了。或者为了赶进度，会导致实施质量下降。

3) 由于ERP项目实施普遍时间长，会发生许多事先根本没有想到的突发事件。

这样，即使其他一切事情都事先安排好，项目仍然有延期的可能。所以，安排计划时一定要留有余地，以应付突发事件。

4) 实施计划在发生正式变更的时候，要按照变更管理的流程和规范经过双方确认，要及时不断修订计划，项目经理要对影响项目进度的障碍及时向双方高层汇报，借助高层的权威进行推动。

2.4.2 IMP2_蓝图设计

在本阶段，项目组将对客户方各项相关业务流程和管理需求进行详细的访谈与调研，双方共同定义新的业务流程、管理模式、数据规范和报表等。将开展一系列的业务流程现状分析及应用用友ERP系统后可能的流程改变和设计，最终确认基于新业务流程的ERP系统蓝图——业务解决方案。

本阶段的实施任务包括：

? 关键用户培训：对客户项目组成员进行初步培训，培训内容根据需要和合同规定选

择，一般包括：管理理念培训、标准产品应用培训、项目管理培训等；

? 需求调研准备：制定详细业务和管理需求调研计划，准备调研提纲和问卷，准备调

研场地或安排调研培训等；

? 需求调研：按计划完成调研，编写和汇总需求调研报告或调研日志；

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? 需求分析：双方共同分析确认的需求，重点分析业务流程和问题，提出初步解决思

路和优化方案，提交需求分析报告；

? 流程设计：对主要的业务流程进行优化设计、大项目可单独提交流程设计方案； ? 业务解决方案设计：双方根据需求分析和流程设计等，共同编写业务解决方案初稿，

并让双方成员充分理解；

? 静态数据方案：基于业务解决方案制定静态数据方案；

? 系统部署方案：并发量和数据量较大的项目，技术顾问要和技术关键用户，对客户

应用环境进行调研，根据项目规划完成系统部署方案。

? 部署应用环境：在客户的IT系统中安装标准产品，建立初步应用环境； ? 客户化开发设计：根据需求分析和业务解决方案，确定客户化开发需求，并和开发

人员共同确定客户化开发详细设计（功能、流程、界面、算法、数据库设计等），

并和客户确认客户化开发需求部分（功能、流程、界面、算法）。 2.4.2.1 阶段目标与任务方法分解 2.4.2.1.1 PMS2.1关键用户培训

关键用户培训的目的是让企业管理层和关键用户理解什么ERP，ERP的标准功能和流程、有哪些标准解决方案、ERP的实施过程和项目管理方法等，让关键用户对ERP有个正确的预期，在调研前做到知己知彼，使我们项目组能够很好的沟通，并且使关键用户能够充当企业内部的知识传播者。

主要工作任务包括：

? 双方讨论制定《培训计划》；

? 培训前准备：包括场地、培训环境、培训教材、培训大纲（需双方讨论）、练习题、

考核题；

? 关键用户培训：包括管理理论培训、产品标准方案与流程培训、项目管理与实施方

法培训、流程与数据规范培训等； ? 培训考核并确认，提交培训总结报告。

关键用户产品培训是安排在需求调研之前还是之后，根据项目复杂程度和客户具体情况而定。如果项目需求比较简单，客户项目组成员素质较高，需求比较理性，一般可以在调研

后进行培训。如果客户关键用户的基础较差，应用的产品模块又比较复杂，建议先有针对性地进行培训。

1、 制定《培训计划》；

1) 在培训前应首先针对客户的特点和项目的范围，并依据《培训需求表》，制定

一个比较合理的培训计划，包括培训的时间、地点，培训的内容分类或分组、接受培训的人员以及设备要求、考核方法等等；培训课程根据购买的产品和业务进行一定的取舍，最后由客户方项目经理确认并提前发出通知。

2) 培训的时间安排应根据企业的运营情况而灵活制定，最好能安排一段连续的时

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间段，而且培训的地点也最好采用集中培训的方式。这样培训的效果较好，人员思想也比较集中。

2、 培训前准备

为了保证培训效果，应尽量结合客户的行业和业务特点，作好培训准备，具体包括： 1) 培训教材（根据标准课件，制作与行业有关的案例和业务模型）和练习题，练

习环境；

2) 客户方提供和准备培训场地和设施，检验培训场地和设施、电脑和网络、系统

环境；

3) 落实好参加培训的人员和计划； 4) 培训签到表和培训考核试题。 3、 培训内容：

1) 培训的内容取舍一般可包括：ERP原理、用友实施方法和项目管理培训、NC

总体架构、产品功能和应用方案培训和案例等。具体可以根据应用方案范围进

行取舍。培训老师一定要选择有丰富经验的咨询实施顾问进行担当，并结合客户的行业和实际业务，务必保证让关键用户听明白。

2) 培训内容的安排一般是由粗到细，由浅入深，前后呼应的方式。 4、 培训考核

1) 培训考核有笔试和上机操作两种方式，理念培训建议采用笔试考核，产品培训

建议采用上机操作考试的方式。具体操作时，可以将学员应该掌握的内容列一个清单，对学员逐一进行考核，记录考核结果并向客户方项目组反馈。 2) 对于考核不合格的人员，用友项目经理应根据实际情况做出判断是否建议用户进行自学并再次接受考核，若的确不能胜任，建议客户更换关键用户。 2.4.2.1.2 PMS2.2需求调研准备 需求调研准备阶段主要任务包括：

? 双方项目经理分解和制订详细调研计划；

? 提前将调研计划以正式通知的形式下发或通知，以提前准备；

? 对不需讨论的问题，准备详细的调研问卷，并进行下发和培训填写方法，收集和汇

总；

? 准备现场调研的提纲，并提前下发和说明； ? 确认调研的场地和场地设施：如白板和投影等；

? 对于特殊的调研内容，如客户不了解的业务，可先安排针对性的培训。

需求调研是一个复杂而又细致的工作，也是彰显顾问专业能力、决定方案质量的重要任务，需要做好相应的计划和组织、充分的准备工作，在准备调研提纲和问卷时，要根据企业的行业特性精心准备，切忌随意直接套用调研提纲用于所有的需求对象；调研的方式也要灵活，针对不同人员、不同内容使用不同的方式。

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1．提前制定和下发并确认调研计划：

a) 调研计划中每一阶段的工作内容要分解到每一天的具体小时和具体责任人； b) 负责调研的顾问和调研对象的选择非常重要，调研顾问必须有相应的业务经验

且对软件应用非常熟悉；在调研、分析过程中应了解用户各种业务处理的流程，流程包括单据和数据，以及单据在各个部门之间是如何传递的、各个岗位人员的职责和处理等；

c) 调研计划确定后，要确保所有参与人提前知晓，提前准备。 2．准备调研提纲和问卷：

a) 调研提纲和问卷的内容和范围至少应包括：现有业务流程（包括数据、流程、

处理、结果）、特殊业务处理需求、管理需求、报表、查询统计要求等。具体的调研提纲可参见知识库中的调研提纲部分，要根据不同的客户进行细化和调整。

b) 调研问卷在下发的时候也要做相应的说明和培训，并尽可能在文档中注明填列

方法和内容要求，时间安排、支持人员等。

2.4.2.1.3 PMS2.3需求调研

良好的需求调研能力是顾问必备的专业素质。对于不同类型的被调查对象，如何引导被调查对象的思路，问出你关心的问题，取得很好的效果，就看顾问的经验和专业能力了。

调研的总体思路是由粗到细，先整体后局部，先集团后部门。 1、 总体调研：

总体调研主要是指企业（集团）整体运营状况的调研和高层管理需求的调研，如公司未来几年的战略规划、公司组织与机构部署、IT建设规划、集团管控需求、高层管理者需求等内容。

2、 详细业务需求和管理需求调研：

a) 详细业务流程调研：可以按业务流程的顺序，对企业的各个业务部门参照调研

提纲或调研问卷的内容进行业务流程调研，共同绘出完整跨部门的业务流程图（包括数据、加工、单据等），并描述每个流程节点所包括的处理和数据规范。并描述各部门对业务改善建议和管理需求目标等。

b) 每个部门调研完毕以后，都应该让该部门相关人员针对调研内容进行确认，看

是否存在误解和遗漏。

c) 需求调研我们是通过顾问与用户的访谈、用户填写调查问卷及流程图等形式来

进行。通过与项目小组或单位业务人员的会谈，顾问应从各种角度获得企业的业务管理思想和业务处理现状。

3、 需求调研报告讨论与确认

全部需求调研结束后，顾问要将需求调研日志进行汇总，从粗到细，从总体到业

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务进行归纳和整理，形成整体的需求调研报告；

需求调研报告要详细向客户方项目组进行汇报、讨论和确认，确认后才能开始需求分析和编写实施方案。

调研时应注意以下几点：

1. 调研要适合项目范围与客户行业特点，不能使用通用的调研提纲，顾问一定要根据标准的提纲进行剪辑，提前准备，不了解的行业需求可提前查询知识库或咨询相关的专家顾问、高级顾问，否则会失去信任；

2. 售前、商务文件中已调研或已知的需求不要重复调研，可以和客户作一个最终确认；

3. 无论进行什么调研都要求顾问在整个调研活动中占据主动地位，能够控制整个活

动的进展，注意客户的反应，确保得到我们想要知道的东西。

4. 调研过程有一个总体的把握，也就是说实施人员不能仅仅局限于具体业务的处理

中，而应该从总体的业务流程上进行分析，把各个部门的业务连贯起来。只有这样才能从宏观的角度来把握调研、分析的进程，保证此阶段顺利完成。 5. 调研和提纲都应有层次和连贯性，按业务流程的顺序进行梳理和调研，调研时不要仅限于合同中的产品模块范围（例如应收应付的需求和方案可能和销售和采购业务的管理需求有关），也不要按产品模块的顺序进行调研，讨论的议题也不要有大的跳跃，要从粗到细，逐步分解和连贯；

6. 要尽量结合标准产品的功能在调研过程进行引导，但调研时不能和客户讨论产品功能，只讨论业务需求，产品功能只是在脑海中进行对比，这样，当调研结束时，基于对产品的理解，脑子里就基本上有了解决方案。产品中无法实现的不合理需求尽量通过变通的方式解决，按变通的方案进行引导。

7. 顾问在调研中要有引导客户的技巧，调研时要把握总体范围，不要偏题和跑题，引导时要从分析业务流程和实际业务的角度去引导，不能完全从产品是否满足需求的角度去引导。

? 调研中在双方讨论业务流程时，可将业务流程在白板上画出，用相机拍下来

再安排时间整理成文档，顾问及时整理出当天调研的主要内容，然后交客户方项目小组阅读，看顾问理解的是否正确。

? 也可以调研前请被调查的业务部门先写业务现状报告（包括业务流程描述），

也可以让业务部门先描述业务流程现状。要求在业务现状报告中要反映以下问题：①该业务部门的组织结构，岗位设置和职责；②主要业务和业务流程；③列出目前存在的主要问题。再基于业务现状做调研和讨论，调研的进程会

大大加快。

2.4.2.1.4 PMS2.4需求分析 需求分析主要工作包括：

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? 在详细业务调研的基础上帮助企业分析业务流程和业务管理中存在的优点、问题、

不足和解决思路，并确定各领域的管理模式。 ? 建立新的管理模式和集团管控方式；

? 双方共同设计和优化企业目标业务流程，形成新的业务流程规范； ? 建立新的管理模式，如以及定义相关的数据规范和管理制度等；

? 将需求分析的过程和意见整理成需求分析报告，并详细汇报给客户方项目组，最终

书面确认。

需求分析的基本方法：

1) 形成产品匹配性的初步分析，顾问要尽量从业务流程和管理模式的角度说服客

户放弃不合理的需求；

2) 当所有的客户需求整理出来之后，再进行分类：

? 一类是软件可以解决，并且能带来关键效益的，放在首位； ? 第二类是软件可以解决，客户方领导非常关注的需求，放在第二位； ? 第三类则是软件可以解决，客户方普通操作者关注的需求；

? 另一类是软件很难甚至无法解决的：首先关注客户方领导关注的问题，这

一类问题通常比较好解决，比较容易通过“沟通”来说服；而另一类是客户方普通操作者关注的，这往往是影响实施成功的关键所在。

3) 最终的需求分析报告要分析客户方需求和业务流程的优劣，建议、目标流程的

定义（流程图）和差异分析、数据规则的变化、管控需求的实现方式和对数据、流程的要求，对系统对组织职责、配套制度的要求等。需求分析报告中还要明确每个业务流程未来哪些是要在系统内运行，哪些是不在系统内运行的。 4) 需求分析报告初稿完成后，要向双方项目组进行详细的讲解和汇报，并逐项讨

论，修改后形成需求分析报告的终稿，确认后作为确定系统解决方案的依据。 在最终形成和审核需求分析报告时应注意以下几点：

a) 对各管理环节和业务流程现状所做的描述是否清楚； b) 对各管理环节和业务流程现状所做的分析是否正确； c) 业务流程和管理改进建议是否合理；

d) 对客户现有业务流程和管理需求的清晰掌握是编写业务解决方案的前提；

e) 在设计和优化业务流程时，要充分考虑业务流程的可执行性，或行业的普遍性，可参考先进企业的做法；

f)

在需求调研和分析期间，一定要用户方项目组成员的全程参与。切不可单方面确定需求分析的结果。

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2.4.2.1.5 PMS2.5流程设计

需求分析时要讨论并确定目标业务流程（财务核算和简单供应链类项目除外），作为制定业务解决方案的依据，业务比较复杂的项目，建议根据业务流程设计方案，在上线前，先对关键用户和最终用户进行流程培训；

常见的业务流程图有二种：标准业务流程图和泳道图。

标准流程图由流程起点、结束点、数据、加工、流向、岗位等因素组成，每个加工后必须有一个新的单据，不能有重复的加工和重复的单据，如下图所示：

采购员：制作申请单 流程开始 申请单 经理：审批申请单 审批后申请单 流程结束

泳道图用泳道表示岗位，其他和标准流程图类似，如下图所示：

2.4.2.1.6 PMS2.6业务解决方案设计

基于需求分析的结果，制定整体业务解决方案和客户化开发方案，包括所有在系统中实现的流程、操作流程、数据、参数等，系统部署流程等。

如果是分阶段上线的项目，应统一制定出整体方案，再分阶段细化上线。以防止各阶段衔接不连贯的风险。

方案中如有客户化开发，应整体考虑，不能把客户化开发部分独立开来制定方案，客户化开发部分的设计受整体方案的影响，例如接口开发的方案受整个系统的数据和流程、管理的要求决定的。一般来说，客户化开发部分的需求由顾问负责，可由开发需求分析人员协助，设计方案由开发设计人员负责；

客户化开发需求应包括需求、开发环境、操作人员、数据流程，业务流程描述、功能需求和界面模拟、报表及查询、算法描述等，并且需要客户方进行确认的。

采购员 采购经理 仓库管理员 制单 采购订单 审批 实施蓝图设计的基本原则与方法：

1) 我们在设计实施方案时尽量考虑现有产品可以实现的功能，对于我们产品功能

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不能满足的地方我们应该合理的回避，采用变通的方案（在不降低项目质量和效果的前提下），减少由于产品功能的原因造成方案的不可以执行性。 2) 很多项目的需求变更是由于需求不够详细和考虑不周引起的，因此方案设计时要考虑流程、操作性、数据、参数和报表分析等各方面；

3) 顾问在引导和讨论蓝图设计时，对系统功能、流程、参数、数据等不确定的地方，可先在测试环境下少量的测试数据进行测试确定；

4) 顾问要引导客户的需求趋向合理化，对于不合理的需求需要说服客户尽量放弃

或暂缓，关于客户的合理需求要尽可能满足，不能满足的需求可以使用变通的方式或客户化开发的方式给予解决。客户化开发部分如果不在合同范围内要和客户商量一下商务变更。

5) 业务解决方案一般应包括以下内容：

? 细化的项目目标；

? 项目实施的范围或验收标准（组织范围、涉及的业务范围、涉及的模块范围、关键需求或数据、报表、实施地点范围等），这几个范围应该在一张表格上体现，例如： 组织结构及层次 涉及的业务范围 涉及的模块范核心需求实施地点 围 备注 或数据 ? 原业务流程和新的业务流程（目标业务流程） ? 管理改进方案和建议； ? NC系统业务流程、操作流程； ? 数据和单据规范和描述； ? 用户和权限设计方案

? NC系统参数和基础档案规范及具体基础档案数据和编码（附件）； ? 报表和查询分析格式和数据说明； ? 系统实施和部署的流程； ? 应用价值和差异分析（可选） ? 相关制度和管理配套

? 后续主要计划安排和工作策略等； ? 未解决问题的说明及解决计划

? 系统安全和技术方案（可选或另行独立方案） ? 交付标准确认； ? 其他

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2.4.2.1.7 PMS2.7系统环境部署方案

复杂项目中技术顾问要和技术关键用户对客户软件和硬件环境进行全面调研，并根据ERP系统规划制定和规划系统部署方案。

主要工作任务包括：

? 系统部署环境调研（一般在调研阶段完成）； ? 系统部署方案制定； 1、 系统部署环境调研

一般在调研时统一安排技术顾问配合信息部门对客户系统环境进行调研，通过调研问卷和现场调研（需提前准备调研提纲和计划）相结合的方式，全面了解硬件配置需求、网络环境、网络规划、客户端配置要求等。 2、 系统部署方案制定

并发较大的客户或者应用比较复杂的系统部署，应该由专业技术顾问先制定系统部署方案（可以在售前阶段完成）；

系统部署方案包括对硬件系统的要求和建议、网络系统的要求和建议，对数据库系统的要求和建议、硬件系统架构等，根据部署方案进行部署，防止系统部署环境不当的问题出现。

2.4.2.1.8 PMS2.8部署系统应用环境

基于尽早完成的原则，系统应用环境准备完成后，可尽早完成系统应用环境的部署，包括软件和相关硬件系统的到位和部署完成，并完成NC标准软件的安装和调试等。

技术顾问根据系统部署方案确认客户方软件和硬件环境的安装完成，并安排技术顾问安装NC标准软件系统，培训客户方系统管理员，确保应用程序运行正常。如有测试环境，本

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任务也可以安排在方案模拟测试之前。

1、 客户方软硬件环境准备

1) 安装前应尽早检查客户方提供的硬件配置和系统软件是否满足产品运行要求，

如不满足，提请客户尽快落实，确定具体的计划。

2) 客户方的系统准备和软硬件采购、数据库等系统软硬件需要一个较长周期，要

尽量提前让客户准备硬件，也可以使用符合要求的替代设备。

2、 根据软件合同，安装用友ERP软件并调试正常

1) 技术顾问在产品的安装调试过程中应该同步对客户方系统管理员进行操作培

训，使之尽早有能力承担系统管理工作。

2) 并发非常大的项目，评估有必要的情况下，可安排进行模拟大并发测试（客户提供测试环境和测试工具），以提前对系统参数进行优化；

3) 软件安装调试完成，并经过标准功能测试后，技术顾问应提交产品安装确认报

告，报告应包括产品安装过程说明、相关环境和参数要求、系统调整和备份方案等，最终讨论完成由双方项目经理签字确认。

3、 客户方系统管理员培训和考核

1) 在安装调试过程中，技术顾问应同时对客户系统管理员进行现场操作培训，必

要时可以安排专题培训。培训重点应放在： a) 软件产品的安装；

b) 相关的数据库管理系统操作技能；

c) 系统的日常维护技能，如常见故障的诊断和解决，补丁的使用方法等。 2) 培训之前提供系统管理员操作手册，培训过程要做好记录，之后要安排相关的

考核。考核的内容以ERP系统的系统管理员岗位职责为标准，一些数据库和操作系统的基础知识也要纳入考核内容，如果考核不通过，要安排下次的考核时间。

3) 对于大型管理软件，系统管理员岗位有保障系统稳定运行的职责，除了专业技

能之外，还应该有一个明确的岗位职责制度，技术顾问这时应向客户方提供《系

统运行管理制度（系统管理部分）》，在企业内部发布执行，明确岗位职责要求。

2.4.2.1.9 客户化开发设计

项目业务解决方案中如涉及有客户化开发部分，要在本阶段和开发设计人员共同完成对客户化开发需求的详细设计工作，包括界面模拟（在需求阶段不能确定的，在本阶段设计，并和客户沟通确认）、数据库设计、制定客户化开发测试方案、确定客户化开发计划等.

客户化开发设计最终提交《XX项目客户化详细设计方案》、《客户化开发计划》、《客户化开发测试方案》，项目经理一般要和客户、开发经理进行确认。 2.4.2.2 双方角色与责任分工

本阶段中主要任务的角色责任与分工如下表所示：

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任务 主要责任角色/岗位 责任与分工 备注 关键用户培训 顾问 准备培训计划、培训教材、培训环境、培训习题与考核方案，提供确认的培训大纲提供培训。 关键用户 参与顾问的讨论，并准备培训场地、按计划和要求参加培训。 需求调研 顾问/项目经理 和客户方项目经理共同准备和确认调研提纲、调研问卷，调研计划等，根据详细的调研计划完成调研，整理调研日志或调研报告。并和客户方确认。 关键用户 配合项目经理制定调研计划与提纲，配合调研工作，参与业务流程与问卷的填写、报告确认等。 需求分析 顾问 根据调研报告和项目目标，和关键用户共同进行需求分析、业务流程设计与梳理，提出解决思路和建议，并最终确认。 重要项目的需求分析报告要向高层详细汇报后确认。 关键用户 和顾问共同提供需求分析和业务流程设计，提出解决思路和建议，确认分析报告。 流程设计 顾问/关键用户 共同分析流程并设计新的业务流程 复杂项目可安排顾问和关键用户进行流程培训。 业务解决方案设计（初稿） 顾问/项目经理 负责制定解决方案设计阶段的工作计划与分工，拟订方案大纲、组织双方项目成员共同讨论与编写和讨论方案，向客户项目组说明方案中关键流程的变更，组织方案内部评审。 蓝图设计如果有必须顾问要在测试系统中先行测试。 重要项目的蓝图设计初稿要安排高层汇报后确认。 关键用户 协助顾问讨论和编写方案，确定系统操作流程 系统部署方案 技术顾问/顾问 根据技术调研和系统规划，和客户方讨论共同制定和出具详细的系统硬件部署方案，并和客户方确认 复杂的系统建议由技术顾问进行规划 技术关键用户（信息中心负责人） 配合技术顾问调研，制定硬件部署方案 P 30 of 67

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技术关键用户（信息中心负责人） 负责硬件系统和相关系统软件的安装与调试，并根据部署方案中规定的参数配置操作系统、网络和数据库，并完成相关的测试，提交安装测试报告，编写系统管理制度等。 技术顾问可提供适当的配合。 技术顾问要最终确认安装结果。 技术顾问 部署系统环境 按部署方案安装ERP系统，并确认数据库参数，技术关键用户必测试系统运行状态，编写系统管理员操作手册，培训客户方技术关键用户，出具系统安装与调试报告，并双方确认。 须全程参与并确认。 并发较大的系统可安排并发模拟测试，但客户提供测试环境和测试工具。 顾问/开发经理 客户化开发设计 项目经理/关键用户 根据需求进行开发的详细设计，并向客户方和开发人员讲解和分别确认 理解设计并确认

2.4.2.3 风险提示

? 在客户方提供系统管理员之前，用友项目组应明确提出对系统管理员的专业素质要

求。

? 技术顾问应该做好培训方案和培训准备和课件内容沟通确认，培训过程中要加强互

动与沟通，及时调整，并把好考核关，确保培训质量和知识的成功转移。 ? 项目售前阶段销售团队在售前的过程中如有过度的不合理的承诺，实施顾问在与客

户进行接触初期，最主要的工作就是让客户回归理性，当然合理的需求可以另行谈判。

? 需求调研前用友项目经理一定要把好关，选择有丰富经验的顾问参加调研，否则如

果需求确定不准势必会为以后的实施工作带来麻烦。

? 项目需求调研时，不要讨论产品功能，也就是说，需求调研重点是通过倾听、引导

和讨论来理清客户的现状业务流程和数据规范等。

? 需求调研报告的确认是让客户理解和表述的需求是否正确进行确认，并不表示报告

所列需求都应予以满足，这一点应向客户说明，项目交付标准的确认是在方案中确认。而且对于不切实际的需求应说服客户暂时放弃，不要所有需求都寄希望于客户化开发。

? 关键用户培训必须让关键用户真正理解ERP系统的基本原理和管理理念，掌握ERP

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系统基本知识和基本功能。项目组成员深入了解系统，是需求调研和讨论的基础，也是系统今后稳定运行的保障。培训考核也是很重要。

? 关键用户往往不愿负责最终用户培训，其主要原因是在项目一开始就没有明确彼此

的责任和义务，关键用户也没有掌握最终用户培训的能力和技巧，关键用户培训最终用户是关键用户熟悉业务流程和操作流程的关键过程，也是知识转移的主要手段和方式之一，一定要重视。

? 实施方案的可行性。通过方案整体的设计应该符合企业业务发展的需要，不能过于

理想化，不符合企业的现状要求，容易导致方案在实际中无法实施；同时也要考虑实际工作效率，人力成本是否增加，增加的量是否超过用户的可容忍程度； ? 方案的全面性。分步上线的项目，方案要整体考虑，确保方案的可衔接性，同时也

不能从单个业务或单个部门的角度出发去设计应用方案，但是要考虑方案的可执行性，我们不可能把企业多年来积累的问题全部解决，方案考虑要全面一些，但不要面面俱倒，这样可能抓不住重点，一定要在实施范围内解决企业关键的问题；

?

不要轻易屈服于不合理的需求，双方应站在管理者的角度和高度分析需求，最终用户的需求往往是和管理需求是矛盾的。利用需求分析和方案讲解说服客户，让客户按照我们设计的思路实施，否则可能导致双方的项目失败；

?

项目经理要主导项目，尽量提前制定计划并告知相差人，不要被客户牵着鼻子走。尤其是在需求和方案设计及项目推进上。

2.4.3 IMP3_系统建设 系统建设阶段的任务包括：

? 静态数据准备：双方根据蓝图设计初稿制定静态数据的准备方案和准备计划，完成

静态数据准备；

? 关键用户操作培训：系统应用比较复杂时，在测试之前，再对关键用户进行一次强

化的操作培训，如果是简单的系统或关键用户对系统比较熟悉了，就不必培训了； ? 客户化开发：开发团队根据详细设计进行客户化代码开发；

? 关键用户测试准备：根据蓝图设计方案初稿准备模拟测试数据、测试计划和测试方

案；

? 关键用户业务模拟测试：关键用户根据测试方案和测试数据进行完整的业务模拟测

试的过程（如有客户化开发，应在完成开发后重新进行集成测试），保证制定的流程是合理的，可行的，并保障系统上线的稳定性。测试过程中同时指导关键用户在测试过程中编写“系统最终用户操作手册”，根据测试报告修订完善实施方案的内

容，形成实施方案终稿；

? 业务解决方案确认：对通过测试修订的业务解决方案终稿（含客户化开发方案）进

行最终的汇报和双方确认。

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2.4.3.1 阶段任务及方法分解

2.4.3.1.1 PMS3.1静态数据准备

实施过程中，静态数据的准备、整理、测试、完善、确认等是影响系统上线成功和上线后稳定性重要因素，因此务必引起重视。双方根据蓝图设计方案初稿的内容配置测试系统的参数和基础数据、用户和权限方案等，这些数据作为模拟测试的环境和数据，根据方案调整内容调整和整理后也可以作为正式环境的数据。

主要工作任务包括：

? 制定《静态数据准备方案》，包括两个附件《静态数据准备表单》、《静态数据准备

计划》

1) 编写《静态数据准备方案》和准备计划，并向客户方相关人作详细的说明； 2) 用友和客户方对《静态数据准备方案》及两个附件进行讨论和确认。 ? 安排数据准备活动并建立数据文档； ? 数据的校验和确认工作

1) 数据校验规则在数据准备方案中说明；

2) 数据进入系统的方式（手工录入、工具导入）也要在计划和数据导入方案中说

明；

3) 数据校验与审核确认；

4) 落实纠正措施，并最终确认正确的数据； 5) 对数据进行定期备份和存档； 方法说明

1、 数据准备计划和方案：制定准备计划要了解数据量，数据量较大时，应有多人分别

分段准备，准备前要讨论和确认《静态数据准备方案》，具体活动顺序分解如下。 1) 编写《静态数据准备方案》，关键点包括：

a) 说明数据来源，即静态数据应该如何获取，出自哪个部门；

b) 讨论，分析企业静态数据的数据项、格式要求和编码原则，质量要求等； c) 明确关键字段的重要性，以及关键字段的说明； d) 明确数据准备人员的要求、完成时间，以及具体负责人；

e) 根据项目情况明确数据检查方法（抽检/全检）、检查内容（数据内容检查

/数据逻辑检查）、检查方式（手工/计算机）、时间点、相关责任人； （说明：如果需要使用计算机对大量数据进行检查，需要明确编写检查语句的责任人、并制定检查语句的编写时间计划和语句测试计划）； f)

提前确定所有数据导入系统的方式（手工录入/工具导入）；

（说明：在手工录入方式下，需要估算录入数据的工作量、录入人员的选择、录入后系统内数据的校验。计算机导入方式，需要明确导入工具开发的责任人、开发进度、导入方案的制定和测试）；

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g) 制定静态数据准备计划，明确各类静态数据的具体准备人员和时间进度计

划

h) 准备静态数据准备表单，提供需要准备的详细数据档案清单及内容等 2) 双方需要对《静态数据准备方案》及附件进行讨论和确认，其中重点讨论的内

容包括：

a) 静态数据编码方案

b) 客户方静态数据准备的具体负责人

c) 静态数据准备计划（包括工作量估算、时间进度安排） d) 静态数据检查负责人 e) 静态数据转换的方式

3) 向静态数据准备的责任人，提供确认后的《静态数据准备方案》及数据准备表

格文档。

2、 静态数据准备

1) 由于静态数据准备的工作量较大，应尽量在方案确认后提前准备，以免延误系

统上线。数据的准备工作可以通过计划分工同时安排不同的业务人员分头进行，一定要先将数据方案准备好，未经双方正式确认不能让客户直接在系统中输入静态数据。

2) 用Excel准备一份《静态数据准备表单》，每个表页代表一项基础数据档案，

列出所需字段和注意事项，要求客户按照此格式进行整理。便于管理和核对。 3) 实际工作中，很多人认为没有必要一定按照格式准备，认为这样更麻烦，不如

拿着数据直接输入系统，省去了书面的审核和确认过程，很容易造成不可挽回的错误。顾问一定要和客户沟通，避免风险。

4) 在数据准备过程中，一定要保证相关责任人对静态数据中字段含义的理解。最

好对每一个基础数据文档都能先抽出一两个典型数据为样例，由顾问给客户做一个详细的讲解，避免由于对于数据字段理解有误，导致大量重复工作。 5) 在数据准备过程中，双方项目经理和咨询顾问要经常检查数据准备的进度和准

确性。

（需要说明：静态数据准备是由关键用户来完成的活动，顾问主要对数据准备的进度、质量进行跟踪控制，同时客户方要有人对数据进行审核和确认。由于准备静态数据的人员并不一定是客户项目组的成员，对数据的理解参差不齐，在静态数据准备的初期，顾问和关键用户需要严密审核准备数据的质量，避免在上线后发生问题。）

3、 数据校验和确认

1) 数据准备过程中就必须有人对数据的准确性进行书面审核。每一类数据应该只用一个人或专门几个人负责确认和审核，避免在出错后找不到原因而相互P 34 of 67

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推诿。在数据准备完成后，项目经理至少指定一名关键用户或亲自进行检查核

对，条件允许的话，可以由相应的业务或技术权威对准备的数据进行逐项核实。 2) 校验过的数据由校验人签字确认，存档，等待下一步正式录入或导入新系统。数据校验和确认包含的具体活动有：

a) 数据校验工具的制作，如检查语句的编写等（可选）。工具的制作和测试

必须在检查活动开始前完成，不然可能影响数据准备的进度和质量； b) 进行数据校验，并由数据校验的负责人，编写数据校验的报告；描述和分

析数据校验的结果，针对数据准备存在的问题，提出相应的纠正措施； c) 落实数据准备的纠正措施； d) 确认合格的静态数据。

4、 数据导入（可选）

1) 数据量较大的数据（如存货档案、资产卡片等），建议根据情况需要针对此类数据使用导入工具进行导入，一次性数据准备并校验之后，在后期的基础数据录入时，将数据导入到系统中，从而节省人力和时间，缩短上线时间，尽

量使用已有的数据导入工具。

（数据转换（导入）程序，应该先进行测试，确保数据传输的准确性。）

2.4.3.1.2 PMS3.2关键用户测试 主要工作任务包括：

? 根据蓝图设计准备测试环境、测试计划和测试方案和测试数据；

? 根据测试计划和测试数据指导关键用户进行方案中的业务流程测试和集成数据测

试，在测试过程中熟悉新的业务流程和操作习惯，提交正式的测试报告（双方确认），验证测试方案中的测试结果；

? 测试过程中同时完成方案的调整和最终用户操作手册的初稿； 方法说明：

1、 测试往往被忽略。复杂的ERP项目，系统上线前的完整的业务模拟测试是必不可少的。录入静态数据和准备的好的测试业务数据，根据测试方案和计划指导关键用户进行测试，关键用户通过测试熟悉各种业务流程和操作流程，熟悉软件操作，发现错误，同时完成最终用户操作手册，并对调整后的解决方案进行签字确认。

1) 建立客户测试系统的主要目的是使用客户的真实模拟数据，在没有任何静态和

动数据、系统参数的系统环境中完整地测试。

2) 通过关键用户对所有业务流程和模拟数据的测试，使他们即熟悉了目标业务流

程，也熟悉了系统中的操作流程，也真正理解了系统的管理模型，只有这样他们才能在未来指导最终用户的工作；

3) 参数的设置，对不同的子系统或模块都会产生影响，如果关键用户不通过系统

验证，很难理解这样设置对于企业实际业务产生什么样的结果，只有关键用户

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理解了，才能做出正确的选择和决策。

4) 对于有争议的问题和重点关心的问题，必须在客户系统中设置不同参数、在不

同环境下测试，寻找最优的一种设置方法，也可以给客户多种选择方案。

2、 测试准备：测试前应该完成三个主要的准备工作。

1) 准备测试案例和准备测试数据：

a) 在准备测试用例的时候，首先确定业务情形和测试案例清单。根据企业的

实际业务流程，编写测试案例，准备相应的测试数据。

2) 编写《系统测试方案》：双方项目经理共同制定并确认测试方案，《系统测试方

案》包括的关键内容： a) 测试目标

b) 编写详细的测试计划 c) 测试问题的提交和解决流程 d) 明确测试参加人员的角色和职责 3) 建立测试环境

a) 准备测试用的场地。

b) 建立测试系统，进行系统配置。

3、 集成测试

1) 集成测试主要测试如下方面：

a) 跨模块/跨部门整体业务流程方案的完整性 b) 数据传递、转换和数据接口的准确性

2) 在做每一项业务流程测试之前，一般都应该根据方案再次进行特性化的系统配

置，比如流程配置、单据模版设置、审批流设置、角色权限配置、会计平台设置等等。

3) 测试过程中的问题处理：

a) 测试过程中出现的问题，必须按规定记录、设定优先级及进一步处理。 b) 测试过程中出现问题时，必须中断测试过程，直到问题解决后才能恢复。 c) 更正行动完成后，必须对测试案例重新计划、再测试。 d) 每天跟踪、报告问题状态。

4) 每一项测试用例完成后，如果测试的结果是否与预期的结果一致，测试人在测

试确认栏内签字，该测试案例随即关闭。 5) 编写并签署测试报告

1) 测试结束后，顾问收集、整理测试记录和问题记录，将所有问题（包括已解决

和未解决）作一列表，对未解决的问题，项目经理组织顾问资源讨论、分析、过滤，给出解决办法和意见，并向客户解释。如果是产品本身的缺陷或BUG，

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应将测试结果反馈给产品研发部门。

2) 咨询实施顾问根据测试的过程和结果，编写《测试报告》，并由双方项目经理

签字确认。

4、 修改和完善业务解决方案

测试结束后还应根据测试结果对应用方案进行修订和完善，准备最终方案的确认

和验收。

2.4.3.1.3 PMS3.3蓝图设计方案终稿确认

经过业务模拟测试和对业务解决方案的修改和完善，这时应将方案的主要内容向客户方有关人员或高层领导进行汇报，最终和客户方对方案进行最终确认。

主要工作任务包括：

? 用友项目经理把最终《业务解决方案》向客户方项目组进行讲解并取得确认； ? 督促客户方项目经理进行方案确认，在确认前要向客户方的项目负责人进行解释和

说明；

? 对于遗留问题给企业一个答复和时间表。

1、 尽快将修订后的方案详细向让客户方项目组主要成员进行讲解，客户方进行方案确认，确认方式可以是项目经理确认或分别确认；

2、 必要时安排高层汇报会，高层领导和双方项目组共同参加，主要汇报方案整体架构、关键流程改进、管理模式、应用价值、后续实施工作主要安排、问题建议，以及项目前期的表彰等。

3、 对于遗留问题给企业一个答复和时间表

1) 经过对方案测试中遗留问题的处理，加快实施进度； 2) 增强企业项目实施的信心和决心。 4、 方案验收会议的召开

1) 解决方案验收阶段是一个非常重要的里程碑，必须通过正式形式向大家宣布； 2) 引起客户项目负责人的高度重视，同时也是对双方项目组工作的充分肯定；

3) 可与方案高层汇报同时召开。 2.4.3.1.4 PMS3.4客户化开发

如果客户化开发方案会受整体应用方案的影响的，客户化开发的方案一般要在项目整体方案确定后确定，客户化开发需求相对独立的，并需求和设计经客户确认的，可以在任意阶段安排开发，确定方案之后应该立刻展开客户化开发的工作，避免因此使项目拖期。

客户化开发一般周期较长，首先需要了解需求，然后签署商务协议、需求调研和设计、方案确认、组织开发和测试、提交客户测试和验收。

主要工作任务包括：

? 客户化开发需求调研和讨论； ? 客户化开发需求讨论

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? 客户化开发设计方案； ? 客户化开发方案讨论与确认； ? 用友项目经理制定客户化开发计划；

? 客户化开发补充商务谈判，由双方项目负责人签订合同；

? 组织客户化开发人员进行开发，项目经理负责组织、监控、质量控制等工作； ? 顾问和关键用户协助开发组进行测试数据准备、单元测试； ? 客户对客户化软件进行集成测试（参照业务模拟测试方法）； ? 客户化开发产品交付验收，由双方项目经理签订验收报告。

1、 客户化开发需求调研和需求分析

1) 项目经理或高级顾问应正确分析需求，确认是标准功能不能解决的合理需

求，不可以通过变通方式实现客户需求再安排客户化开发，避免不必要的工作量增加。

2) 客户化开发的数据库和功能设计、工作量的估计、对项目进程的影响就由开

发需求设计人员协助进行，作为商务谈判和调整实施计划的依据。

2、 客户化开发设计方案

客户化开发方案应包括需求、开发环境、操作人员、数据流程和数据库设计、功能和菜单设计、功能的界面和流程模拟设计、报表及查询、算法描述等，并需要客户方进行确认（后台设计可不需客户确认）。

3、 编制开发计划：项目经理负责编制开发计划，其中对功能需求、人员安排、开发

进度安排等内容作出明确规定。

4、 签署《客户化开发合同》：客户化开发应该签署专门的《客户化开发合同》。 5、 组织客户化开发和产品交付

1) 客户化开发人员依据详细需求文档组织开发。 2) 咨询实施顾问配合客户化开发人员单元测试。 3) 项目经理要跟踪客户化开发的进度。

4) 开发人员负责编写产品使用手册，和产品一起交付。 6、 组织集成测试

1) 客户化开发完成之后还应该进行一次集成测试，确保所有客户化开发产品能

够满足要求，并能与整体系统正确的集成运行，这个测试应该以关键用户为主进行。

2) 客户化开发最好在提交业务解决方案之后，与静态数据准备并行进行，尽量

缩短开发周期，最好能参加业务模拟测试，保证项目上线不被拖延。 2.4.3.2 双方角色与责任分工

本阶段中主要任务的角色责任与分工如下表所示：

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任务 主要责任角色/岗位 责任与分工 备注 静态数据准备 顾问 了解数据量，和关键用户共同制定数据准备计划与准备方案，并详细讲解和跟踪。 关键用户 配合顾问制定数据准备计划和方案，根据计划完成数据准备和数据校验。 关键用户测试 顾问 在测试过程中给以指导和必要的培训，跟踪测试全过程，确认测试报告，讨论测试过程中的问题，调整蓝图设计； 关键用户 根据测试计划和测试方案，完成完整的流程与数据测试，校对测试结果，确认测试报告、编写最终用户操作手册初稿、熟悉业务流程和数据等。 蓝图设计终稿确认 顾问 讲解和汇报蓝图设计的详细内容，制定确认计划和确认人； 蓝图设计不确认，不能进行下一任务，继续往下可能导致双方无意义的付出。 关键用户 确认蓝图设计终稿； 客户化开发 顾问 调研需求，和开发人员共同完成开发部分的详细设计，并详细讲解和确认后跟踪工作过程，完成客户化开发和测试工作。 关键用户 配合顾问调研和需求、设计确认工作，参与客户化开发部分的测试工作。

2.4.3.3 风险提示

? 测试数据如果只是使用客户的部分数据和业务，或者只是简单的功能测试，是很难

验证方案的正确性，更不能让关键用户理解和熟悉业务流程和操作习惯，很多项目在上线后出现众多的数据错误和产品BUG，都是测试质量不高的结果，严重影响了项目的满意度。

? 整理、准备的数据将作为正式运行环境的正式数据，数据整理的进度将直接影响上线的进度、数据的质量将直接影响运行质量。数据准备的结果一定要有交叉校验，并让准备人员、校验人员签字确认，以免将来客户推卸责任。在静态数据准备这个项目任务中可能存在的风险有：

? 客户方没有指定合适的数据准备责任人，导致准备的数据质量不符合要求，导

致项目延期，系统运行质量差；

? 静态数据工作量的估算偏差超出预计的范围，项目延期；

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? 准备的静态数据发生严重质量问题，但没有及时发现和采取纠正措施，数据质

量。

? 《客户化开发需求和设计》中业务需求的描述必须准确，考虑周全，并有详细的功

能设计、流程设计、数据库设计、界面设计等，并请关键用户在开发前确认。 ? 重要或复杂项目的客户化开发设计方案在提交客户前，项目经理也可以组织内部开

发人员进行方案评审，控制方案风险（网络会议或电话会议）。

2.4.4 IMP4_上线切换

上线切换阶段要指导关键用户完成《最终用户操作手册》，指导关键用户对最终用户进行操作培训，完成正式运行环境的准备和上线切换，准备动态数据并开始录入动态数据。主要任务包括：

? 系统切换方案：制定系统切换计划与切换方案；

? 客户化配置：在正式运行环境下配置参数和流程、权限，并在正式运行环境下录入

和导入系统基础数据（静态数据）；

? 最终用户操作手册：完成《最终用户操作手册》最终版本；

? 最终用户培训：对客户各岗位的最终用户进行岗位操作流程和操作方法培训 ? 切换检查：完成系统参数的配置、校验； ? 上线切换：完成动态数据的准备、转换工作。

2.4.4.1 PMS4阶段目标与任务 2.4.4.1.1 PMS4.1系统切换方案

系统切换之前，双方要制定详细的切换计划和切换方案、应急备用方案等。切换计划包括了切换前的所有工作，不同的项目计划不同，但基本包括动态数据准备、动态数据确认、系统切换计划和步骤等。

1、 动态数据准备

1) 动态数据的准备必须明确准备的时间、负责的人员等信息，必须明确这个阶段

的重要性，在时间紧、数据量较大的情况下，一定要安排好切实可行的计划，包括哪些人员准备哪些数据，数据的来源、数据的校验人员。 2) 双方讨论、制定一个详细而可行的切换和动态数据录入计划。

3) 计划一定要规定截止时间，如规定在某月某日之前要准备好某项数据资料。 4) 动态数据的准备、录入在系统实施中周期相对短暂，一般在4－5天的时间就

要完成转换工作，因此要求准备工作必须充分，将动态数据准备方案提前发给业务人员、提前准备旧系统的清账、存货盘点等工作。

2、 系统切换计划：

根据客户的实际状况，安排一个比较合适的系统切换时间，通常选在企业期末

（或月末）结账后的时间，但要考虑资源（人力、时间）情况和业务持续性的要求。切换计划要考虑风险和备选方案、以及数据和系统的备份，在切换有问题时能够确保系统

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