联想电脑资料整理

渠道发展历程

营销模式：集成分销

渠道控制度

市场细分

拓宽渠道

渠道变革

二、联想电脑营销渠道现状分析：

（一）联想的营销渠道模式：

1.直销

直销是联想在创业初期电脑销售主要采用的营销渠道模式，但当电脑利润下降、规模效应起来后,联想与其代理商之间的矛盾越来越明朗化。

2.集成营销模式：厂商→一级代理→二级代理→用户

联想集团在发展过程中,为适应市场竞争的规模化需要，及时推出了“大联想"渠道策略,即在与代理伙伴相互融合的基础上,进一步加强一体化建设,不仅将代理商纳入自己的销售服务体系,而且将其纳入培训体系,强调作为厂商的联想集团与代理商及其他合作伙伴共同发展,共同成长。这种大市场与大渠道的模式,将保证渠道随时的、无限制的扩张力(包括代理品牌的数量、产品的数量与规模及渠道覆盖面等)同时也确保了渠道的畅通无阻。

3.lenovo社区时代

联想2007年7月推出了新的渠道政策模式，该模式被称之为“lenovo社区”。根据新政策，联想将渠道销售伙伴分为四个社区，合作伙伴可根据自己的市场领域申请成为社区成员，四个社区分为大企业、中型企业、小企业和公共部门用户市场。经过审核成为社区成员（需要达到营收及行业销售经历等标准）之后，成员可以享受联想向该部分市场提供的优惠政策，其中包括帮助伙伴发展新用户的各种工具，宣传用品、营销费用补贴和演示装备等。

从联想的集成分销的模式上看，无论是服务于大客户市场的客户经理加服务商和客户代理商模式，还是服务于中小客户市场的分销商加零售商、分销商加经销商模式，都在很大程度上压缩了渠道的长度，强化了联想对渠道的掌控能力和对市场的反应能力。

渠道成员的激励和约束

（四）激励和约束机制

A、 激励机制激励机制是渠道管理中一个重要的不可或缺的部分，对渠道的维持和控制有着重要的意义，作为联想更重要的是从精神的层面，奉行以人为本的思想。在访问的过程中，王一直强调物质的奖励，他更愿意看作是保障因素而非激励因素。由此可见，联想在文化层面对起员工和合作伙伴的巨大影响力。具体的说来，联想对渠道成

员的激励体现在如下几个方面：

1、从人的认同感，成就感出发，培养渠道成员对联想的认同，当然前提是联想对成员的高度认同。联想在对合作伙伴的培训中非常注重建立一种与合作伙伴长期合作，共同发展的企业理念。在全国的增值服务商中联想挑出了20多位老总作为联想顾问委员会的委员，参与联想重大决策的制定和讨论。

2、注重渠道成员能力的提升。从管理文化、经营思路、运作、人才培养上给成员全面支持，定期举行培训，使渠道成员具备新的核心竞争力，提升渠道服务客户的能力，提高客户满意度。比如说大联想学院的培训目标之一是，提高骨干代理的企业管理水平。骨干代理在企业管理上遇到了瓶颈，为此开发了《如何带队伍》、《如何年度规划和预算》、《企业文化与人力管理》课程。帮助骨干代理从人治过渡到法治，建立起规范的企业管理体系和机制，用科学的方法管理企业，使企业健康、持续发展。

另外，联想还注意培训的针对性，例如，通过调查、访谈得知，代理商急需在如何带人、留人、考核、薪酬体系上得到指导，最终确定了课程内容有设置组织结构和岗位、制定岗位职责、目标分解、绩效考核与薪酬体系四部分，将课程名称定为《如何带队伍》，针对代理的具体问题，通过介绍联想"带队伍"经验和方法，并提供了大量的操作工具，具有很强的实用性和可操作性。因此，很多代理商在听完课后，就马上按照教授的方法重新设计本公司的组织结构、建立岗位责任制、绩效考核制度，薪酬体系等。

这种培训不仅体现了"大联想"的渠道理念，也实现了"联想管理文化与代理共享"的策略。更深刻的激发了成员对联想的认同感，培训将成为公司销售渠道建设的关键能力。

3、适度的物质奖励。联想的观点并不认为钱是一种物质激励因素，更多的是一种价值认同，对成员工作绩效的认同。

4、严格合理的绩效考核制度，使成员有一个公平合理的竞争的舞台。

B、约束机制

作为有效激励的对面就是有效的约束，作为联想，其约束主要体现在如下几个方面：

1、对资源的控制能力/作为联想的增值服务商和代理商都有一定的资源控制能力，每个企业的资源的控制权限都不同，而且联想保证每个层级的控制权限是独有的。比如说在EDI和的权限上，普通代理商就没有ERP权限，这种对资源的控制能力是对服务商和代理商很好的约束。

2、作为联想公司自身也进行着严密的后方控制，以保证服务商和代理商独享的权利。配合其市场活动。

3、协议和政策层面上的约束。

渠道问题：

首先、想渠道的高速增长对渠道本身形成了巨大压力，因为作为客户而言需要的是高性价比的产品，本来在激烈的市场竞争中利润空间就越来越小，虽然业务量在逐年攀升，但并没有为企业带来相应利润的

增长。产品单台利润的降低、市场竞争的加剧、分销费用的增加，经销商的生存越来越困难，再加上渠道本身的竞争压力势必会使很多的代理商因为利润空间过小而退出"舞台"，从而给整个渠道的构建带来冲击。作为解决的办法，或许在转型服务的过程中，走多元化的发展道路是一个最佳的发展方案，尽量避免同一类型渠道内部过于激烈的竞争。再者，作为联想本身应该适度控制规模，扩张的步伐要适度，不可急进。

对于分销商而言，有两条道路可走：一是高效率的海量分销，通过高效率以及低成本控制取得规模化的竞争优势；一是专业的增值分销，在技术服务上获取更大的利润。

其次、渠道本身的关系错综复杂，虽然联想采取了严格的管理措施，但是矛盾冲突不可避免，尤为突出的就是增值服务商和增值代理商的矛盾。随着渠道规模的扩大，这种矛盾冲突也必然会相应扩大，作为联想在渠道的规模扩张中，必须及时有效的优化渠道，严格控制渠道数量，加强控制能力。

再者、渠道的扁平化并非简单的减少哪一个销售环节，而是要对原有的供应链进行优化，剔除供应链中没有增值的环节，使供应链向价值链转变。而是否所有的渠道商都拥有这种能力？如何来实现这种转化？如何优化供应链？笔者以为，要做到营销网、物流网、信息网、客户服务网、互联网五网台一，借助互联网，把产品销售、物流控制、信息沟通、客户管理及意见反馈有机结合起来，使传统分销模式向电子分销模式转化，利用电子商务来解决传统渠道在操作中由于

主观或客观的原因所造成的低效率运作，以求以最短的供应链、最快的反应链、最低的成本来进行运作。

最后、渠道转型服务的过程，其实也意味着成本的升高。因为做服务不仅仅是资金实力问题，还意味着人才、技术优势问题，现在转型过程中的提法叫增值。这种转变意味着联想必须给予大量的支持。这种转变无论对渠道商还是联想都是一个巨大的挑战。对于联想而言，当然可以说循序渐进的来， 但是市场是千变万化的，多长的时间跨度才能保证这种转型是有意义的？对于渠道商而言，当然希望尽快的完成这种转型，因为越来越激烈的竞争压力使他们感受到单纯的分销已经基本上无利可图，但问题是转型的过程意味着巨大的成本，谁来买单？对于联想而言这种转型最大的困难在于" 船大了不好掉头"，庞大的分销体系给转型带来了很大困难。如何尽快的又保质保量的完成转型，是联想必须仔细思考的问题。因为市场是无情的，要不然联想就会失去先机。

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