好人为什么丧失忠诚

好人为什么丧失忠诚

现象：

蒙牛企业提拔干部时有一个原则，这就是“有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无才无德，坚决不用。”

事实上，以德、才双变量来判断干部，是大多数企业共性的做法。只不过在许多老总心目中，“德”其实就是忠诚二字，对企业是否忠实、对领导是否坦诚，这些都是“德”与“非德”的分水岭。

Q企业在用人方面也不例外，在关键岗位上对忠诚的重视有时要超过对能力的关注。

也是出于这一考虑，2006年5月公司破格提拔行政部一名后勤人员T进入营销核心层，担任最为重要的市场部招商经理。

一方面希望利用其擅长与人打交道的特长，开创渠道建设新局面；另一方面也希望借此加强对一线的控制，及时掌握真实信息。

凭着多年的了解，总裁对T经理的忠诚是不怀疑的。

实际上T到了完全陌生的一个部门，虽然短期内工作进展不大，但反映上来的信息总是详细和及时的，这为公司高层许多决策都提供了重要依据。

只不过让老总烦恼的是，T与营销中心干部之间关系处理得并不好，时常会有上司或同级经理来告他的状。

但看在其忠勇可嘉，老总只是提醒T经理要注意工作方式，甚至也没因其业绩不理想就求全责备。

但一年过后，T经理的问题逐渐暴露出来。贪污公款被下属举报，中伤同僚使队伍离心，而且仅有的一点招商成绩也是由下面业务人员做出来的，原来还抢了别人的功。无才尚可，无德就不能用了。

最终，老总挥泪斩将，果断辞退了T.

只是这件事还是成为老总的一块心病，原本挺好的一个人呀，升职加薪之后寄予更大信任，但怎么连忠诚也丧失了呢？究竟当初该不该重用这样有“德”无才的干部呢？

道理：

劳伦斯。彼得是西方管理学界划时代的人物，在其著名的“彼得梯子原理”中，曾经对组织中出现的上述现象做了清晰的解释。

彼得原理认为：“在一个组织的等级阶梯中，每个员工都趋向于上升到他所不能胜任的地位”。

也就是说，在原有职位上胜任（或表现较好）的员工，将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。

由此导出的推论是，“组织中大量职位最终都将被不胜任

的员工所占据，组织效率也将由此变得低下。”

管理学中，将员工到达的、不能胜任的位置称为“彼得高地”，在这里他对企业的贡献开始减弱甚至为负。

彼得原理的推出，无意间创设了一门新的科学—层级组织学（Hierarchiolgy）。

该学科是解开所有阶层制度之谜的钥匙，也是了解整个文明结构的关键所在。商业、政治、军事、宗教、教育等领域的层级组织都受到彼得原理的制约。

发生在Q企业身上的实际上就是这样的问题，一个在后勤方面还算胜任的干部，升迁调入营销一线后，成为企业的负作用力。

多年一线实践表明，能力不足会直接引起道德恶化，结合这个案例我们谈一下其中的表现。

一名干部当他能力不足以胜任工作时，首先的想法就是掩盖这一事实，所以通常不脱离以下三种作法：

作法一：将原因归结为上司不支持、同级不配合或其他环境因素。

这是掩盖能力不足的最好方式，即“不是我做不好，是条件不允许我做好”。

一般来讲，升职了的员工被寄予厚望，领导在内心里也会帮助其找理由，为什么以前在别处能干好，在新岗位就不行？肯定是周围的环境出了问题。

“桔生淮南为桔，桔生淮北则为枳”，这实际上是晏子当初的诡辩，把齐人的偷盗行为归结为是楚国风气不好造成的。管理者也采用这种思维就会陷入误区。

“这个干部我不会看错，做不出成绩肯定是别人刁难他了”。所以就会忽视干部本身的能力问题，进而还可能对一些无关的人产生不满。

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