组织行为学案例

组织行为学案例分析

一．人际知觉专题

案例1： 心理实验的启示 案例2： 什么人做了什么事？ 二. 个体心理专题

案例3：个性差异和管理 案例 4 谁当经理更合适 三. 群体心理专题

案例5：群体一和群体二

案例6： FS有限公司的员工集体辞职 四. 组织激励专题 案例7：大明服装厂

案例8：青田乳胶制品厂

案例9：激励招术：让员工敲锣 案例10：白泰铭跳槽

案例11：索尼公司的内部招聘制度 案例12：日立公司内的“婚姻介绍所” 案例13：黄工程师为什么要走? 五. 领导管理专题

案例14：里根与卡特的领导风格 案例15：岂能“一条道走到黑”！

案例16：工厂经理李萧及其它人的工作 案例17：哪种领导类型最有效 案例18：“强强联合”的领导班子

案例19：技术人才和劳模就适合当领导？ 案例20：冷面硬汉变奶油小生 案例21：为葛多特当餐厅服务员 案例22：领导方式的确定 六. 管理沟通专题 案例23：撞机事件

案例24：沟通方式之一——暗示的运用 案例25：我失去了它 案例26：小道消息 案例27：聪明的船长

案例28：售票处的一场口角

案例29：摘掉总统的乌纱帽——水门事件的媒介关系

案例30：巧借“危机”为“契机”——山东东阿阿胶集团应对“福胶事件”案例31：失败的危机沟通 案例32：李克的策略 案例33：降低心中的分贝 七. 组织冲突专题

案例34：谁是赢家 案例35：病理实验室 八. 组织变革专题

案例36：杨利平糯米美食厂 九. 企业文化专题

案例37：上海波特曼丽嘉酒店城 案例38：ＴＣＬ的企业文化 十. 组织结构设计专题

案例39：XX公司组织结构设计 案例40：三九集团的案例

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一．人际知觉专题

案例 1 心理实验的启示

心理学家曾作过这么一个实验：给两组大学生看同一个人的同一张照片。在看这张照片之前，对一组大学生说，照片上的人是一位屡教不改的罪犯；对另一组大学生说，照片上的人是一位著名的学者。然后，让这两组大学生分别从这个人的外貌中说明他的性格特征。结果两组学生的解释截然不同；第一组大学生说，深沉的目光里隐藏着险恶，突出的下巴表现他死不悔改的决心；第二组大学生说，深沉的目光表明他思想的深刻性，突出的下巴表明了他在科学道路上勇于攀登的坚强意志。 试分析上述实验所揭示的现象及其对管理活动的启示。

案例2 什么人做了什么事？

这是一段真实故事，为了教学目的稍有改动。

我在一家超级市场看到拐角处突然跑出一个七、八岁的小女孩。她边回头边喊叫：“住手！住手！你要把他弄死了！你要把我父亲弄死了！”我放下了自己的东西，向小女孩来的方向跑去。一转弯，我看到一幅吓人景象。地板上躺着一个男人，男人身上压着另一个人。上面的人个子高大。准有1.8米高，200斤重。看上去只有一半象人。他掐着受害者的喉咙，将头向地板上撞。到处是血。我跑去叫商店经理。

我和经理回到“行凶现场”时，警察也到了。好长时间才弄清真象。事实是这样，地板上的男人患有糖尿病，服用胰岛素后产生反应，因此昏了过去，摔倒时碰破了头（实际伤口很小）造成“满地是血”。上面那个“家伙”看到病人跌倒怕他昏迷中进一步受伤，正在设法帮助他，给他松领口。

如果我没回到现场，我会出庭作证见到了谋杀犯。这是可以理解的。初次见到这个“谋杀犯”给我的震惊至今尚有余悸。就是这个人，几分钟之前，我在光天化日之下，把他当成一个巨大的、凶恶的、样子吓人的怪物。此人并不陌生，以前见过多次，知道他的名字，而且个子相当矮。

问题：

1、哪些感知因素使人觉得“有人行凶”？ 2、小女孩对此景象起了什么作用？

3、你认为法庭上的亲眼目睹者的证词可靠性如何？

4、当你同朋友、爱人、父母有争议时，你认为自己的看法都是正确的吗？有哪些因素能够影响你的观点？ 5、你有过类似上述故事的经验吗？

二. 个体心理专题

案例3 个性差异和管理

个性上有问题的员工，是管理上较为棘手的问题，也是不容忽视的问题。

诚然，你无法解决所有他人个性的问题，也没有人会期望你这么做。较为极端的情况应该是让训练有素的心理医生或精神病大夫解决，但是你可以在可能的范围内和他们沟通，试着去了解他们，并以一视同仁的态度对待他们。你事先应该有心理准备：个性上的问题，不是短期之内可以改变得了的，严整纪律的行动很少发生效用。

现在让我们将这些有个性的问题的员工分为几类：

感情脆弱、容易受伤型

假设你在公司的高级系统部门担任管理工作，属下共有五个程序设计师。管理上的政策是将旧有的作业转换成电脑作业，今天你才发现进度无法满足副总裁的需要。他要求你和每个程序设计师私下会谈，就他们在进度上的落后提出批评和检讨。这时你所面临的难题是一位名叫若玲的属下。

若玲感情脆弱，别人的批评很容易让她有受伤的感觉。上个星期她就曾经因为你针对她的工作提出质疑而泫然欲涕，现在你该如何面对她？

暴躁易怒型

李奇在一家化学工厂修护部门担任机械修护工作，他的技艺卓越却不太合群，容易为一点小事大动肝火。上星期他再三以有人偷了他的工具为由，要求经理出面解决，否则他要如法炮制拿走同仁的工具作为补偿。工厂经理不愿解决这件事，他将问题转交给你，假如你是李奇的主管，你该怎么办？

特立独行、难以捉摸型

克雄从事撰写广告文案的工作，他颇具创意，但特立独行的作风常和传统的工作规范格格不入。克雄虽然能将份内的工作圆满完成，且创出令人耳目一新的风格，但他迟到的次数频繁，并经常以“私事”为由请假。

你也不喜欢克雄和客户接触时，那种吊儿郎当的德行。其他的广告工作人员都穿着公司规定的服饰，并依照规章行事，克雄的穿着和举止却是随兴所至，自行其是。他可能穿运动夹克和球鞋来上班，有时则是一件破旧的牛仔裤，再套件运动衫。此外他接待客人时那种漫不经心的态度，让你怀疑他的作为是否损

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害公司的形象。身为主管的你是否该继续容忍克雄的特立独行？

消级悲观型

历文在你管理下的质量检验部门任职已有三年之久。你们的产品中有为数可观的塑胶制品，质量检验部大多数的工作为检验新产品，研究某项产品失败的原因，并作降低成本的分析工作。

历文虽然手艺灵活，但是生性悲观，凡事总以悲观的角度诠释，诸如举出各种理由来证明目标无法达成，新的构想无法推展，对于新观念又不抱希望，他墨守陈规，认为保持原状才是明智之举，因而很难让历文对工作产生热情。你一方面很难确定他是否肯花心思在整修故障和提高品质上面，另外你又担心他凡是消极的态度会影响其他的同仁，因而不愿旁人和他共事。

思考题：

1、如果你是他们的上司，你将如何对待这些个性有“问题”的员工？

2、对于克雄，你认为是否应当使他的行为符合组织规范，如果应当，你认为应采用何种强化措施来规范他的行为？

3、你认为个性和能力是一种什么样的关系？

案例4 谁当经理更合适

某电子电器工业公司是一个由十几家小厂组成的专业公司。公司行政领导班子由一正三副四个成员组成。总经理由于年事已高即将退休，需要物色一个合适的新总经理。该公司的上级主管部门经过一段时问的研究考察，认为现任三位副经理不宜提升，新的总经理需从下面挑选。各方面的意见最后集中到李厂长和王厂长两个中选一个。下面是有关他们两人的资料。

李厂长，男，39岁，文化程度大学本科(电子专业)，中共党员，原是该厂技术员，高级知识分子家庭出身。“文革”中父母受到严重迫害，他也受到影响。三中全会以后，他一反过去的消沉，工作积极努力，认真学习科学文化知识，善于把学到的知识用来指导工作，为本厂的产品开发、产品的升级换代、提高质量、建立科学的检测手段等都做出了重要贡献。他从技术科长提升为厂长后，对厂里进行了一系列的改革，加强了科学管理，使工厂的面貌大为改观，大大提高了经济效益，年创利和人均创利都在本系统居首位，职工收入也大幅度增加。全厂精神振奋，一派欣欣向荣景象。李厂长性格开朗，精力充沛。善言谈，好交际，活动能力很强，在全国十多个省市开设了二百多个经销点，三十多个加工企业，效益都很显著。他认为，要发展就要靠技术，因此千方百计，不惜重金引进人才，至今该厂已有十多位外来的高级工程师和工程师。他还很重视产品的广告，每年要花几十万广告费，电台、电视台、路边广告牌、电车、汽车以及铁路沿线都有该厂的广告，可谓“无孔不入”。他担任了市企业管理协会的理事，各方面关系融洽，对厂里工作也有促进。

李厂长事业心强，一心扑在工作上，早出晚归，南来北往，一年到头风尘仆仆，不辞辛苦。该厂曾被评为市企业管理先进单位，李厂长获市优秀厂长称号，该厂的产品也被评为市优质产品。但李厂长也有一个明显的缺点，就是骄傲自满，自以为是，常常盛气凌人，有时性情急躁，弄不好还会暴跳如雷，不把公司的领导放在眼里，经常顶撞他们，公司的“指令”常常被他顶回去，因此公司领导对他这一点颇为不满。各科室也不大愿意和他打交道，他同公司下属的其他几个兄弟厂关系也不融洽。这些厂的厂长们对他敬而远之，对上级表彰他颇有微词。他也不善于做思想工作，认为这是党支部的事。所以平时遇到思想问题，他都是作为“信息”告诉书记，要支部去做工作。他和几个副厂长关系处理的也不太好，领导几次协调也无济于事。

王厂长，男，37岁，文化程度大专(企业管理专业)，中共党员，有技术员职称，家庭出身小业主。在“文革”期间，他不参与任何派性活动，而是偷偷学文化、钻业务，组建该厂时就担任了厂长，至今已近10年。他经历了该厂由弱到强，几起几落的整个过程。对电子行业的特点非常熟悉，自己又具有设计能力。他最大的特点是精于企业管理，在学校学了计算机专业后，他率先把计算机运用到企业管理中去。他对整个厂的机构设置、行政人员的配备、岗位责任，以及各副厂长、科长、车间主任和各级管理人员的职责都有明确的规定，每年考核两次，奖惩分明。因此，平时大家各司其职，他却显得很悠闲自在，常常这个科室转转，那个车间看看，以便了解情况，发现问题。公司及有关部门召开的会议，他从来不缺席，而有的厂长则是常常忙得脱不开身。他似乎比其它厂长“超脱”得多。王厂长性格内向，沉稳，不喜欢大大咧咧发议论，对什么事情总要深思熟虑，三思而后行，人们说他“内秀”。他对自己厂今后五年的发展，有一个远景规划，听起来切实可行，也颇鼓舞人心。对一些出风头的社会活动，他不太喜欢参加，但对各种开阔思路的业务技术讲座却很感兴趣。他很善于做职工的思想工作，他认为一厂之长，要抓好生产怎么能不做思想工作呢。因此，对一些老大难问题，他从不推诿，都是亲自处理。他还要求各级行政干部做人的思想工作，并把它作为考核内容。他和党支部、工会的关系都很好，积极支持他们的工作。他待人谦和、彬彬有礼，和本公司上下左右关系都不错，公司有什么事，只要打一声招呼，他就帮助解决了。因此，他的人缘挺好，厂里进行民意测验，几乎异口同声称赞他。和李厂长不同，他不喜欢花高价引进工程技术人员，他认为这些人中不乏见利忘义之徒，只能同甘不能共苦。关键时刻还是要靠自己，宁愿多花些钱来培养自己厂里的技术人员，几年来，厂里也确实培养了一批自己的技术骨干，有些人还很拔尖。他也不喜欢高价做广告，他说我们的产品质量自己有数，我不能干这边排队卖，那边排队维修的事。他把作广告的钱用来购买先进的技术设备，为提高产品质量服务。他们厂的产品质量还是不错的，开箱抽查，合格率达98%。

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该厂是市企业管理先进单位，区文明单位。工会是区“先进职工之家”，团支部是区“先进团支部”，他本人则荣获市优秀厂长和局优秀党员称号。但也有不少人认为，王厂长缺乏开拓精神，求稳怕变，按部就班，工作没有多大起色。按照厂里的基础和实力，应该发展得更快些，他们厂的效益比不上李厂长的厂。和李厂长比，他显得保守、过于谨慎、处事比较圆通、怕得罪人。王厂长听了这些议论，不以为然，依旧我行我素。

李厂长和王厂长谁当总经理更合适，上级领导部门至今议而未定。 思考题：

1. 依据有关个性理论，对两位厂长的能力、气质、性格进行分析、比较。 2．通过对他们个性的分析比较，你认为谁当总经理更为合适，为什么？ 3．在用人方面怎样才能做到“扬长避短”、“人尽其才”?

三. 群体心理专题

案例5 群体一和群体二

群体一

数据通用公司有一个集团叫爱克利浦斯，它有一个奇特的加入仪式，该集团计算机设计小组的几乎每个人都以种种方式经历了这种仪式，老员工称这种仪式为“签约参加工作仪式”。通过这种“签约”活动，使每个工程人员愿意在必要情况下牺牲个人及家庭的利益。从经理的观点来看，这种加入方式的长处是多方面的，员工不再是被强制工作，而是自愿参加工作。一旦他们签约参加了工作，那么就等于宣誓“我愿意做这项工作，并将全心全意地做好。”

该集团会给年轻的计算机工程人员提供一些非常具有吸引力的项目。一位经理曾这样描述过：“工程学校是准备培养大型工程项目的人才，但许多年轻人最后却变成变压器的设计者，我认为这件事非常令人遗憾??相反，成为一名新型计算机的制造者，在硬件工程人员的同行中被认为是一件好事??你可以把合同签到任何时候，并得到最好的人选。”

对于申请成为群体成员的人进行口头审查的理想方式可以按以下这样的操作进行。

审查员：这件事很麻烦，如果我们雇佣了你，你在工作中回遇到很多难题。你将与一帮难相处的人一起工作。

新成员：这吓不住我。

审查员：这个组有许多出色的人，工作确实很艰苦，而且常常要花时间。我的意思是花费很长时间。 新成员：不，那正是我想要做的，我要在新的组织中取得有利的地位，我要做一件大项目的工作，我回付诸行动的。

审查员：我们可能只招收今年最好的毕业生，我们已经招收了一些非常出色的人，我们将让你认识他们。

这些问题谈完以后，项目经理说：“这就象招收你去执行一项自杀任务一样，你将要去死，但你将是光荣地死去。”

小组成员被招进来以后，对他们的工作有一种自豪感，感到自己的工作很受数据综合管理部门的重视，因此，小组成员非常勤奋努力，按时完成设计任务，并通宵达旦地工作，甚至牺牲周末的休息时间。在这里，群体的凝聚力提高了生产率。

群体二

有一家具厂实行了计件工资制，其中一个生产班组是一个凝聚力很强的群体。由于他们认为每生产一件产品能得到可观的报酬，这使他们常常感到，如果他们每小时生产太多的产品，管理部门就会降低每件产品的报酬，而其成员就会在生产更多的产品中得到与原来相同的报酬。在这样的情况威胁下，他们私下建立了一种非正式的产量标准而强烈地排斥任何拒绝遵守定额的“高效率者”。

刘某是刚加入这一生产班组的员工。一天，当他清理锯木屑时，在锯木屑里、木堆后面或者是机床下面，发现一些家具木料。最初几次，他总是非常高兴地告诉李某：“我在角落里发现了一些可用的东西。”然而，李某并不在乎他的发现，刘某似乎觉得有什么问题。老张是个老实人，从不大声说话，只是埋头干自己的工作。可是这次，当刘某把他在铣床后面清理出来的一堆木料给他看时，他喊到：“把它们放回去，不许你到小李的机床后面去，小李会告诉你该清理些什么??”

刘某疑惑、委屈，不知道做什么，该怎么做。他一个人回到操作台，十分气愤。这时，李某走了过来，说：“小刘，别生气。老张是想让你与我们保持一致，让我来告诉你这里的“规矩”。我们周围开机床的工人经过协商规定了一个协议产量来应付老板，不多生产也不少生产。现在，有的人有时生产的产量稍微少了一点，所以我们总是保留加工完的木料藏起来以备不时之需。”听完李某的解释，刘某恍然大悟，接着向他道歉。李某继续说：“老板总是想要更多的东西，而一旦我们拼命为他生产了那么多产品，他也不会在乎，所以我们商定了这个标准，一个也不给他多干，你明白吗？如果一直在这儿运送木料，老板就会明白发生什么事了。所以，你应该算出你运送多少木料才不会超过我们的产量，你懂吗？”刘某连忙说到：“当然，我明白了。”

这时，刘某才完全明白这其中的奥妙，也得到了这个教训：除非绝对需要，不要做更多的工作。

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问题讨论：

群体一和群体二都有很强的凝聚力，为什么前者会产生很高的生产率，而后者的生产率反而下降？是什么因素影响着凝聚力和群体绩效的高低？从对这两个群体的比较中，你发现了什么？

案例6 FS有限公司的员工集体辞职

Fs有限公司是一家生产服装的中型企业，一部分产品是自产自销，而绝大部分产品是按照国外订单生产，然后出口到国外。公司一直都保持着稳定的发展。自从公司的前厂长离开自己创业后，整个形势就开始慢慢地变化。老总开始物色具有丰富服装生产和出口经验的管理者，结果前后来了三任厂长都改变不了车间混乱的状况，生产的服装几乎每批都被外贸公司退回返工，产品的质量达不到要求，一方面让公司大幅亏损，另一方面由于公司采取的是计件工资制，也导致员工的工资锐减。一时间公司内部流传着各种消息，如：又要换厂长了；刚做的一单又要返工；这个月的工资老板会压着不发；老板准备放弃这家企业等等。

而这时公司的老总正在和深圳的一家贸易公司谈判，希望能获得一个100万元的海外订单，在离开公司之前虽然他也知道公司内部人心不稳，但他认为只要能签到大额的订单就可以稳住员工的心，然后生产也会走向正常。结果，当他给员工发了上个月的工资，回到车间却发现已经有40%的员工集体在领到工资后就已经辞职。他发现这些一起离开的员工大多是来自同一个省份，或者以前在同一家公司工作过。 分析上述情况并总结该老总管理中的失误。

四. 组织激励专题

案例7 大明服装厂

大明服装厂因市场疲软，经济效益有所下降，厂长赵茹面对这一困境，认真分析各种原因，积极寻找出路。她发现去年3月份开始发给每人的每月50元平均奖并没有提高工人的积极性，她便决定取消这笔奖金，以减少生产成本。可是消息刚一传出，职工们就怨声载道，生产效率也明显降低。赵厂长得知这个情况，一方面，一边撤消了这一决定，一方面派人贴出了招贤榜，分级奖赏各方给工厂的良方贤策。这样一来，全厂职工活跃起来，生产效率也大幅度提高，销售量也大增，从而使全厂经济效益回升，使工厂走出困境。

问题：请用相关的激励理论进行评述。

案例8 青田乳胶制品厂

青田乳胶制品厂是明珠集团公司下属的34家企业之一，现有干部、职工363名，固定资产2200万元，共有6个车间，8个科室。该厂趁所在南方沿海城市，开放早，有吸引力的优势，在80年代初，竭力网罗人才，吸收本省及散居外地而思归返乡的技术人员，建起一支颇具实力的技术队伍，现有工技人员，有正式职称者已达18人，其中高工4名。不过他们虽确有专长，但与本厂业务领域并不一定十分对口，有的专长是生胶汁处理，有的专业是新型橡胶开发，有的只精通橡胶检验，真正从事乳胶工艺的，仅有48岁的黄振声高工。不过四位高工这种声势，总令人肃然起敬，并被集团领导视为本系统王牌主力。为加强此厂领导，最近派公司年富力强的得力骨干陈伟华出任厂长，并许诺将给予大力支持勉励放手大干。

此前，该厂已从香港进口了两条生产线，一条可产乳胶指套或气球，另一条产鞋垫，但调整后总有些毛病，不够理想，加之或因竞争剧烈，或因需求季节性，或因信息欠灵，赶不上时尚，效益不高。陈厂长上任，急欲打响头一炮，公司领导也期望他能找出一种需求潜力大、别人还未太留意的产品，捷足先登，成为“摇钱树”似的拳头产品。经过调查，陈厂长发现内部植绒的乳胶手套在海外已成家庭必备品，需求极大，而国内尚颇罕见，但预计必将普及，于是决定就以这种绒里手套为主攻对象。经了解，英国一公司有它的专用生产线供应，且号称“80年代世界前沿水平，全电脑控制”。陈厂长请示公司，认为兵贵神速，应当机立断。经与该英商短期接触，便于1987年11月，以120万美元的高价达成购买协议。英方答应尽快供货，并派专家来现场指导安装调试，保证设备到货后四个月内达到设计水平，投入生产。

不料签约后，英方却以种种借口，推迟交货，并要求追加10万美元贷款，直到1990年10月才将全套生产线运到，并派来两名专家。陈厂长精心挑先了配合英国专家工作的调试组，由高工黄振声任组长，他英语好，理论水平高。另选了设备工程师姜适为辅。姜工虽仅中专学历，但肯钻研，能实干，在河南某橡胶胶厂实践中锻炼过20余年，机电都精，只是外语不行。厂方当年在把他全家从内地调来时，颇费功夫，又马上分配给三室一厅新房，他对厂领导十分感激。陈厂长又点了一位28岁的青年助工小郭参战。他工作欠主动，但英语好。另一毕业不久的年仅23岁的小汪也来主动请战，陈厂长见他作风踏实，英语还可以，便接受了他的请求。调试组正式组成。

然而调试工作一开始便不顺利，许多重要部件远低于设计性能，如烘干箱总不能稳定达到工艺要求温度，卷边机合格率仅10%上下，洗模机干脆不能运作，等等，不胜枚举，缺陷部位多达17处。我方很快发现此台设备竟是从设计图纸转为实物的首部机样，设计意图虽想多用尖端技术，但考虑欠周或失误，到实践中检验，便破绽百出。两专家使出浑身解数，也一愁莫展。眼看四个月限期将至，英方老板带上另一专家亲来支援。又经月余努力，未见起色。英老板声称不堪负担，只有“暂时撤离”，否则便将破产云云。我方据合同力争，英方提出再补交10万美元，然后“共同努力，以求完善。”我方一再据理交涉，英方死皮

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赖脸，摊手耸肩，强行撤离。

厂班子研究，决定依靠本厂内部技术力量，自力更生，组建攻关组。在征询原调试组组长黄工意见时，他表示自己搞太无把握，而这是英方无法推卸的责任。他请求派他去英国打官司，保证胜诉。陈厂长认为：“我们不熟悉国际诉讼，法庭相见，并无把握，且费用高昂，拖延时日，难以承受，而设备闲置，吃亏仍是我方，所以还是靠自己好。还是你来主持攻关组吧。”黄工却以身体、精力不济推辞。可是姜工主动请战，他说：“跟‘鬼佬’们干了几个月，已经看出他们也只有那两下子，还瞧不起我们，对我们的建议不屑一顾，自己倒撒一堆烂污溜了。我们就自己干！就不信不如他们。我敢立个军令状！”陈厂长问他要谁配合搭档，并说黄工退缩了。姜工说：“我就要小汪一个，他能吃苦，会钻研，两人心齐，又灵活。”陈厂长点头了。

连续一个半月，姜、汪二人每天三班不下岗，在机器边铺上席子，干累了一倒，饿了啃个面包，渴了喝口矿泉水。六周下来，居然进展显著，许多难点都有不少突破，总产品合格率提高到60%，虽然距能实现盈利运行的80%成品率标准还有点差距，总是令人鼓舞的，是咱自己干的呀。

班子决定，给攻关组姜、汪两人各发800元奖金，其余组员各发500元，以资鼓励。陈厂长承认这奖金是显得少了点，但再多发又怕别人不服气。

果然，很快就听到许多怪话：“英国专家干得差不多了，他们去摘桃子，有啥了不起，就发那么多钱？难道我们没干活！”“没让我去，要不比他俩会干得好！”“不是并没有达到要求吗？干啥还给奖？”甚至公司也来电话打听，显然有人上头告了状。

陈厂长遇姜工和小汪，想安慰几句。姜工先说：“厂长，听见了吧？我不是为几个奖金去干的，是不服那几个‘鬼佬’，也不愿看见这么贵的机器闲着。可哥儿们苦干了一场，还得受这么多气。不是不能再改进，可如今谁还愿再干。”小汪没多话，只说了声：“真没意思，还不如调走好。” 思考题：

1、本案例涉及到激励中的哪些问题？ 2、如果你是陈厂长，你会怎样做？

案例9 激励招术：让员工敲锣

台湾有一家公司，在公司的大厅里，装置了一个大铜锣，只要业绩突破新台币100万的人，就可以去敲它一响，突破200万则敲它两响，依次类推上去。

该公司的办公室，就是紧临着大厅，所以，只要这个铜锣被敲，它的声音马上会传入办公室内，也等于是告知全办公室内的人，有人的业绩突破了百万大关了，当这位敲锣的同仁步入办公室的同时，所有的人又都会起立鼓掌，给予他英雄式的欢呼。

据该公司管理部门有关人员表示，这种被大家鼓掌欢呼的场面，是多么有面子的一件事，当然，谁都希望自己是下一个敲锣者，也接受大家的欢呼，不过，想要敲响它，首先是把业绩给做到，这正是该公司装置这个大铜锣的目的。

企业的激励手法，是没有一定的标准模式可寻的，只要它能发挥鼓舞士气的作用，就是一种好的激励手法，像台湾这家公司的这种敲锣作法，是不是很有创意呢? 问题:

试用有关激励理论分析该案例。

案例10 白泰铭跳槽

白泰铭在读大学时成绩不算突出，老师和同学都认为他不是很有自信和抱负的学生，以为他今后无多大作用。他的专业是日语，毕业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。若拿佣金,比人少得太多就会丢面子。

刚上班的头两年，小白的工作虽然兢兢业业，但销售成绩一般。可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上升了。到了第三年年底他已列入全公司几十名销售员中头20 名了。下一年他很有信心估计自己当属推销员中的冠军了。不过这公司的政策，是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以他还不能说很有把握说自己一定会坐上第一把交椅。去年，小白干得特别出色。尽管定额比前年提高了２５％，到了九月初他就完成了这个销售额。根据他的观察，同事中间还没有人完成定额。

十月中旬，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后，那日本佬对他格外客气，祝贺他已取得的成绩。在他要走时，那经理对他说：“咱公司要再有几个象你一样的推销明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃，独占鳌头么。今年，公司又把他的定额提高了25%，尽管一开始不如去年顺利，他仍是一马当先，比预计干得要好。他根据经验估计，十月中旬前他准能完成自己的定额。

可是他觉得自己的心情并不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和有奖活动。其中一家是总经理亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭；而且人家还有内部发行的公司通讯之类小报，让人人知道每人销售情况，还表扬每季和年度最佳销售员。想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实一开头他并不关心排名第几的问题，如今却重视起来了。不仅如此，他开始觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。

上星期，他主动去找了那位外国经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少按成绩给奖金制。不料那日本上司说这是既定政策，而拒绝了他的建议，母公司一贯就是如此，正是本公司文化特色。日本老板

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拒绝了他的建议。

昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，到另一家公司了。 问题:小白为什么辞职？请用激励理论分析其原因。

案例11 索尼公司的内部招聘制度

有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯 酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上 进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。

优先从内部提拔要求组织建立一个良好的制度与规划。可以采取以下的程序：（1） 发布工作公告。通过一定的方式将空缺职位信息传达给本组织内所有部门的所有人员。信息包括职位名称、所属部门、薪资等级、该职位上司姓名、工作场所、工作内容的简单描述、资格要求以及对候选人选拔的方法、技能评定的方法。组织内的人才还可向人力资源管理部门咨询，询问该职位以后的发展机会。

（2） 建立人事记录。可以审阅以往的人事记录或利用申请表建立新的人事记录。通过审查这些人 事记录，可以发现哪些候选人现在所从事的工作是低于他们所具有的知识水平和能力水平的，可以发现 哪些人具有发展潜力，人才需要哪些方面的培训；可以发现哪些人已经具备了从事空缺职位的能力与背景。 （3） 建立人才技能库。例如，在医院“药剂分析师”库中，医院将所有接受过这种培训或者具备这种能力的人名都列出来。如果门诊部门急需一名药剂师，而技能库显示具备这种技能的赵小姐在住院部做护士，就可以由人事部门直接去找赵小姐，征求她对到门诊部做药剂师的意见

问题:

这个案例给我们什么样的启示？

案例12 日立公司内的“婚姻介绍所”

在把公司看作大家庭的日本，老板很重视员工的婚姻大事。例如，日立公司内就设立了一个专门为员工架设“鹊桥”的“婚姻介绍所”。一个新员工进入公司，可以把自己的学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资料输入“鹊桥”电脑网络。当某名员工递上求偶申请书，他（或她）便有权调阅电脑档案，申请者往往利用休息日坐在沙发上慢慢地、仔细地翻阅这些档案，直到找到满意的对象为止。一旦他被选中，联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方，被选方如果同意见面，公司就安排双方约会。约会后双方都必须向联系人报告对对方的看法。日立公司人力资源部门的管理人员说：由于日本人工作紧张，职员很少有时间寻找合适的生活伴侣。我们很乐意为他们帮这个忙。另一方面，这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。

问题:

这个案例给我们什么样的启示？

案例13 黄工程师为什么要走？

助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作勤恳负责，技术力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在一号种子厂技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。

黄厂长，一个有名的识才老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是黄厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这确实使黄大佑当时春风不少，工作更卖劲。

两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的老同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是”。去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中—个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待

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遇吗，但是几次想开口，都没有勇气讲出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的??”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”。这的确让黄大佑兴奋，“黄厂长确实是一个伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而??

最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大估决心要反映一下住房问题，谁知这次黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。

深夜，黄大佑对着一张报纸招聘栏出神。第二天一早，黄厂长办公台面上压着一张小纸条： 黄厂长：

您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。 黄大佑于深夜 思考题

根据有关激励理论分析，为什么黄厂长最终没有留住黄工?

五. 领导管理专题

案例14：里根与卡特的领导风格

从某种意义上说，由于美国前总统卡特因为难以从一个管理者转型为领导者，因此，做了一任之后就未能连任。

卡特原来是一名海军军官，也是一位核能专家，在佐治亚州两届州长的任期内，就以一个有专业背景的管理人而闻名于世。就任总统之后，为了要管理好这个庞大的联邦政府，他每天身陷在堆积如山的公文中不能自拔。据说他样样精通，事必躬亲，不是在办公桌上批阅文件，就是在会议室里详细研究问题。但是，遇到要抛头露面，如全国电视演说或是召开记者会时，他就显得相当紧张、拘谨。

他在总统任内最大的成就，是促使埃及的萨达特与以色列的贝京放弃世代的仇恨与战争，迈向和平的新纪元。然而这项壮举却是关起门来在密室中达成的，没有人能一窥究竟，甚至连媒体也不得进入。到了竞选连任那年，他虽然采取了各种沟通策略，如接受媒体访问、电视演说、到各地演讲等，大力鼓吹自己的人权主张，并陈述自己为解救在伊朗的美国人质所做的努力等等，但都无法使大众对他的领导和政策产生信心。他虽然是一个强有力的管理者，但就是少了一点领袖的魅力，也没有和大众沟通的技巧以赢得人心。结果，在一般美国人的印象中，卡特是个弱势领导人，马上被里根顶替了下来。

卡特虽然身为国家领导人，但却是一个不折不扣的管理者，因此可名之为“管理式的领导者。”而里根的强处则在于沟通，正好和卡特相反，我们可称之为“领导式的管理者”。里根入主白宫之后，对于日常繁琐的治国细节，可说是能躲就躲，这是众所周知的。他宁可把这些事宜交给下面的幕僚来做，自己则专注于“重大的”事务。这个演员出身也当过州长的总统，给人的印象是不擅行政，不是那种“日理万机”型的领袖，他喜欢凡事都通过下属来做。对于国家顾问的建议和阁员管理各部门的表现，他都不象卡那样的关心。

里根虽然将复杂的管理事务置身之外，却被封为“伟大的沟通家”，在他的任内总有一群人誓死效忠他。他的口才绝佳，极力主张所谓“美国人的价值观”，加上无懈可击的作风，因此得到广大群众的支持，为他的地位和论点奠定稳固的基石。他的公共演说往往事前就准备得完美无瑕，每一句话的时间控制和抑扬顿挫都恰到好处。在这种领导风格之下，他又有了另外一个绰号，叫做“不粘锅总统”，不管任何攻击，他都能应付自如，不会让自己的声誉沾上污点。

美国大众1980年把他捧上了白宫，1984年又继续留他一任。直到伊朗军火销售丑闻案爆发，才收回对他的信任。然而这个事件之后，还是有不少崇拜者不相信他们的领袖会管理不当，让下面的人从事不法的国际活动。对于这件事，他到底知道多少，他应该知道多少，何时得知消息，以及后来为何直接或暗中阻挠国会调查？这些问题，至今仍然没有答案。这件事多少回影响里根在美国历史上的地位。对他8年来的表现，大都一致认为他对幕僚的管理不够，交付他们太多的责任。下属出来差错，领导者还是难辞其咎。知道什么事该管，什么事要放手让部下去做，这就是领导艺术。

讨论题

1． 概述里根与卡特领导风格的差异与优劣。 2． 以此分析和说明领导与管理的区别。

案例15：岂能“一条道走到黑”！

一个当年连年亏损、“等米下锅”的厂子，在老厂长的治理下，终于扭亏为盈了。他是怎么治理的呢？老厂长已经年过半百，大学文化，经验丰富，头脑清醒。正逢厂里，“等米下锅”的时刻，他受命当了这个厂的厂长。遇事很有主见，善于把握关键环节，从不人云亦云。他做事总是那么认真，很少有笑脸，所以人们都觉得他有点固执，也有点怕他。和他一起工作的党委书记也是个很有能力的人，顾全大局，会团结人。他和厂长大事能统一，小事能商量，意见不一致时，书记就保留意见，从不和厂长争执。班子里其他成员也都能和他们形成合力。由于他们的共同努力，一个连续五年亏损的企业，在他们手里终于“起死回生”了，并且实现了连续三年盈利。从此在本行业系统也小有名气。五年来老厂长采用的都是集权领导方

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式：生产经营方针由他决定；一切开支由他“一支笔”批准；人员使用由他一人确定；生产经营大小事情都由他一人说了算。可是近年来干部、群众的积极性又一天不如一天。这是为什么呢？

有的干部在下面讨论时也谈出了一些很又见地的不同看法：“老厂长采用的这种集权领导方式，在最初厂里没有支柱产品，管理混乱，连年亏损的情况下，这种集权领导方式时完全必要的。因为只有这样，才有利于集中力量办成事情，也可以避免矛盾和争论不休的问题发生。所以取得了较好的效果。但是现在情况不同了，厂里有了支柱产品，管理得也井井有条了，长时间采用这种方式，“一条路走到黑”也不行，甚至可能“事与愿违”走向反面。”事实果然如此。在这五年里，开始的一段时间里领导班子成员的积极性都比较高，书记的配合也很得力，工作效益十分明显；但时随着时间的推移，越是往后，问题就越来越多、越大。因为反正都时厂长一个人说了算，什么厂务会议、党政联席会议等等，大家都是听厂长一个人的意见，已形成一种习惯了，谁也不再考虑和提出什么不同意见，因此各种会议都徒有虚名，众人的智慧对都得不到了应有的发挥；大小财权、人权都是在厂长手里，无权的其他干部的作用更得不到应有的发挥；而厂长长期、持续超负荷地运转，精神和体力都感到越来越吃不消??随着时间的延长，不仅是领导班子成员，其他人员包括工人等，积极性也都越来越不如以前高了。厂长深感自己的工作越来越困难，从而使其头脑也越来越清醒起来，认为再也不能这样“一条道走到黑”了。

他决定从此开始一点点地改变自己，诸如：开始注意尊重和倾听别人的合力意见；开会时充分发扬明主，先让别人说话；大事情先找相关主管领导商量；遇到多和书记讨论沟通；下放一些必要的财政和人权??就这样，下面的人也发现了他的变化，积极性也一天天高起来，工作自然也越来越顺了。他不仅感到自己的精神越来越轻松，而且眼看企业的效益也越来越好了。

思考题：

1老厂长为什么一开始不采用民主领导方式？ 2为什么集群式领导不能长期使用？

案例16 工厂经理李萧及其它人的工作

李萧是一家生产小型器械的装配厂经理。每天李萧到达工作岗位时都随身带来了一份他当天要处理的各种事务的清单。清单上的有些项目是他总部的上级电话通知他亟需处理的，另一些是他自己在一天多次的现场巡视中发现的或者他手下人报告的不正常的情况。

这一天，李萧与往常一样带着他的清单来到了办公室。他做的第一件事是，审查工厂各班次监督者呈送上来的作业报告。他的工厂每天24小时连续工作，每班次的监督者被要求在当班结束时提交一份报告，说明这班次开展了什么工作，发生了什么问题。看完前一天的报告后，李萧通常要同他的几位主要下属者开一个早会，会上他们决定对于报告中所反映的各种问题应采取些什么措施。

李萧在白天也参加一些会议，会见来厂的各方面访问者。他们中有些是供应商或潜在供应商的销售代表，有些则是工厂的客户。此外，有时也有一些人来自政府机构。总部的职能管理者和李萧的直接上司也会来厂考察。当陪伴这些来访者以及他自己的上司参观的时候，李萧常常会发现一些问题，并将它们列入到他那待处理事项的清单中。

他那待处理事项的清单好像永远没有完结。李萧发现，自己很明显地无暇顾及长期计划工作，而这些活动是他改进工厂的长期生产效率所必需做的。他似乎总是在处理某种危机，他不知道哪里出了问题。为什么他就不能以一种使自己不这么紧张的方式工作呢？ 思考题：

1、从管理职能的角度，对李萧的工作进行分析。

2、试运用管理者角色理论来描述李萧的工作，并完成表中的各项内容。 管理者的角色 本例中明确的活动 本例中未明确但可 能发生的活动 挂名首脑 领导者 联络者 接收者 传播者 发言人 企业家 故障排除者 资源分配 谈判者 活动重要性排序 （个人/小组） 案例17 哪种领导类型最有效

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ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。

一、安 西 尔

安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔当遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。

安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。他不主张公开的谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。

据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，他他们并不是很努力地去做。

他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作盍情况非常满意。

二、鲍 勃

鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。

鲍勃说，他每天都要到工场去一趟，与至少25%的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过于死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。

鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。

三、查 里

查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。

查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。

查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。 查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，滑 时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将的来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。

他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。

如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情况有所改变。他说他正在考虑这些问题。

思考题：

1、你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？试预测它们各自将产生什么结果？ 2、是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？

案例18 单纯的“强强联合”未必能构成理想的领导班子

例一：掩盖不住的连年亏损

这是一个大型国企的领导班子失败的案例。这个领导班子共9个成员，差不多每个人的能力都很强、经验都很丰富。两位“一把手”，厂长50岁、书记46岁，都是搞技术出身，又有多年领导工作经验。周围几个兄弟厂的领导每谈起这个厂的领导力量都很羡慕。其实他们只看见这个厂的表面现象，并不了解这个厂的实情，甚至连上级机关也不太清楚内情。前两年遮遮盖盖似乎还看不出什么问题，从第三年工作开始下滑、第四、第五、第六年连续亏损。到了亏损几千万元，再也掩盖不住了，才不得不暴露实际情况。在此之前，他们一直采取瞒报的办法，不只是对上，本厂的人包括领导班子的其他成员也不了解。为什么会出现这种情况呢？

例二：症结是各显其能“两套马车”相撞

20世纪80年代中期，我某军对军以下干部进行了一次较大的调整。其下属某师因为工作长期一般化无进展，内部又积累了一些问题，所以对其领导班子进行了大换班，把这个师的领导班子成员几乎全换了。新班子成员的主要特点是：年轻、政治素质高、有才华、有能力，都是各方面的尖子和好苗子。按照当时部队军首长的说法，这是一个“全面而又全新的战斗集体”。所以这个领导班子一亮相，确实令兄弟部队刮

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目相看了。

新领导班子组建后，工作果然很快就很有起色，年终总结时，各项成绩在全军都名列前茅。但遗憾的是好景不长，从次年下半年起，便开始走下坡路了，其表现主要是首长和政委两个“一把手”形成的“两套马车”相撞，因为都想‘各显其能”而相互制约，后来为了“竞争”甚至还出现了弄虚作假、搞形式主义、争名誉地位甚至违反纪律等问题。年底军党委考核各师领导班子时，这个师领导班子问题最多。这是为什么呢？究其主要原因是领导成员：①年龄相近，资历相仿，潜伏着互不买账的心理；②素质、能力都差不多，不仅不能优势互补，而是相互抵消；③都年轻气盛，缺乏全局观念，没有较成熟的年长者把关，各自都想作出成绩，工作上不是互相配合，而是相互制约，以便日后在上级面前争功；④只顾各自效能，不顾整体效能，致使人、财、物等资源分散，不能在全局充分发挥作用；⑤都是新来的，都没有自己的“班底”，下属都想依靠各自的“顶头上司”升迁，削弱了团队的群体精神。这是组建领导班子时搞“强强联合”的常见后果。军党委对此状况大失所望，不得不再一次进行调整。 思考题：

1．简单地“强强联合”为什么不能构成理想的领导班子？ 2你认为一个理想的领导班子应该怎样进行组配？

案例19 专家学者、技术尖子和劳模未必都适宜当领导

例一：美国政府为什么用一位二流科学家领导?漫哈顿工程” 20世纪40年代美国研制原子弹的“曼哈顿工程”，是按照爱因斯坦的建议首先提出来的。一般地说，实施这项工程的技术领导人似乎也非爱因斯坦莫属了。其实不然，人才各有其长，也各有其短。一位优秀的科学家，未必能成为一个优秀的领导人才。美国政府为了实施这项工程，要寻觅一位更适宜当领导人才，曾费了不少心机，最后选定了一位二流科学家奥本海默领导这项投资巨大的工程。为什么不让爱因斯坦领导？因为爱因斯坦不具备这种领导才能，而奥本海默比爱因斯坦更具有组织才能和善于团结人。实践证明，美国政府选对了，几年之后原子弹爆炸了，人类社会从此进入了原子能时代。如果选爱因斯坦领导这项工程，其结果会如何呢？他虽然有卓越的科研才能，但他在生活上都不能自理，据说他出门散步回来连家门都找不到，怎么能让他去领导一项几十万人的工程呢？当然，爱因斯坦深知自己缺乏领导才能，所以当以色列要选他当总统时，他坚决谢绝了。可见原子弹的研制没有爱因斯坦的建议不行，没有奥本海默的领导也不行。如果能把这两人的才能融为一体，那当然是最理想的。

例二：技术尖子和劳模未必适宜当领导

这是一家中型化工厂生产硝酸的分厂，设计生产能力为日产70吨。原厂长是个技术尖子，书记是个劳模，工作都十分勤恳，也采取了“吨产包干”措施，但产量一天比一天低，就是上不去。原来一天还能生产50吨，到后来一天只能生产二十几吨，还不断出事故，工人的工资一个月只能发几十元钱，搞得全厂怨声载道，一点士气都没有了。在这种情况下，总厂只好决定另换领导人，新派去一个在其他车间工作的干部任新厂长。

这个新车间主任上任后，第一天上班就到下边走走、看看设备，向工人们了解情况。第二天开了一个班组长以上的干部座谈会，让大家谈谈自己的想法。从这两天了解的情况看，绝大多数干部职工都在为厂里情况着急，都有把工作搞好的决心。所以他在上班的第三天召开了领导班子会议，统一了思想。第四天就召开了全厂生产动员大会。会上，他就生产的产量、技术、质检、生产纪律等问题，提出了具体明确的要求，规定了奖惩标准，以“扭转局面要快、制度纪律要严、抓就抓死抓到底”的精神要求全体干部和工人，进行了一次“强硬”的动员。就这样，在当天中午12点就按他的要求开车生产了。果然“立竿见影”，第一天日产量就达到65吨。工人们的积极性很高，看到产量上来了，更加鼓起了土气。但是，第二天又出了问题，由于一个班长缺乏责任心，造成了人为断料1小时。就在这个班下班时，新厂长把他们留了下来，让他们自己找原因、查危害，进行批评教育。然后通报全厂，扣发这个班长五个班次的工资，并罚这个班200元，以示警戒。在这以后的几个月里，产量、质量等一直保持在较高水平上。产量月平均2100吨，达到了设计能力，工人们的工资也有了大幅度提高。 思考题：

1.为什么专家学者、技术尖子和劳模未必都适宜当领导？ 2.在原厂长、书记领导下，为什么会产量一天不如一天？ 3．作为一个现代领导者的基本条件是什么？

案例20 从冷面硬汉到奶油小生的杰克?科鲁索尔

杰克?科鲁索尔曾经是一名极为严厉的总管，在钢厂26年的职业生涯中，他份自己树立了精明强硬的老板形象。他从不多说一句废法．一旦发现工人擅自离开生产线，就会毫不留情地搬出严格的规章制度，让他们停职检查。

位于其西法尼亚的CP工业公司，是一家生产无缝压力容器的制造厂，公司的新任总裁和首席执行官科鲁索尔这样说：“18年来我一直是铁的纪律的执行者，我的纪律条款可能比任何人都多，我可完工的要求也极为严格，即使对领班和总领班也同样如此。”

一切的变化发生于1984年，当时他所在的美国钢铁总公司国家炼钢厂要关门了。对于科鲁索尔来说，他在那里工作了18年，做了公司要求他做的每一件事，然而还是无力扭转乾坤。最后，工厂关门，600名

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员工失去了工作。

同年，总公司派他到另一家小型钢厂上任，这就是而后的CP公司。他告诉上司：“我不再依上次的作法继续从事了，因力它们根本行不通，我要采取新办法。”

这些新办法中包括了截然不同的领导风格。科鲁索尔将他的专制作法改为信任、参与作法。他的新型指导原则成为推己及人经典。“当我深入基层时，我常常想的是如果我自己就在这个位工作，我会有何种感觉需要。”他回避了惩罚活动，相信大多数员工可以做正确的事情。他鼓励下属承担责任和自己作出决策，甚还授权给工人进行新员工的聘用和培训工作。

“新”面孔的科鲁索尔不再因缺勤或不服从而惩戒员工。“我无法要求任何人作任何事，当人们不想去作时，你就不能使他们去做。我们没有足够多的主管，也没有足够多的时间。”科鲁索尔进一步指出，处罚会产生负作用，尤其是在工会的气氛下。这些报怨浪费了工人、工头以及管理层的大量时间，结果使生产率下降，工作士气受损。

杰克?科鲁索尔修正了他的领导风格。尽管CP工厂缩减了员工人数，但生产率却上升极快，1992年计时工人仅有89名，但年收入却比1984年拥有150名员工时提高了 20％。 问题：

1．试运用权变理证，分析说明科鲁索尔为什么改变了领导风格后会取得成功？ 2通过上述案例，你认为正确选择领导作风应考意哪些因素？ 思考题

1．试过领导的特质理论，并说明它的优点与不足？ 2．什么是四分图理论？它的两个主要要素是什么？

3．试述管理方格理论，它与俄亥俄模式的观点有什么不同？ 4．菲特勒模式的要点是什么？如何将它用于实践‘！ 5．试述目标一途径理论中豪斯所确定的四种领导行为？

6试比较菲特勒模式、目标一途径模式和弗鲁姆、耶顿模式的异同点。

案例21 为葛多特当餐厅服务员

放暑假了，大学生丹妮没有回家和父母一起度假，而是留在波士顿，在一处高档的法国饭店当餐厅服务员。丹妮非常幸运能找到这样的工作，在这里，每小时工作的收入为25美元，还有小费。每天两顿正餐中，她的客人所点的菜和酒平均起来达90美元，如果能好好干，争取拿到15％一20%的小费，那么一天下来，她能挣得一笔可观的收入。

饭店老板葛多特在雇用丹妮时，强调他希望他的员工表现出色，并且谈到公司的将来和大家齐心协力像团队一样工作的重要性。丹妮受到鼓舞，下定决心要竭尽全力做好自己的工作。

葛多特工作非常投入和勤奋，但也容易大发雷逞。当餐厅变得拥挤起来、客人等着上菜的时候，葛多特会冲着厨房对厨师们用法语大声叫喊：“快点儿，慢吞吞的活像蜗牛一样，连我的老祖母也比你们做得快!”

前几周，葛多特从来没有注意到丹妮的存在。听到他对厨师们那样的训话，丹妮倒庆幸自己不被老板注意。不过，她还是有点儿纳闷：为什么几周过去了，他还是没有跟她讲一句话。丹妮的确干得很出色，她的小费不断增加，平均达到20%。客人们称赞她服务快速和高效，因为她已经学会了一手托起好几个盘子的本领。这样做可以使她减少在厨房内来回跑动的次数，确保服务质量。她非常明白，提供真正的优秀服务意味着要比常人付出更多的努力。

丹妮的热情服务帮助餐厅从每个客人那里多挣了不少钱。通过学习，舟妮掌握了向客人推荐佐餐酒的技巧。她总是不停地穿梭于餐厅之中，看看客人是否需要添加各种饮料，她还能绘声绘色地向客人描述各种高档点心，邀请客人购买品尝。偶尔有法国人或法裔加拿大人光顾该店的时候，她能用娴熟的法语与他们交谈。她的记忆力非常好，总是能记住谁点了什么菜，并且能及时送到。客人们走的时候，她总是不忘记与他们道别，并欢迎他们再来。

尽管这样，葛多特还是很少注意到她。每天当她主动与他打招呼时，他只是喃喃地敷衍了事。然而，有一天晚上，他终于和她说话了。更确切地说，当她把手中的一碗浓味炖鱼掉在地毯上时，他开始向她咆哮。丹妮感到非常抱歉，并立刻拿来海绵擦拭，但葛多特还是怒气冲冲地用法语向她叫嚷，并且告诉她，要从她的工资中扣除8．95美元，这包括浓味炖鱼的鱼加上5美元清洗地毯的钱。那天晚上，在回家的路上，丹妮感到非常愤怒和不解。当然，也许她不应该试着一次端四盘菜，但这不过只是一个临时工的偶然失误而已。她为客人做的那些热情服务，老板到底注意到了吗?

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葛多特似乎从来没注意过这样的事。期待葛多特的赞扬比等待天上掉下百万美元还要难呀!丹妮决定第二天晚上谨小慎微地悠着劲干，以免再一次招致老板的狂怒。这是一个星期五的晚上，餐厅非常拥挤，丹妮每次上菜不敢超过两盘，不过她的小费也随之降到15%，比她上一个晚上得到的23％要低许多。虽然她没有摔坏什么东西，但葛多特对她和其他员工仍然感到不耐烦。他的餐厅服务员几乎是用小跑代替走路从厨房进出，葛多特还是在不停的嘟囔：“快！快！难道你们的鞋子里有铅吗？”

后半个晚上，丹妮对他的牢骚十分反感，她的速度明显的降下来了，不幸的是她的小费也跟着往下降。她的确很需要钱接济下一学期的费用。丹妮迫使自己恢复原来的速度，否则挣不到足够的钱，下学期就只好用米饭和面条来充饥了。丹妮祈祷千万别再打破什么东西，她盼望9月份的来临，她等待着葛多特能从只知道工作和残酷无情的状态中摆脱出来。

问题：

1．葛多特所采取的管理方式有什么特点？你认为它是否有效？为什么？ 2．如果你是葛多特，你将如何管理这家餐厅？

3．如果你是丹妮，面对葛多特这样的老板，你将如何表现？ 4．管理者应如何通过有效的激励，争取员工们有最有佳的表现？

案例22 领导方式的确定

某厂的供销部由供应科、销售科、车队、仓库、广告制作科组成。当A调任该部经理时、听到不少人反映广告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重，劳动纪律差，工作效率低。虽然经过多次批评教育，成效不大，群众反映很大。为了做好领导工作，A经理对这两个科室进行了调查分析，情况如下： ·文化水平及修养：广告制作科的员工全是大专以上文化程度，平时工作认真，干劲大，但较散漫；仓库管理科的员工文化程度普遍较低，思想素质较差。

·工作性质：广告制作是创造性工作，工作具有独立性，好坏的伸缩性也较大，难以定量考核工作量；仓库管理是程序化工作，内容固定，且必须严格按规章制度执行，工作量可以定量考核。

·工作时间：广告制做工作有较强的连续性，不能以8小时来衡量，有时完成一项工作光靠上班8小时是远远不够的；而仓库管理8小时内的工作是关键，上下班的准时性、工作时间不能随意离开岗位是十分重要的，否则就会影响正常地收发货物，有的还会直接影响车间的正常生产。

·广告制作科的员工工作责任心强，有强烈的创新意识、有实现自我价值和获得成功的欲望，工作热情较高。仓库管理科的员工由于工作环境分散，工作单调，员工积极性不高。

请问：根据以上情况，你认为A经理对这两个部门应如何实施领导?

六. 管理沟通专题

案例23 撞机事件

本章案例位于大西洋中的特内里费岛是西班牙属地。岛上的圣克鲁斯市是欧洲与非洲之间海空交通的枢纽，因而该市的国际机场相当繁忙。1977年3月27日下午，国际标准时间14时57分，一架荷兰皇家航空公司的波音747飞机正在跑道上滑跑起飞。这架长达70米、翼展近 60米、重达 350多吨的庞然大物，在 4台涡轮风扇发动机的强大动力推动下，发出震耳欲聋的呼啸声，在跑道上越跑越快，即将离地升空。突然，在它的前方，从与起飞跑道交叉的滑行道上斜向滑出了一架美国泛美航空公司的波音747飞机，一下子截住了荷兰公司飞机的去向。一切都大突然了，荷兰公司的飞机几乎没有采取任何措施就已经以每小时300公里的速度，从侧面撞到那架美国公司飞机头部上。震天动地的巨响中，两架飞机撞得支离破碎，爆炸引起的熊熊大火将机场跑道的沥青都烧化了。

撞机现场显示，荷兰公司的飞机由于巨大冲力，在与美国公司的飞机相撞后又向前冲出200米，并发生连续爆炸，机组人员和乘客全部遇难，无一生还。美国公司的飞机在相撞时没有满座，撞机后，被撞的前部机舱顶部撕开了一个巨大的裂口，一部分机组人员和乘客共68人从裂口处逃出机舱，先爬到离地 4米高的机翼上，再跳到地面，得以侥幸逃生。在这次空难中，两架客机共死576人，并造成4．25亿美元的损失，是迄今为止世界民航史上最为惨重的一次撞机事故。保险公司则为两家公司及乘客付出了2．04亿美元的赔款，也是迄今为止世界民航史上金额最大的一次赔款。

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据事后调查表明。这次事故完全是由于空中交通中心与飞机驾驶员之间的一次误会所导致的。当时荷兰公司和美国公司的飞机同时向指挥塔要求起飞。指挥塔在向美国公司飞机发出起飞命令后，对荷兰公司飞机说“好，等一下起飞，我会再给你电话的。”指挥塔在这里使用的“等一下”的英文是“stand by”。这是个多义词，既有“等一下！”，即让飞行员停在一边等候先别飞的意思，也有“准备行动！”，即让飞行员滑入跑道准备起飞的意思。不幸的是，指挥塔想表达的是前一种意思，荷兰公司飞行员理解的是后一种意思。于是两架波音747飞机同时加速进入起飞跑道。一场本不该发生的空难悲剧发生了。 问题：

1．你如何分析这次悲剧的原因？

2．在了解了这次悲剧后，你对沟通问题的认识与以前比有什么变化？

案例24 沟通方式之一——暗示的运用

“暗示”是用含蓄、间接的方式对人的心理和行为产生影响，使其主动地接受一定的观点或信念的一种方法。那么，如何有意识地、科学地运用暗示进行沟通，以促进企业管理呢?下面是暗示在企业管理中运用的实例。

一、宣传材料透出的信息——把什么样的“家底”交给职工

两个同处一地的困难企业，产品品种、产量、质量、市场定位都相差无几，在扭亏脱困工作中，两家企业都将“家底”向职工敞开。此后，A厂群情振奋，上下一心，生产逐步走上良性循环；而B厂却人心涣散，生产经营形势江河日下，最终“关门大吉”。

为什么处境相同的企业会得到如此不同的结局呢?答案会有很多，但我们仅从两家企业发给职工的宣传材料中便可觅得一些端倪：A厂的材料以数据的形式将企业的设备、产品、财务等情况客观地向职工公开，又以大量篇幅介绍了产品市场前景、设备潜力、企业合作意向等，并着重介绍了企业近期规划，使职工在了解企业困难情况的同时，看到企业为摆脱困境所采取的积极措施，增强了战胜困难的信心。而B厂的宣传材料却连篇累牍地充斥着诸如“负担过重、设备老化、工艺落后??”、“虽??但企业已到了破产的边缘”等丧气话，无意中透露出这样的信息：我们已经尽下最大的努力，但企业实在是不行了!形成文字的东西尚且如此，领导在大会小会上的即兴发言就更难以把握了。在频繁接受这样的暗示后。职工的思想情绪怎能不受影响?!长此以往，企业若不破产才是怪事!

当然，这样说并不表示应当向职工隐瞒实情，更不是要欺骗、愚弄职工。关键是企业应当清楚，要向职工传达一种怎样的信息。对于有利于企业发展的，要说深说透，重点强调；而对那些不利于企业发展的事实则应进行适当的技术处理，以淡化负面暗示。与此同时，还应当针对企业现状积极开展工作，以激发员工的生产积极性。这将大大有助于增强企业的凝聚力，为企业最终脱困打下坚实的基础。 二、皮格马利翁效应——你希望员工成为怎样的人

古希腊神话中有这样一则故事：有位叫皮格马利翁的国王，把自己全部的热情和希望投注于自己雕刻的美丽少女雕像上，对其产生了爱恋之情。日复一日，为他的真情所感，雕像居然活了，皮格马利翁如愿以偿地与之结成伉俪。

神话传说当然不足为信，但以这位国王名字命名的“皮格马利翁效应”却向我们揭示了这么一个有趣的心理现象：暗示者有意无意地通过各种态度、表情与行动，把暗含的期望微妙地传递给被暗示者，一旦对方出现与期望相同的行为，便会强化暗示者的期望，刺激进一步的期望行为，使被暗示者向暗示目标逐步接近。如此反复循环，形成正向反馈，最终会使被暗示者达到或超越期望目标。

老李奉命调任电机维护班班长，这个班是车间有名的后进班组，纪律松弛，工作效率低下，人员关系紧张??。老李到任后欣喜地发现，班组成员虽有这样那样的毛病，但却都有一个共同的优点：头脑灵活。从这一点人手，他带着大伙儿搞技改、挖潜力，对工作出色的职工给予奖励并要求车间通报表扬。慢慢地，这个班的设备运转率、完好率开始直线上升，车间上下逐渐对这个班组改变了看法。在厂里开展的合理化建议活动中，他们又夺得六项大奖，成为全厂之最，厂工会、职工读书自学领导小组以及车间都给予他们嘉奖。荣誉纷至沓来，班组成员再也不愿继续散漫下去，主动遵守各项规章制度，大家都在一门心思搞工作，人际关系也自然缓和起来。终于，这个昔日的落后班组一跃成为全厂闻名的模范班组。 ，

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员工表现得如何，在很大程度上取决于领导者对他们的期望，这电是一种沟通。如果您希望员工个个出类拔萃，那么，请多注视他们的闪光点，多给他们一些关爱，您一定会如愿以偿的。 三、《厂长令》带来的恶果——如何引导职工正确对待工作

某厂新开发的产品存在两个问题：一是外观设计不合理，难以吸引消费者；二是产品内在设计尚不完善，影响产品的功能扩展。在分析了产品滞销的原因后，厂长认为内在设计虽有问题，但却不影响基本功能，而且．解决这一问题的难度较大。因此，为了尽快打开销路，决定首先对外观设计进行改进。 技术开发部的孙工程师却认为，改进外观确能暂时打开销路，但紧接着用户便会因产品无法进行功能扩展而恼火，势必影响以后的销售。在据理力争未果的情况下，他未经领导许可，开始对影响产品功能扩展的问题进行攻关。经过一段时间的奋战，这一问题终于得到圆满解决。此时孙工却犯了一个致命的错误——擅自下达改进产品的生产计划书。此举造成企业原材料的部分报废，厂长大为发火，一纸《厂长令》将孙工调至生产线干操作工，全厂为之哗然。从那以后，只要有人琢磨着要改进什么，便会有人提醒“是不是想当第二个老孙?”

在孙工的身上确实存在一些问题，他打乱了企业管理的程序、超越了自身的职责范围，给企业造成了一定的经济损失??所有这些都是应当严厉批评的。但他急企业所急的出发点、勤奋扎实的工作作风却是值得肯定的，而且改进后的厂品在功能上上了一个档次，对于企业的长远发展无疑是极有意义的。但厂长不问青红皂白的《厂长令》却想向职工透露了这样一条错误的信息：领导没有交待的事情千万干不得，否则“吃不了兜着走”!如此一来，谁还敢思考如何改进工作呢? 思考题

1.结合有关沟通的理论，分析暗示是不是一种有效的沟通方式。

2.结合上面的几个示例，你认为在什么情况下，使用暗示的方法沟通的效果比较好?

3.在人际关系中，你会经常应用暗示的方法吗?你认为效果如何?

案例25 “我失去了它”

方某，在结束了金融专业的三年大专学业后，在学校的推荐下，应聘于光大银行。光大银行是一家成立不久，但前景很可观的银行，方极想在该行谋一职位，因此面试时做了充分准备，在人事部主管面前应对有方，再加上上学有所长，显然引起面试官的青睐，方满怀希望。但事与愿违，一个半月过去了，方并未收到光大的通知，焦灼之下，托人打听，得到的情况竟个方难以置信．难以接受。原来方有个从小就有的习惯，每当他认真倾听时，会无意识工也不停啃咬自己的手指甲，当被面试官留下详谈，在听对方介绍该行的基本情况及将来他可能的职务安排时，方完完全全是不由自主地啃起指甲来，就是这个下意识的小动作（非语言信息交流），使那位主管认为方有孩子气，未成熟，不具备银行工作所必须的责任感。

仅仅是一个无意识动作，使一个美妙的“光大之梦”破灭了。“我失去了它”，方万般无奈地说。 请回答：

1. 非言语信息沟通在该例子中的作用是什么？ 2．你认为面试官的看法对吗？

3．面试中，还有哪些非言语信息会影响有效性？

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展每月一次的“和总经理共进早餐”以及“与人力资源部总监喝下午茶”的活动。

工作中，管理层广泛听取员工的意见。话题大到酒店有哪些硬件设施不够完善，小到新换的制服、袜子不够结实或者款式不合适，或者不满意旗袍的颜色。反映上来的意见，由管理部门解决。让员工感受到自己的意见确确实实被重视了。丽嘉企业文化的核心是关爱员工，让员工以丽嘉为荣。这种企业文化让我们的员工真正的感同身受。

丽嘉特别强调服务，酒店的目标是通过服务来赚钱，服务就是酒店的产品，形象地用三角形来表示为：底部是员工满意度，中间是顾客满意度，最上面是利润。2001年，顾客满意度是92％，利润增加大约25％。2002年，顾客满意度是93％，利润增加了大约30％。2003年，该酒店仍然保持着超过18％的利润增长率。

特色温馨服务 丽嘉致力于做到与众不同，丽嘉酒店在创建之初就秉承了一套为顾客服务的标准，制定一套“上海温馨欢迎”的方案。丽嘉的客人会受到宾至如归的服务：假如你是丽嘉的客户，从机场到大堂，会有一位固定的员工陪同你。接着，客房部、礼宾部、餐饮部等部门的员工也都会给你提供无微不至的服务。他们会十分注意细节，将你的个人喜好收集起来，并被送到客户认知部，输入全球互联网的酒店系统，进行存档，以备以后提供个性化服务。

他们随时掌握客人的信息，并且通过互联网全球分店共享。所以，当客人再次踏进全球任何一家丽嘉酒店时，会惊喜地发现，酒店的员工竟然知道自己的姓名，房间的摆设是自己喜爱的风格，酒店提供的餐饮也完全合你的口味。这是你会感到受到了极大的尊重。

丽嘉的人力资源管理 首先，在员工的招聘挑选上，丽嘉有一套完善的质量选择程序，强调员工的”服务的天赋”，如要热情、乐意与人交往等。通过一些特定的问题来确定他们是否适合这项工作。其次，与员工建立心理契约，充分信任每个员工。如每个员工都有2000美金的使用权限，用于对客服务，这实际上是出于对员工的信任和尊重，相信他们会充分为酒店考虑，做出正确的判断，让员工可以用自己的智慧为他们的客人提供最好最及时的优良服务。第三，关注员工的职业生涯发展，对员工进行必要的培训。如新人入岗的前几天都要进行一个以企业文化为重点的职前培训，这对于员工认同丽嘉的文化也是非常有帮助的。最后，绩效评估和薪酬也和企业文化相联系。如果员工能够很好地贯彻丽嘉的企业文化，薪酬就会有相应的提高。

案例问题

1．丽嘉的巨大成功源于什么？

2．要成为一流的员工，应具备什么素质？ 3．丽嘉心理测试内容主要关注的是什么？

案例38 TCL的企业文化：变革创新，知行合一

哪一个企业能够在企业文化建设方面领先，哪一个企业就能建立起竞争优势。TCL努力以中国传统的优秀文化为基础，吸收西方企业管理的精髓，形成“新儒家”文化——一种合金式的企业文化。

TCL集团总裁 李东生

企业文化是企业领导和员工共同遵循的价值观，TCL认为企业文化应该是全体员工思想观念的提升概括，而不完全是一种从上到下的灌输。经营变革、管理创新的过程就是企业经营理念的实践和传播过程。经营变革、管理创新一方面要对企业过去成功的经营思想。观念、方法。体制等进行回顾和总结，使之更广泛地为企业员工理解和接受；另一方面则应根据企业的发展目标和发展战略，积极主动地改善不足之处，提高经营管理水平，更新经营观念，建立更有效率的组织结构，以获得更大的成功。同时，全体员工在向企业发展目标共同努力的过程中，逐步达成对共同的价值观和共同的行为准则的共识，从而形成能保障企业实现“创中国名牌、建一流企业”目标的企业文化体系。多年来，TCL一直倡导用企业精神激励员工为实现发展目标而共同努力。

TCL创业初期提出“廉洁奉公、思想统一、雷厉风行、富有成效”的企业口号；1993年初，TCL提出“团结开拓、艰苦拼搏”的企业精神，并为企业精神做了明确定义。TCL之所以能够实现高速增长，其中的重要原因，就是全体TCL人特别是管理干部，能将企业精神贯彻到工作实践中去。这些企业精神，是

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TCL宝贵的精神财富，也是保证TCL事业继续发展的思想基础。企业的明天，是昨天和今天的继续。TCL十分看重企业文化建设，就是要把最能推动TCL发展的思想、观念、精神、作风进行总结、提升，使之规范化、系统化，并广泛地为全体TCL人理解、接受，并成为其自觉行为。

为了企业下一步求得更大的发展，TCL重新确定了企业的核心价值观，并系统表述为，企业经营目标：创中国名牌，建一流企业。

所谓TCL的目标——“创中国名牌”。就是要创立一个驰名全球市场的中国名牌，因为只有首先成为中国名牌，才能争取创世界名牌；“建一流企业”，就是要建设一个具有国际竞争力的综合企业。而一流企业的标准具有两方面的含义：一个是综合企业，另一个是具有国际竞争力。TCL目前已走向国际竞争，而且在国内已经直接参与同跨国企业的竞争，所以企业的生存发展与竞争的度量标准，已不单单是指在国内竞争中能否生存与发展，更重要的是有无能力与那些跨国企业竞争。能否具备这种竞争能力，直接取决于企业管理水平的高低，因此说，建立国际竞争力是衡量一流企业的标准；而另一方面，一流企业应该是一个综合企业，能够把握机会综合发展，从而增强企业的整体实力。目前，我们的营销网络功能正不断扩展，并朝着多元综合化经营方向发展，在金融方面，去年我们建立了结算中心，最终将使之发展成为财务公司，以加强企业的资本运营能力。

TCL的企业宗旨是“为顾客创造价值；为员工创造机会；为社会创造效益”。其中“为顾客创造价值”是TCL经营理念的重大进步，它改变了企业以利润为中心的管理观念，明确企业最重要的工作目标就是用高质量的产品、全方位的服务满足社会广大顾客的需求，通过卓有成效的工作，让更多的顾客认同TCL产品和服务的价值。这就要求TCL人在生产经营的每一个环节，都必须把顾客的需求、市场的需求放在第一位，扎扎实实地做好每一项工作。只要真正做到这一点，TCL的品牌与产品才会更有竞争力，企业也才能获得更快的发展，会有更好的效益。

“为员工创造机会”——企业的竞争就是人才的竞争，企业的生存和发力。同时，企业也是员工生存和实现自我价值的载体，企业有责任满足员工在精神上和物质上的需求，有责任为员工的发展并实现自我价值创造条件。为此，TCL要建立一个科学、公平的员工考核和价值评价体系，建立员工的教育和培训制度，建立合理的薪酬和福利制度，使员工在企业能获得更好的成长和发展机会，实现自己的事业追求，同时也获得合理的回报和生活福利保障。

“为社会创造效益”——企业生存和发展的过程，客观上也是为社会创造效益的过程。TCL是国有控股企业，企业所创造的效益，在更大程度上是为社会创造效益，是为国家经济的振兴、为民族工业的发展尽力尽责，这是所有TCL人的使命。

TCL倡导的企业精神是“敬业、团队、创新”，这是“团结开拓、艰苦拼搏”企业精神的延续和升华。 “敬业”是鼓励为事业而献身的精神，这种敬业实质上是TCL过去“艰苦拼搏”精神的延续；追求更高的工作目标，勇于承担工作责任，掌握更好的工作技能，培养踏踏实实和精益求精的工作作风。这种精神是以往TCL成功的一个非常重要的因素，也是保障今后继续成功的基础。

“团队”是要求企业内部要有协作和配合的精神，营造企业和谐健康的工作环境，员工不但要对自己的工作负责，同时也对集体的工作负责，对整个企业负责，提倡员工间互相鼓励、互相关心和帮助。“团队”精神包含了团结的内涵，但比团结的表述更为系统，更有积极的意义。

“创新”精神一直是TCL高速发展的重要动力。创新包涵了“开拓”的内涵。TCL从小到大，比别人走得更快，工作更有成效，靠的就是创新进取、勇于开拓的精神。这是支撑TCL高速成长的重要经营观念，TCL只有在借鉴别人成功经验基础上不断创新，才有可能超越对手。

TCL提出的企业经营目标、宗旨、精神，构成了一个相互支撑的企业文化体系，这也是我们企业和员工的使命宣言及核心价值观的体现。TCL就是要通过企业经营变革、管理创新推进企业文化建设，把企业经营理念变为TCL人的自觉行动，弘扬“敬业、团队、创新”的企业精神。

实践表明，国际竞争力实质上是在国内培养出来的，企业的竞争力实质上也是在企业内部培养出来的。TCL致力于经营变革、管理创新，最终目的是使我们企业的内部管理力度、考核力度、绩效改进力度和优胜劣汰力度达到国际市场竞争的要求，以确保在激烈的市场竞争中实现可持续发展，实现“创中国名牌、

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建一流企业”的目标。

十. 组织结构设计专题

案例39 XX公司组织结构设计

XX公司的总经理年已60，由于体力和精力不足，深感力不从心。公司现行组织情况如下：

直接对总经理负责的是一位经理助理，40岁，具有丰富的经验和能力，主要负责市场研究工作。对总经理直接负责的还有财务主任、销售副总经理、采购主任、生产副总经理、总工程师和工厂经理。

财务主任是会计师，直接对他负责的是一位办公室主任。后者不仅管办公室事务，而且兼管财务科工作。工作头绪多，有时难名免忙中出乱。

销售副总经理负责销售业务，虽已有一位销售经理对他负责，但实际上亲自指挥着每个销售人员的工作。销售经理大部分时间处理代销商送来的文稿，定货部主任也向销售副总经理报告工作。

采购主任手下有两个采购员和一个办事员，过去对生产副总经理负责。由于总经理想严格控制成本，转而对总经理负责。

生产副总经理是总经理的亲戚，目前唯一向他报告工作的是生产计划部门的负责人。 总工程师担负着公司主要产品的设计工作，业务能力很强，领导设计科长、主作工程师和实验室主任。 工厂经理年近退休，常生病。工厂经理手下的人有维修工长、人事主任、工事间工长；由于工厂经理生产，工厂的工作人员直接向工厂经理助理报告工作，再由工厂经理助理以书面报告形式向工厂经理汇报工作。向经理助理汇报工作的有机械加工工长、质量控制科长、装配工长、贷物收发工长和实验车间主任。实验车间主要从事总工程师指派的科项目的试制。

要求：

1）绘制公司的组织结构图。

2）该组织工作主要存在哪些问题。

3）试提出改革方案，包括改革的理由和新的组织结构图。

案例40 三九集团的案例

三九企业是中国目前五大制药工业企业之一，是一家特殊形式的国家所有制——军队所有制企业。其直接行政主管理单位在1987～1991年间是第一军医大学，后从1992年开始脱离军医大，归属中国人民解放军总后勤部生产部管理。作为一家军队开办的、经营有方的药品生产企业，它从1987年建成投产，截止到1994年底，共为国家上缴2.541亿元的所有权收益，产值和利税在7年时间内各自增长了60倍和52倍。

三九企业在规模不断壮大、发展过程中，其管理组织结构也在不断地调整和变化之中。概括起来，它经历了如下几个阶段：

第一，创业阶段。从1985年开始筹建到投产前的前一段时间，三九企业面临的中心任务是，尽快把科技成果转化为生产力，形成药品的批量生产能力。赵新先厂长带领5个年轻人在艰苦的创业过程中，不但没有给自己配副手，而且责成手下5人各自独立负责一摊子工作，各自也都没有配副手。赵新先发现这种办法用人少、矛盾少、责任明确、效率很高，所以将之归纳为“各级领导个人负责制”，并视为一条基本组织原则，在企业发展壮大后的多次组织改组中都给予了坚持。

第二，投产阶段。三九企业于1987年9月建成投产以后，开始形成正式的直线职能制。这种组织形式的特点是，企业设立两套组织系统：一套按统一指挥原则设立的直线管理系统；另一套是按专业化分工原则设立的参谋职能系统。职能管理人员作为直线指挥人员的参谋和助手，只对下一层次机构形式可以避免多头领导，而无权发布命令进行指挥。这种组织结构形式可以避免多头领导，同时也实现了管理工作上的职能分工。三九企业投产初期的组织机构包括开发部、供应部、生产部、贸易部、企管部和后勤部。越新先作为一厂之长，对药厂的工作全面负责，各位部长对所管辖领域的一切问题负责。为了避免各部门之间频繁地发生不必要的跨部门联系，三九企业在设置直线职能帛组织结构时遵循了一条重要的原则——“大职能，小部门”原则，即在坚持少用人的前提下，尽可能把相关的工作归并在一个部门内。例如，生产部包含了药品生产过程的指挥及有关的所有技术与管理工作；贸易部既包括药品推销工作也包括市场营销工作；后勤部既负责后勤保障、行政管理和安全保卫，同时还负责工人管理。这样按部门系统组合相关的职能，可以使现场作业活动与其联系密切的专业管理活动紧密地结合起来，以便简化和减少跨部门的联系，使工作中的许多协调问题就在部门内获得基本解决。这种把相互关系比较密切的工作尽可能地组合到一起的做法，在三九企业日后的其他机构设计中都得到了遵循和体现。

第三，强化经营阶段。三九企业经过几年的发展已经形成了一定的生产规模，并将三九胃泰、壮骨关节丸、正天丸、感冒灵冲剂等6个产品成功地推向了市场。鉴于全国医药市场从1991年底开台出现不利的变化及药厂的拳头产品出现了断层的现象，为加强经营工作，三九企业在原贸易部基础上组建了三九贸易

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公司（隶属于三九药业有限公司）。贸易公司着力进行销售网络建设，在全国各大城市建立了62个分支机构，销售网络共达3000多个，并在1994年完成了对宁波、长沙、无锡三家营业额达1亿元以上的国营医药商业单位的收购（三九药业有限公司下设医药投资管理部，负责对购并来的医药经销汇道进行管理），使三九药业销售规模达到了8.6亿元的水平。

三九企业鉴于在发展过程中要投入大量的资金做产品宣传广告，为此投资建立了三九广告传播公司，一方面为药厂制作高水平的广告并形成独具特色的广告风格，有力地宣传三九系列药品；另一方面又通过承揽其他厂家的广告业务挣得额外收益。三九企业还完成了制药产业链上配套供应环节的纵向一体化经营，创设了九星印制包装中心、九辉实业有限公司等。依托于三九系列药品包装印刷业务而发展起来的“九星”，在保证完成药厂任务的基础上，对外承揽了意大利名片产品CUOCI 的包装、手代印刷，以及永芳化妆品馐、大大泡泡糖包装和雀巢咖啡瓶贴等的印刷业务。1993年，其对外业务已发展到接近对内业务50%的规模。

三九企业组织结构调整的再一步骤，是成立了“两部”、“两院”。

以往，药厂的产品质检是由开发部负责，考虑到药品质量是药品生产经营工作的一大关键，三九企业及时成立了质检中心，加强产品质量把关。后来，为将药品质检工作与药品质量管理工作有机地结合起来，1992年3月成立了质量管理部，下设实验室质量检验和业务室质量管理两大机构。另外，由于药厂生产规模扩大、人员日益增多，对干部的考核和使用、企业的思想宣传工作和文化建设也显得日趋重要。为此，药厂成立了人事部和党务部，并于1994年底合并为党务人事部，负责这方面工作。

三九企业成立了“两院”，一是在撤销药厂开发部机构基础上设立的三九医药研究院，另一是新近着手筹建的三九医院。成立“两院”的目的，是建立药厂自己的科研基地和新药临床试验基地，以进一步增加产品储备，占领和扩大医药市场。这种科工贸并举的较为完整的医药开发、生产和销售本系的形成，是三九药业的一大优势。

随着各类组织机构的建立和完善，内部联系也逐步变得复杂起来。为了理顺各种关系，三九企业逐渐形成了横向协调的机制。如企业每月制定生产计划，先是由贸易公司根据销售和库存情况与生产部协商确定，然后由生产部根据能力负荷情况作出计划安排，报请厂长批准后下达具体生产任务到各车间并通知供应部和质量管理部。平常的工作联系，不用开会，而是主要通过电话，来实现销售、生产、供应和质检等五一节的沟通与协调。这样灵活的、自主的协调机制，构成了三九企业组织设计的另一特色。

第四，以药品生产为主，实行多元化经营，开拓国际市场阶段。这一阶段的组织结构调整是伴随着三九企业集团的成立与发展进行的，主要包括如下几个方面：

1、在加强中成药生产基地建设的同时，团绕医药关联产品建立了西药生产基地（九新药业有限公司）和生化制品生产基地（九升生物制品厂、九阳天然保健制品厂、九泰保健日用品厂等），目前正抓紧建设生物工程产品生产基地（如九先生物工程有限公司）。

2、1990年三九企业得到了美国食品与药品管理局（FDA）同意“三九胃泰”在美国生产和销售的批文，并与外商合资建立了一个生产厂（九美企业），在美国就地加工和生产“三九胃泰”胶剂（英文名称STOMTAE）。同时，为协调三九系列药品的海外开拓工作，三九企业于1995年初成立了海外公司党委和海外公司管理部，以加强企业对海外业务的统一管理。

3、三九企业投资和联合了一些军队和地方企业，壮大了三九集团队伍，并在一段时间内与三九集团管理机关合署办公，实行“两个牌子，一套班子”，以更有效地精简机构和管理人员。三九企业集团自1991年底组建以来，截止1994年底，集团企业已由原来的34家发展到90余家，经营领域从医药工业发展到汽车工业、食品工业等8大产业和8大综合性公司。三九集团在短短的几年时间内获得这么迅速的发展，是同集团坚持以医药为主、科工贸并举、多元化和国际化经营的发展战略分不开的，同时也同集团的合理的组织管理密不可分。

思考题：

1、绘制三九集团四个发展阶段的组织结构图。

2、试讨论三九企业在发展早期所形成的一些基本组织原则是否具有普遍适用性？请说明你的理由和具体和适用范围。

3、试结合本案例说明战略、规模是如何影响组织结构的？

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