岗位任职资格评级及薪档确定方案- 用于合并

岗位任职资格及薪档确定方案

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二〇一一年十一月

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目 录

第一章 概 述...................................................... 3

一、目的 ........................................................ 3 二、适用范围 .................................................... 3 三、定义 ........................................................ 3 四、说明 ........................................................ 3 第二章 各类岗位能力素质要求及薪档确定办法.......................... 4

一、管理人员 .................................................... 4 二、市场人员 .................................................... 7 三、研发人员 ................................................... 10 四、生产人员 ................................................... 13 五、其他专业人员 ............................................... 15 第三章 程 序..................................................... 17

一、程序内容 ................................................... 17 第四章 责 任..................................................... 17 第五章 附 件..................................................... 18

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第一章 概 述

一、目的

为实现新旧工资体系的过渡，项目组对各类岗位所需的工作经验、学历、核心技能、知识要求等任职资格进行了层级划分，以便在进行工资套改过程中，部门负责人可对现有岗位上人员的任职现状进行评级，从而确定该员工在本岗位的相应层级及薪酬标准。

二、适用范围

公司范围内，除经营层以外的所有人员（经营层为：公司总经理、各分管副总、财务总监）。

三、定义

工资套改：指的是从原有的工资体系转变为新工资体系的过程。

岗位能力素质要求：指的是为了履行该岗位职责，所应具备的学历、工作经历、能力及知识。

岗位档级：将一个岗位的薪酬分成若干档级，以体现同一岗位中不同人员因能力差异而导致的薪酬差异。

四、说明

本次工资套改，在对人员进行岗位档级评定的时候最高可评到岗位档级的第三档，各岗位的第四、五、六档将根据员工未来的工作业绩及表现，逐渐上调。

本次中层以下岗位的评级结果由各部门负责人提报、分管副总审核、总经理批准、人力资源部备案。部门负责人岗位的评级由分管副总提报、总经理批准、人力资源部备案。

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岗位分类及能力知识要求如下：

? 管理人员（学历、工作经验、计划能力、领导能力、决策能力、沟通能力） ? 市场人员（学历、工作经验、营销知识、营销能力） ? 研发人员（学历、工作经验、职称、设计知识、项目能力） ? 生产人员（学历、工作经验、生产操作技能、质量意识） ? 其他专业人员（学历、工作经验、业务能力、绩效导向）

注：由于岗位的任职资格要求中，对于学历与工作经验部分已经有相应的规定，因此在对相应人员进行“学历”、“工作经验”两项评分时，首先参照岗位任职要求，若被评人员的学历及工作经验均超出了岗位的要求，则该两项单项分数均为5分；若其中有一项低于岗位要求时，达到要求的一项单项分数为5分，未达要求的一项，每低一级扣2分；若两项均低于岗位要求，两项都为每低一级扣2分。（详见各示例）

第二章 各类岗位能力素质要求及薪档确定办法

一、管理人员

（一）管理人员能力及知识要求

管理人员特征描述：各部门正职（部长）以上人员。

1.学历 定义： 一级 二级 三级 四级 五级 相关专业学历 中专、技校或高中 大专 本科 硕士 博士或更高

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2.工作经验 定义： 一级 二级 三级 四级 五级 相关行业经验 0-2年 2-5年 5-8年 8-16年 16年以上

定义： 一级 二级 三级 四级 五级 3.计划能力 设计自己及他人有效的完成某一任务，合理配置各项资源的能力 能安排内部单项工作，有问题及时反馈 能够系统地安排内部几个方面的工作计划 能预先安排内部一个领域的工作计划，预先分配时间及其他资源 能够有效地安排内部两个以上领域的工作计划预先分配时间及其他资源 能够全面地制定工作计划，预测准确，对过程进行全面有效的控制，能够对计划执行进行深入分析并及时进行调整

定义： 一级 二级 三级 四级 五级 4.领导能力 组织、协调内部关系，指导他人完成目标任务 根据常规性的工作，进行分配指导，完成较简单的目标任务 组织一个方面的团队，协调内部关系，完成工作目标 组织一个领域的团队，协调内外部关系，完成较复杂的工作目标 组织跨领域的团队，协调各方面的关系，完成复杂的工作目标 运用全局性的资源，运用分级管理授权，完成全局性工作目标

定义： 一级 二级 三级 四级 五级 5.决策能力 根据被选的方案在规定时间内选择适当的方向采取行动 很少提出自己的观点，通常听从他人的决定 作决策时需借助他人的力量，通过协调决定 能够对下属提出的建议进行决策，对自身范围内的工作做出决策，能考虑决策所需要的一般因素 能对自己职责范围内的工作决策，并能对收集的信息进行分析，发现认识的差距；能对影响决策因素进行全面分析 能够在复杂的情况下对全局性的工作做出决策，预测不同备选方案的长期后果及意义，决策较为准确

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定义： 一级 二级 三级 四级 五级 6.沟通能力 通过口头和书面方式表达、交流思想 能够为工作事项进行联系或相互简单交流 能够与他人进行较清晰的思想交流，在书面沟通时能够抓住重点，让别人易于理解 能够进行较为深入的交流，能抓住关键事件影响因素，书面沟通时文法规范，表达清晰 沟通技巧较高，书面沟通时有较强的感染力；能清晰的组织和表达思想，取得沟通的效果 沟通时有较强的个人魅力，书面沟通时有很强的感召力；能创造性的发现和利用有效的沟通手段与渠道

（二）管理人员定级评审表

根据岗位要求，该部长岗位的学历及工作经验要求均为“三级”（本科，5-8年工作经验），而张XX的学历及工作经验分别为“三级”、“四级”。则张XX在学历及工作经验两项的得分都为“5分”；若该部长为袁XX，他的学历与工作经验分别为“二级”，则袁XX在学历及工作经验两项的得分都为“3分”；若该部长为李XX，他的学历及工作经验分别为“二级”、“四级”，则李XX在学历及工作经验两项的得分分别为“3分”、“5分”。在假设其它能力相同的情况下，我们可以算出他们三人的得分。其他各类人员参照此法。

知识、能力素质等级 序岗位 号 姓名 学历 经验 能力 能力 能力 能力 (保留一位小数) （5+5+4+4+3+4）1 2 XX部长 张XX 三级 四级 四级 四级 三级 四级 /6=4.2（示例) （3+3+4+4+3+4）XX部长 袁XX 二级 二级 四级 四级 三级 四级 /6=3.5(示例) 3 （3+5+4+4+3+4）XX部长 李XX 二级 四级 四级 四级 三级 四级 /6=3.8(示例) 4 工作计划领导决策沟通值 得分 各项评级等级的平均

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管理类岗位分级及分值对应表 等级 一档 二档 三档 分值 1.0-2.5分 2.6-4.0分 4.1-5.0分 人员姓名 袁XX、李XX 张XX 上表中该人员所对应的等级，即等于该人员在所在岗位档级。

假如XX部长这个岗位在岗位评估时，岗位等级为55级，则该三名部长的岗位档级及薪酬为（示例）： 岗位等级 最低薪酬 中位值 最高薪酬 档级工资 6300 6620 55 6284 7070 7855 6940 7260 7580 7900 档级 一档 二档 三档 四档 五档 六档 姓名 袁XX、李XX 张XX

二、市场人员

（一）市场人员能力及知识要求

市场人员特征描述：参与公司产品销售、市场及客户服务相关人员。

1.学历 定义： 一级 二级 三级 四级 五级 相关专业学历 中专、技校或高中 大专 本科 硕士 博士或更高

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2.工作经验 定义： 一级 二级 三级 四级 五级

3.营销知识 A类：营销心理学、客户关系管理、客户管理、渠道管理、价格管理 B类：预测与调研、营销信息管理、市场策划、品牌管理 C类：推销与销售技巧 D类：国际贸易 了解以上内容中的任意一类基本概念 了解以上内容中的两类以上基本概念 了解以上内容中的两类以上基本概念，熟练掌握其中任意一类操作运用原理 了解以上四类营销管理知识概念、熟悉掌握其中两类知识的操作运用原理 了解以上四类营销管理知识，熟悉掌握其中三类知识的操作运用原理 相关行业经验 0-2年 2-5年 5-8年 8-16年 16年以上 定义： 一级 二级 三级 四级 五级

4.营销能力 定义： 一级 二级 三级 四级 五级 能够与外部顾客建立紧密的关系，并制定项目获取的步骤，同时能够评估现有的竞争者，并为其影响做好准备 能够持续回顾和改进项目销售执行的工作方法， 能够制定销售制定的工作方法 能够确认营销活动的目标客户，制定销售执行标准和政策 能够收集客户个性档案，提供有用的统计报告；能够就市场相关的事务，与其他相关团体(内部部门和外部供应商)紧密合作 能够与外部顾客建立紧密的关系，并制定项目获取的步骤，同时能够评估现有的竞争者，并为其影响做好准备

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（二）市场人员定级评审表

假如网络营销专员岗位的任职资格要求中学历及工作经验的要求为“二级”、“三级”。而李XX这两项分别为“三级”“二级”。则他这两项的得分为“5分”、“3分”。

知识、能力素质等级 序岗位 号 历 三1 网络营销专员 2 3 4 李XX 二级 二级 二级 级 经验 知识 能力 （保留一位小数） （5+3+2+2）/4=3（示例） 姓名 学工作营销营销各项评级等级的平均值 得分

市场类岗位分级及分值对应表 等级 一档 二档 三档 分值 1.0-2.5分 2.6-4.0分 4.1-5.0分 人员姓名 李XX 上表中该人员所对应的等级，即等于该人员在所在岗位档级。

假如网络营销专员岗位在岗位评估时，岗位等级为48级，则该网络营销专员的岗位档级及薪酬为（示例）： 岗位等级 最低薪酬 中位值 最高薪酬 档级工资 3800 3900 4000 48 3806 4091 4377 4100 4200 4300 四档 五档 六档 档级 一档 二档 三档 姓名 李XX

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三、研发人员

（一）研发人员能力及知识要求

研发人员特征描述：进行产品研发、设计相关人员。

1.学历 定义： 一级 二级 三级 四级 五级

2.工作经验 定义： 一级 二级 三级 四级 五级

3.职称 定义： 一级 二级 三级 四级 五级

员级 助理级 中级 副高级 正高级 相关行业经验 0-2年 2-5年 5-8年 8-16年 16年以上 相关专业学历 中专、技校或高中 大专 本科 硕士 博士或更高 第 10 页，共 18 页

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4.设计知识 定义： 一级 二级 三级 了解公司产品设计的基础技术知识应用 掌握公司产品设计相关专业的基本理论知识，熟悉某一专业领域内设计的内容及关键控制点 了解公司产品设计相关专业最新的专业知识和技术，能够培训公司产品设计相关专业的基本理论知识，并参与开发培训课程 掌握公司产品设计相关专业最新的专业知识和技术，能组织开发专业培训课程，并承担培训责任，熟悉两个以上专业领域的设计内容及关键控制点，能解决一个领域的技术难题 熟悉整个行业的技术、产品的实质，指导解决重大技术难题，能够分析和评估公司产品设计专业的现状，把握专业未来的发展趋势，推广应用公司产品设计专业的最新专业知识和技术 四级 五级

5.项目能力 定义： 一级 了解项目管理一般知识，能够协助制定项目计划、预估项目资源和费用、在协助下实施项目计划和监控项目进展 熟悉项目管理知识，能够制定一个项目计划、预估项目资源和费用、实施项目计划和监控项目活动和资源、在不需帮助的情况下能够有效管理项目 能够明确项目的流程规划，使项目团队的所有成员都清晰该流程规划，能有效组织团队成员共同解决项目内部的问题，明确本项目与其他关键项目之间的联系和互动，并能确定何时需要求助 能够独立管理几个同时发生的项目，管理几个相关的项目团队，整合项目的管理方法，形成一套可供其他项目实践应用的项目管理体系 能够组织和领导大型的跨地域的项目团队，领导一个企业战略性的极度复杂的项目，能够组织解决几个项目与企业运营之间的重要问题指导解决招投标工作、合同制订工作中发生的问题 二级 三级 四级 五级

（二）研发人员定级评审表

假如研发工程师岗位的任职资格要求中学历及工作经验的要求为“四级”、“三级”。而王XX这两项分别为“四级”“三级”。则他这两项的得分均为“5分”。

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知识、能力素质等级 序岗位 号 历 四1 研发工程师 2 3 4 王XX 三级 三级 三级 三级 级 经验 姓名 学工作职称 知识 能力 （保留一位小数） （5+5+3+3+3）/5=3.8（示例） 设计项目各项评级等级的平均值 得分

研发类岗位分级及分值对应表 等级 一档 二档 三档 分值 1.0-2.5分 2.6-4.0分 4.1-5.0分 人员姓名 王XX 上表中该人员所对应的等级，即等于该人员在所在岗位档级。

假如研发工程师岗位在岗位评估时，岗位等级为51级，则该研发工程师的岗位档级及薪酬为（示例）： 岗位等级 最低薪酬 中位值 最高薪酬 档级工资 4700 4900 5100 51 4702 5172 5642 5300 5500 5700 四档 五档 六档 档级 一档 二档 三档 姓名 王XX

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四、生产人员

（一）生产人员能力及知识要求

生产人员特征描述：从事产品生产相关的人员，主要是指各生产部门人员。

1.学历 定义： 一级 二级 三级 四级 五级 相关专业学历 中专、技校或高中 大专 本科 硕士 博士或更高

2.工作经验 定义： 一级 二级 三级 四级 五级 相关行业经验 0-2年 2-5年 5-8年 8-16年 16年以上

3.生产操作技能 定义： 一级 二级 三级 四级 五级 能按指令作相关操作 熟悉相关生产流程，能自主地完成岗位相关操作 熟悉生产流程和生产原理，能熟练操作，具备一般事故的处理能力 能熟练操作控制生产，并能预见、判断、分析生产中的异常现象 能组织、指挥、协调装置生产，对异常现象能有效避免和组织处理

定义： 一级 二级 三级 四级 五级 4.质量意识 确保工作成果准确，能达到或超过内外部客户的需求 根据工作职责能达到最基本的质量要求 能采取一定措施，基本上能达到内外客户的需求 采取多种方法和措施，达到内外部客户的需求 精心准备材料、方法和资源，超越内外部客户的需求 监控他人工作的准确性与质量，采取措施进行指导与纠正

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（二）生产人员定级评审表

假如镀膜操作岗位的任职资格要求中学历及工作经验的要求为“二级”、“三级”。而赵XX这两项分别为“二级”“二级”。则他这两项的得分为“5分”、“3分”。

知识、能力素质等级 序岗位 号 历 二1 镀膜操作工 2 3 4 赵XX 二级 级 三级 四级 经验 作技能 意识 （保留一位小数） （5+3+3+4）/4=3.75 姓名 学工作生产操质量各项评级等级的平均值 得分

生产类岗位分级及分值对应表 等级 一档 二档 三档 分值 1.0-2.5分 2.6-4.0分 4.1-5.0分 人员姓名 赵XX 上表中该人员所对应的等级，即等于该人员在所在岗位档级。

假如镀膜操作岗在岗位评估时，岗位等级为46级，则该镀膜操作工的岗位档级及薪酬为（示例）： 岗位等级 最低薪酬 中位值 最高薪酬 档级工资 3200 3300 3400 46 3255 3500 3744 3500 3600 3700 第 14 页，共 18 页

档级 一档 二档 三档 四档 五档 六档 姓名 赵XX 岗位任职资格及薪档确定方案

五、其他专业人员

（一）专业类人员能力及知识要求

专业人员特征描述：指除了上述各类人员以外的其他人员，如行政后勤类各岗位人员、仓库管理人员、采购人员、质检人员等。

1.学历 定义： 一级 二级 三级 四级 五级

2.工作经验 定义： 一级 二级 三级 四级 五级

定义： 一级 二级 三级 四级 3.业务能力 具备完成工作职责的相关专业知识，能完成相关工作任务 在指导下，能够基本完成其工作职责 在指导下，能够提出自己的建议，能较好的完成工作； 能独立开展工作，掌握该岗位的相关技能知识要求，较好完成本职工作 能独立开展工作，常提出建设性建议，不断完善工作质量，能很好的完成本职工作 对整个部门中各岗位工作有较深了解，能独立完成部门内部几个模块的工作，能提出切实有效的改善建议，准确无误完成各项工作。 相关行业经验 0-2年 2-5年 5-8年 8-16年 16年以上 相关专业学历 中专、技校或高中 大专 本科 硕士 博士或更高 五级

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定义： 一级 二级 三级 四级 五级 4.绩效导向 挑战性工作目标的确定，为之付出努力并最终实现 基本上能在规定的要求下，完成工作任务 按规定的要求，采用灵活的方法，完成工作任务 为快速的完成工作任务，提出绩效改进的方法与措施，并实施取得成果 确定较高的绩效目标，制订绩效计划并进行实施，达到绩效目标 确定高的绩效目标，建立绩效标准鼓励实施，并对绩效效果进行检查

（二）专业人员定级评审表

假如行政主管岗位的任职资格要求中学历及工作经验的要求为“三级”、“三级”。而袁XX这两项分别为“二级”“二级”。则他这两项的得分为“3分”、“3分”。

知识、能力素质等级 序岗位 号 历 1 行政主管 2 3 4 袁XX 三 经验 能力 导向 三 四 三 （保留一位小数） （3+3+4+3）/4=3.3 姓名 学工作业务绩效各项评级等级的平均值 得分

专业类岗位分级及分值对应表 等级 一档 二档 三档 分值 1.0-2.5分 2.6-4.0分 4.1-5.0分 人员姓名 袁XX 上表中该人员所对应的等级，即等于该人员在所在岗位档级。

假如行政主管岗在岗位评估时，岗位等级为51级，则该行政主管的岗位档级及薪酬为（示例）：

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岗位等级 最低薪酬 中位值 最高薪酬 档级工资 4700 4900 5100 档级 一档 二档 三档 四档 五档 六档 姓名 袁XX 51 4702 5172 5642 5300 5500 5700

第三章 程 序

一、程序内容

本方案程序包括构建岗位能力素质模型、人员能力素质评分、确定人员岗位档级等内容。

（一）岗位能力素质模型构建

通过前期对岗位职责的梳理，了解岗位的重点工作，制定出为了完成这些工作所需要具备的素质、知识及能力。本次能力素质模型的构建是按岗位类别来进行的，没有针对每一个岗位进行设计，具有一定通用性。 （二）人员能力素质评分

在各类岗位能力素质模型的基础上，对在这些岗位上的所有人员进行评分。 （三）确定人员岗位档级

根据人员得分情况，将其划入相应的岗位档级中。

第四章 责 任

本方案由人力资源部组织执行。并做好以下工作：

? 提供各分管副总、部门负责人在进行人员定级评审时所需的个人资料； ? 对评价过程进行指导、跟踪；

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? 对评价结果进行核实。

本方案由各分管副总、部门负责人参与执行。做好以下工作：

? 充分了解相关岗位及其职责； ? 充分了解所有员工的实际工作状态； ? 充分了解员工自身在工作岗位上的业务能力；

? 评价过程中应注意采用严谨、一致的确认体系，公平公正的进行岗位档级确认

工作。

第五章 附 件

附件一：《部门职责（分部门）》 附件二：《现有人员学历及工龄清单》

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本文来源：https://www.bwwdw.com/article/7ueo.html