战略管理的三个层次特征

安索夫战略管理的三个层次特征

从营造企业的竞争优势角度看，战略管理区别于一般的企业战略计划在于它更多地强调了企业内在的战略能力等等。用安索夫的话讲，战略管理过程可以用于战略开发的各个层面。换句话说，不管所处层面如何，都需要对战略进行有效管理，从而确保战略是在推动组织朝着目标前进。在企业内在能力中，一个突出的问题是公司内部的各个层面都会开发各自的发展战略，而且这些战略在不同程度上都难免出现矛盾的现象。这是因为，部门经理开发的战略与高层经理开发的战略会有所不同。不同层面的经理对组织看法有别，高层经理负责选择对组织有较大影响的战略。虽然各个层面的选择都很重要，但有一些选择对公司的影响更加深远。为此，战略管理需要围绕战略目标对战略能力的要求进行系统开发。

斯琴德尔和霍弗(Schendel and Hofer)根据安索夫的研究成果开发了战略管理四层面法，我们可以运用它来考察战略开发的各个层面：职能层面、业务层面、公司层面和企业层面。但是，我们认为，公司和企业层面战略有不好区分的地方，为此，我们把它们合并称之为总体战略，这样可以从总体战略、职能战略和业务战略三个层面理解战略管理的层次结构。事实上，组织的类型、性质决定了战略开发的层面。道理很简单，目标单一的小型公司根本不需要考虑企业层面和公司层面的战略，而大型多元化公司的管理层则要重视每个层面的战略。

总体战略

总体战略是战略开发的最高层面，也叫企业层面战略或者公司层面战略，总体战略不像时下的许多人理解那样，言必称多角化或者成本领先。总体战略是以企业整体为对象，是企业的战略总纲，也是企业最高层领导指导和控制企业的行动纲领。一般来说，总体战略管理主要关注两个问题：其一是，企业应该做些什么。涉及到如何确定企业的性质和宗旨，选择企业的活动范围和重点。显然，这是企业生存和发展的根本问题；其二是，企业怎样去发展这些业务。主要的关注点在于如何决定各个战略单位的设立及其目标和资源配置。具体而言：

首先，总体层面的战略需要关注组织与公众(publics)的各种交互关系。广义上讲，公众包括公司的社会文化环境，这一环境由公司进行业务活动的文化、人口、社区和经济系统组成。公司不仅受到社会文化环境的影响，也通过自己的产品和选择来影响环境。社会可以接受公司的选择，也可以通过特殊利益群体或者立法者的活动来反对公司的行动。因此公司必须对社会文化环境进行充分分析，开发适应环境的企业层面的战略。

其次，在社会准许的范围开拓公司的战略。公司所在的社会为其发放法律特许和实际特许，社会所给予的许可(permission)称为特许(charter)。法律特许(legal charter)是指为公司发放执照、批准其注册，以及公司开展业务所需的各种许可。实际特许(practical

charter)是指社会愿意购买公司的商品和服务，所付的价格可以使公司获取一定的利润。很多情况下，公司与相关公众的关系与公司所提供的商品和服务对特许的影响一样大。鉴于公司战略是在社会准许的范围内开发，实质上公司要得到这些准许还需要履行相应的责任和义务。所以，总体战略开发也包括社会责任战略和伦理战略。社会是否给公司以法律和实际特许，部分地取决于社会文化教育者的意见，主要是考量公司是否会负责任地并合乎伦理地经营。按照社会的观点，公司应该在经营和在追求自己目的(purpose)的过程中承担相应的责任、义务和期望，所谓公司的社会责任(social responsibility)即指公司对社会观点所采取的态度、政策和行动。本质上讲，社会责任指的是社会对公司经营方式的一种期望。伦理(ethics)是指道德标准或价值观，是行为标准的基础。

最后，根据总体目标要求设立相应的战略单位和进行资源配置。无论是组织与公众关系还是获得社会准许经营，最后都要落脚到相应的战略单位，所以总体战略需要明确本企业实施战略目标的战略单位，已有的战略单位需要重新定位它的职能，没有的需要按照分工和组织效率原则重新设立。在此基础上对战略单位进行资源配置和绩效考核，按照战略管理过程的计划、考核和控制要求，真正发挥总体战略的作用。

事业部战略

理解了总体战略的目标和对象对于理解事业部战略和职能部门战略就比较容易。当然，安索夫没有这么简单地设计一般的事业部战略、职能部门战略应该如何如何，而是对不同企业(如一般制造企业、经营控股公司、大型集团公司等等)进行分门别类来论述和设计。按照安索夫的观点，事业部战略是在总体战略指导下，针对于某一个特定战略单位的战略计划。有些作者把事业部战略理解成为是总体战略之下的子战略。这是不完整的，因为子战略一般是总体战略向目标领域的分解，向执行部门的分解实际上没有母子的关系，只有制定和执行的关系。从这个角度看，事业部战略的重点是保证战略经营单位在它所从事的行业中或某一细分市场中的竞争地位。举例说明，某一大型电子集团的事业部战略包括海外制造战略、海外联盟战略、物流战略、市场开拓战略等等，既可以是利润部门的战略，也可以是事业部门的战略。在这个意义上讲，事业部门战略就不是简单的子战略的问题，因为许多事业部门战略与总体战略压根儿就没有母子关系。只有一致性的企业使命，但是它们面临的机会和挑战、条件等等完全不一样。只有在一致性的战略基础上才存在子战略关系。譬如，实施成本领先战略，那么在采购事业部实施多企业供应链系统整合战略，这样就构成了子战略关系。鉴于此，我们可以在一般意义上强调事业部战略在实施公司总体战略过程中有如下几个要点：①如何贯彻企业使命；②事业发展的机会和挑战分析；③事业发展的内在条件分析；④事业发展的目标和要求；⑤事业发展的重点、阶段和措施。

可见，事业部战略是在总体战略基础上，特别是在共同的企业使命前提下，根据各个事业部门所面临的机会和挑战、自身条件等做出的战略决策。事业部门一般拥有自己的职能部门，要有效实施事业战略，还需要将事业战略分解到各自的职能部门。所以职能部门也可以理解为是战略执行部门。

职能战略

作为战略执行部门，职能战略不仅仅要秉承企业总体战略的使命和要旨，更主要的是在事业部战略指导下，针对于某一特定职能单位的性质制定战略执行计划。因此，与其说是职能战略还不如说是执行战略，它的关注重点是如何提高企业资源利用效率，它由一系列详细的方案和计划构成，涉及到企业的各个职能领域，其主要内容包括：①如何贯彻事业发展目标；②职能目标的确定及论证；③职能发展的重点、阶段和主要措施；④职能战略实施中的风险分析和应变能力分析，等等。

随着后来战略管理理论研究的深化以及战略管理实践的进一步发展，关于战略管理的层次划分产生了各种不同的观点。我们以为，无论是安索夫的战略管理层次划分还是其他作者的划分，也无论这些划分有多大的差异，这些都是学术研究的不同流派问题，由于他们对战略管理的性质和任务理解不同，对战略管理层次的划分也不一样，但是，我们必须明确这样一条原则，无论是什么样的战略层次划分，其目的都是为了明确企业战略在执行过程中的各个不同部门的战略目标和任务，最终达到各个部门对企业战略发挥自己应有的作用。因此，对战略层次的不同划分不是问题的关键，而对战略执行过程中各个部门发挥作用达到企业总体战略目标的要求，这才是问题关键。

战略管理三个层次从它的性质、作用到要求都有较大差别的，理解这种差别是进行战略管理的基本要求。性质上：总体战略的主要表现形式是一种观念，职能战略主要是一种执行，所以，不少企业在总体战略中制定了许多经济性财务指标是不合适的，因为我们无法用一种经济型指标衡量总体战略。总体战略衡量困难的原因在于其明确程度较低，实施上它不可能明确，因为它需要众多的事业部门、职能部门来执行，在这种情况下，如果过于具体势必导致不能涵盖不同的部门。职能部门则不同，因为他们都是具体的执行者，如果不具体则难以执行，上级部门、相关部门也无法管理，这样总体战略执行部门的评价一般是一种判断性评价而不是定量考评。从战略实施的周期看，总体战略可以是定期的也可以是不定期的，而职能部门的战略实施则是一定要定期进行评价的。如果不属于朝令夕改的话，总体战略随时会根据情况变化进行修改乃至重新制定。事实上，安索夫的战略柔性就很强调组织根据环境变化(如动荡程度)调整战略的能力结构，而职能部门就不是这样，他们必须是铁定地执行战略调整，但是其本身并没有调整战略的权限。从战略作用角度看，总体战略一般是开创性的，而职能部门则是一种改善或者增补。在战略目标取向方面，总体战略一般定位于与现状

具有较大差距的领域，正所谓是跨越式发展，但是具体到职能部门则是选择于差距较小的领域，从而确保它的可行性和可操作性。一些企业盲目地将跨越式发展战略层层分解到各个事业部门、职能部门，犯得就是这样的错误。然而，作为战略可以选择距离自己自身条件差距比较大的发展领域，但是职能部门、事业部门则应该选择距离自身条件较小差距，从资源条件看，总体战略可以定位于并不具备的资源优势领域，但是职能部门就不可以这样，原因是总体战略要较之职能战略风险更小，等等。通过上述比较我们可以看到总体战略与职能部门战略的巨大差异，尽管这样，作为战略管理第二层面的战略层次—事业部战略层次他

可以介乎二者之间。因此，安索夫战略层次除了实施可行性之外，还有他们战略管理关注点的差别问题。

安索夫战略管理的动态过程特点

战略管理过程是一个动态的逻辑过程，从大的方面看主要包括：战略分析、战略计划、战略实施和战略控制。如图1所示：

图1 战略实施的动态过程与要素（略）

根据安索夫的观点，战略分析是在分析企业内外部环境的基础上，认清企业发展的基础和条件，确定企业的比较优势、劣势以及面临的机会与威胁，因此，是战略管理的基础；战略计划包括设计企业理念，确定企业发展的战略方向、阶段、目标、重点、措施、结构等总体战略，围绕总体战略分别是企业竞争、科技、营销、生产、人才、质量、信息、价格、核心能力、投融资、文化等职能战略。随着企业规模的发展壮大这些职能战略还要有效贯彻到不同的事业部门之中，形成事业战略。在总体战略和职能战略基础上综合形成企业发展战略方案，可见，企业战略规划是企业战略管理的核心，是战略管理的主体工作；战略实施主要包括对企业进行战略结构调整、企业资源战略配置、对企业进行年度计划管理、企业目标管理、企业绩效管理等等，企业战略实施是将企业战略规划的宏伟蓝图变成现实的过程；战略控制主要是随着企业战略环境的变化，对企业战略计划的实施进度与成效、方法以及资源配置等等进行调整与修正，战略控制是战略实施的保证。

克罗齐说：“一切历史都是当代史”明确强调了历史研究的时代价值取向。这个观点同样适用于对“战略管理鼻祖”的评价。客观讲，现在评价安索夫的历史地位值得强调的东西确实很多，但是，从中国目前的管理研究现状审视，如下三个方面值得我们给予足够的关注：

①从管理学演进的角度看，安索夫顺应了管理主题的变化，适时提出驾驭企业管理的新学说；

②从战略管理学科发展的角度看，安索夫占据了无人可以替代的首创地位；

③从当今学派林立的战略管理诸多门派比较的角度看，安索夫的战略范式仍然不失其理论和方法的价值，是战略“万变不离”之“其宗”。

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