时勘2010年11月高级人力资源管理师冲刺串讲全书知识点汇总

第一章 人力资源规划

第一节企业人力资源战略规划 第一单元 战略性人力资源管理

一．战略性人力资源管理概念的理解 “通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统”，“为促进企业实现目标的规划性部署与活动方式”，“把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程”，它包括识别实施业务战略所需配备的人力资源能力和保障这些能力而专门设计的政策和实践做法。此外，还有以下四点特点：1、代表了现代企业一种全新的管理理念。2、是对人力资源战略进行系统化管理的过程。3、是现代人力资源管理的更高阶段。4、对企业专业人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。

总之，战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各①将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标

②集当代多学科多种理论研究的最新成果于一身

③人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变

2.战略性人力资源管理的5种理论基础 ①一般系统理论②行为角色理论③人力资本理论 ④交易成本理论⑤资源基础理论：3种资源：物质资源，人力资源，

组织资源

一般系统理论：这个系统是开放的，员

工的知识技能是“投入”，员工的行为是“转换”，员工的满意度和绩效是“产出”。

①本行业发展状况与趋势 ②劳动力

市场的完善程度

③劳动法律法规的健全程度 ④工会组织健全完善程度

(2)企业内部环境和条件 ：P27

①企业竞争策略的定位 ②企业文化建设的情况

③生产技术条件与装备 ④企业资本与财务实力

3.企业文化种类P28（图4，P28），（图5，P29）

(1)按照内向性和外向性，灵活性和稳定性分为四种类型

①家族式②发展式③市场式④官僚式

企业文化是以企业精神为内核，最外层是物质文化层，也称企业硬文化；中间层是企业制度文化层，最内层是企业精神文化层，也称企业软文化。

3.人力资源管理到战略性人力资源管

理转变过程特点P9

①组织性质的转变②管理角色的转变③管理职能的转变④管理模式的转变

管理角色的转变：从管理程序、对象、期限、管理性质四个维度剖析（见图1，P11）

(2) 企业文化的特性:P28

①整体性②稳定性③开放性④可塑性势

四.企业集团的产权结构P39

1.产权：是①所有权②经营权③转让权④分配权等一系列权利总称 2.产权结构的两个层次：

①法人股东和个人股东之间的结构 ②法人股东内部的结构

3.产权结构设计的两个目的：

①为了对公司进行控制②为了选择公司的治理结构

五.企业集团的治理结构P40 1、企业法人治理结构包括：

①股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排； ②股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；

③对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；

④企业出现危机时，法人股东的行为方项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。 二. 战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果

1、战略性人力资源管理经历了以下几个重要的发展时期

①经验管理时期 ②科学管理时期 ③现代管理时期

2.罗伯特.欧文最早创建了绩效评价系统被称为“现代人事管理之父”

3.美国管理学家泰勒，倡导的“动作与时间研究理论”，开创了现代劳动定额学以及工业工程学的先河，被称为“科学管理之父”

泰勒制阐明的原理，如挑选使用一流工人承担岗位工作通过系统化训练使工人掌握标准化操作方法，实现工具、设备、材料以及作业环境的标准化，为以后工作心理学、劳动心理学等学科的建立创造了条件。此外，泰勒提出的①构建激励性工资报酬制度②实行职能制或直线职能制③坚持例外原则④进行有效的监督控制⑤劳资双方建立融洽的协作关系等论述，成为早期企业人事管理理论的基本范畴。泰勒的科学管理理论和制度从劳动者的生理和物理方面研究劳动效率问题。

4.哈佛大学教授梅奥以著名的霍桑试验，系统研究了作为社会人的员工及其社会需要的满足问题，创立了人际关系学说，并进一步发展为行为科学理论。 5.美国心理学家马斯洛提出了需要层次论；心理学家赫茨伯格创立的“激励—保健”双因素理论；以及社会心理学家麦格雷戈创立的X-Y理论等，被称为后期的行为科学。

7.人力资源管理经历了三个具体发展阶段：

①传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段

②现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段

③现代人资源管理由初阶向高阶发展的阶段

8、现代人力资源管理的特点（P7） ①人事管理的范围继续扩大②各级直线主管和人事部门一样需要承担员工的责任③企业人事管理不仅对内部员工负责，也必须对外部的社会和政府负责④雇主接受了人力资源开发的新观念，把人力当做财富的价值观。 【能力要求】

一．战略性人力资源管理的基本特征的分析

（3个特征，5个理论4个转变） 1.战略性人力资源管理的基本特征P7-8

管理职能的转变：人力资源管理具有

经营性和战略性双重职能，战略性人力资源管理职能的扩展有纵向和横向之分，纵向扩展是以经营性职能为起点，逐步转换到系统性、方向性、全局性和长期性职能方面；横向由过去。。。发展到企业的社会职能即企业的社会责任方面。

管理模式的转变：1管理的开放性和

适应性2管理的系统性和动态性3管理的针对性和灵活性。

第二单元人力资源战略规划的设计与实施

(二)企业战略的一般特点 P14 ①目标性(6个基本要素) ②全局性③计划性

④长远性⑤纲领性⑥应变性、竞争性和风险性

二．人力资源战略的构成 (一).企业战略分类 1.按照管理范畴P18

①总体战略，也称公司战略 ②业务战略，也称竞争战略、经营战略。一般指单一企业中

③职能战略，是总体战略实现的分支战略

2、从时限上分:长期（5年以上）与中短期战略规划（3-5年）

3、从层级和内容上：a人力资源总休发展战略

b组织变革与创新战略c员工培训开发战备

d专才培养选策略e员工招聘策略f绩效管理策略

g薪酬福利与保险策略h员工激励与发展策略

i劳动关系管理策略等。

4、从性质上可区分为:P19-20

A吸引策略B参与策略C投资策略。 5.按照企业战略学的观点区分P19 ①外部导向战略②内部导向战略 三．人力资源策略与经营策略的关系P19-24

1.企业可以采取两种（实际是三种）竞争策略P20

①廉价型竞争策略

②独特型竞争策略：创新竞争、优质竞争策略

2.人力资源管理策略种类： P20 ①吸引策略②投资策略③参与策略 3.企业竞争策略与人力资源策略对应关系P24/29

①廉价性竞争策略→吸引策略 ②创新竞争策略→投资策略

③优质竞争策略→参与策略 （详见图2，P23）

【能力要求】P25

一.人力资源战略规划的主要影响因素 2.影响人力资源战略规划的因素P25-27

（见图3，P25）

(1)企业外部环境和条件：

⑤独特性。

(3)企业文化的功能P28： ①凝聚的功能②规范的功能

③激励的功能④渗透功能⑤革新功能 二.人力资源战略规划设计的要求P29 （8个内容，3个环节，5个基本要素） 1.企业战略管理的主要内容P29 （8个） 2.人力资源战略规划的三个环节：P29 ①设计与形成②战略规划的实施③战略规划的评价与控制

3.企业人力资源战略规划的基本要素 ①信念②远景③任务④目标⑤策略 三.企业人力资源内外部环境的分析P30

(一)人力资源外部环境分析 1.外部环境分析的内容P30

①社会环境分析②劳动力市场的环境分析③对劳动力市场功能的分析④劳动力供给来源的分析⑤法律政策的环境分析⑥产业结构调整与变化对人力资源供给与需求的分析⑦同行业各类劳动力供求分析⑧竞争对手分析 (二)人力资源内部能力分析P31

1.内部能力分析的内容：①企业人力资源的现状分析②企业组织结构分析③规章制度以及相关的劳动人事政策分析④企业文化的分析

四.企业人力资源战略的决策（图6，P32），（图7，P33）

1.为确保人力资源战略的整体性、一致性和正确性，需从以下六个方面做出评析和综合平衡：

①人员招募、甄选、晋升和替换的模式 ②员工个体与组织绩效管理的重点 ③员工薪资、福利和保险制度设计 ④员工教育培训与技能开发类型

⑤劳动关系调整与员工职业生涯发展计划

⑥企业内部组织整合、变革与创新的思路。

第二节 企业集团组织规划与设计 一.企业集团的概念P36

企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。

1.企业集团的发展阶段：

①卡特尔②辛迪加③托拉斯④康采恩 二.企业集团的基本特征P37

①是由多个法人企业组成的企业联合体

②是以产权为主要连接纽带 ③是以母子公司为主体 ④具有多层次结构

三.企业集团的作用和优势

(二)企业集团的独特优势（8）P39 ①规模经济优势②分工协作优势③集团的舰队又是④垄断优势⑤无形资产资源共享优势⑥战略上的优势⑦迅速扩大组织规模的优势⑧技术创新的优

式。

六.企业集团的管理体制P41

(三)国外企业集团管理体制的类型 1.欧美型P45

三级组织结构形式:

①母公司-子公司-工厂②集团本部-事业部-工厂 2.日本型P46

三级组织结构形式：经理会-公司-工厂 2.国外企业集团的组织结构类型P47 ①直线组织 ②职能组织

③直线职能（参谋）组织 ④委员会组织

(五)国外企业集团内部集权与分权P47 2、集团本部-事业部型企业集团内部集权与分权

1.首先，事业本部对事业部实行集权，在重大问题上进行严格集中管理，起着投资中心的作用，集团本部控制事业部的措施有四：。。。其次，事业部具有较大的自主权，事业部长负责一切经营活动，与集团本部的职能部门不是垂直的被领导关系。

2.集团本部控制事业部的主要措施P48：

①资金控制②计划控制③分配控制④人事控制

七.企业集团的组织结构P49

(二)企业集团组织结构的层次P49 1.组织结构的三个层次：

①核心企业②控股子公司③协作企业 2.企业集团的核心企业通过①资本参与②人事结合（派遣兼任董事）③提供贷款等多种方式控制子公司

3.协作企业受到核心企业控制的表现 ①企业系列化②人事参与③提高协作企业的素质

【能力要求】P54

三．企业集团职能机构的设计P59-62 1．企业集团职能机构的形式

①依托型的职能机构，也称依附型的职能机构，也就所谓： “两块牌子，一套管理人员”的管理体制

②独立型的职能机构③智囊机构及专业公司和专业中心 四.应用实例分析

1．钱德勒在他的《看得见的手》一书中，阐述了现代企业的两个特征，一个是领取薪水的中高层管理人员，二是多单位构成的企业。前者说明了现代企业中所有者与经营者的分离，后者描述了现代企业的内部结构和运行机制，即科层制。

2．威廉姆森进一步把科层制分为三种形态：

①集中的、按职能划分部门的一元结构，简称U型结构

②控股公司，简称H型结构

③多分支单位结构，实行最多的事业部制，简称M型结构。

DK企业集团的管理层次设计P65-68

1

五.企业集团组织机构的有效运行P67 1.集团人力资源管理部门对组织机构运行情况监控的措施P67

①对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查②对各级组织机构的工作效率进行评定

③对组织中横向管理和纵向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。 1.按结构形式分：

A．指标集合式①带权重的集合方式②不带权重的集合方式 B．结构方程式

2.按建立思路不同分：P92

①层级式（某个岗位或角色）对于识别某个省人水平的工作要求或角色要求很有效，还有助于人与工作更好的匹配 1.被试热身2.考官初步讲解3.熟悉游

戏规则(控制在1小时之内)4.实战模拟 5.阶段小结6.决战胜负7.评价阶段 第二单元 公文筐测试法

二.公文筐测试的特点 : P110 1．五个特点：

①适用对象为中高层管理人员,常被作为选拔和考核的最后一个环节使用②术)P120

人格测试即个性测试，对人的稳定态度和习惯化的行为方式测试

用于测试人的性格、气质等方面的个性心理特征，

美国心理学家霍兰德提出的六种职业类型P122表2-7

①常规型②现实型③研究型④艺术型2.企业集团人力资源对各级组织机构工作效率考评的具体指标P67

①决策机构的反应速度②决策机构的效率与效果③机构的执行能力和执行效率④公文的审批效率⑤公文的传递效率

第三节 企业集团人力资本战略管理P69

一．人力资本的含义和特征

2.人力资本：是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。也就是说人力资本是体现在人力资源身上的以人力资源的数量和质量表示的一种非物质资本。①人力资本是活的资本②由一定的费用投资转化而来③人力资本的价值可以通过生产劳动转移和交换，并实现价值的增值。

3.人力资本的7个特征： ①人力资本是一种无形的资本

②具有时效性 ③具有收益递增性④具有累积性 ⑤具有无限创造性⑥具有能动性 ⑦具有个体差异性。 【能力要求】P79

一．企业集团人力资本战略的制定P79-85

(1)制定人力资本战略的基本方法 ①双向规划过程（包括自上而下和自下而上的方式）②并列并联过程③单独制定过程

三．人力资本战略实施的模式（5个） ①指令型②变革型③合作型④文化型⑤增长型

第二章 招聘与配置

第一节 岗位胜任特征模型的构建与应用

一、岗位胜任特征的基本概念

1.胜任特征定义 ：是指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标 ，并能够区分绩优者和绩劣者的潜在的深层次的各种特质。P88

①胜任指的是卓越要求而不是基本要求

②胜任特征是潜在的 深层次的 ③必须是可衡量与可比较的 ④可是单个的也可以是一组指标，含有对个体或组织的基本要求。

2.胜任特征模型的概念及内涵 P89 定义：是指采用科学的研究方法，已显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。 3.含义：

1）反映了胜任特征的内涵，即胜任特征是区别绩效优劣的标志，是建立在卓越标准基础上的结构模式

2）是在区分绩效优异组的基础上经过深入调查研究而建立起来的

3）胜任特征模型是一组结构化了的胜任特征指标

二、岗位胜任特征及其模型分类P89 （一） 岗位胜任特征分类 P90

1按运用情境分（A技术 B人际 C概念胜任特征）

2.按主体分（A个人 B组织 C国家） 3.按内涵分（A元胜任 B行业通用 C组织内部 D标准技术 E行业技术 F特殊技术胜任特征）

4.按区分标准分（A鉴别性 B基础性） （二）岗位胜任特征模型的分类P91

②簇型（职业群体），适合于掌握某项工作或某个职业群体的信息。 ③盒型（绩效管理），

④锚型（具体模块）实用性强，适用于具体的工作模块

三． 研究岗位胜任特征的意义和作用P92

1．人员规划：岗位胜任特征的研究意义主要体现在工作岗位分析上。 2.人员招聘 3.培训开发：为促进企业人才培训开发体系的构建和完善提供了重要依据，它将使企业培训工作更具系统性、科学性、规范性和实用性4.绩效管理(低于KPI/ 达到KPI/ 达到且超过KPI)

【能力要求】

一. 构建岗位胜任特征的基本程序和

步骤P96 1.定义绩效标准:

绩效标准一般采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定 2.选取效标分析样本

3.获取效标样本有关胜任特征的数据资料

(1)可以采用的方法：①行为事件访谈法②专家小组法③问卷调查法④全方位评价法⑤专家系统数据库⑥观察法，

(2)以行为事件访谈为主，行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾调查技术，一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈的内容：①被访谈者的基本资料②被访谈者列举自己三件成功的事件和三件不成功的事件③对访谈者的综合评价。

4.建立岗位胜任特征模型：建立模型时应考虑企业的特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠，能区分，易理解”的建模原则。

5.验证岗位胜任特征模型:可以采用回归法或其他方法

二.构建岗位胜任特征模型的主要方法P99

1.定性研究：

①编码字典法②专家分析法（德尔菲法为主）③频次选拔法

编码字典法的步骤：1.组建开发小组。至少包四名成员，须由专家构成。2.建立能力清单。一是资料正理，可以是文献查询结果或访谈结果。二是归纳和汇总能力指标。三是对被调查对象进行进一步分析完善和充实能力清单。3.能力指标的删减。4.能力指标的概念界定。5.能力指标的分级定义。 2. 定量研究：

①T检验分析法②相关分析法③聚类分析④因子分析⑤回归分析（一般在因子分析之后进行）

第二节.人事测评技术的应用 第一单元 沙盘推演测评法 一．沙盘的起源P106

早期的沙盘用于儿童心理疾病的治疗，沙盘游戏作为人事测评的重要手段之一，适用于针对企业高层管理人员的测评和选拔

二． 沙盘推演测评法的内容(6)P107 三．沙盘推演测评法的特点 (5)P107 ①场景能够激发被试的兴趣 ②被试之间可以实现互动

③直观展示被试的真实水平 ④能使被试获得身临其境的体验⑤能考察被试的综合能力 【能力要求】沙盘推演法操作过程P109

公文筐测试从两个角度对管理人员测试, 技能角度和业务角度③对评分者要求较高 ④考查内容范围十分广泛⑤情境性强

2．公文筐的不足:

①评分困难②不够经济③书面表达能力限制被试能力发挥

④试题本身对被试能力发挥影响较大 【能力要求】

一.公文筐试题的设计程序 P112 1.工作岗位分析2.文件设计 3.确定评分标准

二.公文筐测试的基本程序 P112

1.程序：①向被试介绍有关的背景材料，②告诉被试他/她现在就是某个职位的任职者，负责处理公文筐里的所有公文材料。③向每一位被试发一套（5~15份）公文④最后把处理结果交给测评专家，按照既定的测评维度与标准进行评价。

2．常见的测评维度有：①个人自信心②组织领导能力③书面表达能力④分析决策能力⑤风险态度⑥信息敏感性等。

三.公文筐测试的具体操作步骤P113 @ 应用公文筐测试法时应注意的问题P115

(1)被试的书面表达能力是关键的测试因素之一

(2)被试常犯的错误是不理解模拟的含义

第三单元 职业心理测试

一.心理测试及其相关概念P116

(一)心理测试:是指在控制情境的情况下向被试提供一组标准化的刺激,以所引起的反应作为代表行为的样本,从而对个人行为作出评价. (二)人格特征与形成

1.个性具有的基本特征（四点）P117 A独特性 ，每个人都有自己独特的个性。B一致性，具有某种个性特征的人，在很多情况境下将表现出一致的行为。C 稳定性 D特征性 ，对外界刺激的一种习惯性反应。

2.个性的形成(人与人个性差异)取决的要素:

A遗传因素 B环境因素 C 重大生活经历

3.能力的含义: 是指个体顺利完成某项体力或脑力活动所必需的系统和条件,并直接影响着绩效的个性心理特征,是一种内在的心理品质.P118 二.心理测试的特点 P118 A代表性B间接性C相对性

三.职业心理测试的种类(五种)P118-120

1.学业成就测试(适用于选拔专业技术人员,科研人员)

例如:利用水电专业成就选择水电技工

2.职业兴趣测试(大量应用于职业咨询和职业指导中)

对预测销售人员的可培训度及职业潜力有较高的效度

3.职业能力测试(通过测试个人非生活经验积累形成的能力来预测个体成就及发展潜能，分为一般能力测试和特殊能力测试)

①一般能力（智力）为预测个体在职业领域的成就高低提供依据

②特殊能力（能力倾向）评价个体在某一方面的发展潜能

4.职业人格测试(自陈量表和投射技

⑤管理型⑥社会型 5.投射测试

(有限地用于高级管理人员的选拔，更多的用于临床心理诊断) 【能力要求】

一. 心理测试的设计标准和要求P122 1.具有良好使用价值的心理测试应满足的四个基本条件:

(1)标准化: 题目/施测/评分/解析的标准化

(2)信度: ①重测信度高②同质性信度高③评分者信度高

(3)效度: ①结构效度②内容效度③效标关联效度

(4)常模: ①集中趋势(平均数表示) ②离散趋势(标准差表示)

二.选择测试方法时应考虑的因素P124 ①时间②费用③实施④表面效度⑤测试结果

四. 投射测试应用举例 P126

根据投射测试中被试的反应方式可将投射测试分为五种方法

(1)联想法(2)构造法(3)绘画法(4)完成法(5)逆境对话法

第三节 企业招聘与人才选拔 一.制定招聘规划的原则 P130 1.充分考虑内外部环境的变化 2.确保企业员工的合理使用 3.组织和员工共同长期受益

二 . 招聘规划的分工与协作P131 1.高层管理者:

审核工作分析,制定招聘的总体政策,批准招聘规划,确定招聘录用的标准等 2.部门经理:

掌握有关用人需求信息,向人力资源部门提供本部门空缺岗位数量,类型和要求,参加对本部门应聘者的面试和甄选

3.人力资源经理

(1)同相关部门负责人一起研究员工需求信息,(2)分析内外部因素对招聘的影响和制约(3)制定具体的招聘策略和程序(4)进行具体的招聘初选工作(5)培训缺乏经验的部门招聘者 【能力要求】

一.企业人员招聘的环境分析P131 1. 发生招聘的情况

①组织自然减员②组织业务拓展③人员配置不合理

(一)外部环境分析:P131-133 1.技术的变化 2产品、服务市场状况分析

3.劳动力市场 4.竞争对手的分析 (二)内部环境分析P133-134

1.组织战略 2.岗位性质：①岗位的挑战性和职责②岗位的发展和晋升机会3.组织内部的政策与实践(影响因素有①人力资源规划②内部晋升)

二.企业吸引人才的因素分析(5) P135 1.良好的组织形象和企业文化 2.增强员工工作岗位的成就感 3.赋予更多、更大的责任和权限 4.提高岗位的稳定性和安全感 5.保持工作、学习与生活的平衡 四 .人才选拔的程序和方法P136

1.筛选申请材料(应关注的问题7条):

①学历经验和技能水平②职业生涯发展趋势③履历的真实可信度④自我评价的适度性⑤推荐人的资格审定及评价内容的事实依据⑥书写格式的规范化⑦求职者联系方式的自由度 2.预备性面试(关注5各方面的问题) ①对简历内容要进行核对②注意求

2

职者仪表气质特征,服饰③通过谈话考察求职者的概括化的思维水平④注意求职者非语言行为传递的信息 ⑤与岗位要求的符合性

3.职业心理测试4.公文筐测试5.结构化面试

6.评价中心测试(主要特点是情境模拟性)

7.背景调查(遵循5项原则) :

①只调查与工作有关的情况,并用书面记录②重点调查核实客观内容

③慎重选择第三者④评估调查材料的可靠程度

⑤利用结构化表格,确保不遗漏重要问题

第四节 人力资源的流动 一.人力资源流动的种类P139

1.人力资源的流动：①地理流动②职业流动③社会流动

①对员工工作满意度的测量与分析评价

②员工对其在企业内未来发展的预期和评价。员工满意度是员工对现在及过去工作的感觉和评价。企业要全面掌握 员工流动的原因，还需要分析和估计员工对其将来在企业内发展机会的预测和评价。

过去在进行企业员工柳东路的分析时，很少有人会具体的考虑员工自身在企业内未来晋升或发展的预测和评价。无论是从理论的角度来看，还是从实践的角度来看，对员工自身发展提高这一变量的测度和分析，在企业员工流动率研究中具有十分重要的意义。

③员工对企业外其他工作机会的预期与评价

④非工作影响因素及其对工作行为的影响

⑤员工流动的行为倾向 持久

3．对企业期望低，对自己期望高 结果：导致员工跳槽和人才的流失 4．对企业期望和对自己期望都低 结果：影响企业和个人的发展，于双方都不利的双输。造成员工对企业发展不抱期望的原因有两个，一个是企业不识“才”，没有给员工提供机会，二是员工个人“身在曹营心在汉”。

五．企业人力资源的质量分析P170 企业人力资源的开发包括数量资源和质量资源两个方面的开发，而质量方面的开发对员工了来说，就是“心（心理品质），脑（智力水平），手（职业技能）”的开发。三者都处于高水平时属于发展型，都处于低水平时属于衰退型，其他则是限制型。

六.培训文化发展过程的三个阶段P177 ①萌芽阶段（目标较短）：将“组织需(以自我为中心,局限于自身知识成果范围)

7. 自卑型思维障碍（自卑心理） 8. 麻木型思维障碍（对问题习以为常，不能创新）

二．想象思维的类型P187 1.无意想象 2.有意想象

①再造型想象(不具有明显的创新性) ②创造型想象（具有新颖性）

③幻想型想象（分有意幻想和无意幻想）

三 .联想思维的类型P188

①接近联想（时间接近联想：遇到老师想到讲课；空间接近联想：走到学校门口想到学校里面） ②相似联想（外形：小船到军舰；色彩：菜系到鲜花；性质：风吹树叶到乐器；意义：质量守恒到能量守恒））

③对比联想（背逆性，挑战性，批判性；企业层次的流动：①流入 ②流出 ③内部流动

2.人力资源流动的社会方向：①水平流动②垂直流动

3.国家之间和国家内部人力资源流动 4.按市场主体分：企业内部和外部人力资源市场

企业内部流动分为流入企业和流出企业。按照流出意愿：①自愿流出②非自愿流出③自然流出 二.晋升的定义和作用 2.晋升的作用：P141

(1)由现有老员工接替更高级别岗位工作，能减少雇用新员工所耗费的人力物力财力，节约时间和管理成本

(2)构建和完善内部正常的晋升机制，最大限度激发各级员工的积极性主动性和创造性，更加努力工作

(3)科学合理的内部晋升机制，可保持晋升路线畅通，避免各类人才流失，同时有利于吸收优秀人才

(4)企业内部晋升机制，可以保持工作的稳定性和连续性，保证流失人员岗位得到及时填补。 但也有不利方面。

三.员工晋升的种类P142

1.晋升制度： 内部晋升制，外部聘用制

内部晋升幅度：常规晋升和破格晋升 内部晋升待遇上：①职务工资同晋升②职务升工资不升③工资升职务不升 2.按晋升的选择范围，内部晋升制还可以分为为：①公开竞争型晋升②封闭型晋升

【能力要求】

四.选择晋升候选人的方法(5) P147 ①配对比较法 ②主管评定法

③评价中心法: 适用管理人员，特别是高层管理者的晋升

④升等考试法 ⑤综合选拔法

第二单元 员工调动与降职管理P148 【能力要求】

一.员工调动的管理P151

①异地调动管理 ②跨国调动管理 二.员工处罚的管理 P152

(一)员工工作过程中出现以下情况时企业可能采取处罚措施

①不按规定时间上下班 ②不服从领导，拒绝执行上级正确指示或蔑视上级权威。 ③干扰正常工作（打架斗殴，性骚扰） ④偷盗行为 ⑤违反安全操作规程 ⑥其他违反规章制度 。 一般，可采用以下处罚措施：

①谈话,批评 ②警告③惩戒性调动和降职④暂时停职（有薪或无薪） 第三单元 员工流动率的计算

二.员工变动率主要变量的测量与分析P155

1.从员工角度出发，常见的测定员工变动率的变量P155-157

第三章 培训与开发

第一节 企业员工培训开发体系的构建 第一单元 员工培训开发系统的总体设计

一.员工培训开发系统的构成P162-163图3-1/3-2

①员工培训开发需求分析系统 ②员工培训开发规划系统 ③员工培训开发实施管理系统 ④员工培训开发评估反馈系统

二.培训开发职能部门的组建模式(5) P165-167

1.学院模式 2.客户模式

3.矩阵模式：培训师具有培训专家和职能专家两方面的职责，其优点是①有助于将培训和经营需要联系起来②培训师可以通过了解某一特定经营职能而获得专门的知识③ 由于培训师还要对培训部门主管负责，所以培训师还应保持自身专业知识的不断更新和完善。其缺陷是：培训师将遇到更多的指令和矛盾冲突因为要向两个经理汇报工作，职能经理和培训主管。

4.企业办学模式:利用企业办学组建职能部门适用于范围更广的培训项目与课程。该模式的客户群不仅包括员工和经理，还包括公司外部的相关利益者。 5.虚拟培训组织（VTO）:遵循三个原则：P167

①员工对学习负主要责任

②在工作中而不是在课堂上进行最有效的学习

③经理与员工的关系对培训成果转换城工作绩效起着重要的作用

三 .企业经营战略种类对应培训重点:P168表格3-1

(1)集中战略：①团队建设②交叉培训③特殊培训项目④人际交往技能培训⑤在职培训

(2)内部成长战略：①企业文化培训②创造性思维和分析能力培训③工作中的技术能力④对管理者进行的反馈与沟通方面的培训⑤冲突调和技巧培训 (3)外部成长战略：①判断被兼并公司员工的能力②联合培训系统③合并公司的方法和程序④团队建设

(4)紧缩投资战略：①革新、目标设置、时间管理、压力管理、交叉培训②领导技能培训③人际沟通培训④向外配置的辅助培训⑤寻找工作技能的培训。 四．员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系的

四种情况对应四种结果 P169 图3-3

1．对企业期望和对自己期望都高 结果：实现员工和企业双赢，双方都得到发展，从而增强各自的竞争优势。 2．对企业期望高，对自己期望低 结果：缺乏人才优势，企业发展不可能

求为先导”作为原则，培训管理者只扮演实施者的角色，主要负责培训工作的组织与实施。

②发展阶段：培训管理者既是组织战略的促进者又是培训的实施者，可考虑单独设立培训部门

③成熟阶段（有规划）：培训管理者是培训战略的促进者，实施者的职能则由各部门独立有效地执行。培训部门独立于人力资源之外，“超前培训，供应领先”为目的

七．学习型组织的特征：P178-180 学习型组织与传统组织相比有以下特征

1.远景驱动型组织

2.组织由多个创造型团队组成

3.自主管理的扁平型组织 ：充分授权，实现自主管理

4.组织的边界将被重新界定

5.注重员工家庭生活与职业发展的平衡

6.领导者扮演新的较色 7.善于不断学习的组织

①员工个人终身学习 ②全员学习 ③学习工作化 ④团体学习 终身学习的四个属性

A个体属性 B社会属性 C中介束性 D发展属性

8.具有创造能量的组织

八．学习型组织的构建： P181

彼得.圣吉在《第五项修炼》提出了学习型组织的五项内容：①自我超越 ②改善心智模式

③建立共同愿景 ④团队学习 ⑤系统思考

九.组织学习力的培养，影响组织学习力的要素P182

1．对未来的警觉程度，洞察是否准确：预警能力是组织学习力的首要的视觉和触觉环节。

2．对事物的认知程度，掌握认知能力：认知能力是组织学习力的重要环节。 3．对信息的传递速度，沟通是否畅通：信息传递能力是组织学习力的有一个重要环节。

4．对变化的调整能力，应变是否及时：组织预警，掌握信息，传递信息最终是为了对信息做出正确及时的反应。

第二节 创新能力培养（思维创新） P183

一．常见的思维障碍（8种）P184-186 1. 习惯性思维障碍（思维定式

2. 直线式思维障碍（死记硬背现成答案）

3. 权威性思维障碍（迷信权威） 4. 从众式思维障碍（懒于独立思考，不敢标新立异）

5. 书本型思维障碍（迷信书本上的理论，不敢提出质疑） 6. 自我中心型思维障碍

黑白，水火，无有，苦乐） ④因果联想（双向的联想） 四．逻辑思维在创新中的积极作用P189 ①发现问题 ②直接创新 ③筛选设想

④评价结果推广应用 ⑤总结提高 其在创新中的局限性是，常规性，严密性，稳定性

【能力要求】 各种思维训练 一. 发散思维训练：P191

①材料性能选择 ②形态位置的选择 ③数量的选择 ④方式方法选择 五．收敛思维训练P192 判断属于收敛思维训练方法 ①选择汽车油泵喷嘴加工方法 ②老牛肉很难炖烂，有何办法

③选择一种远途回家省时省钱的好办法

④寻早经济实惠的练习计算机的办法 ⑤设计家庭生活困难的硕士30岁前毕业的好方案

⑥为无法提供学费生活费的家庭困难生设计完成学业方案

⑦帮一位出差在外遇到困难的厂长想办法

⑧判断坦白与否的两罪犯，最可能出现的结果

⑨如何合理使用的到的500元奖金 ⑩钟表模型的分时针在什么位置最好 六．逻辑思维训练的具体方法P197 ①严格遵循逻辑法则 ②结合案例，深思熟虑 ③熟能生巧，举一反三

第二节 第一单元 方法创新P203

一.智力激励法的基本原则(5)P203-204

智力激励法又称头脑风暴法

①自由畅想原则②延迟批评原则③以量求质原则

④综合改善的原则⑤限时限人的原则 二. 组合技法（4）P208

①主体附加法：适于对产品做不断完善改进时使用 ②二元坐标法：

③焦点法：可以是发散式也可以是集中式结构

④形态分析法：广泛用于新技术新产品的开发以及技术预测等许多领域，实施时可在小组中应用，也适于个人使用。 实施步骤:

①明确问题②要素分析③形态分析④方案综合选择

三. 逆向转换技法P210

就是缺点逆用法，利用事物的缺点，化弊为利的创新方法，步骤：①寻找缺点②判断缺点的可利用性 ③研究利用驾驭缺点的方法

四.分析列举型技法/ 缺点列举法P212 ①特性列举法②缺点列举法③希望点列举④成对列举法

1收集缺点的常用方式：

3

①会议法②用户调查法③对照比较法 2.收集希望点的常用方式：。

①书面搜集法②会议法③访问谈话法 第三节 企业员工培训开发成果的转化P215

问题 ：如何推进培训成果的有效转化？

1． 争取环境支持机制 2． 确保激励机制

3．掌握具体有效的成果转化方法 4． 注意成果转化的技巧 （一）环境支持机制

1.管理者支持：管理者提供的最基本的支持是允许员工参加培训，支持的最高水平是管理者作为培训的指导者 2.同事支持 3.受训者的支持

4.应用所学技能的机会 5.技术支持

（二）激励机制P220 1．美国心理学家弗隆的期望理论M=V*E M：某一活动对一个人的激发力量 V：所能得到结果的全部预期价值 E：他认为达成该结果的期望概率 2．促进激励发挥作用的三种关系：P220 ①个人努力与取得的绩效

②绩效与奖励 ③奖励与满足

(三)巩固培训成果转化方法(5) P220 1.建立学习小组

2.制定培训后的行动计划

3.采取短阶段的培训方案（适合管理培训需要上下级共同设计）

4.制作应用表单，使受训者可自我指导（适合技能类培训）

5. 营造支持性的工作环境

(四) 促进培训成果转化的技巧P221 1.关注培训讲师的授课风格

2.培训技巧及相关内容要在工作上立即应用

3.培训讲师建立适当的学习用用目标 4.在课程进行期间，讨论在工作中如何让应用培训内容

5.建立合理的考核奖励机制

问题：1.影响管理者对培训支持水平的因素（10）P217

①我知道本门课是关于哪方面的

②有可靠的办法证明培训会对员工有所帮助

③有可靠的办法证明培训会有助于我们部门

工作绩效的改进

④我明白组织为什么愿意提供培训 ⑤在绩效评价中，我能对员工在培训班上

所学内容进行评价

⑥我对培训有足够的了解，可在员工返回工作岗位时对其提供支持⑦我们可用于课堂讨论的工具和技术 ⑧我很高兴员工能参加培训

⑨我已和将要参加培训的员工讨论了课程内容

⑩他们知道我关心课程的内容

问题：2.为获得管理者尽可能高的支持可采取的方法P218

①培训组织者向管理者介绍培训的目的和内容

②培训组织者鼓励受训者带着工作中遇到的问题参加培训

③聘请管理者作为讲师，或者先培训管理者

④安排受训者与上级共同完成行动计划

第四节 职业生涯管理P223

一.组织职业生涯管理中的角色：P228 1.组织的最高领导者 ：应对组织发展前景和人员需要发展的能力作出有效的判断。

2.人力资源管理部门：负责整个组织中的各类职业人员的开发与管理。

3.职业生涯委员会，组成：①企业最高领导者②人力资源管理的部门负责人③职业指导顾问④部分高级管理人员

⑤外部专家。主要职责是：制定每年的杂化，容易引起职业生涯中期的危机。 职业生涯年度会谈策略，对有潜力的员一方面通过各种方式帮助员工顺利度 工进行定位，并对其发展通道进行观察过职业阶段中期的危险期，另一方面针 监督。

对个人的不同情况进行分类指导，为其 4.职业生涯指导顾问，任务:

开通职业生涯发展通道

①直接为员工的职业生涯发展提供咨(4)职业生涯后期阶段：P242

询

员工年老即将结束职业生涯，一方面鼓 ②帮助各级管理人员做好职业生涯管励帮助员工继续发挥才能，传授自己的 理工作

经验，另一方面帮助员工做好退休的心 ③协助组织做好员工的晋升工作

理准备和退休后的生活安排. ④协助组织做好各部门管理人员间的 薪酬平衡

5.直接上级 6.直接下级 7.同级 二． 网状职业生涯路径P232

将具有相同职业行为需要的岗位归为 一族（员工素质与技能），以族为单位 进行职业生涯设计。

其优点是： ①员工转换到一个新的工 作领域，带来了更多的职业发展机 会②便于员工找到真正适合自己， 与自己兴趣相符的可实现自己职业 目标的工作③对组织来讲，增加了 组织的应变性。

三． 双重职业生涯路径：有利于鼓舞 和激励在工程，技术，财务，市场等领 域中的贡献者，不体现在岗位的升迁 上，而体现在薪酬上的变更。

◎网状职业生涯路径：基于晋升而设计 ◎横向职业路径可以增加职业生活多样性 ◎双重职业路径保证员工在适合自己的岗位 上发展。

四．员工职业生涯早期的组织管理P241 个人与组织进一步加深了解，达到相 互认同，成为组织正式成员，并未组织 作出贡献而获得发展，也就是个人与组 织相互接纳的时期。

五．员工职业生涯早期管理中相互接纳 的表示P242

1.新员工接纳组织的信号P242 ①决定留在组织中

②发挥出高水平的内激励和承诺

③关注组织的发展，具有团队意识和参 与意识

④接受不合意的工作、报酬或较低的职 务

2.组织对员工接纳的信号P243

①正面的实绩评定 ②分享组织的机密 ③流向组织内核 ④提升 ⑤增加薪 资

⑥分配新工作 ⑦仪式活动

六.职业生涯中期的组织管理（危险期） P245-247

职业生涯中期是个人职业发展的黄金 时期，又是职业发展的危机期，应采取 以下措施加以管理。

1．提拔晋升，职业通路畅通（提拔晋 升有三条主要路径）

①职务的提拔和晋升②转变职业 ③承担重要的技术项目或任务.

2．安排新的富有挑战性的工作和任务 3．实施工作轮换（美国卡茨的反应期 概念）

4．继续教育和培训

5．赋予员工以良师益友角色，提供适 宜的职业机会

6．(改善工作环境和条件，增加报酬福 利

7．实施灵活的处理方案

七．职业生涯的阶段任务与发展内容 (1)职业选择与职业准备阶段P241 组织的主要任务是，做好招聘，挑选和 配置工作，组织上岗培训，考察评定新 员工，达成一种可行的心理契约，接纳 和进一步整合新员工 (2) 职业生涯早期阶段

新员工和组织之间相互认识，组织通过 试用和新工作的挑战，发现员工的才 能，帮助员工确立长期贡献区（职业锚） (3)职业生涯中期阶段：在本阶段个人 发展基本定型或趋向定型，人生情感复

4

第四章 绩效管理

第一节 企业绩效管理系统设计与运行 第一单元 绩效管理系统设计的基本内容P258

一.绩效管理系统的定义：P258

1.组成要素：①考评者与被考评者 ②绩效指标

③考评程序和方法 ④考评结果 2.结构方式 ：P259

①横向分工:按照部门分工不同展开 ②纵向分解：层层落实战略目标，分解绩效指标

3. 功能 ：①战略导向 ②过程检测 ③问题诊断

④进度控制 ⑤人员激励

二.绩效管理系统与人力资源其他子系统之间的关系P259

的基层管理及操作人员②没有能够提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。 【能力要求】

一.企业绩效管理系统的结构设计P262 1.按照前后顺序分为3个子系统： ①绩效指标体系②考评运作体系③结果反馈体系

2.绩效指标体系(按照两个维度分类) (1)按照重要性大小（纵向分解）： ①关键绩效指标 ②岗位职责指标 ③工作态度指标 ④岗位胜任特征指标

(2)按照企业层级(横向分工)：

①企业指标②部门指标③班组指标④岗位指标

第二单元 绩效考评指标体系设计P265 2种建立指标的方法:经济增加值（EVA）P271

→ 在时间维度上分解年度KPI为，月，周，日各层次

二.岗位职责指标的设计(PRI) P271 是根据岗位说明书中的“岗位职责和工作内容”归纳总结提炼成的指标 1.工作说明书的内容：P271

①各类岗位的性质特征②工作任务③职责权限④岗位关系⑤劳动条件和环境⑥人员任职资格条件

2. 根据说明对象不同，工作说明书可分为两类：

分为岗位工作说明书和部门工作说明书

三.工作态度指标的设计（WAI）P275 2.具体考核项目： ①积极性 ②工作热忱 ③责任感 ④纪律性

四.岗位胜任特征指标的设计②能力和③态度，这部分内容和员工的职业发展规划最为密切。了解这部分内容的是和员工有业务关系的组织和个人，因而，PCI最适合采用360度或180度考评。

2.对员工采用PCI考评有以下步骤：P283

①测评员工目前胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线.

②考察员工与其所在岗位的匹配程度 3.PCI考评结果对岗位匹配程度的确定P286

①S值越接近零匹配越好，等于零时匹配最好。

②S值越大说明其胜任特征越高，可考虑晋升

③S值为负说明胜任特征水平低，需要针对性的培训或降职或调岗 这种关系主要体现在绩效指标的制定和绩效结果的应用上

(一)工作分析是绩效指标设定的基础P259

绩效的指标体系包括关键绩效指标、岗位职责指标、岗位胜任特征指标等。工作说明书是是企业部门和员工在工作中的行动指南与行为规范，员工绩效是员工工作的结果或过程以及过程中表现出来的能力和态度的差异，所以绩效指标（岗位职责指标和岗位胜任特征指标）都是根据工作说明书总结出来的。从这个意义上说，?是基础。 (二)绩效管理为员工培训提供了依据P260

员工培训需求的来源有两个：

①工作分析：提供员工胜任工作的标准能力水平

②绩效管理：反映现有水平和标准水平的差异

(三)绩效管理为人员配置提供了依据P260

企业用人要扬长避短，对岗位的客观要求，可以用岗位分析的方法来衡量确定。对员工特点可以用①人员素质测评技术②绩效考评技术来考察。通过绩效管理活动，可掌握员工的工作态度、工作成就等有关信息。考评结果在一定程度上反映了员工岗位胜任程度，根据胜任与否，考虑员工调整、辞退或晋升。 (四)绩效管理是薪酬调整的依据P260 根据考评结果考虑工资报酬的升降副度，调动积极性。①全面调整工资时 ②日常工作中，进行定期考评和评定，确定奖金分配数额。

三.绩效管理系统的设计：P260 绩效管理的方法体系主要有三个

①MBO目标管理②KPI关键绩效指标管理

③BSC平衡计分卡P296 (一) 目标管理 P260 1. 目标管理基本思想

①以目标为中心②强调系统管理③重视人的因素 2.过程

①建立目标体系②组织实施③考评结果④新的循环（PDCA） (二) 关键绩效指标P261

1. 关键绩效指标（KPI）的概念和关键成功因子(CSF),最初由麦肯锡的丹尼尔提出，由斯隆管理学院的罗卡特在80年代进行了普及

2. 任何企业至少可在三个层次上阐述其组织目标P262

①愿景、②战略、③战术：可以说就是关键成功因子，关键绩效指标，预算目标三者之和。 3. KPI的精髓，或者说对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩。其注意力是在绩效指标与企业战略的挂钩上。 4.KPI的弱点：P262

①没有进一步将绩效目标分解到企业

和绩效棱镜

3种工具：战略地图（组织战略）、任务分工矩阵（部门任务）、目标分解鱼骨图（岗位、个人目标） 5种指标:关键绩效KPI、岗位职责PRI、岗位胜任特征PCI、工作态度WAI、否决NNI

2.EVA体系的核心思想：基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化 (二)绩效棱镜P264 - 266

1.绩效棱镜的含义：一种根据棱镜折射原理提出的包括①利益相关者满意②利益相关者贡献③战略④流程⑤能力，共五个方面的内容的一种绩效管理框架，理论的出发点是利益相关者而不是企业的战略 ，从这五个方面建立企业的绩效指标体系。

2.利益相关者：①投资者②顾客及中间商③员工④供应商⑤监管部门⑥组织所在的社区 【能力要求】：

如何从平衡计分卡的角度进行KPI设计和指标分解？P266

一.关键绩效指标体系的设计（三种工具）

(一)战略地图（组织战略）P266

2.战略地图的作用(战略分解及年度KPI制定)：P267

①将企业战略分解为战略性衡量项目，将战略性衡量项目展开为关键绩效指标

②提炼企业层面的KPI，把战略化为企业年度KPI。

(二)任务分工矩阵（部门任务）P268 （完成任务分工及分解企业层面KPI） 1.作用:①把企业的战略落实到各部门乃至基层，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门②分解企业层面的KPI落实到各部门层面 (三)目标分解鱼骨图（岗位、个人目标） P269

（将部门工作任务分解为部门KPI） 1.鱼骨图(也叫石川图)的内容：5M1E → 管理、人、方法、物资、机械、方法、环境

(四)确定关键绩效指标的原则（SMART原则）：P270 ①明确性原则：

KPI必须是明确的、具体的、以保证其导向性

②可测性原则：KPI必须是可衡量的，是明确的衡量指标

③可达成原则：KPI必须是可达成的，但是并不否定其具有挑战性④相关性：KPI必须是相关的，必须与企业的战略目标密切联系

⑤时限性原则：必须有明确的时限要求 (五)关键绩效指标的内容（编制项目）：P270

①编号②名称③定义④设定目的⑤责任人⑥数据来源

⑦计算方法⑧计分方式⑨考评周期等 (六)关键绩效指标的分解(细化方法)：

(PCI)P276

2.岗位胜任特征指标不同于其他指标的特点？P276

①KPI和PRI是与经营业绩挂钩，与岗位职责相联系的考评指标；而PCI指的是胜任岗位工作、创造优异绩效的能力素质指标

② PCI是针对人员设定的指标，只适用于对人的考评；而其他指标包括态度指标在内，既可以考评部门也可以考评人。

五.否决指标P276

根据企业实际情况设定的最关键的指标，是一种可以将其他所有业绩归零的双否定指标。

六.绩效指标库P277

1.绩效指标库：可以按照企业层级来建立，

一层为企业层面的： KPI/NNI, 二、三层为部门和班组的：KPI/PRI/NNI四层为各岗位的： KPI/PRI/PCI/NNI 2.指标库中指标的内容：①编号②名称③定义④设定的目的⑤责任人⑥数据来源⑦计算方法⑧计分方法⑨考评周期

第三单元 绩效管理运作体系设计 问题 ：1 .绩效管理运作体系的内容P279

①考评的组织②考评的流程③考评方式④考评工具

(一)考评组织部门的建立P280

1.绩效管理委员会：由企业领导班子和财务部、人力资源部、战略规划部以及核心业务部门的主要负责人组成。 2.绩效日常管理小组

(二)考评的组织实施：横向分工、 纵向组织

二.考评方式与方法设计 (一)考评方式与方法P281

★组织的绩效与组织领导人的绩效关系：将组织的

KPI,PRI,WAI,NNI作为组织领导人的对应绩效考评得分加上领导人个人的PCI 的考评的分作为最终得分。

1. 根据指标类别不同选择合适的考评方式P281

①考核：各级KPI采用考核 ②评议：各级PCI采用评议

2. 依据考评者和被考评者的关系选择考评方式P282

①上级考评:容易加入主观因素，引起考评不公

②360度考评 ③下级 ④同级 ⑤外部 ⑥跨级

(二)KPI与PRI考评（由上级考评）P282 1.企业的整体KPI考评是通过整体核算的形式进行的

2.部门与班组的KPI和PCI指标制定有：自下而上和自上而下两种。

(三)PCI考评(时候人采用360度和180度)P283

1.PCI 考评是基于胜任特征模型的绩效管理内容，考评的是员工的①知识、

(四)NNI考评P286

通过绩效管理委员会通过否决考评来进行的。

三.绩效合同与绩效考评表格设计P286 (一)绩效合同

1.概念：所谓绩效合同，就是在绩效指标确定后，由主管与员工共同商定员工考评周期内绩效指标和行动计划，然后以文字的形式确认，作为实行绩效指导方向和考评时的对照标准和绩效面谈的纲要，以及以后就考评结果进行个人素质提高的依据。内容一般包括：工作目的的描述，员工认可的工作目标及其衡量标准等。

(二)绩效考评表格 【能力要求】

※ 绩效考评的程序P287

绩效考评是一个按照事先确定的工作目标及衡量标准考察员工实际完成绩效的过程，一般程序是：

(1)确定考评指标，考评者和被考评者: 被考评者得上级是自己天然的考评者，考评者和指标数据提供者不是一个概念。

(2)确定考评的方式和方法

品质主导型，行为主导型，结果主导型，综合型四大类 (3)确定考评的时间 (4)进行考评：P288

所有部门和个人按照自上而下的层级进行考评

(5)计算考评的成绩

(6)绩效面谈与申诉 (7)制定绩效改进计划

第四单元绩效考评结果应用体系设计 一.绩效考评结果反馈体系设计P289 1.绩效考评结果反馈体系的功能：通过绩效面谈向被考评者反馈绩效考评的结果，帮助他们汲取成功的经验，总结失败的教训，找出关键问题和不足，提出具体的改进计划。

2.绩效反馈面谈的程序(8)P289 ①为双方营造一个和谐的面谈 ②说明面谈的目的步骤和时间 ③讨论每项工作目标考评结果 ④分析成功和失败的原因

⑤与被考评者围绕优势和不足、困难和问题、计划期内亟待改进的方面讨论考评结果，并达成共识

⑥围绕培训开发讨论，并提出培训开发需求，设定下阶段培训开发目标

⑦对被考评者提出的需要上级给与帮助和支持的问题进行讨论，并提出建议。

⑧双方达成一致，在绩效考评表上签字。

3.绩效反馈面谈的技巧 P289

①考评者一定要摆好自己和被考评者的位置，双方应当是共同目标的交流者，具有平等同向的关系，是沟通而不是宣讲。②通过正面鼓励和反馈，关注和肯定被考评者的长处 ③要提前向被

5

考评者提供考评结果，强调客观事实 ④应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适。

⑤针对考评结果，与被考评者协商提出未来的目标与发展计划

二.绩效考评结果的应用P289 (1)基于绩效考评的培训开发P290 绩效考评和培训系统的联系主要体现在培训的需求分析和培训成效的测定和衡量上，对于因绩效考评而发生的培训需求的培训效果考核途径还是绩效考评。

培训需求分析从三个层次上进行：战略层次、组织层次、个人层次。 (2)基于绩效考评的薪酬调整P290 1.基于绩效考评结果的薪酬变动主要表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确定。

2.员工工资增长的规模和频率取决于两方面的因素P290 ①个人绩效评价等级

②个人在工资浮动范围内的位置，即个人的实际工资与市场工资之间的比较比率。

第二节 平衡计分卡的设计与应用 二.平衡计分卡的内容 P297 1.BSC内容包括

①财务：人均销售收入、人均利润、全员劳动生产率、工业经济效益综合指数、单位工资的工业加工值。 ②客户：员工满意率、员工劳动争议率、企业劳动争议胜诉率、员工流失率。 ③内部流程：人力资源管理评估、招聘和甄选质量、主要政策颁布及时率、核心人员比例。

④学习与成长：培训和发展评估、培训费占工资总额比例、年人均培训小时、经理以上人员内部提升比例。

注：以下蓝色部分为参考内容，时勘老师未讲。

(一)财务方面: P298

从财务角度看企业的三个战略是成长、保持、收获，由此导出三个主题和三个指标。

1.三个财务性主题： ①收入和成长 ②成本降低和生产力改进 ③资产利用和投资策略

2.三个财务绩效指标： ①收入增长指标 ②成本减少或生产率提高指标 ③资产利用或投资战略指标

(二)客户方面 ： 五个客户方面绩效指标：P298

①市场份额 ②客户保留度 ③客户获取率

④客户满意度 ⑤客户利润贡献率 (三)内部流程方面 P299

1.企业内部业务的三个方面：

①革新过程 ②营运过程 ③售后服务过程

2.内部业务流程指标的三个方面： ①评价企业创新能力的指标 ②评价企业生产经营绩效的指标 ③评级企业售后服务绩效的指标 (四)学习与成长方面： 学习与成长的三个指标P299

①评价员工能力的指标 ②评价企业信息能力的指标 ③评价激励、授权与协作的指标 三.平衡计分卡的特点（四个平衡）P300 1.平衡计分卡最突出的特点是：将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。

2.相比于传统的记下管理工具还有以下四个特点P300 （四个平衡）

①外部衡量和内部衡量之间的平衡 ②期望成果和产生这些成果的动因之

间的平衡

班组、个人的平衡计分卡进行汇总，组③定量衡量与定性衡量之间的平衡 成体系，即从平衡计分卡的角度建立企④短期目标和长期目标之间的平衡 业的KPI库

四.作为绩效管理的平衡计分卡P301 三.平衡计分卡数据处理 P311 1.平衡计分卡中，关键性衡量指标分类（如何处理BSC指标数据？）

的方法：P302

(1)定性数据的处理：采用问卷调查法 ①结果性指标和驱动性指标 ②财务指(2)定量指标的处理：

标和非财务指标

无量纲处理，即将指标原值转化为评③内部指标和外部指标

价值

五.作为战略管理的平衡计分卡P302 (3)确定平衡计分卡的评价指标权重：1.以平衡计分卡为核心完成战略的5个专家打分法

过程：P302-303

(4)数据综合处理：采用由低层到高层①建立企业使命愿景价值观长期目标 逆序法处理

②对企业所处的内外部环境进行分析 (5)数据的比较分析：最终数据进行比③制定企业战略目标 ④战略执行与较，橫纵向比较，内外部比较，主客观跟踪

比较，长短期比较 ⑤战略的评估与控制 六.平衡计分卡的应用

(一)企业应用平衡计分卡的前提P304 ①企业的战略目标能够层层分解，并能 够与部门、班组、个人的目标达成一致， 其中个人的利益能够服从组织的整体 利益 ②企业必须保证平衡计分卡的 四个指标之间保持明确的因果关系。 ③企业必须健全内部与实施平衡计分 卡相配套的其他制度

(二)设计与运用平衡计分卡的障碍 P304

1.技术上的障碍 ①指标的创建和量化

②平衡计分卡所包含的各个指标数值 的确定

③平衡计分卡各指标权重如何设置 ④平衡计分卡如何体现学习与成长的 重要性

⑤如何处理企业级的BSC与部门级的 BSC的关系

⑥如何实现组织考评与个体考评的衔 接

2.管理水平上的障碍P305 ①组织与管理系统方面的障碍

②信息交流方面的障碍，内部信息难以 共享导致实施障碍

③对绩效考评认识方面的障碍 【能力要求】

一.企业实施平衡计分卡的步骤P306 ①建立企业愿景与战略

②建立平衡计分卡（建立财务、客户、 内部流程、学习成长四种指标体系与评 价标准）

③数据处理 ④将指标分配到企业部 门和个人，并将指标和目标进行比较， 发现其中因果关系。

⑤结合企业计划和预算预测并制定年 季月绩效衡量指标数据 ⑥实施平衡 计分卡，考评并与薪酬及奖励挂钩 ⑦经常采用员工意见和建议进一步完 善。

二.利用平衡计分卡设计企业绩效指标 体系P306

1.企业KPI指标体系设计程序P306 (1)建立企业愿景与战略，建立企业愿 景需要回答的五个问题①企业的优势 和长期竞争优势在哪里②实施战略有 哪些需要改进③什么是企业可能的机 会④企业应该聚焦那些关键业务⑤分 析竞争力量，如何防止威胁 (2)平衡计分卡的设计，从四个方面（财 务、客户、内部流程、学习成长）设计 企业层面的KPI,同时要明确三种指标： ①业绩指标和驱动指标②财务和非财 务指标

③内部和外部指标

(3)部门平衡计分卡的建立，可运用① 战略地图②任务分工矩阵③目标分解 鱼骨图④以及关键指标树等工具设计 部门和班组KPI

(4)岗位(个人)平衡计分卡设计P309 (5)企业KPI 库的建立:将企业、部门、

第五章 薪酬管理

第一节 企业薪酬的战略性管理

第一单元 整体薪酬战略的制定与实施 一．薪酬的含义P320

从广义角度看，薪酬是员工作为劳动关系的一方从用人单位所得到的各种回报，包括物质的和精神的，货币和非货币的。从一般意义上看，薪酬是指劳动者付出自己的体力和脑力劳动后，从企业获得的货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。 二．薪酬的形式P321

(1)基本工资（月薪，时新） (2)绩效工资

(3)短期和长期激励工资（可变工资） （经营者年薪、股票期权、期股和员工持股计划）

(4)员工福利保险和服务

★员工总薪酬的构成还包括各种非货币收益，如赞扬，表彰和嘉奖、职业安全和工作条件的改善、创新性的工作和学习的机会、成功地接受新的挑战、与才华出众的同事一起工作的自我满足感等

五．薪酬战略的目标P323

1.三大目标：①效率 ②公平 ③合法 (1)效率：效率目标可分解为： ①劳动生产率提高的程度②产品数量和质量、工作绩效、

客户满意度等③劳动力成本的增长程度

(2)公平目标的含义

①对外的公平：体现员工薪酬水平在劳动力市场上的公平性 ②对内的公平：体现员工基本薪资上的公平性，确保员工一岗一薪，或同岗同薪 ③对员工的公平：体现在员工的绩效工资和激励工资上的公平性，确保绩效工资和激励工资能够体现员工的贡献率。 六．薪酬战略的构成P325 1. 四个方面的内容：

①内部的一致性：是指同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较

②外部竞争力：是指企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平，给自己员工的薪酬水平做出正确定位的过程。一是确保薪酬足够吸引和留住

6

员工，二是控制劳动力成本。

③员工贡献率战略：是指企业相对重视员工的业绩水平

④薪酬体系管理：P327 薪酬体系管理的目的：

①提高员工满意度②稳定劳动关系③为精神成本，心理成本，是指如学习艰苦、寻找职业乏味，劳神等。

二．对劳动力供求模型的理论修正 (一)对劳动力需求模型修正的三种理论（3种）P345

①薪酬差异理论②效率工资理论③信二．分享理论：利润分享其实就是一种工资形式P353

1.利润分享的具体形式： ①无保障工资的纯利润分享 ②有保障工资的部分利润分享

③按利润的一定比重分享 ④年终或一、年薪制的范围和对象

（一）何种企业可以实行年薪制： 1、S模式： 2、N模式： 3、Y模式：

（二）实行年薪制的范围（三种观点）：吸引并留住优秀人才

七．基于战略的薪酬体系P327-328 (一)基于战略的企业薪酬分配的根本目的(5个目的)

①促进企业的可持续发展，同时解决价值分配中的三方面矛盾A现在与将来的矛盾B新老员工之间的矛盾C个体与团体之间的矛盾

②强调企业的核心价值观 ③能够支持企业战略的实施

④有利于培育和增强去也的核心能力 ⑤有利于营造响应变革和实施变革的文化

(二)从战略、制度、技术看企业战略薪酬设计P329

应当包括三个层面：

①战略层面 ②制度层面 ③技术层面 九．交易收益与关联收益P331

1.薪酬采取现金或福利的方式称为交易收益；采用社会心理需求等方面的形式称为关联交易。 2.交易模式种类：

①商品式，交易和关联收益都低 ②宗教式，交易和关联收益都高 ③家庭式，薪酬低，但是关联收益高 ④雇用式，高薪低责任，如房地产经纪人和汽车销售商。 【能力要求】

一．构建企业薪酬战略的步骤P332 1.评价整体性薪酬战略的内涵

2.使薪酬战略和与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应。5种薪酬决策①保证薪酬目标②内部一致性③外部竞争力④员工贡献率⑤薪酬管理体系

3.将企业整体性薪酬战略的目标具体化，使更具操作性，并转变为实践活动。 4.重新评价和调整薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性，及时发现问题和不足，并修正和调整，保持薪酬制度的动态性和适应性。

二．影响企业薪酬战略的6个因素分析 (1)企业文化价值观,是无形的薪酬。 (2)社会、政治环境和经济形势

(3)来自竞争对手的压力 (4)员工对薪酬制度的期望

(5)工会组织的作用

(6)薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用。

第二单元 薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制P341

一．现代西方工资决定理论 （四种理论）P340

(1)边际生产力理论：前提是一个充满竞争的静态社会，只考虑需求。

(2)均衡价格工资理论：同时考虑供给和需求

(3)集体谈判工资理论：也是工会起作用的工资理论

(4)人力资本理论：不是工资决定理论，但对工资有影响。

3.边际生产力工资理论和均衡价格工资理论从水平上和趋势上对决定长期实际工资的基本要素给出了较为令人信服的解析

5.人力资本的概念：P343

是指体现在劳动者身上的以其数量和质量形式表示的资本，它由劳动者的知识、技能、体力等构成。

6.人力资本投资的三种形式：P344 ①有形支出，又称直接指出，实际支出，最主要的是教育支出。②无形支出，又称机会成本，是指因为投资期间不能正常工作而放弃的收入③心理损失，又称

号工资理论

薪酬差异理论中，

1.工作负面特性：P345

①培训费用很高②工作安全性差 ③工作条件差④成功的机遇少。

(二)对劳动力供给模型修正的三种理论P346

①保留工资理论：排除其他条件，保留最低底线

② 劳动力成本理论：自我投资提高工作能力的人将获得更高报酬

③岗位竞争理论：就业竞争促使自我提升投资引起劳动力成本增加

劳动力供求是决定企业薪酬水平的主要因素。

三．工资效益理论P348

1. 工资收益：是指工资投入所产生的直接经济效益，即每支付一定量的工资产生多少产品或创造与实现多少价值，它反映投入的工资成本所能得到的利润。

工资效益是决定工资水平的重要依据。有3个指标

①百元工资产品产量②百元工资产品产值③百元工资利润

工资效益=产出/工资=劳动/工资*（总产值-物耗价值）/劳动

可见，提高工资效益的手段有：按效益投入工资，增加工资带来的劳动量，增加劳动的产出量。 【能力要求】

1. 薪酬策略的类型(4)P249

①跟随型薪酬策略:对平稳发展期企业尤为重要。

②领先型薪酬策略 ③滞后型薪酬策略

④混合型薪酬策略

2. 企业管理者为跟随型薪酬策略归纳了三个理由：P349

①薪酬水平低于竞争对手会引起员工不满，导致生产率下降 ②薪酬水平低会影响企业在劳动力市场上的招聘能力

③薪酬水平不仅关系到外部竞争力还关系到内部人工成本合理确定

第三单元 薪酬内部的公平性：薪酬制度的完善与创新

一．激励理论（四种理论）P352

(1)需求层次论：马斯洛的需求理论要点

①生理需要②安全需要③社会需要④自尊需要⑤自我实现的需要

(2)双因素理论：赫兹泊格①保健因子（前三项）②激励因子（后两项）保健因子只有在原有水平很低时才会起激励作用。

(3)需要类别理论（三类需要）：麦克莱兰和亚特金森

①成就需要：提供有挑战性的工作对成就需要高的人具有激励作用

②权力需要：提供权力地位对权力需要搞得人有激励作用

③亲和需要：建立融洽的上下级与同事合作关系对亲和需要高的人有激励作他用

(4)期望理论：弗罗姆认为人的动机分为三个因素

①效价：员工对所获薪酬的偏好程度，数量地表达了员工对达到目标的愿望 ②期望：员工对努力完成工作任务的信念强度。

③工具：员工一旦完成工作任务既可以获得薪酬的信念。

最强的动机来源于最强的效价、期望和工具。动机=效价*期望*工具

年中一次性分红

三．企业的激励措施P354 (一)内部激励 (二)外部激励 1.内部激励的三个特征：

①人的内在动机，人的行为完全取决于自身，并没有外界刺激迫使他采取行动。 ②内部激励是人为了自我实现而采取的行动，无需外力驱使 ③内部激励使人在行动中获得愉悦和满足

2.外部激励三特征：①在外界的需求和外力作用下的人的行为②需要外力驱使③外部激励通过将行为结果和渴望的回报联系起来达到刺激人采取行动的目的。

四．企业各类人员薪酬分配的难点（三类人员）P355 1、研发人员：

①工作价值取决于创造力，解决问题的能力及专业智能；

②工作成效不能立竿见形，有时甚至没有结果，难以在短时间予以衡量。 2、高级主管： P355-356

①取决于部门和职权及管理制度； ②取决于企业整体绩效及部门团体绩效。

3、销售人员： P357

①取决于正确的经营思想，经营销售艺术和策略技能；

②取决于企业整体的绩效。

三类人员具体的薪酬政策和措施： 1、研发人员：P355

①对外具有竞争性，薪酬取决于市场的供需情况；

②市场供应不足，薪酬可能较一般工程人员要高；

③在激励措施上，对于产品开发成功时，酌情给予产品开发奖金，或根据贡献的效率增幅给予一定的利润分享。既鼓励自身价值的体现，又影响团队效应，激发其潜能智慧在企业中充分发挥。

2、高级主管：P357

①薪酬取决于企业规模，员工人数及福利能力；

②薪酬取决于企业效益，通常享有较高的奖金分红；

③享有特别的绩效奖金或目标达成奖金；

④离有额外之福利：如汽车、保险及各种科协资格证等；

⑤享在非财力性补偿：如头衔、秘书、名片、车位、办公室、弹性 工作时间等。

3、销售人员：P357

①薪酬取决于企业效益，通常享有利润分享；

②中高级营销人才相对短缺，因此，薪酬较一般管理人员，工作人员要高； ③对于市场开发与占有率有重大突破者，应给予特殊奖金。

第二节 各种薪酬激励模式的选择和设计

第一单元 经营者年薪制的设计 一、经营者年薪制的概念：P363

是以年度为单位确定经营者的基本收入，并视其经营成果分档浮动,支持效益年薪的工资制度 【能力要求】

1. 经营者年薪方案设计关联的的内容 ①经营者的范围②适用企业的范围③年薪的构成与形式④基薪水平、效益收入以及业绩考核指标的确定⑤年薪收入的支付与列支渠道⑥风险抵押金⑦领导班子其他成员的收入水平

P364

1、企业中的董事长、总经理和党委书记；

2、仅限企业的法人代表；

3、扩大到企业经营集团的全体成员。 二、 经营者年薪支付形式与构成 (1)经营者年薪包括

①基本收入，也称基本年薪②效益收入，也称效益年薪

(2)经营者年薪的支付形式： P365 1、基本年薪 + 效益年薪；(年薪制的基本形式)

2、基本年薪 + 效益年薪，其中效益年薪部分用于购买本企业股份； 3、基本年薪+认股权

(3)经营者年薪的结构模式： P365 1、年薪收入=基薪收入+风险收入+年功收入+特别年薪奖励

2、年薪收入=基本年薪+增值年薪+奖励年薪

3、年薪收入=年薪工资+风险工资+重点目标责任工资

三、经营者基本年薪的确定，可以采用的方法(6) P365

①分类定级综合指标模式：F模式、B模式、Y模式

②单一企业规模类型绝对水平模式 ③单一企业规模类型系数模式

④以单一所有者权益指标确定岗位系数模式

⑤单一企业规模倍数模式 ⑥单一企业净利润指标模式 四、经营者效益年薪确定

效益收入取决于经营成果。一般有五种模式：

1、G模式，2、S模式，3、Y模式，4、WH模式，5、WX模式。

S模式下计算公式：效益收入=增值年薪+奖励年薪

董事长增值年薪=3*基本年薪*（0.4*利润增长率+0.6*净资产增长率）/25%

总经理增值年薪=3*基本年薪*（0.4* 净资产增长率+0.6*利润增长率）/25%

奖励年薪，当（0.4*利润增长率+0.6*净资产增长率）大于25%时，对董事长奖励

当（0.4* 净资产增长率+0.6*利润增长率）大于25%时，对总经理奖励 五、经营者年薪的支付与列支渠道P372 六、风险抵押金

J模式下没有规定经营者缴纳风险抵押金。

七、领导班子其他成员的收入P375

第二单元 股票期权的设计 一、什么是期权：P376

在一定时期内，按照买卖双方事先约定的价格，取得买进或卖出一定数量的某种金融资产或商品的一种权利 二、股票期权：P376

又称购股权计划或购股选择权。即企业赋予某类人员购进本公司一定股份的权利，是指买卖双方按事先约定的价格，在特定的时间内买进或卖出一定数量的某种股票的权利

四、股票期权的特点： P376

1、是权利而非义务，即经营者买与不买完全享有自由，公司无权干涉； 2、这种权利是公司无偿“赠送”的；(赠送的实质是股票期权的“行权价”) 3、股票不能免费得到，必须支付“行权价”；

4、期权是经营者一种不确定的预期收

7

入。企业没有现金支出， 有不利于降低企业的激励成本，因此也受到企业投资人欢迎；

5、股票期权的最大特点：将企业的资产质量变成了经营者收入函数中的一个重要变量，从而实现了经营者与投资者利益的高度一致。 【能力要求】

一．股票期权赠与计划的内容（设计）：P378－381

1、参与范围：一般主要对象是公司经理，具体获受人由董事会选择。

2、股票期权的行权价：有三种形式： 参考P355页各类人员薪酬分配难点 1、专业技术人员薪资制度设计原则：P393

①人力资本投资补偿与回报原则； ②高产出高报酬的原则；③反映科技人才稀缺性原则；

④竞争力优先的原则；⑤尊重知识、尊重人才的原则。。

3、专业技术人员的薪资模式： P394 ①单一的高工资模式；（适用：从事基础性研究的人员） ②较高的工资加奖金；

③较高的工资加科技成果转化提成制。 致、诚实信用的原则；

2.建立劳动关系，应当订立书面劳动合同：用工之日起一个月内；

3.劳动合同的内容：包括法定条款与约定条款P418

法定条款也称必备条款，包括①劳动合同当事人②劳动合同期限③工作内容和工作地点④工作时间和休息休假⑤社会保险⑥劳动保护⑦劳动条件和职业危害防护

4.劳动合同的三种不同期限：①固定期限劳动合同②无固定期限劳动合同③以完成一定工作任务为期限的劳动合①低于现值，即现值有利法 ②高于现值，即现值不利法 ③等于现值，即现值等利法 3、股票期权行使期限：

一般不超过10年，强制持有期为3－5年不等

4、赠与时机与授予数量：

5、股票期权所需股票来源：途径有两个：一是公司发行新股票，二是通过留存股票帐户回购股票。 6、股票期权的执行方法： ①现金行权②无现金行权 ③无现金行权并出售

第三单元 期股制度的设计

三、股票期权与期股的区别： P382 1、购买时间不同；

期股：当期的购买行为，股票权益在未来兑现

期权：未来的购买行为，购买之时即权益兑现日

2、获取方式不同；

期股：可出资购买，也可赠与、奖励等获得

期权：行权时必须出资购买 3、约束机制不同；

期股：既有激励作用，又有约束作用 期权：只有激励作用，没有约束作用 4、适用范围不同。 期股：所有企业 期权：仅上市公司 【能力要求】

一、期股激励的对象P383

S模式和B模式下，主要激励董事长、总裁、总经理

J模式激励对象范围较宽。 二、期股激励的主体P383

对董事长的激励各种模式不相同。 S、B、J三种模式均规定，对经理期股激励的主体是公司董事会。

三、期股形成的四个来源：P383－384 1、通过改制调整形成经营者的期股； 2、通过企业股权转让形成经营者的期股；

3、企业增资扩股中形成经营者的期股； 4、企业经营者业绩延期兑现转换的股份；

第四单元 员工持股制度的设计

二、员工持股计划的原则：P386－387 1、广泛参与原则；2、有限原则；3、按劳分配原则。

三、员工持股的分类（两类）：P387－388

1、福利分配型员工持股

①年终分享利润的股票形式发放；②组织员工购买

③向员工赠送股票或期权；④提供购买的权限和优惠；

⑤储蓄换取购买股票的权利。 2、风险交易型员工持股

①日本模式；②美国模式；③合作制企业员工持股。

四、持股人员的参与范围

与企业签定了无固定期限或较长固定期限劳动合同的员工。

第五单元 特殊群体薪资制度设计 一、专业技术人员薪资制度设计：P393

（适用：新产品开发人员） ④科研项目工资制 ⑤股权激励

二、外派员工薪资制度设计：P396表5－16定价方式：

①谈判法； ②当地定价法； ③平衡定价法；

④一次性支付法； ⑤自助餐法。 三、管理人员薪资制度设计： 1、管理人员薪酬构成 P395 ①基本薪酬；②短期奖金；③长期奖金；④福利与服务。

2、高层管理人员的薪酬管理P395 3、高层管理人员的薪酬管理策略P396 4、管理层与员工间薪酬沟通的重要性P397

四、销售人员薪酬制度设计方案举例：P397

①纯佣金制 ②基本薪酬+佣金； ③基本薪酬+奖金 ④基本薪酬+佣金+奖金

五、销售人员薪酬方案设计步骤

1、评估现有的薪酬计划2、设计新的薪酬方案3、执行新的薪酬方案4、评价新的薪酬方案

【能力要求】

4. 成熟曲线：P399-400

描述了某一类工作的市场报酬的分布状况，它最初主要用来确定专业技术工作人员的工资率。

成熟曲线反映的是专业技术人员报酬与劳动力市场上工作年限之间的关系。

成熟曲线是某一个固定时期内高级人才市场薪资水平的反映，它不能用来预测任何个人的工资变化轨迹。 5. 成熟曲线的应用：P400-401 ①明确企业工资水平的市场地位

②决定员工的工资等级 ③工资调整。

第三节 企业福利制度的设计 四、福利的种类（三类）：P406 1、非工作日福利；

①无薪非工作日 ②带薪非工作日。 2、保险福利：

①员工因工负伤、残废、死亡保险 ②员工非因工负伤、残废、死亡保险 ③员工的医疗保险 ④员工养老保险 ⑤员工生育保险。

3、员工服务和额外津贴：

①住房福利 ②交通福利 ③饮食福利 ④文艺休闲福利；

⑤培训和教育的福利 ⑥其他福利。 【能力要求】

1. 设立高效的福利方案，需要在三方面作出有效选择：P407-408 (1) 福利总量的选择；

(2) 福利构成确定①总体薪酬战略②企业发展目标③员工队伍特点

(3)灵活性福利制度FBP—弹性福利计划

4、企业设立何种福利计划，应从以下几方面入手：P409

(1)了解国家立法 (2)开展福利调查； (3)做好企业的福利规划与分析； (4)对企()业的财务状况进行分析； (5)了解集体谈判对于员工福利的影响。

第六章 劳动关系管理

第一节 我国劳动合同与劳动争议处理立法的新发展 [知识要求]

二．劳动争议处理制度的新规范

1. 劳动争议的解决机制包括四种方式：P416

①自力救济 ②社会救济 ③公力救济④社会救济与公力救济结合

2. 劳动争议仲裁的组织机构是劳动争议仲裁委员会，它是国家授权、依法独立处理劳动争议案件的专门机构。 它由A劳动行政部门代表、B同级工会代表、C用人单位方面的代表三方组成，是劳动关系协调贯彻“三方原则”在劳动争议处理体制中的具体表现 3. 劳动争议仲裁的三个特征：

①贯彻三方原则②国家的强制性③严格的规范性 [能力要求] 一、《劳动合同法》关于劳动合同制度的部分新规定(四)

（一）关于劳动合同的订立、内容和期限

1.订立劳动合同的原则：

遵循合法、公平、平等自愿、协商一

同；

5.劳动合同的无效。

(二)关于劳动者的权利和义务P419 1.同工同酬的权利； 2.及时获得足额劳动报酬的权利：

3.拒绝强迫劳动、违章指挥、强令冒险作业的权利

4.要求依法支付经济补偿的权利

5.劳动者的诚信义务 6.劳动者的守法义务

(三)用人单位的权利和义务P420

1.依法约定试用期和服务期的权利。 2.依法约定竞业限制的权利

3.依法解除劳动合同的权利(5种情形)P421

4.尊重劳动者知情权的义务：应当如实告知劳动者工作内容、工作条件、工作地点、职业危害、安全生产状况、劳动报酬及其他情况

5.在招用劳动者时不得扣押劳动者的证件和收取财物

6.劳动合同解除或者终止后对劳动者的义务：在15日内办理关系转移手续。文本至少保存两年备查。 二、《劳动争议调解仲裁法》

关于劳动争议处理制度的部分新规定P422

(一)《劳动争议调解仲裁法》的程序性与公法性

(二)《劳动争议调解仲裁法》的任务：①公正及时解决劳动争议，保护当事人合法权益；②促进劳动关系和谐稳定

(三)《劳动争议调解仲裁法》关于劳动争议处理新的制度设计

①强化了劳动争议调解程序A群众性B自治性C非强制性

②部分案件实行有条件的“一裁终局”制度；

③对劳动争议仲裁时效期间做了更为科学的规定：时效为一年

④缩短了劳动争议仲裁审理期限，规定应当自受理仲裁申请之日起45日内结束，案情复杂需要延期的，延期不得超过15日

⑤合理分配举证责任：反映平等主体关系的，遵循“谁主张、谁举证”的原则，反映隶属性关系的，实行“谁决定、谁举证”的原则。

⑥减轻了当事人的经济负担，仲裁不收费。

第二节 集体协商的内容与特征 二.集体谈判的范围论P426

1.集体谈判双方坚持点的确定，主要取决于以下因素：

①劳动力市场劳动力供求状况；

②宏观经济状况； ③企业货币工资的支付能力；

④其他工会组织的集体谈判结果的影响效应。

⑤谈判技巧及其他因素 [能力要求]

集体协商的策略P434 1.集体协商的策略

(1)分析谈判问题，确立谈判目标和先后顺序，掌握多方面信息。 (2)适时妥协与让步。

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2.在集体协商中应掌握下述信息：P435 ①地区、行业、企业的人工成本水平； ②地区、行业的平均工资水平；

③当地政府发布的工资指导线、劳动力市场工资指导价位；

④本地区城镇居民消费价格指数； ⑤企业劳动生产率和经济效益； ⑥企业资产保值增值；

⑦上年度企业工资总额和平均工资水平

⑧其他与工资集体协商有关的情况。 3.谈判技巧P435

①根据企业的生产经营状况确定几套方案，当工资谈不下来时，谈休息休假、 ①突发性和不可预期性②群体性③社会的影响性④利益的矛盾性 [能力要求]

一. 突发事件处理一般对策P447

★处理对策的基本要素是突发事件预警和突发事件处理

(一)集权化的突发事件管理机构

(三)突发事件处理P448①突发事件处理的准备 ②突发事件确认；③突发事件控制 ④突发事件解决。

二. 重大劳动安全卫生事故处理对策 1.重在劳动安全卫生事故处理对策的基本前提

2.针对事故可能性进行事前评估P449 二．压力的来源与影响因素P467 1.环境因素

2.组织因素①角色模糊②角色冲突③任务超载④任务欠载⑤人际关系⑥企业文化，工作条件。

3.个人因素①家庭问题②经济问题③生活条件④员工个性特点

三．工作压力产生的后果P470

1.工作压力的积极作用：适度压力可使人集中注意力，提高忍受力，增强机体活力，减少错误发生

2.工作压力的消极作用：

①生理症状②心理症状③行为症状 [能力要求]

福利、补充保险等内容；②预计达到的期望值一般要低于谈判时提出的目标，确保能实现期望值；③掌握好进退度，有进有退，每次妥协要通过集体讨论，适时让步；④掌握的材料按重要程度确定顺序，依谈判情况确定提交的材料；⑤当谈判陷入僵局时，可以采取让其他代表发言或体会等方式加以解决。 第三节 集体劳动争议与团体劳动争议 二.集体劳动争议与团体劳动争议的区别P436

①当事人不同：集体的当事人劳动者一方是10人以上基于共同理由与用人单位发生的争议；团体的当事人劳动者一方是工会组织或集体协商的职工代表，另一方是用人单位或其组织（雇主组织）

②内容不同：集体的各个当事人应当具有与用人单位发生争议的共同理由，即基于同样的事实和共同的要求，但只限于争议申诉的特定部分劳动者各自的具体利益；团体则是以全体劳动者的整体利益为争议标的 ③处理程序不同

三.团体劳动争议的特点P437 1.争议主体的团体性

团体劳动争议的主体一方是用人单位或其组织（雇主组织），另一方是劳动者团体——工会组织或职工代表，而不是劳动者个人。 2.争议内容的特定性（分:A利益争议 B权利争议）

3.影响的广泛性

(三)当事人的和平义务P439

签订集体合同或专项集体合同遵循以下原则：

①遵守法律、法规、规章及国家有关规定；

②相互尊重，平等协商 ③诚实守信，公平合作

④兼顾双方合法权益 ⑤不得采取过激行为。

第四节 重大突发事件管理P440 一.劳工问题及其特点

劳工问题是对劳动者和社会整体造成负面影响，占社会主导地位的利益群体和组织不能接受，因而需要采取集体行动进行干预的社会现象。它是众多劳动者个人及其团体或社会整体的需要得不到满足的一种社会状况。 (一)劳工问题与劳工阶层

1.社会整体的需要包括 ①社会整合②有序③稳定④发展

2. 最早提出社会分层理论的是德国社会学家韦伯，提出划分社会层次结构的三重标准

①即财富—经济标准 ②威望—社会标准 ③权力—政治标准。 (二)劳工问题的特点P443

①客观性 ②主观性 社会性 ④历史性

二. 突发事件的表现形式(5)P444 ①重大劳动安全事故 ②重大劳动卫生事故 ③重大劳动争议

④劳资冲突 ⑤其他突发事件 三.突发事件的特点

①事故发生的可能性 ②事故所处阶段特征的预先描述

③事故损害度的预先评估 ④事故可能涉及的法律法规

⑤事故可能涉及的赔偿范围⑥事故的管理费用

3.企业出现重大劳动安全卫生事故的处理程序与要求

①事故报告 ②事故调查 ③事故处理。

重大伤亡事故为：一次死亡3人以上，要报至国务院主管部门、劳动和社会保障部门。

第五节 和谐劳动关系的营造P453 第一单元 工会组织与企业社会责任运动

[知识要求]

一.工会的定义及组织建设保障P453 1.工会组织建设的法律保障主要体现在以下几方面：

①组织建设保障：会员不足25人可单建基层组织，200人以上设专职工会主席

②工会干部保护③工会经费保障：工资总额2%

二. 我国工会组织的职能P456

1.维护职工合法权益的职能(含8条)P455

2.建设职能 3.参与职能 4.教育职能 三. 企业社会责任P457

企业社会责任：指企业在创造利润、对股东权益负责的同时，还要承担职工、对消费者、对社区和环境的社会责任。包括遵守商业道德、生产安全、职业健康、保护劳动者的合法权益、保护环境、参与社会公益活动、保护弱势群体等。包括①经济责任②法律责任③伦理责任

第二单元 国际劳动立法的主要内容 一．国际劳动立法的含义P462

国际劳工公约和建议书构成了国家劳工立法的主体。

四.国际劳动规约的分类P463-464 ①基本人权②就业与失业③工作时间和休息时间④工资⑤劳动安全卫生标准⑥女工保护⑦童工和未成年工保护⑧社会保障⑨劳动关系⑩劳动行政与检查，11其他

五.主要归结劳动规约的内容(6个公约)P464

1·强迫或强制劳动公约（29号公约） 2·废除强迫劳动公约（105好公约） 3·准予就业最低年龄公约（138号公约） 4·禁止和立即行动消除最恶劣形式的童工劳动公约（182号） 5·同酬公约（100号）

6·就业和职业歧视公约（111号） 第六节 工作压力管理与员工援助计划P467

第一单元 工作压力管理 一．工作压力的概念

(二)以刺激为基础的压力模式，其压力源主要有：

①工作本身因素②组织中的角色③职业发展

④组织结构与气候⑤组织中的人际关系

工作压力的管理P472

(一)个体水平压力管理的主要策略 1.压力源导向：从个人对工作环境的管理和生活方式的管理两方面着手，养成有规律、有效率的生活，理解并学会遵循时间管理原则

2.压力反应导向：从①生理：如放松训练、生物反馈训练、自生训练、冥想等②情感③认知三方面着手

3.个性导向：通过改变某些容易产生压力感的个性因素，从而减缓压力。 第二单元 员工援助计划P475

一．员工援助计划的含义：员工援助计划是由组织如企业、政府部门等单位，向所有员工及其家属提供的一项免费、专业、系统和长期的咨询服务计划 ①.对象:所有员工及家属

②.目标：改善员工的工作生活质量，从而达到其终极目标，即提高组织的工作绩效和员工的个人成长

③.实质：提供组织层面的心理咨询服务

[能力要求]

员工援助计划的操作流程P477

1.问题的诊断阶段:关注①组织层面②团队层面③个体层面；采用方法①观察法②访谈法③问卷调查法④文献法 2.方案设计阶段3.宣传推广阶段4.教育培训阶段5.咨询辅导阶段6.项目评估和结果反馈阶段

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