企业内部分析方法大全

企业内部分析方法大全 企业资源竞争价值分析

不同的公司拥有的资源是不一样的，这就会使得不同的公司拥有的资源强势和资源弱势不同。公司之间资源的差异可以很好的解释为什么有的公司能够在竞争中获得更大的利润，取得更大的成功。如果一家公司所拥有的资源不但充足而且恰到好处，特别是，如果公司所拥有的强势、资产、能力和成就有着产生竞争优势的潜力的话，那么，公司在竞争取得成功的把握性就越大。

对于一个具体公司来说，它的资源--不管它是一项特异能力，资产（有形、人力、组织、无形），成就，还是一项竞争能力--如果要成为持久的竞争优势的话，必须通过以下四项竞争价值的测试：

1， 这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。难于复制的资源往往限制竞争，从而使资源所带来的利润具有持久性。资源可能会因为下列一些原因而变得难于复制：资源本身的独特性（不动产的地理位置非常好，受到专利保护），他们的建立需要时日，而且难以加速建立起来（一个品牌名，对技术精湛的掌握）；他们需要大量的建造资金。

2， 这项资源能否持续多久？一项资源持续的时间很长，它的价值就越大。有些资源很快就会丧失其竞争价值，那是因为技术或行业的环境在快速的发生变化。 3， 这项资源能否真正在竞争中有上乘的价值？所有的公司都必须防止盲目地相信他们的核心竞争能力或特异能力会比竞争对手更有力量。 4， 这项资源是否可以被竞争对手的其他资源/能力所抵消呢，即本公司资源的可替代性如何？一般来说，不可替代的资源对顾客来说有更大的价值，因而也就更有竞争的优势。

有许多公司并不拥有具有竞争价值的资源，能够顺利通过上述四项测试的具有上乘竞争价值的资源就更少了。绝大多数公司是拥有一个组合的强势/资产/胜任能力/卓越能力--其中一到两种很有价值，有一些比较好，其他的从满意到平庸不等。只有少数公司，通常是行业的领导者或者行业未来的领导者，才拥有很大的竞争价值的上乘资源。

比较分析

比较分析是一种有价值的战略分析方法，其目的是为了进一步了解组织战略能力。比较分析有两种不同的比较基础：历史比较和行业比较。通过行业间最佳业务的比较可以进一步了解组织，在分析最佳业务时还会用到价值链理论。一个企业成本效益的高低、满足顾客需求的程度和财务指标的优劣，只能通过与其他企业，尤其是主要竞争对手的比较才能确定。 1，历史分析

历史分析是将组织的资源状况与以前各年相比，从而找到重大的变化。通常会用到如销售额/资本比率和销售额/雇员比率等财务比率，以及不同活动所需的与资源比例有关的各种重要的变量。这种方法可以揭示出一些不太明显的变化趋势，它促使公司重新评估其主要推动力，并且估计将来应该将公司的主要推动力放在什么地方。另外，企业还可以通过历史分析来考察组织的资源状况，与前几年相比有了哪些重大的变化。历史分析虽然不能直接反映企业的相对资源状和能力，但有益于企业正确认识本身所发生的变化及对未来可能的影响。 2，行业比较

行业分析是对整个行业经营状况的分析。行业比较会大大地改进历史分析效果，它帮助公司展望其资源状况和经营状况。在分析和评估战略能力时，行业分析比较关心的是公司在整个行业中的相对地位。行业分析中，用于分析几项重要资源的有关使用指标有：存货周转率、原材料产出等。

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由于行业分析有其不足之处，比如公司可能会忽视一些事实：比如整个行业的经营很糟，不能与那些资源状况更好的国家进行竞争，或者不能与一些利用其它方法满足顾客需要的其它行业竞争。在这种情况下进行行业比较，就能比较明智地估计：与其它国家或行业的组织相比，自己公司的资源状况如何。

但是，为组织建立价值链并且维护特定的价值链是很重要的。例如，直接比较两个竞争公司（即对成本结构进行分析）的资源使用状况时，将人工成本以总成本的百分比表示时，就可以发现非常不同的情况。但是，以此得出的结论却取决于当时的环境：如果这些公司大部分以价格为基础竞争领先地位，那么，人工成本的差别很重要；相反，若某公司对职员的额外使用是公司区别于其竞争者的一项特殊服务，此时人工成本的增加就不甚重要。 3，最佳业务分析

行业分析的不足使许多组织创建和发展了多种行业内比较的方法。这些方法不去建立“规范”，而是去对最佳业务进行研究，并且建立与最佳业务有关的衡量业务状况的标准。这种方法的一些特殊的例子如下：

竞争者概况 详细记录并分析竞争者的经营状况。

衡量标准 所谓衡量标准是指：在执行关键价值活动时建立的、所应满足的关键业绩指标，以便确立巩固的竞争地位。

基础预算审查 基础预算审查是一个与上述过程相似的过程，这种方法在许多公共事业组织里所使用。主要提出以下4个问题： 1） 为什么要提供这种服务？

2） 为什么要用那种特殊方法提供服务？ 3） 在其它地方的最佳业务的例子是什么？ 4） 根据这些比较应该怎样重新组织这种服务？

另外，在做资源和能力评估时，应该建立一个能度量企业业绩的比较标准，具体可分为以下几个步骤：

（１） 明确需要进一步改善的业务活动或职能。

（２） 明确哪家公司在上述业务活动或职能上是世界上领先的公司。

（３） 与上述领先的公司保持接触，通过参观和调查了解它为什么会做得那么好。

（４） 通过学习，重新确定目标，并重新设计价值活动过程，同时改变人们对每项职能或活动的预期。

价值链构造

企业在进行价值链分析之后，应该根据价值链的一般模型构造具有企业自己特色的价值脸，以增强自己的竞争实力。

企业在构造价值链时，需要根据利用价值链分析的目的以及自己生产经营活动的经济性，将每一项活动进一步分解。分解后的每一项子活动要有自己的经济内容，即或者具有高度差别化的潜力，或者在成本中有重要的百分比。企业应该将可以充分说明企业竞争力的优势或劣势的子活动单独列出来，以供分析使用。哪些不重要的子活动可以归纳在一起进行分析。活动的顺序应该按照工艺流程进行，但也可以根据需要进行安排。但是无论是按照怎样的顺序，企业的管理人员都应该从价值链中得到直观的判断。

企业管理者必须认识到价值链不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。在这个系统中，各项活动之间存在着一定的联系。这些联系体现在某一价值活动进行的方式与成本之间的关系，或者与另一活动的关系。例如，机加工的企业可以购买高质量的已经剪切好的钢板，以简化声长流程并减少废料。由此可以看出，企业的竞争优势既可以来自

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企业单独活动本身，也常来自各活动之间的联系。

下面首先谈一谈形成价值链活动的基本原因，它们可以作为企业构筑价值链时的依据。价值活动间的联系很多，最常见的是价值链中主体活动与支持活动间的各种联系。形成这些联系的基本原因有：

1) 同一功能可以用不同的方式去实现。例如，为了保证产品合格，企业可以采购高质量的原材料或零部件，或者明确规定生产工艺流程中的最小公差，或者对产品进行全面检验。 2) 通过间接活动保证直接活动的成本或效益。例如通过优化时间安排（间接活动），企业可以减少销售人员的出差时间或交货车辆运输时间（直接活动）

3) 以不同的方式去实现质量保证功能。例如，企业可以通过进货检查，部分或全部代替成品检查。

在认识了价值活动联系形成的基本原因之后，企业就应该认识并选择内在联系形成竞争优势的方式。一般来说，企业价值活动间的内在联系形成的竞争优势有两种形式：最优化与协调。 企业为了实现其总体目标，往往在各价值活动间的联系上进行最优化的决策，以获得竞争优势。例如，企业在考虑产品设计与服务成本时，为了获得查变化优势，可能会选择成本高昂的产品设计、严格的材料规格或严密的工艺检查，以减少服务成本。

在协调方面，企业通过协调各活动之间的联系，来增加产品的差别化或降低成本。例如，企业要按时发货，则需要协调企业内部的生产加工，成品储运和售后服务之间的联系。

在最优化与协调的过程中，企业需要大量的信息去认识形式多样的联系。因二，企业有必要利用信息技术，建立自己的信息系统，创造与发展新的联系，增强旧有的联系。

与此同时，企业管理者应该认识到，价值活动的联系不仅仅存在于价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。其中，最典型的使纵向的联系，即企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的联系。后者往往对企业活动的成本效益产生影响，反之亦然。例如，企业的采购和原材料供应活动如果与供应商的订单处理系统相互作用的话，同时，供应商的应用工程技术人员与企业的技术开发和生产人员也协同工作的话，供应商的产品特点以及其他方面就会明显的影响企业的成本和差异化。

企业价值链与供应商价值链之间的各种联系为增强企业竞争优势提供了机会。通过影响供应商价值链的结构，或者通过改善企业与供应商价值链之间的关系，企业和供应上常常会双方受益。在企业和其供应商之间分配由于协调或优化各种联系所带来的各种收益，取决于供应商的讨价还价能力，并反映为供应商的利润。

销售渠道的各种联系与供应商的联系类似。销售渠道具有企业产品价值流通的价值链。销售渠道对企业价格的抬价经常在最终销售价格中占有很大的比重。此外，销售活动进行的各种促销活动可以替代或补充企业的活动，从而降低企业的成本或提高企业的差别化。销售渠道也存在着与企业分配由于协议调和优化各种联系所带来的收益的问题。

企业经营力分析

由企业素质确定的企业经营成果的大小，实际上也就是企业经营力的大小。这就是说，企业素质的强弱，是通过企业的经营力集中表现出来的。企业经营力就是企业对包括内部条件及其发展潜力在内的经营战略与计划的决策能力，以及企业上下各种生产经营活动的管理能力的总和。

企业经营力是一个系统的概念。它包括本身的内外部条件及其发展在内的经营战略与计划的决策能力，以及企业各种活动的组织管理能力的总和。因此，仅用某一类单方面的指标就不能全面评价经营力水平，因而，必须建立一个能够综合评价企业经营力的指标体系。经营力评价的目的在于：具体分析经营力所创造的经济效益的有效程度，为不同经营力的比较、论

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证和寻求盖上提高的途径提供依据。 经营力指标体系包括如下十类：

1) 反映企业综合效益或收益力的指标。 2) 企业产品市场力水平或市场地位的指标。 3) 企业生产力和技术水平的指标。 4) 企业可比成本升降率。

5) 企业的战略目标和计划的完成率。 6) 企业经营管理水平升降率。 7) 企业的价格水平。 8) 人员能力。 9) 质量控制能力。 10) 企业信誉。

企业经营力的指标体系具体如下表所示： 经营力考核指标体系 项 目 具 体 指 标

收益力 总资金利用率、销售额利润率、损益分析点比率、总资金周转率、流动资 金周转率 。

市场地位 市场占有率、产品畅销率、资源订货率、资金销售率

生产力和技术 人均净产值、纯劳动净产值、固定资产产值率、新产品率、产品寿命周期。 水平

价格水平 同行业价格水平、价格升降率、价格策略适应程度。 人员能力 员工年龄、知识结构、技术水平、经营者素质。 战略目标和 计划完成率、计划完成率逐年比较情况。 计划完成率

产品成本水平 可比产品的成本水平、同类产品成本水平。

经营水平提高率 万元销售额增长率、总资金利润增长率、净资产率增长额。 质量控制力 质量保证体系完善程度、质量管理组织状况、质量问题投诉率。 企业信誉 产品信誉、财务信用、消费者反应。

企业经营条件分析

企业的经营条件分析可以从以下三个方面进行：

1， 企业建立地点和企业经营任务所要求的自然条件与社会经济条件之间的适合程度。

企业建立的地点，既是企业经营的最基本的条件，也是企业经营的最基本的方针之一。这主要涉及企业建立地的自然条件和社会经济条件。企业建立地的自然环境主要由下列因素构成： 1) 地理条件：地形、地质、水文、风向等是否合适。

2) 厂区是否有干扰型企业？例如食品厂附近是否有化工厂、农药厂等等？

3) 企业对自然和社会环境的影响如何？是否可能触及环保法令的呢个国家法规？ 企业建立地的社会经济条件主要有以下内容构成：

1) 公厂占地面积是否适应企业发展需要，有无扩建产房和其他设施的条件？ 2) 企业是否接近原料产地？材料供应是否便利？ 3) 销售流通条件如何？

4) 交通运输条件如何？如距离航空港、铁路、公路、水运等交通线远近如何？

5) 能源条件如何？例如，有色金属的冶炼、炼钢、轧钢、重型机械等消耗能量大的企业，接

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近电站、电网的远近程度如何？

6) 水源条件如何？如纸浆厂、造纸厂、发电厂等用水量大的企业，水源的便利条件如何？ 7) 信息条件如何？是否接近信息源、获得各种信息的便利程度如何？

2， 企业的资金能力，设备能力，技术力量、组织机构、经营者及员工队伍、经营管理基础等经营能力同企业经营任务的相适应性如何？

3， 相对于企业内外部的其他条件，企业的长期经营战略、计划及经营活动的优劣程度。这就需要对目前企业所实施的战略进行内部分析，确定其所以来得及处于出发点，发现实施中出现的问题，并进一步分析其经营的合理性。

企业内部管理分析

企业内部管理分析

企业内部管理如果按照职能来分，有计划、组织、人事、激励和控制五个领域。企业管理的五项职能和战略管理的关系下表来表示：

  管理职能与管理战略分析

职能 特征 &sp; 在战略管理过程中的那 一阶段最重要 计划包括所有为将来做好准备的管理活动，主要 战略制定 计划 任务包括预测，确定总之，目标和方案等。

组织包括所有建立任务和职权关系的管理活动，

组织 主要内容包括组织设计，工作设计，指挥和协调等 战略制定和实施 人事主要包括人员安排和人力资源管理活动，主要

人事 包括工资、福利、人员的招聘、录用、培训、考核与 战略实施 奖惩等。

激励包括影响员工的所有活动，主要是指导、引导， 战略实施 激励 需求的满足、晋升提拔等。

控制包括所有旨在保证实际结果和计划相一致的管理

控制 活动，主要工作又建立标准，检查绩效、制定措施， 战略实施 纠正行动等。

企业内部审计问卷是国外管理折合企业管理诊断专家经常采用的对企业内部条件进行分析的一种有效工具。下面就十分企理审计问卷。对于其中问题肯定或否定的回答，表明了企业在这方面的长处和短处。这些回答在战略上的意义，是依行业业的不同而不同的。这些问题也并未包罗一切，也不是不可以改变的，企业战略管理者可以根据企业的特点加以调整。 企业内部管理分析问卷 计划：

1) 企业是否有成熟清楚宗旨和目标？

2) 企业在其主要经营领域是否有明确的竞争战略？ 3) 企业是否鉴查和预测外部环境各因素的各种变化？ 4) 企业的预算过程是否有效？

5) 企业的决策是否采取了战略管理的办法？ 6) 企业是否制定了应变计划？

7) 企业的宗旨、目标、战略、政策、是否一致并为成员所了解？ 8) 企业是否按其战略分配资源？ 组织

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19) 销售人员是否表现出较高的士气和能力？ 4，科研与开发能力分析。

科研与开发能力是企业的一项十分重要的能力，企业科研与开发能力分析主要包括以下几个方面：

1) 企业科研成果与开发成果分析。企业已有的科研与开发成果是其能力的具体体现。如技术改造、新技术、新产品、专利以及商品化的程度的程度，给企业带来的经济效益等。

2) 科研与开发组合分析。企业的科研与开发在科学技术水平方面有四个层次：即科学发现、新产品开发、老产品的改进、设备工艺的技术改造。一个企业的科研与开发水平处于哪个层次或哪个层次的组合，决定着企业在在科研、开发方面的长处和短处、也决定着企业开发的方向。一个好的科研或开发部门，应该能够根据企业战略的要求和实力决定选择哪一个或哪几个层次的有效组合。

3) 科研与开发能力分析。企业科技队伍的现状和变化趋势从根本上决定着企业的科研开发能力和水平。分析科研队伍的现状和趋势就是要了解他们是否有能力根据企业的发展需要开发和研制新产品，是否有能力改进生产设备的生产工艺。如果没有这样的人员，是否能在短期内找到这样的人才。否则企业就要考虑和高等院校或科研单位合作，以解决技术开发和技术改造的问题。

4) 科研经费分析。企业的科研设施、科研人才和科研活动要有足够的科研经费予以支持，因而应根据企业的财务实力做出预算。决定科研预算各经费的方法一般有三种：按照总销售收入的百分比；根据竞争对手的状况来制定；根据实际需要来确定。 下面是企业进行研究与开发分析应该回答的若干问题： 1) 企业是否有恰当的人才进行有效的研究与开发工作？ 2) 企业是否有使研究与开发工作有效所需要的设施与设备？ 3) 企业是否有使企业的研究与开发工作有效的信息与资源？ 4) 企业是否调查了改进老产品和开发新产品的利弊？

5) 企业是否比较了下列两种选择：开发新产品和改进老产品与开发新产品和改进生产过程？ 6) 企业是否有专门的研究与开发部门？

7) 企业是否为研究与开发提供了足够的人力与资金？ 8) 企业是否利用了现有的各种关于新产品的设想？

9) 在不知道成本和收益的情况下，企业是否敢于对研究与开发作长期投资？ 10) 企业在研究与开发方面是否有明确的战略、目标和政策？ 11) 企业是否了解竞争对手的研究与开发战略？

12) 企业是否考虑和其他研究机构建立合资、合作的关系？ 企业潜力挖掘

企业的资源是有限的,如何把有限的资源充分利用起来，去实现企业的战略，是企业管理者要着重考虑的问题。企业潜力挖掘是实现企业资源合理利用的有效方法。下面就如何挖掘企业现有的人力、物力、财力等资源方面的潜力谈一些可行的途径。 1， 挖掘人的潜力。

人是经济活动的主体，是生产活动的主体，企业生产经营活动的好坏，人是决定性因素。要提高企业的经济效益，实现企业的经营战略，必须最大限度的挖掘人的潜力。这就需要搞好劳动组织工作，是人尽其才，才尽其用，节约劳动时间，提高劳动生产率，尤其是要搞好三项制度的改革，即劳动用工制度的改革、工资分配制度的改革、劳动保险制度的改革。具体来说，方法如下：

（1） 定岗定员，合理组织使用好劳动力。人得其位是人尽其才，才尽其用的关键。因此，必

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须首先确定各种岗位，明确岗位的职责范围及上岗要求。定岗后，要根据各个岗位的职责范围，工作量大小，核定每个岗位所需的人员数量。正确决定定员定额后，应按优化组合的原则，采用自荐、推荐考评、民主选举考评、负责人挑选组阁等方式确定上岗人员。 （2）节约劳动时间。 （3）提高劳动生产率。 2， 挖掘物的潜力

企业在生产经营的活动中，生产资料的数量、质量、以及利用程度，对企业生产物质产品和经济效益影响很大，在生产经营的活动中，原材料、能源和设备的供应、储备、消耗和利用情况，都会对生产经营过程及效益发生影响。搞好原材料，能源及设备的供应及储备，节约消耗、提高劳动利用率，是提高企业经济效益不可缺少的方面。具体途径如下：

（1） 降低原材料消耗，提高材料利用率。原材料消耗的变化与回收利用，综合利用等因 素有关。

（2） 加强管理，节约能源。节约能源，首先要建立健全节能管理机构和相应的制度，要 革新生产工艺和设备，提高操作管理水平，特别是要建立经常性的能源消耗分析制度， 及时解决和发现能耗过高的问题。

（3） 提高设备利用率。设备利用包括设备数量利用，设备台时利用、设备能力利用三个 方面。只有从这三个方面采取措施，才能提高设备利用率。 3， 挖掘财力潜力

企业的财力是企业拥有的物质资产与金融资产的货币表现。在拥有足量资金的情况下，企业生存和发展的潜力，主要取决于管好、用活资金的程度。具体途径如下：

（1） 加快资金周转，节约资金占用。可以从以下几个方面采取措施来加速资金周转：建立健全资金管理的承包责任制；建立“公司内部银行”，实行企业内部资金券；调整固定资产配置，提高固定资产的使用效果；加速流动资金管理，减少资金占用。

（2） 提高建设项目建成率，加速产出。项目建成率的计算公式如下：

建设项目建成率=某时期建成投产（交付使用）项目个数/某时期施工项目个数

通过这一指标，可以从建设项目的数量角度来研究建设成果。要提高项目建成率，应从建设的程序入手，采取如下措施：严格按照基建程序做事，搞好建设前期的可行性研究；搞好勘察设计工作；做好施工设备、组织好建筑和安装工程施工；重视搞好工程投产准备工作。 企业素质分析 企业素质指的是企业各要素的质量及其相互结合的本质特征，它是决定企业生产经营活动所必须具备的基本要素的有机结合所产生的整体功能。从这个定义可以看出，企业素质是一个质的概念而不是量的概念，因此看企业不能只看其规模，而是要注重其内在质量。同时企业素质也是一个整体的概念，在分析企业素质时，不仅要分析企业各个部分的质量，更要注重各个要素有之间的内在联系和相互整合。

企业素质从内容上看主要包括三个方面的内容，即：企业的技术素质，企业的管理素质和企业的人员素质。企业的技术素质是企业素质的基础，它主要包括：劳动对象的素质，即原材料，半成品和产成品的质量及水平；劳动手段素质， 即企业的设备，工具共装及工艺水平。企业管理素质是企业素质的主导，是技术素质得以发挥的保证，它包括：企业的领导体制，组织结构，企业基础管理水及管理方法，管理手段、管理制度的水平，经营决策能力，企业文化及经营战略。企业的人员素质是企业素质的关键，它包括企业干部素质和企业职工素质。干部素质包括企业经理人员、科技人员的政治素质，文化素质，技术素质及身体素质，以及与各种工作结构的配套状况；职工队伍素质包括基本生产工人，辅助生产工人，生活后勤工

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人的政治思想素质，文化技术素质及生体素质等。另外，人员素质还包括企业个部分人员的结构性素质，即各类人员的搭配状况，以及各部分工作人员的积极性，主动性的高低。

上面叙述的企业素质的内容可以用下图来表示：

从图中可以看出，企业素质是由各个因素以某种确定的方式构成的，其中有些方式之间存在着相互包容的关系。企业素质可以通过企业能力得到反映， 企业能力是企业素质的表现形式，企业素质主要通过四种企业能力得到体现：

1， 企业产品的竞争力。企业是通过自己的产品去参加社会竞争满足环境的要求，因此，产平竞争力是企业素质的综合反映，产品竞争力主要表现在产品盈利能力和产品适销能力两个方面。

2， 企业管理者的能力。即企业决策能力，计划能力，组织能力，控制能力，协调能力以及他们共同依赖的管理基础工作的能力，这些管理能力直接决定料企业的人、财、物种的潜力和潜在优势的充分发挥。

3， 企业生产经营能力。企业生产过程主要包括产品能开发过程、资源输入过程、产品生产过程、产品销售过程、售后服务与信息反馈过程等六个过程。这些过程的好坏都是由企业的技术素质、人员素质和管理素质共同决定的，使者三大因素在企业生产经营活动中的综合表现。

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4， 企业基础能力。它包括企业的基础设施对生产的适应能力，技术设备能力，工艺能力，职工文化技术能力，职工劳动能力和职工团结协作、开拓创新和民主管理的能力。

企业业绩分析

制定出正确的战略需要全面的分析企业的经营绩效，弄清企业的发展现状，做出综合性的分析。企业的业绩分析常常从其生产经营的八个方面来进行。美国的通用电气公司就是采用这种综合分析法的。

1， 收益力。收益力即企业的获利能力，对企业的收益力分析要对企业内部各个部门的收益力进行分析。所以对收益力既要有纵向比较，又有横向比较，既有比率比较，又要有净利额的比较。

2， 市场地位。这是要分析企业在市场的哪一部分、在哪种产品上、在哪种服务项目上，在哪种价值上所处的地位。小企业要注意自己的市场占有率不要低得接近于边缘地位，否则,在经济状况稍有挫折的时候，临近边缘的企业就很难继续存在下去。大企业不要使自己的市场占有率超过最高的限额。这是因为：在市场上占统治地位的，会使企业没有忧患意识，在企业内部会对创新产生巨大的反抗，并引起购买者不愿受垄断性供应者摆布的反抗；还会因为本企业缺少了一个能够与自己抗衡的竞争对手，削弱了发展动力，限制了在产品用途和开拓新市场方面的动力和想象力，而使自己发展缓慢。

3， 生产率。生产率是投入与产出之比。产出包括产品或服务的数量、销售额、企业的利润等。投入就是人力资源、物资资源和资金资源等三大基本资源的投入。净产值反映了企业创造的价值，因此可以把三种资源的净产值率作为企业整体的生产率。影响企业生产率高低的因素是多种多样的：如知识的应用、时间的利用、产品的组合、程序的组合、组织结构、企业的各种活动的平衡等外部因素。

4， 产品领导力。产品领导力不是指产品现有的市场地位，而是指为了发展新产品与改善现有产品的品质时，公司在技术、制造及市场领域里是否具有创造及采用最新科学技术上的知识的能力。 5， 人的能力的开发。公司的任何阶层都应该具有合适的人才。对于人的能力的开发要有计划。开发计划的指标时，需要的时候是否能找到合适的人才，应备有人才储备表列出有能力升迁的人员比率。

6， 员工态度。公司应该把它作为在各领域内的最基本的项目，因为员工态度可以反映主管人员对员工个人的基本欲求与目标的满足是否负起了责任。测定员工态度的方法有：员工的离职率、缺勤率、迟到、安全记录以及有关改善工作的提案数量等。管理人员应直接与员工交谈，询问以了解其态度。

7， 社会责任。企业应该对社会负责，这无需多说。检验企业的社会责任，可以考察如下一些内容：如对员工的工作和家眷的保障、工资、工作环境及生活水平的评价；对生产、销售协作厂商的评价和调查；对工厂所在地的工资水平、谋职申请率、采用数量、向慈善机构的捐献等情况进行计量。

8， 短期目标与长期目标的平衡。只顾近期需要而不顾长期发展，企业很快就会因为环境变化而不能继续存在下去。相反，只顾远期，不顾近期，远期的目标也难以实现。所以公司要着眼于短期目标与企业的成长发展相结合，保证长期计划和短期目标融为一体。而且公司要检讨长期计划与短期目标是否具体、完善和相互呼应，甚至要测算以何种成本期待取得何种成果等。

企业资源分析

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企业资源分析是从全局来把握企业资源在量、质结构和分配、组合方面的情况，它形成企业的经营结构，也是构成企业实力的物质基础。企业资源的现状和变化趋势是制定总体战略和进行经营领域选择得罪更本的制约条件。因为，企业能投入到经营活动中的资源是有限的。这种有限性是双重的，第一，外部能提供的资源是有限的，这种能力除了资金的限制外，海域供应渠道等其他要素有关。所以，在企业战略管理中的资源分析，一是要对企业现有资源的状况和变化趋势进行分析，二是要对战略期中应增加那些资源进行预测。下表提供了一种企业资源分析的框架和思路。表中的“未来”，既可以是战略期末，也可以十一年末，两年末，三年末，??以便能动态的进行。

企业资源分析

在进行企业资源分析的时候，需要特别强调的是企业的无形资源，如商誉，商标，人力资源等。企业有效创造竞争力源泉，在很大程度上取决于这些资源。另外，在进行企业资源分析的时候，除了要对各资源要素进行分析外，还应考察其配置，组合是否合理，以真实的确定差距和利用潜力。

企业自我评价表

企业内部总体条件评价表是服务于战略制定的一个分析工具。利用它可以概括和评价企业在资源、管理和供应、生产、营销、开发方面的长处和短处，为企业战略的主攻方向以及了解企业的个经营领域在战略制定中的重要性提供了一个基础。 使用企业内部条件评价表可以分五个步骤进行：

1， 识别企业内部条件的主要因素，其途径一般有以下几种：（1）从企业自身的历史发展中识别主要因素。任何企业在经营实践过程中总有成功和失败的经历，使之积累了一定的经验。这些经验通常能使企业很敏锐的觉察哪些方面的因素是企业逞能共和失败所在，从而作为影响企业长期发展的主要因素和依据之一。（2）从所属行业的特征识别主要因素。企业要在行业中取得成功，就应该根据行业中的成功关键因素的要求，来识别企业内部预制相适应的因素，这些因素就是企业的主要因素。（3）从与竞争对手的比较中识别主要因素。企业在与竞争对手的较量的成功与失败当中，也很容易发现内部条件的主要因素。（4）从企业设想中识

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别主要因素。企业设想描述了期望中的未来企业，它与当前的企业有一定的差距，这一差距从根本上说是表现在企业的内部条件上。要弥补差距，就要内外结合，找出产生差距的主要条件因素。由于企业设想是各种综合要素平衡的结果，因此，通过这种途径识别内部主要因素，还能直接检察内部要素与外部环境的配合状况，为企业确定其机会核威胁、优势和劣势提供依据。

上面介绍的四种方法可以结合起来使用，如下表所示：

2， 确定每一主要因素的权数。权数表明某一因素在企业管理中的重要程度。实际上，第一步的工作已经为主要因素的重要性提供了一些定性的依据，这一步骤是进一步将其定量化。如果某一因素对战略的影响十分重要，无论它是长处还是短处，都要给它较高的权数。所有因素权数之和等于1.0。

3， 确定每一主要因素的分值。某一因素的分值是一定量的方法表明该因素的状态。分值从-3~+3。正数表示长处，负数表示短处，分值越高，说明该因素的状态越好。由于分值一般是采用相对比较法来确定的，便存在以什么为标准的问题。如果是企业内部各因素比较来确定分值，则是以内部某个因素为标准。即献给这个因素一个分值，再把其他各因素的状态与之相比较来确定每一因素的分值。如果是竞争对手之间的相互比较，则是以竞争对手的某个相关因素为标准。如果是与环境因素相对照，则是要看某一内部条件因素与环境因素的协调行为标准，但这时每一因素的得分是一加权值，因为他们同时受着多种外部因素不同程度的影响。

4， 将每一因素的权数乘医德分辨得到每个因素的权数就得到每一因素的加权数。加权数反映了每一因素的状态对企业的影响程度，如果某一因素的加权值的绝对值越大，那么，这一因素对企业的影响就越大。

5， 将每一因素的加权数相加得到整个企业的总加权数。总加权数是反映企业总体状况的一个综合值。如果一个企业的总加权值接近-3，那么这个企业的综合条件实力很差，相反，如果这个企业的总加权数接近于+3，表明这个企业的综合条件实力很好。 下面是企业内部总体条件评价表的一个实例：

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从商标可以看出，质量、利润率、市场占有率、凝聚力、资金分等是企业的长处，而计划、组织、科研开发等是企业的短处。该企业的总加权数为1.24，表明该企业的总体条件较好。

公司价格成本分析

一个公司的成本和竞争对手比起来是否具有竞争力，是表明该公司的业务是强大还是脆弱的一个最有说服力的信号。价格--成本比较在商品化产品的行业中起着至关重要的作用，在这种行业中各个厂商给购买者提供的价值是完全一样的，价格竞争通常是最主要的市场因素，从而低成本公司占据上风。即便是在这样一些行业中：存在产品差别化、竞争四的中心除了产品价格之外还有产品的其他属性，行业中的竞争厂商也必须使其产品的价格协调起来，并且确保任何一点成本的增加都能够创造购买者重视的价值，而不是让购买者认为产品的价格“离谱”。

行业中的竞争厂商在为其终端用户提供产品时所承受的成本往往不尽相同。成本差异可能很小，也有可能产生重要的战略竞争意义，成本差异可能来自于下列一些因素：

1， 从供应商那里购买的原材料、零配件、能源及其他产品时所支付的价格是不一样的。 2， 所应用的基础技术以及工厂和设备的寿命不同。因为竞争厂商对工厂和关键设备的投资往往是在不同的时间进行的，所以他们的经营设施就会有某种程度的技术效率的差异，他们的固定成本如折旧、维修、财产税以及保险也会不一样。老一点的设备效率往往较低，但是，如果这些老设备的建造成本较低，或者购买的价格要便宜的话，他们同现代的设备比起来可能仍然具有成本竞争优势。 3， 由于生产工厂的生产效率不一样，学习及经验曲线效应也不一样，人员工资效率也不一样，生产率不一样，各个竞争厂商之间的生产成本也会不一样。

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4， 营销成本、销售和促销费用、广告费用、仓储分销成本以及管理费用也不一样。 5， 入厂运输成本和出厂运装成本不一样。

6， 前向渠道分销成本不一样（分销商、批发商和零售商的成本和结构，其中，这些成本和结构势将产品促生产地转到最终用户手里相关的）。

7， 通货膨胀、外汇汇率和税率的变动（对于全球性的行业来说这是常有的事，因为在这种行业中各个竞争厂商的经营往往在不同的国家，其所出的经济条件和政府税收政策不一样）对竞争厂商所产生的影响不一样。

如果一家公司要在竞争中取得成功的话，那么，它的成本必须同其他竞争对手的成本保持协调一致。只要与最直接的竞争公司存在一定程度上的差别化，那么存在某些成本差异是正常的。另一方面，一家高成本厂商的成本超过其竞争对手的成本越多，那么，它的市场地位就越容易受到侵害 公司竞争地位分析

利用价值链、战略成本分析和基准化超越等工具来确定一个公司的成本竞争力是很有必要的，但是并不够。还必须从更广泛的角度来评价公司的竞争地位和竞争强势。必须要考察的问题有：（1）如果现行的战略继续执行下去的话（允许做一些细微的调整），那么，公司的市场位置将会改善还是将会恶化？（2）在每一个行业成功关键因素以及竞争强势和资源能力的每一个测度指标上，公司相对其关键竞争对手的排名如何？（3）公司目前是拥有相对竞争对手的优势还是劣势？（4）在已知的行业变革驱动因素、竞争压力和竞争对手的预期行动的情况下，公司捍卫其市场地位的能力如何？

下表列举了表明公司的竞争地位式上升还是下降的指标。但是，公司的管理者所需要做的不仅仅是确定竞争改善或下降的领域。他们还必须判断公司相对关键的竞争对手来说拥有竞争优势还使竞争劣势，公司的市场地位和业绩水平在现行的战略下世会改善还是会恶化。 公司竞争地位强势和弱势的信号

公司的管理者对公司竞争强势的评价可以从这一步开始：运用基准化超越技术将公司同行业的竞争厂商进行比较，比较的项目不仅仅是成本，还有如下一些重要指标--产品质量，客户

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服务，顾客满意度，财务强势，技术技能产品周期时间（新产品从设计设想到市场化的速度有多快），是否拥有对竞争有重要意义的资源和能力。对各项活动的成本进行标杆定位和确定最佳的惯例还不够，一家公司应该在公司业务所在战略上和竞争上有着重要意义的层面同竞争对手进行标杆学习。

确定一个公司的竞争地位有多强大的一个最有效的途径使用数量的方法来评估公司在每一个行业成功因素和每一个重要竞争能力和前在竞争优势指标上是比紧密的竞争对手强还是弱。评价竞争强势的大部分信息来自于这以前的各个分析步骤。行业和竞争分析揭示了行业中各个公司关键的成功因素和区别行业成功者的重要决定变量。竞争对手分析和基准化超越的数据实际上提供了判断关键竞争厂商强势和能力的信息。

第一步是列出一系列行业的关键成功因素和竞争优势和劣势最有力的决定变量（6-18个变量通常就足够了）。第二步就是给每一个强势指标对公司极其关键竞争对手进行评分。评分赋值最好从1到10 ，不过，如果所需信息很少，从而采用数据评判会带来错误和步准确性，那么，就可以采用强（+）、弱（-）和相等（=）的评分等级。第三步是加总各个变量的评分，得出每一个竞争对手的竞争强势的得分。第四步是做出关于公司净竞争优势或劣势的结论，同时对公司的那些最强或最弱的各个领域的强势指标做出更具体的指示。

下面包括了两个竞争强是评价的实例。第一个采用的是不加权赋值。在不加权赋值的情况下，每一个关键的成功因素和竞争强势指标都被认为是同等重要的（这是一个很值得怀疑的假设）。任何一家在给定的指标上得分最高的公司都被认为在这个指标上有优势，其优势的规模反映在该公司在这个指标上的得分和其他公司在这个指标上的分的差值。加总一个公司在所在指标上的得分就得到了公司的总强势的分。公司的总得分越高，它的竞争地位就越强。公司的总得分和低值得分竞争对手的得分之间的差值越大，它的净竞争优势就越大。ABC公司的总的分为61分，他相对于竞争对手4（得分为32分）的竞争优势就比相对于竞争对手1（得分为58分）的净竞争优势要大。

加权和不加权竞争强势评估示范 A：不加权竞争强势评估 赋值： 1=非常弱 10=非常强

B：加权竞争强势评估 赋值： 1=非常弱； 10=非常强

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应用加权评分体系法要好一些，因为竞争强势的不同指标其重要性不可能完全相等。例如，在商品化产品的行业中，相对与竞争对手的成本低几乎会无一例外的成为最重要的竞争强是决定变量。但是，在产品/服务差别话很强的行业中，竞争强是最重要的指标可能是品牌普及度、广告力度、质量声誉以及分销能力。再加权评分方法体系之下，竞争强势的每一个指标都会根据其影响竞争成功的已知重要程度赋予一定的权重。如果某项强势变量起着决定性作用，那么其最大的权重可能高达０.75（也可能更高）；而如果有两到三个比其他的变量更重要的话，那么最大的权重可能只有0.20。不太重要的竞争指标可能是0.05或0.10。不管权重之间的差异有多大，所有权种之和必须等于1.0。 通过确定公司在各个强势指标上的成绩（采用1-10的赋值标准）然后我们乘以该指标的权重，就可以计算出加权得。这样，在特定指标上的得分最高的公司就拥有在那个指标上的竞争优势，其优势的规模也反映在公司的得分与其竞争对手得分的差值之上。指标所赋的权重反应了在这个指标上取得竞争优势的重要程度。加总所有的加权得分就可以得到公司的总加权分，比较总加权分就可以确定处于最强和最弱地位的公司以及被评价公司之间的净竞争优势的规模。

上表运用加权评分体系评估了ABC公司的竞争强势，我们可以看出加权评估和不加权的评估会得到不同的公司排序结果。在加权评估体系之下，ABC公司从第二位降低到了第三位，竞争对手1从第三位上升到了第一位，因为该公司在两项最重要的指标上得分很高。因此，对强势指标的重要性进行赋支队评估的结果有着重要的影响。

竞争强势评估能够对公司的竞争地位做出重要的结论。这些评分结果可以逐个因素，逐项能力的揭示公司与其竞争对手的相对地位。而且，总竞争强势的得分表明该公司相对于每一个竞争对手是处于净竞争优势还是处于净竞争劣势。总得分最高的公司对每一个竞争对手都有净竞争优势。

公司面临战略问题分析

企业内部分析的一项重要任务是管理者必须综合各个方面的分析，从整体上考虑公司所面临的形势，准确“锁定”他们必须聚焦其战略注意力的领域。这一步必须谨慎。如果不能准确确定问题之所在，那么，公司的管理者就不可能对开始制定战略有充分的准备--一个好的战略??必须要提供一个能够解决所有必须解决的战略问题的战略。

为了准确的制定公司战略行动日程上要解决的问题，公司的管理者必须认真考虑以下问题： 1. 现行的战略是否能够很好的防御五种竞争力量--特别是那些能够激发竞争的力量？

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2. 是否应该调整当前的战略以更好的对械中的重要的驱动因素做出反应？ 3. 公司的现行战略是否与行业未来的成功因素很好的匹配起来了？ 4. 公司的现行战略是否很好的说明了公司的资源优势？

5. 公司所面临的哪些市场机会值得优先考虑？哪些应该靠后？哪些最适合公司的资源强势和能力？

6. 要纠正公司的资源劣势和防范公司所面临的外部威胁，公司应该采取什么措施？

7. 公司容易受到一个或多个竞争对手所采取的竞争行动的伤害程度如何？什么样的措施可以降低这种脆弱性？

8. 公司是否拥有竞争优势？或者，公司是否应该采取行动来抵消公司的竞争劣势？ 9. 公司现行战略的强项和弱项是什么？

10. 是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会，以及加强公司的竞争地位？

这些问题的答案实际上表明了公司是否可以在做出某些较小的调整之下继续执行现行的基本战略，或者，公司必须对现行的战略做出很大的变动。

一个公司的战略同外部的环境和公司的资源强势和能力匹配的越好，对现行战略做出变动的必要性就越小。另一方面，如果现行的战略并不十分适应，那么。公司的管理者就应该优先制定出一个更好的战略。

下表是一个公司的形势分析表格。它综合了企业内部分析的有关原理和分析工具，提供了一个系统简洁的公司形势分析结果报告形式。 公司形势分析表 1， 战略业绩指标

业绩指标 19- 19- 20- 20- 20- 市场份额 -- -- -- -- -- 销售增长率 -- -- -- -- -- 净利润率 -- -- -- -- -- 权益投资回报率 -- -- -- -- -- 其他 -- -- -- -- -- 2， 内部资源强势和竞争能力 内部弱势和资源缺陷 外部机会 外部威胁

3， 竞争强势评价

赋值： 1=非常弱； 10=非常强

关键成功因素/竞争强势指标 权重 公司A 公司B 公司C 公司D 公司E 质量/产品性能 -- -- -- -- -- -- 声誉/形象 -- -- -- -- -- -- 制造能力 -- -- -- -- -- -- 技术技能和诀窍 -- -- -- -- -- --

特约经销商网络/分销能力 -- -- -- -- -- -- 新产品革新能力 -- -- -- -- -- -- 财务资源 -- -- -- -- -- -- 相对成本地位 -- -- -- -- -- -- 客户服务能力 -- -- -- -- -- --

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其他 -- -- -- -- -- -- 总评分 -- -- -- -- -- -- 4，有关竞争地位的结论

（上升/下降？ 竞争优势/劣势？） 5，公司必须解决的战略问题

公司目前战略运行效果分析

企业内部分析的一个重要内容是公司目前的战略运行效果分析，这对企业改进战略或制定新的战略有很好的借鉴参考作用。在评价公司目前战略的运行效果时，公司的管理者首先必须考虑搞清楚公司目前的战略是什么。其中，首先要加以详细说明的是公司的竞争战略--（1）是奋力成为一个低成本的领导者，还是强调采取各种方式和策略以使公司提供的产品具有差别化；（2）公司的经营焦点是一个广泛的客户群，还是一个很小的市场。其次，关于公司目前战略的界定工作还必须考虑公司在行业内的竞争范围--在行业的整个生产-分销链中公司所涉足的环节有多少（一个、几个、还是全部），公司所覆盖的地域市场有哪些，以及公司客户群的规模和结构。公司战略的特色还体现在以下各个方面的职能战略之上：生产、财务、人力资源、信息技术、新产品革新，等等。另外，公司最近所采取的一些战略行动（如削价、退出最新设计的款式和模型、加大广告投入力度、进入新的地域市场或者兼并嘹一家竞争对手）可能也是公司战略的严格重要的组成部分，其目的是稳固已经提高的竞争地位以及最理想的情况下稳固公司的竞争优势。通过探索隐藏在每一个竞争行动和职能策略后的基本逻辑，我们往往可以明确公司目前采用的战略。

虽然从定性的角度来评价公司的战略有一定的优点（如完整性、内部一致性、合理性以及适应性），但定量的方法也有其优越性。有关公司目前战略的最佳运行效果的最佳定量信息往往可以通过这种方式得到：认真研究公司的最近的战略业绩和财务业绩，从这些数据中挖掘出公司现行战略的运行效果。这里有两个比较好的经验指标可以说明一个公司的现行战略是否运行良好：（1）公司是否正在完成其既定的战略目标和财务目标；（2）公司的业绩是否处于行业的平均水平之上。如果公司一直不能完成公司既定的业绩目标，并且同竞争对手比较起来很差，那么，这就足以表明公司的战略要么是制定得不好，要么实执行得不得力，或者二者兼而有之。有时，公司的目标不够明确，因而很难以它为基准来衡量实际的业绩。我们在实际中常常通过以下一些方面来实际评价公司的战略：

１， 公司的市场份额在行业中的地位式上升还是下降，还是稳定不变？ ２， 公司的利润率是上升还是下降？与竞争对手的差距有多大？

３， 公司的净利润率、投资回报率、经济附加价值的变化趋势，以及这些盈利能力方面的变化趋势在行业内的公司间的比较。

４， 公司的整体财务能力和信用等级是在上升还是在下降？

５， 公司的股票价格变化趋势如何？公司战略使股东价值的上升是否令人满意（与行业中其他公司的ＭＶＡ相比较？）

６， 公司销售额的增长比率比整个市场的增长率是快还是要慢？ ７， 公司在顾客中的形象与声誉？

８， 对于决定顾客选择品牌的一些重要因素，如：技术、产品革新、产品质量、客户服务等，公司是否被看作是领先者？

公司当前的业绩越强大，对公司战略动手术的必要性就越小。公司的财务业绩和市场地位越弱，就越应该审查公司当前的战略。公司的经营业绩弱往往表明公司的战略不强，或公司的战略执行不强，或二者兼而有之。

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核心竞争力分析

能够非常出色的开展某项有着重要竞争意义的活动是公司所拥有的一项最有价值的资源。公司能够比其他活动做得更好并且有着重要竞争意义的内部活动被称为核心竞争能力。核心竞争能力与能力的区别在于：核心能力对公司的竞争力和盈利能力起着至关重要的作用。公司的核心竞争能力可能指完成某项活动所需要的优秀技能，可能指公司技术诀窍的范围和深度，也可能指那些能够产生具有具有很大竞争价值的生产能力的一系列具体技能的组合。通常来说，核心竞争能力的产生是组织各个不同部分有效组合的结果，是个体资源整合的结果。一般来说，核心竞争能力存在于公司的人的身上，而不是存在于公司资产本身。核心竞争能力深深植根于技巧、知识和个人的能力之中。

在实践中，各个公司所表现出来的核心能力是多种多样的：生产高质量产品的技能，创建和操作一个能够快速而准确的处理客户订单系统的诀窍，新产品的快速开发，提供很好的售后服务的能力，选择良好的零售地点的技能，开发出受人欢迎的产品和革新能力，采购和产品展销的技能，在重要技术上的特有知识，研究客户需求和品位以及准确寻求市场变化趋势的良好方法的体系，同客户就产品的新用途和使用方式进行合作的技能，综合使用多种技术创造一个全新的产品的能力。

简而言之，核心能力使公司拥有某种竞争能力，从而是一种真正的公司强势和资源。一个公司拥有的核心能力可能不止一种，但是，同时拥有好几种核心能力的公司也是比较少见的。

获得成本优势的途径

价值链分析和基准化超越可以揭示很多有关公司成本竞争力的信息。战略成本分析所带来的一个基本的，有洞察里的发现是：一个公司的竞争力取决于公司相对其竞争对手对各自价值链管理的相对优秀程度。考察自己公司的价值链结构并将它同竞争对手的价值链结构进行比较可以表明：谁拥有多大的竞争优势/劣势，是哪些成本因素导致这种情况的出现？这种信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着至关重要的作用。

从价值链分析中可以看出，竞争厂商之间的重大成本差异可能发生在以下三个主要的领域：行业价值链体系的供应商部分，公司自己的活动部分，行业价值链体系的前向渠道部分。如果一家公司缺乏竞争力是行业价值链体系的前向（上游）或后向（下游）部分造成的，那么，公司要重新建立成本优势就可能必须扩展到公司的内部经营之外。如果一家公司的成本劣势来源于从供应商那里购买的产品成本（行业价值链的上游部分），那么公司的管理者可以采取下列一些战略行动：

1. 通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。 2. 同供应商进行紧密的合作，以帮组它降低成本。 3. 进行后向整合，以获得对购入商品产品的成本控制。 4. 尝试使用成本更低的替代品。

5. 管理供应商价值链和公司自己价值链之间的关系。例如，公司同其他供应商进行紧密的协调与合作可以带来及时（JIT）发货，从而降低公司的存货和内部后勤成本，同时还可能使其供应商降低仓储、装运及生产安排成本--这是一个有益于双方的双赢结果。 6. 尽力在其他地方砍掉成本以补偿某个地方的成本差异。 7. 促使分销商和其他前向渠道联盟减少利润。

8. 同前向渠道联盟/客户紧密合作，以寻找降低成本的双赢得机会。 9. 转向更具有经济性的分销战略，包括前向整合。

10. 试图砍掉成本链中前面某些阶段的成本以弥补这里所产生的成本差异。

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如果一个公司的成本劣势的源泉是在公司内部，那么，公司的管理者可以采用以下九种战略方法来回恢复成本的平衡性：

1， 简化高成本活动的经营和运作。

2， 再造业务流程和工作惯例（从而提高员工的生产效率，提高关键活动的效率，提高公司资产的利用率，或者改善公司对成本驱动因素的管理）。

3， 通过改造价值链消除某些产生成本的活动（如，转向采用完全不同的技术，从而或许可能超越前向渠道联盟的价值脸，直接将产品销售给最终用户）。

4， 对高成本的活动进行重新布置，将其安排在活动的展开成本更低的地理区域。

5， 看某些活动是否可以采用外部寻源的方式，或者这些活动的展开有合同商来完成比自己完成是否更便宜。

6， 投资于节约成本的技术改善因素（自动化、机器人、柔性制造技术、计算机控制系统）。 7， 围绕棘手的成本要素进行革新，如对工厂和设备追加投资。 8， 简化产品设计，使产品的生产更具有经济性。

9， 通过价值链体系的前向和后向部分来补偿公司的内部成本劣势。

利益相关者分析

组织外部的利益相关者包括银行、客户供应商、股东或者工会, 他们经常通过与内部利益相关者的联系来影响公司的战略。例如，客户可能向销售管理人员施加压力以反应其在公司内的利益。

由于利益相关团体所代表的利益不同，他们的期望必然有所不同。这就需要战略制定者了解和分析不同利益相关团体的期望，并根据他们的权力给出各自的权重。

估计利益相关者期望的重要性是任何战略分析的重要组成部分，它需要在以下3个问题上做出判断：

1. 每个利益相关团体的期望对公司的重要性如何。

2. 他们是否有方法使公司重视其期望。这涉及利益相关团体的权力问题。 3. 利益相关者的期望对未来战略可能的影响。

确定利益相关者的位置有两种方法：权力/动力矩阵和权力/利益矩阵。 权力/动力矩阵

图示：利益相关者定位图：权力/动力矩阵

分析如下：

图示列出了一个权力/动力矩阵，在这个矩阵上可以画出各利益相关者的位置。利用这种方法可以很好地评估和分析出在新战略的发展过程中在哪儿应该引入“政治力量”。

1. 最难应付的团体是处于D区内的那些团体，因为它们可以很好地支持或阻碍新战略，但是

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它们的观点却很难预测。其隐含的意思非常明显：在已建立一个不可改变的地位前一定要找到一种方法，来测试这些利益相关者对新战略的态度。

2. 相反，在细分市场C内的利益相关者，可能会通过管理人员的参与过程来影响战略，这些管理人员同意他们的'观点'并建立那些代表他们期望的战略。

3. 虽然细分市场A和B内的利益相关者权力很小，但是这并不意味着它们不重要。事实上，这些利益相关者的积极支持本身，会对权力更大的利益相关者的态度产生影响。 权力/利益矩阵

图示：利益相关者定位图之权力/利益矩阵

分析如下：

权力/利益矩阵的一个有价值的发展如图示中所示，它根据利益相关者与其持有的权力的关系，以及从何种程度上表现出对组织战略的兴趣对其分类。这个矩阵指明了组织需要建立的与各利益相关者之间的关系的种类。

1. 显然，在制定和发展新战略的过程中，应重点考虑主要角色（细分市场D）是否接收该战略。

2. 那些最困难的利益相关者经常是细分市场C内的利益相关者，虽然这些利益相关者总的来说是相对被动的，但要注意利益相关者影响战略的方式受特定事件的影响，即特定事件促使他们对战略产生影响。因此，全面考虑利益相关者对未来战略的可能的反应非常重要。如果低估了他们的利益，他们突然重新定位于细分市场D内并且阻止采用新战略，那么情况就会很糟。

3. 类似地，需要正确地对待细分市场B中利益相关者的需要--主要通过信息来满足。在影响更有权力的利益相关者的态度时，他们是非常重要的“联盟”。这种确定利益相关者位置的方法的价值，在于其能分析以下问题：政治/文化状况是否可能会阻止采纳特定的战略。谁可能会是变化的主要阻止者和推进者，为了重新确定特定的利益相关的位置，是否需要坚持战备。

4. 需要维持活动来阻止利益相关者对他们自己重新定位。这就意味着要保持与细分市场C有关的利益相关者的满意程度，减少与细分市场B中的利益相关者保持联系的程度。

内部要素矩阵及柔性分析 1,企业内部要素评价矩阵

内部要素评价矩阵法是企业内部战略条件分析的有效方法，它可以帮助企业经营战备决策者对企业内部各个职能领域的主要优势与劣势进行全面综合的评价。企业内部战略要素评价矩阵分析法与外部环境关键战略要素评价矩阵分析方法类似。具体分析步骤如下：

第一步：由经营战略决策者识别企业内部战略条件中的关键战略要素。通常列出１０－１５

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个为宜。

第二步：为每个关键战略要素指定一个权重以表明核要素对企业经营战略的相对重要程度。权重取值范围从0.0（表示不重要），但必须使各要素权重值之和为1.0；不论该要素是否优势，只要它会对企业经营战略产生最重要的影响，就可以指定为最大的权重值。

第三步：以１，２，３，４各评价值分别代表相应要素对于企业经营战略来说是主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势。

第四步：将每一要素的权重与相应的评价值相乘，即得到该要素的加权评价值。

第五步：将每一要素的加权评价值加总，就可求得企业内部战略条件的优势与劣势情况的综合加权评价值。

表３－６为某企业内部条件战略要素评价矩阵分析情况。从中可以看出：该企业的主要优势在产品质量，评价值为４，劣势在组织结构适应性差，评价值为１；从加权评价值来看，产品质量为0.8，职工士气为0.6，这两个关键战略要素对企业经营战略可能产生的影响最大；该企业的综合加权评价值为2.4，说明在该企业内部条件的综合地位行业平均水平（2.5）以下，应引以高度的重视。

企业内部条件战略要素评价矩阵示例

2，柔性分析

制订公司战略时有必要分析的一个问题是组织资源的灵活性和适应性。分析灵活性之前，首先要分析组织面临的不确定性。面临着变化无常的原料市场的生产企业会扩大其供应商的选择范围。相反，如果它面临的是一个稳定的市场，它就会拥有一个极不灵活、柔性很差、大批量的生产系统，这个生产系统保证其具有很高竞争力的成本结构。

柔性分析（flexibility）只是简单地列示各领域各方面的不确定性，以及组织资源应付这些不确定性的程度。图示作了类似的分析，它将组织面临的主要的不确定性与其相关的资源方面的柔性（灵活性）水平进行对比。

图表：柔性分析的例子

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企业生命周期矩阵分析

企业生命周期矩阵分析

生命周期分析法是运用生命周期分析矩阵，根据企业的实力和产业的发展阶段来分析评价战略的适宜性的一种方法。利用它有助于战略选择，可以缩小选择的范围，做到有的放矢。

生命周期矩阵的横坐标代表产业发展的阶段――幼稚、成长、成熟、衰退。纵坐标代表企业的实力，分为五类――主导、较强、有利、维持、脆弱。 相关图表：

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幼稚 成

长 成熟 衰退 生命周期组合矩阵

利用这种方法分析企业战略的适宜性，关键一点是首先确定企业当前在矩阵上处于什么位置。在确定在横轴上的位置，可以从市场增长率、产业发展潜力、产品线宽度、竞争对手数量、市场位额在各竞争对手之间的分布、客户忠诚程度、产业进入障碍和技术水平几方面考虑。在纵轴位置的确定，可以从分析各类实力的特点获得。竞争力较强的企业一般具有市场领先地位，可以按照自己制定的战略目标发展，其它竞争对手对它的威胁不大。有利地位是指行业中没有一个特别突出的企业占据主导地位，多个领先者地位均等。在尚可维持的状态下，企业可以通过差异化战略或集中一点战略固守阵地。而较弱的企业由于缺乏实力 ，很难长期独立地生存下去。

一般来讲，在市场增长的情况下，实力较强的企业可以遵循正常发展的道路，即可以通过各种不同的途径来实现发展的目的。具有统治地位的企业在行业的整个生命周期过程中，都可以保持很强的竞争实力，关键要看这个企业能否适时调整共战略方向。与此相反，实力弱小的企业如果不能找到一个避风地，即开发出一块自己的市场空间，将难以生存下去。

根据生命周期矩阵，当企业和市场条件不同时，相同的战略可以有不同的形式，如一个占统治的企业可以主动引导消费，刺激需求量增加，从而达到市场发展的战略目标。而在一个成熟的市场上实力弱小的企业没有能力使市场需求扩大，只能瞄准一个新的市场区段进行开发或及时

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转向另一个有利的发展方向上去。这样才能达到发展的目的。

企业特异能力分析

公司的某项核心能力是不是特异能力取决于，在同竞争对手相比较时这项核心能力的良好程度--它是公司拥有的一项体现在竞争中的上乘能力还是仅仅是一项内部的公司能力。

特异能力是一项具有重要竞争意义的活动，在这项活动中，公司要比其他竞争对手做得要出色。每一家公司都有某项具有重要竞争意义的活动比其他所有的活动都要做得好，因此我们可以把这项活动叫做核心竞争能力。但是，公司内部所评价出来的做的最好的活动如果不是在市场竞争中做的相当出色，就不能称之为特异能力。例如，绝大多数零售商都认为自己在产品选择和店内商品采购方面有核心能力，但是很多把其战略建立在这些核心能力之上的公司都遇到了麻烦，其原因是，他们的竞争对手在这些领域内做得更好。因此，核心能力只有在成为特异能力时才能成为竞争优势的基础。 特异能力在战略制定的重要意义在于：（1）它能给公司带来具有某种宝贵竞争价值的能力；（2）它具有成为公司战略基石的潜力；（3）它可能为公司带来某种竞争优势。如果一家公司在那些对公司在市场上取得竞争成功具有重要意义的活动中拥有特异能力，如果它的竞争对手没有与这种特异能力相抗衡的能力，同时，如果竞争对手模仿这种特异能力的成本很大，需要花费很多时间，那么，这家公司就容易建立其竞争优势。因此，特异能力是一种有着特别价值的资产，很可能成为公司在竞争中取得成功的关键因素--如果这种特异能力不被竞争对手更强大的某些资产超越的话。

SWOT分析

ＳＷＯＴ分析的主要目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，有利于开拓思路，正确地制定企业战略。

ＳＷＯＴ分析是把企业内外环境所形成的机会（Opportunities），风险（Threats），优势（Strengths）,劣势（Weaknesses）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适应合本企业实际情况的经营战略和策略的方法。下表列出的是在SWOT分析中一般所需要考虑的因素。

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SWOT分析还可以作为选择和制订战略的一种方法，因为它提供了四种战略，即SO战赂、WO战略、ST战略和WT战略， 如下图所示。

ＳＯ战略就是依靠内部伏势去抓住外部机会的战略。如一个资源雄厚（内在优势）的企业发现某一国际市场未曾饱和（外在机会），那么它就应该采取ＳＯ战略去开拓这一国际市场。 ＷＯ战略是利用外部机会来改进内部弱点的战略。如一个面对计算机服务需求增长的企业（外

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在机会），却十分缺乏技术专家（内在劣势），那么就应该采用ＷＯ战略培养把聘技术专家，或购入一个高技术的计算机公司。

ＳＴ战略就是利用企业的优势，去避免或减轻外部威胁的打击。如一个企业的销售渠道（内在优势）很多，但是由于各种限制又不允许它经营其他商品（外在威胁），那么就应该采取ＳＴ战略，走集中型、多样化的道路。

ＷＴ战略就是直接服内部弱点和避免外部威胁的战略。如一个商品质量差（内在劣势），供应渠道不可靠（外在威胁）的企业应该采取ＷＴ战略，强化企业管理，提高产品质量，稳定供应渠道，或走联合，合并之路以谋生存和发展。

SWOT方法的基本点，就是企业战略的制定必须使其内部能力（强处和弱点）与外部环境（机遇和威胁）相适应，以获取经营的成功。

价值链分析

价值链分析的原理是由美国哈佛商学院著名战略管理学家波特提出来的。他认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。

价值链反映出企业生产经营活动的历史、重点、战略以及实施战略的方法，还有生产经营活动本身所体现的经济学观念。更具体地说，如果企业所创造的价值超过其成本、企业便有盈利；如果盈利超过竞争对手的话，企业便有更多的竞争优势。

从上面的价值链图中可以看出，企业的生产经营活动可以分成基础活动和支持活动两大类：主体活动是指生产经营的实质性活动，一般可以分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接相关，使企业的基本增值活动。

支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。图中的虚线表明采购管理、技术开发、人力资源管理三中支持活动既支持整个价值链的活动，又分别与每项具体的主体活动有着密切的联系。企业的基本职能活动支持整个价值链的运行，而不与每项主体直接发生联系。

企业要分析自己的内部条件，判断由此产生的竞争优势，首先要确定自己的价值活动，然后识别价值活动的类型，最后构成具有自身特色的价值链。

（一）先分析主体活动。主体活动一般可细分为五种活动，而每一种活动又可以根据具体的行业和企业的战略再进一步细分成若干活动。

（1） 原料的供应是指与产品的投入品的进货、仓储和分配有关的活动，如原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等。

（2） 生产加工是指将投入转换成最终产品的活动，如机加工、装配、包装、设备维修、检测等等。

（3） 成品储运是指与产品的库存、分送给购买者有关的活动，如最终产品的入库、接受订单、送货等。

（4） 市场营销是指与促进和引导购买者购买产品的活动，如广告、定价、销售渠道等。 （5） 售后服务是指为了保持或提高产品价值有关的活动，如培训、修理、零部件的供应和产品的调试等。

行业不同，每一项主体活动体现出来的竞争优势也有所不同。对于分销商来说，原料的供应与成品的储运是最重要的活动；对于一个从事商业服务活动的企业来说，成品储运是关键要素；对于生产精密仪器的企业来说，售后服务是最重要的活动。总之，各类主体活动都会在不同程度上体现出企业的竞争力。

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（二）接下来分析支持活动。在任何行业里，支持活动一般可以分为四种活动，而每一种活动有可依据行业的不同进一步细分成若干独具特色的活动。

（1） 采购管理，是指采购企业所需投入品的职能，而不是被采购的投入品本身。这里的采购是广义的，既包括原材料的采购，也包括其他资源投入的管理。例如，企业聘请咨询公司为企业进行广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询等都属于采购管理。

企业的采购部门是为企业镇体服务的，它的采购政策也是适用于整个企业。但某项具体的采购活动一般是与某项具体活动或支持活动有关。在分析企业的采购活动时则不能笼而统之，要具体问题具体分析。此外，采购活动的费用在总成本中可能只占很少的比重，但它对企业采取低成本战略或差别化战略起着重要作用。因此，改进采购管理活动，可以在很大程度上改进被购买的投入品的质量和费用以及使用该投入品的质量和费用。

（2） 技术开发，使之可以改进企业产品和工序的一系列技术活动。这是一个广义的概念，既包括生产性技术、也包括非生产性技术。因此，企业中每项生产经营活动中都包含着技术，只不过其技术的性质、开发的程度和利用的范围不同而已。有的属生产方面的工程技术，有的属于通信方面的信息技术，还有的属于领导的决策技术。这些技术开发活动不仅仅是与企业最终产品直接相关，而且支持者企业的全部活动，成为判断企业实力的一个重要标志。 （3） 人力资源管理，是指企业员工的的招聘、雇用、培训、提拔和退休等各项管理活动。这些活动支持着企业每项主体活动和支持活动，以及整个价值链。人力资源管理在调动职工生产积极性上起着重要作用，影响着企业的竞争力。

（4） 基础结构，是指企业的组织结构、控制系统以及文化等活动。由于企业高层管理人员能在这些方面发挥重要影响，因此，企业高层管理人员往往也被视为基础结构的一部分。企业的基础结构与其他的支持活动不同，一般是用来支持整个价值链的运行。在多种经营的企业里，公司总部和经营单位各有自己的基础结构。

（三）价值活动的类型。在每类主体活动和支持活动中，可以由三种活动类型，各自在竞争实力中起着不同的作用。

（1） 直接活动。这是指直接创造价值的活动，如零部件的机加工、产品设计、广告、装配等活动。

（2） 间接活动。这是指作用在直接活动之上，使之继续进行的活动，如维修、销售管理、研究开发管理等活动。

（3） 质量保证活动。这是指确保其他活动质量的活动，如监督、指导、测试、检验、调试等活动。

在每个企业中都存在着直接活动、间接活动和质量保证活动。这三种活动类型不仅存在于主体活动中，也存在于企业的支持活动中，是诊断企业竞争实力的重要手段之一。在实际生产经营活动，企业管理人员常常把直接管理活动和间接管理活动混为一谈。实际上，两者之间在经济含义常常有很大的区别。在许多行业中，间接活动通过直接活动发生作用，在总成本中占有很大的比重。同时，间接活动也在产品差别化上起着重要作用。质量保证活动也在企业的每项活动中发生作用，影响着其他活动的成本或效能。不过，企业所从事的生产经营活动的方式也会影响到企业所需的质量保证活动的类型。

企业活力分析

所谓企业活力是指企业作为有机体通过自身素质和能力在与外界环境交互作用的良性循环中所呈现出来的自我发展的旺盛生命力的状态。对于这一定义，有以下四点解释：

1， 所谓交互作用，是指企业的活力状态既不完全取决于外界环境，也不完全取决于自身素质，这两个方面是在不断的相互作用，也就是说，既要看到外界环境对企业活力的影响，又

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要看到企业充分发挥活力对外界环境所提出的要求。

2， 所谓良性循环，是指在内外环境的交互作用中，要不断的向更好的方向转化，并在转化中达成新的平衡，促使这样的循环往复。

3， 强调企业自我发展的生命力旺盛状态，即企业生存与发展的能力，生存与发展是相互依存的关系。

4， 要明确企业活力的基础在与企业内部，在于企业自身的素质与能力，而外部环境因素又是企业活力或影响状态的制约因素。

企业的活力大只有四种状态，可以用下图来表示：

第Ⅰ象限：外界环境适合企业发展，企业自身素质好，企业活力强。

第Ⅱ象限：外界环境不适合企业发展，但企业素质很好，则企业活力不会很强。 第Ⅲ象限：外界环境不适合企业发展，企业自身素质又不好，则企业活力一定很差。

第Ⅳ象限：外界环境适合企业发展，但企业自身素质不好，则企业活力不会太强，这是因为企业如果不注重自身素质的提高，在良好的外部调解下，企业即使会在一定时期内出现一点活力，最终也会因为自身素质不佳而被淘汰。

企业的活力可以用四个指标来表示：获利能力，生长能力，适应能力和凝聚能力。其中获利能力包括：附加价值率，销售利润率，成本利润率，资金利润率；竞争能力包括：市场占有率，产品质量水平，产品技术领先地位，成本领先地位，销售渠道驭售前、售后服务，供应协作渠道；生长能力包括：新产品开发费用在销售额中的比率，设备改造与更新，企业自有资金的增长率，企业利税的增长率，利润总额增长率，新产品在销售额中的比重；适应能力包括：组织目标与环境适应性，企业组织机构协调统和能力，企业内部改革能力，决策速度与决策质量，信息渠道、信息收集、处理、应用的能力；企业凝聚力包括：职工的离职、缺勤、保远率，职工对企业的满意度，突发事故的处理能力，领导与员工的关系，管理人员及员工的积极性。

以上的指标就是影响企业活力的因素，根据这些因素就可以对企业的活力进行分析和诊断，由此可找出企业活力的薄弱环节，然后对症下药，提高企业活力，可以有效的发挥企业的整体能力。

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企业内外综合分析

在对企业的内外环境进行分析之后，我们有必要把儿者结合起来进行综合分析，即企业应该如何利用自身的优势去利用环境的机会，规避环境的威胁；同时，尽量避免由于自身的弱点所带来的不利因素。

对企业的机会威胁分析可以分两个层次进行，一是企业的总体机会和威胁，二是经营领域的机会和威胁。对企业总体机会和威胁的分析可以用下表来进行。 企业机会和威胁

企业经营领域的机会和威胁分析可以用下表来进行：

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在运用这两个表时，需要注意以下三点：

1， 要结合宏观环境因素与行业主要机会和威胁来正确确定对企业各个条件的影响程度因素的评价值，即表中的“得分”。分值为-3~+3，正数为机会，负数为威胁。

2， 加权数（概率与得分的乘积）是确定企业的主要机会和威胁程度的定量依据，但还应在后面加以必要的文职说明。如果企业的总加权值接近于3，说明企业的总体形势很好；反之，若接近于-3，说明企业总体形势很差；在0左右说明既无大的机会又无大的威胁

3， 进一步扼要提出企业或经营领域的主要机会和威胁的评价书。评价书应以简明扼要的方式对主要机会和威胁进行陈述，作为总结或结论，具体形式可参照下表：

评价书的主要内容应包括各主要机会和威胁的概率（或可能性的大小）、重要程度、评价表的约束条件、外部因素影响的时期及机会和威胁之间可能的相互转化等。

在做完环境的机会和威胁分析的基础上，接下来要做的就是企业的优劣势分析。企业的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，不予竞争对手比较便无法确定，所以，优势和劣势分析也是一种相对的内外综合分析。企业的优势和劣势分析有以下五个步骤：

1， 鉴别企业的主要竞争对手。在一个行业中，并不是所有的竞争对手都是企业的战略所要考虑的，只有那些对企业的目标或生存发展构成威胁的竞争者才是企业要重视的主要竞争对手企业，企业只有选择了恰当的竞争对手，通过相互不叫确定的优劣是才有战略意义。 2， 确定竞争中的关键因素。主要竞争对手确定以后，企业要进一步确定在与这些竞争对手的竞争中取得成功的关键要素。这需要在明确行业成功关键要素的基础上，结合本企业和主要竞争对手的情况予以确定。在大多数行业或领域中，通常只有少数几个因素对企业的竞争地位有实质性的影响，因此，一般应把行业成功的关键因素限定在5个以下，以便企业集中精力研究这些因素。下面介绍一个企业优势和劣势的评价表。 企业优势和劣势评价表

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说明：①有些因素如果对企业的竞争实力影响很小，或者没有影响，则在分析时不必考虑 它们。

②黑体字表示成功关键要素。

3， 确定成功关键因素的权数。成功的关键因素应该反映出这些因素对本企业和竞争对手在行业或经营领域中的获利能力、市场占有率以及未来发展等方面的影响。确定关键因素的权数时，还应该考虑到不同细分市场中各因素重要程度的差异性。这种差异性，是企业在不同的细分市场中，可能具有不同的优势和劣势。各企业的竞争因素的得分，是在相互交叉比较的基础上予以确定。在评定某一因素的得分时，可以先找出这一方面的最强企业（4分）和最弱企业（1分），然后将准备被评价的企业与这两个店型企业相比较，同时又两两比较，最后确定各自的得分。2.5分以上为优势,2.5分以下为劣势.

4， 计算各因素的加权数和总加权数.各因素的加权数是反映优势或劣势在竞争中作用大小的尺度.总加权数是综合反映企业整体竞争实力大小的尺度,1-2分为实力弱，2～３分为实力一般，3～４分为实力强。

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