中建大厦项目后评估报告材料

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【中建大厦】项目

后评估报告

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精彩文档【中建大厦】项目后评估报告

前言：

中建大厦项目是由中国最大的建筑工程承包企业——“中国建筑工程总公司”，及其下属全资子公司中国建筑第八工程局、中建国际建设公司和上海隆宇公司联合投资建设的高档甲级写字楼。中建大厦整个项目的建设委托中海集团下属中海地产上海公司全方位管理。

基于对项目进行经验总结和失败教训的吸取之目的，希望本后评估报告能为今后开发的项目，尤是其写字楼项目提供一定的借鉴。

中建大厦项目后评估过程中，上海公司同事认真对待，努力工作，总部的规划设计中心和营销策划中心及发展管理部也积极地参与其中，在此表示谢意。

目录

【核心内容提要】 (2)

【项目投资管理评估】 (8)

【项目规划设计工作评估】 (11)

【项目营销工作评估】 (38)

【项目进度、工程管理评估】 (63)

【项目成本管理评估】 (75)

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【核心内容提要】

一、投资管理评估

从投资的角度考虑，本项目的开展是较为成功的：

(一)本次吸纳项目采取了与陆家嘴（集团）公司协议出让土地的方式，地块转让方式为

一次性，证明是相当成功的。项目随后可以直接进行开发，没有动拆迁压力，对资金的快速回笼相当有利。

(二)浦西的淮海中路和南京西路两个传统高档办公区可供用地已极少，办公楼的主要发

展空间仍在浦东陆家嘴地区，中建大厦项目所在的世纪大道沿线土地也逐渐成为稀缺资源。

(三)对未来几年上海市写字楼市场尤其是甲级写字楼市场的发展，作了较为准确的判

断。同时对浦东、浦西区域市场，上海三大办公商务区的市场情况，做了大量细致的市场调研和分析。对于项目投资决策起到了极其关键的作用。

二、规划设计工作评估

(一)项目在设计初期，设计单位确定好之后，经过对确定的设计单位的更深入了解，并

结合前期的沟通成果，规划各设计单位在项目的不同阶段，所应从事的不同工作范围及工作内容，并确定相关工作开展的形式等问题，建立起项目的设计体系和运作流程。

(二)中建大厦在协调过程中主要的协调思路是分阶段确定和维护不同顾问的权威，以达

到设计的统一。

(三)中建大厦从设计初就排定总项目发展计划，然后由设计总包根据项目发展进度制定

总设计计划，各顾问公司根据总设计计划排定自身的设计计划，最后由业主统一协调，确定最终版设计计划，此计划是动态的，根据项目总体进度可以随时调整。精彩文档

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(四)对于境外设计师的设计质量的衡量，不仅仅是从设计本身来体现，还要表现在图纸

设计与国内施工工艺相吻合的程度，这一点非常的重要。

(五)中建大厦在施工过程中为了减少设计变更的影响，首先是在施工图设计阶段进行了

3轮审图，将设计尽可能完善；再次，在实施工程中，如果出现设计变更，现对变更进行评估，确定是否属于必须变更类；如果是必须变更，再由合约部核价，各相关部门根据相关费用，提供更合适的方法；最后再形成发至现场的设计变更，由此减少设计变更带来的影响。

三、营销工作评估

(六)从取得项目开始，即针对上海以及浦东甲级写字楼市场进行了全面的市场调研和分

析，并引进国际性代理顾问公司等专业公司参与营销策划，在项目开发运营全过程贯彻以打造国际甲级写字楼为目标，重视楼宇硬件品质、形象、租户组合、人性化服务等甲级写字楼要素。

(七)经董事会决策，中建大厦以只租不售为方针将物业作为持有型物业经营，经积极开

展预租工作，在楼宇经营前期已实现了较为理想的出租率和租户引进。

(八)从品牌建设角度看，奠定高档甲级写字楼的形象是系统工程，市场口碑尤其是中介

代理等市场专业人员和大型租户的反映至关重要，楼宇发展商、物业管理公司是否遵照甲级写字楼的商业管理实施运营和管理是除了楼宇硬件外品牌打造的重要条件。

(九)甲级写字楼租赁有其自身的运营规律，只有从各方面以国际化的高标准的写字楼要

求进行推广包装、招租、管理、服务，以长远眼光实施运营，才能实现良好的租金现金流和物业自身增值。

四、发展进度、工程管理评估

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(一)前期阶段，由于中建大厦项目为四家股东出资，方案需上报董事会确认，加上本身

超高超限的特点，浦东新区方案需经两轮审批的特点，因而方案报审这一节点出现了延迟，但是在后续工作中抢回了时间，达到如期开工的目标，在项目实施过程中，最终的竣工备案节点对比A版总进度计划延迟了约半年的时间，主要是在方案阶段地下空间由三层改为四层，地上高度增加26m，结构封顶之后，幕墙、精装修与机电安装同时展开的这一阶段材料的调整引起供货时间的延迟。

(二)地下施工阶段与结构施工阶段全部在进度计划控制范围之内，但结构封顶后，钢结

构、幕墙、精装修、机电安装灯进度比计划均有滞后。主要原因为对中建大厦这一没有标准层、上大下小的倒圆台形体的困难预计不足。

(三)在竣工核验阶段，项目部编制了竣工策划报告，制定了详细的验收计划，有计划分

项次、有条不紊地推进验收的进度，短时间内先后完成了共计27项政府验收，尽可能的抢回了时间，满足了营销交楼的时间节点。

(四)工程管理中，中建大厦项目的发展管理模式较为特殊，是由中建总公司等四家股东

出资，我司代管的模式进行开发，因此须定期召开董事会，对于总进度计划、合约分判模式及重要装饰材料、机电设备的选型与定样、租售模式与定价等核心问题由各专业条线汇总至项目，在董事会召开时上报讨论。该模式与中海地产其它项目有着显著的区别，因此可比性不大，但这种较为集中、高效的决断模式与项目部作为董事会召集部门所起到的汇总、牵头作用是值得借鉴的，此模式是上海公司试行大项目运作的一个较为成功的案例。

五、成本管理评估

(一)中建大厦为我司代管项目，聘请了上海市第一测量师事务所为造价咨询单位，主要

在重点项目（总承包、机电、幕墙、精装修）给予技术支持，包括编制招标文件、精彩文档

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