对外工作机会认知与离职意愿之探讨

工作满足、组织承诺、对外工作机会认知与离职意愿之探讨

—以W公司为例

吕秀雯

国立中央大学人力资源管理研究所研究生

李 诚

国立中央大学人力资源管理研究所教授

壹、 研究动机

七十年代后期，台湾以劳力密集为主的经济体系受到劳动成本上升与其它开发中国家激烈竞争的影响，劳力密集产业之竞争力逐渐衰微，政府与民间企业都意识到必须调整传统产业结构，提升技术层次，加速产业升级并且发展新兴之高科技产业方能突破成长瓶颈，经过数十年的努力，台湾产业体系由劳力密集转而为技术密集，高科技产业成为我国经济成长之重要来源。

以一个企业而言，适度的人员流动率可以帮助企业组织促进新陈代谢，避免组织老化，有助于企业经营效率之提升。但是流动率过高，亦会对企业造成有经验员工的流失、招募训练的费用支出、其它员工的士气低落，甚至会造成人力不足的现象(Dalton et al, 1982)。近几年来高科技产业即因发展迅速、人力不足，经常发生员工高异动率的现象；除了将蒙受招募与训练成本的损失之外，个人的技能经验也难以增进或是传承(林忠正, 1991)。以本研究的个案公司情形而言，今年第二季的离职率为6.87%，而其中以制造部门员工的离职率为最高。

现有的研究指出引发员工离职的原因很多，其中，年龄、年资、内在工作满足感、整体满足感、组织承诺…等为重要的因素(Mobely, 1982)。除此之外，目前高科技半导体产业而言，亦不乏有一些高薪挖角的情况，使得员工基于优厚的工作条件吸引而产生离职的意愿。

本研究根据以上所述，参考(Mobely, 1982)的离职模式来发展本研究架构，探讨个案公司目前制造部门员工『工作满足』、『组诺』、 『对企业外工作机会认知』『离职意愿』的影响。本研究之结果使企

业界对影响员工离职因素有进一步之了解，对个案公司离职政策之拟定有所帮助。

貳、 研究目的

基于以上研究动机，本研究主要探讨的问题是

一、 了解个案公司制造部门员工在『工作满足』、『组织承诺』与

『对外工作机会认知』的实际状况。

二、 员工的不同『个人属性』对『工作满足』的差异。 三、 员工的不同『个人属性』在『组织承诺』的差异。 四、 员工的不同『个人属性』的员工在『对外工作机会认知』的

差异。

五、 员工『个人属性』影响他们的『组织承诺』、『工作满足』与

『对外工作机会认知』，因而影响他们的离职意愿。 六、 企业应拟定何种策略以达成适度的员工流动率。

参、报告的结构

本报告分为七个部份，第一部份为研究动机，叙述本研究题目的重要性；第二部份为研究目的，叙述本研究想要达成的目的；第三部份为报告结构；第四部分为个案公司简介；第五部份为理论架构；第六部分为研究方法；第七部份为调查结果，叙述经由统计分析所发现的统计结果；第八部份为结论与建议，说明本研究的管理意义与建议。

肆、 公司简介

W个案公司成立于1987年，专注于超大规模集成电路的高科技领域，举凡自产品的设计、生产、销售、到系统发展等等，皆有一系列整体性的规划与运作系统，目前员工人数达3500人，87年的营业额为155亿元，历经12年的成长，W公司累积了五大产品的研发、产制、销售的完整经验。

W公司目前有三座营运中的晶圆厂，各别为月产五吋晶圆两万五

千片的厂房、月产六吋晶圆三万五千片的厂房、以及月产八吋晶圆一万五千片的厂房，除此之外，现阶段仍在筹建另一座厂房。

W公司向来系以发展属于自有品牌产品的公司自居，已发展宽广的产品线为其目标，除了晶圆代工之外，更致力于视讯通讯产品、内存系列产品、微控系列产品、语音系列产品、通讯系列产品、计算机多媒体周边系列产品…等，且为了保持其产品优势，于美国硅谷成立数个产品研发与技术开发单位。除此之外，并积极的与其它世界级厂商缔结策略联盟，善用彼此资源，于1995年底与日本厂商策略联盟，1997与1998年进行转投资的活动，企图达到上下游策略联盟。

展望未来，除了继续提升现有产品以及产能的优势之外，更不断的致力于新一世代之量产技术的发展与精密制成能力的提升，使公司能够在未来高科技产业之中能脱颖而出。

表1 W公司历史沿革

时间 事件 1987年 09月 公司正式成立。登记资本额新台币5亿元，实收1亿2千5百万元。 1987年12月 开发成功该公司第一颗时钟IC。 1988年03月 与工研院签订『集成电路产品授权契约』及『集成电路制程技术授权契约』。 1988年05月 接获美国客户第一章订单，总金额为美金137万5千元。 1988年10月 VLSI一厂落成启用。 1988年10月 第一片晶圆产出。 1989年03月 收到第一张法国订单，进入欧洲市场。 1989年03月 公司第一颗语言IC正式推出。 1989年06月 与工研院电子所进行VGA产品合作计划。 1989年07月 在澳洲、瑞士、芬兰等地区设立经销代理商。 1989年11月 开发成功具液晶显示器驱动器之电话拨号集成电路。 1990年02月 经济部核准该公司符合奖励投资条例第15条及第20条之一所订之『政府指定之重要科技事业』。 1990年03月 成立香港办事处。设立美国分公司。 1991年01月 与工研院电子所签订共同合作开发项目计划。 （续上页） 1991年04月 1991年11月 1992年09月 1993年06月 1993年12月 1994年03月 1994年06月 1995年10月 1995年12月 1995年12月 1996年10月 1996年12月 1997年06月 1997年10月 1997年11月 1998年12月 1998年12月 销售金额突破新台币二亿元。 成立TQC委员会，全面推动品质提升活动。 VLSI二场落成启用。 通过ISO 9002认证。 智能型语音合成IC(Power Speech)，获科学工业园区『创新产品奖』。 开发成功亚洲第一棵单芯片影像解压缩IC。 通过ISO 9001认证。 公司股票挂牌上市。 与日本厂商签署策略联盟合约。 荣获科学工园区84年营业成长第三名、营业额第五名。 荣获『85年科学工业园区研究发展投入奖』。 荣获行政院劳工委员会评选为『85年度劳动条件优良民营事业单位』。 获经济部工业局86年度『建立智慧财产权管理制度』绩优奖。 获得行政院劳委会推行事业单位安全卫生自护制度评鉴，两年免受检查荣誉并或颁奖。 经济部工业发展局选为『1997污防设施操作维护优良工厂』。 获科学园区管理局颁发『87年度研究发展投入奖』 获新竹县警局颁发『新竹县87年下半年度外籍劳工管理绩优厂商』 数据来源︰ 个案公司W档案资料整理而得

伍、 理论架构

一、工作满足

工作满足一辞首先出现于1935年代早期，人群关系学者(Parker and Kleemeir，1951,P10)普遍认为：快乐的工人生产力较高。因此，为使工人发挥较大的生产力，就必须使其工作获得较大的满足。有关工作满足的定义可以归纳为三类(许士军，1994；吴秉恩，1993)： （一）综合性的定义

工作满足是指工作者对于其工作与有关环境所抱持的一种态度。其特征是在于工作满足只是单一概念，并不涉及其形成原因与经过。Vroom教授(1964)认为工作满足是泛称员工对工作本身之感受或情感之反应。 （二）参考性的定义

这类的定义认为︰工作满足是指工作者对其工作特殊构面的

情感反应。至于工作构面的种类到底有多少？并没有定论，例如Simth, (1969)认为工作构面可包括工作本身、升迁、薪资、上司、工作伙伴等五个构面。员工满足与否没有一个绝对的标准，他是与其它员工比较的结果，员工通常会将某一种上司、某一种薪资或某一种工作环境作为参考的标准。 （三）期望差距的定义︰

工作者所应得的与实际所获得的二者之间的差距，称为期望差距。若二者差距大，满意程度低；反之，满意程度高(Locke, 1969)。本研究中，工作满足是采取参考性的定义，在衡量工作满足上，使用多构面的衡量。根据Smith的方法，将工作满足分成工作本身、升迁、薪资、主管与同事等五个构面，并采用 Price 与 Charies(1986)的工作满足量表来衡量受测者的『整体满足』。 二、组织承诺

组织承诺分为『态度性承诺』及『行为性承诺』两种 (Staw, 1977）。 （一）态度性承诺

『态度性承诺』是指个人对一特定组织之认同与投入的强度，它包括下列三个因素：(Mowday et al；1974） 1.价值承诺︰对组织目标与价值的信仰和接受。 2.努力承诺︰愿意为达成组织目标付出的努力。 3.留职承诺︰对继续成为组织中的一份子的希望。 （二）行为性承诺︰

『行为性承诺』是『个人受制于他自己过去的行为，而经由这种行为导致出一种信念，以支持他对组织的投入。』(Salancik, 1977）。比如当一个人进入组织一段时间后，投入了相当多的成本，如要离开此企业时会产生相当大的成本，年资越久的员工成本越大，因此会较不愿意离开企业，对组织的行为承诺越大。

因此对『行为性承诺』来说，不在于员工是否认同组织的目标或愿意为组织努力的程度，而是因为︰个人在组织中觉得受到某些因素的束缚，使个人产生心理上的支撑行为，而试图以自我辩护或合理化等借口，以强化自己为何继续留在组织中。最显见的例子就是︰强调公司的福利或退休制度的完善，来解释当初自己进入这

本研究之工作满足感包括有『目前工作满足』、『薪资水准满足』、『升迁满足』、『伙伴满足』、『上司满足』五个构面，在问卷的设计方面，采用五点量表，由受试者依自己的认知情形，从非常同意、同意、无意见、不同意、非常不同意中勾选一项与自己最符合的情形，如果是正向问句，则计分方式为；5、4、3、2、1分，反向问句则为1、2、3、4、5分。如表3的数字所示，在工作满足方面，个案公司制造部门员工对于工作伙伴的满足感为最高，平均数达3.7098(5为满分)，其次为对上司的满足感，再其次为薪资满足感，满足感最低的为升迁机会。 （二）组织承诺现况分析

本研究之组织承诺包括『价值承诺』、『努力承诺』、与『组职承诺』三个构面。在问卷的设计方面，采用五点量表，由受试者依自己的认知情形，从非常同意、同意、无意见、不同意、非常不同意中勾选一项与自己最符合的情形，如果是正向问句，则计分方式为；5、4、3、2、1分，反向问句则为1、2、3、4、5分。由表3的数字可以得知个案公司制造部门人员在组织承诺方面，最高的为价值承诺，平均数达3.4360(5为满分)，其次为留职承诺，最低的为努力承诺。

（三）对外工作机会认知现况分析

本研究『对外工作机会认知』问卷为一五等量表由受试者依自己的认知情形，从很多、尚可、不知道、少、很少等五项中中勾选一项与自己最符合的情形，如果是正向问句，则计分方式为；5、4、3、2、1分，反向问句则为1、2、3、4、5分。由表3的数字可以得知个案公司制造部门员工在对外工作机会认知略低，他们离职的意愿应该是不高。

表3 制造部门员工『工作满足』、『组织承诺』与『对外工作机会认知』 整体满足 目前工作满足 薪资水准满足 升迁满足 伙伴满足 上司满足 组织承诺 平均数 3.2480 2.9756 3.0780 2.7415 3.7098 3.7012 3.3850 标准差 .672 .491 .481 .614 .500 .571 .375 价值承诺 努力承诺 留职承诺 对外工作机会认知 资料来源︰本研究

3.4360 3.3008 3.3333 2.1073 .385 .486 .495 .233 三、离职意愿的决定性因素

学者Mobley(1982)曾列表摘要出引发员工离职的原因，其中，呈现与离职有一致性相关连的变项有年龄、年资、内在工作满足感、整体满足感、组织承诺…等，而根据员工退缩行为模式我们可知，当员工的工作满足不高时，他会想到离职，但是真正决定他离职意愿的强弱与离职行为，则需要视其它工作机会影响的程度而定(Mobley, Horner & Hollingworth, 1978)。本研究以离职意愿为依变项，『工作满足』、『组织承诺』、『对外工作机会认知』为独立变项，并作回归分析，其结果如表4。

由表4的数字可以得知『工作满足』、『组织承诺』对离职意愿有显著的影响，若组织承诺越低，或是工作满足感越低，员工离职的意愿越高。

表4 离职意愿决定性因素的回归分析

Coefficient Std. Error F (Constant) 8.069 .718 30.231 对外工作机会认知 -0.179 .266 组织承诺 -1.067* .305 整体工作满足 -0.436* .189 R2 .710 R2 资料来源︰本研究

Sig. 0.000 .687 四、『个人属性』与『工作满足』、『组织承诺』之差异分析︰

为了了解不同背景的制造部门员工在工作满足与组织承诺上的差异，本研究利用统计方法中的变异数分析，来检定不同的个人属性变项是否对工作满足与组织承诺具有差异性的程度，结果汇总于表5与表6。根据表5所示，本研究发现︰

1.性别、年龄的不同，对于『工作满足』没有显著的差异。 2.已婚或未婚的员工在『升迁满足感』方面有显著的差异，在『升

迁满足感』方面，未婚员工的满足感大于已婚员工足感。 3.不同资历的员工在『伙伴满足』与『升迁满足』方面有显著的差异，年资3-6年的员工的『伙伴的满足感』大于年资6-9年的员工；年资一年以下员工的『升迁满足感』则大于年资6-9年的员工。

4.不同学历的员工在工作满足感的『整体满足』有显著的差异。大学学历员工的『整体满足感』大于专科学历的员工

表5 个人属性与工作满足、组织承诺差异分析

性别 婚姻 年龄 年资 整体 目前工薪资水工作伙升迁 上司督满足 作满足 准满足 伴满足 满足 导满足 － － － － － － － － － － － － － － － － － .036* － － .048* － .034* － － － － － － scheffe － 未婚＞已婚 － (伙伴满足)3-6年＞6-9年 (升迁满足)1年以下＞6-9年 大学＞大专 学历 .007* 资料来源︰本研究 根据表6的数字所示，本研究发现︰ 在『组织承诺』方面则没有显著的差异。

不同年龄层的员工在『组织承诺』与『价值承诺』方面有显著差异。在『价值承诺』方面，26-30岁的员工对于组织的『价值承诺』大于31-35岁的员工。

1.不同资历的员工在『组织承诺』方面则没有差异。

2.不同学历的员工在『组织承诺』、『价值承诺』、『留职承诺』有显著的差异。大学学历员工的『组织承诺』、『留职承诺』与『价值承诺』均大于专科学历的员工；高中学历员工的『留职承诺』大于专科学历的员工。

表6 个人属性与织承诺差异分析

组织 承诺 价值 承诺 努力 承诺 留职 承诺 Scheffe 性别 － － 婚姻 － － 年龄 0.025* 0.026* 年资 － － 学历 0.011* 0.033* 资料来源︰本研究

－ － － － － － － (价值承诺) 26-30岁＞31-35岁 － (组织承诺)大学＞专科；(价值承诺)大学＞专科 0.009* (留职承诺)高中＞专科 － － － －

捌、结论与建议

本研究的主要目的是为了探讨员工『工作满足』、『组织承诺』、『对企业外工作机会认知』对『离职意愿』的影响。本研究对个案公司目前制造部员工进行本次的实证研究发现员工在工作满足与组织承诺方面的差异如下︰

1.不同性别与年龄的员工其工作满足与组织承诺没有显著差异。 2.未婚员工的升迁满足感大于已婚员工的满足感。

3.26-30岁的员工对于组织的『价值承诺』大于31-35岁的员工。 4.年资3-6年的员工对于伙伴的满足感大于年资6-9年的员工，年资一年以下员工的『升迁满足感』则大于年资6-9年的员工大学学历员工的工作『整体满足』感、『组织承诺』、『留职承诺』与『价值承 诺』均大于大专学历的员工；高中学历员工的『留职承诺』大于大专学历的员工。

根据以上的研究发现，提出以下管理意义与建议方案︰ 一、管理意义

以制造部门而言，在男女性的员工配置比例方面，主管较不愿意雇用女性工程师的主要原因是因制造部门的工作需要24小时的轮班，所以就体力与压力方面而言，男性较为适合。因此能够留在制造类部门的女性有几种特质︰能力好、自信心高、对于这样工作环境的认同度并不会相对的低于男性。因此，本研究所做出『不同性别的员工其在工作满足与组织承诺方面没有显著的差异』有其合理性。

一般来说，未婚的员工生活重心多在其工作上，而已婚的员工则是在家庭与工作同时兼顾。，因此未婚员工相对的升迁机会较多，他们工作的升迁满足感大于已婚员工。

26-30岁年龄的员工，目前的工作很可能是他的第一份工作，他们选择个案公司作为他们第一份的工作，他们是对于个案公司组织目标具有较高度的认同感，因此，在『价值承诺』方面，26-30岁的员工会大于31-35岁的员工。

针对年资较浅的员工其『升迁满足感』较年资深的员工满足的原因可以解释为因为年资较浅，职位亦较低，所以升迁的机会与管道比年资较深的员工宽，升迁满足感较高。

教育程度较高者相对于教育程度低者在工作机会的选择上较广，也对自己较有自信心，所以会以转换跑道作为自己生涯规划的一部份，因此教育程度教低者较易留任于公司，所以高中学历员工的『留职承诺』大于专科学历的员工。而拥有大学学历的员工，对于自己工作的期许较高，同样被公司重用的机会也较多，所以其工作『整体满足』感、『组织承诺』、『留职承诺』与『价值承诺』皆大于专科学历者。

二、 建议方案

（一） （一） 调查公司内部人力已婚与未婚的比例，调整给予员工的

福利措施，以提升其工作满足感与组织承诺度。 1.对于已婚员工，建议公司可以︰ (1)设立有关于家庭谘商…等的部门

(2)弹性上班制度，让员工可以一方面照顾家庭，一方面兼顾 工作。

(3)设立家庭式的公寓，托儿所、安亲班，以便照顾。 (4)可以多办一些交流、社团活动，增进亲子间的活动。

2.对于未婚者则建议公司︰ (1)提供好的单身宿舍。

(2)设立可健身的场所，让员工除了工作之余，能够兼顾身体 的健康。

（二）26-30岁的员工新进公司，对于公司状况并未完全了解，有较

高的组织承诺感，但随着时间的增加，逐渐发现组织与工作上有一些不合理的现象，所以造成其组织承诺降低。为了避免因此造成其离职，建议公司可以在甄选时替新进人员进行问卷调

查，并查其为何选择该公司的原因，接着隔一年再做一次调查，以了解其是否有期望落差，在公司政策可以配合的情况之下，对于一些不合理的现象加以改进。

（三）年资深的员工的升迁管道本来就比年资浅的员工狭窄，如何提

升员工的工作满足感？建议︰ 1.针对年资深的员工

(1)针对其工作内容丰富化、加重其工作的责任，来满足对于 工作上的需求。 (2)发展双生涯制度。

2.对于年资深的员工，作好生涯规划管理，让其觉得有希望。 3.针对年资较浅的员工

(1)保持其升迁管道的畅通之外。

(2)做好对资浅员工的教育训练，以培养他。 (3)帮助员工做好生涯规划发展。

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本文来源：https://www.bwwdw.com/article/7nf3.html