酒店筹备

酒店筹备计划书

一，筹备管理 （一）前期规划 1，酒店前期运作计划书 2，酒店前期运营管理 3，前期工作备忘录 （二）物品筹备

1，各部门、区域的物品筹备 2，采购物品规格价格明细单 3，各物品的供应商的敲定

酒水、香烟、调料、调味品、干货、蔬菜、肉类、海鲜、原材料 4，采购概况明细上报

5，部门硬件设备设施、办公用品、酒店管理软件、常耗物品、一次性物品、清洁用品、

固定物品、餐具、部门布草、员工制服、印刷品、绿化、装饰品 （三）开业筹备

1，试营业时各项筹备 2，开张时各项筹备 3，各部门开业筹备 4，酒店产品价格的前期议定 （四）设备设施 1，设备设施的安装管理 2，设备设施的前期调试 3，设备设施责任制到位 （五）装饰装修

1，酒店外围装修装潢工程 2，酒店内部装修装潢工程 （六）部门配备

1，前期酒店大部门的配制

2，人力资源部、公关部、财务部、工程部、采购部、餐饮部、房务部、后勤部

3，部门前期协调工作计划

4，前期部门体制监督运行 二，人力资源 （一）员工手册 1，酒店的员工手册 2，各部门规章制度 3，员工的岗位职责 4，岗位工作流程制定 （二）员工培训

1，部门经理前期培训计划 2，餐饮部培训 3，房务部培训 4，后勤部门培训 (二)员工招聘 1，按部门要求招聘 2，后勤员工招聘

（三）绩效考核 1，初级员工的考核 2，培训后的员工考核 3，酒店试营业时的考核 4，阶段员工品行考核 5，前期人工成本预算与控制 6，员工岗位工资的拟定 7，酒店各部门奖惩制度 三，工程管理 （一）弱电管理 1，各区域的弱电管理 2，部门电源开关节能管理 3，消防区域管理 4，水、电、气的相关管理 （二）工程改造

1，前期、二期的改造工程 2，具体项目的落实、跟踪 （三）设备管理

1，酒店各部门大型设备管理 2，设备设施的维护保养 四，餐饮管理 （一）餐厅管理 1，部门配制 2，部门协调配合工作

3，餐厅各岗位的工作流程和部门制度的制定 4，岗位时间表的制定

5，接待方面管理，电话预定、上门散客、宴会、婚宴、生日宴、乔迁宴

6，服务质量的控制与提升 7，服务技巧的实施与推广 8，与其他部门协调合作

9，物耗的成本控制 10，人力资源成本控制 11，其他服务的制定 12，反馈系统的建立 (二)厨房管理 1，菜单的制定 2，产品的定价

3，厨房出品质量、样式、菜式 4，菜品培训、资源共享 5，厨房部门制度、岗位工作流程 6，物耗、原材料、物品环节成本控制 （三）部门协调

1，与酒店其他部门所有协调配合工作 2，部门协调备忘录 3，部门协调原则

（四）员工岗位培训 1，餐厅部员工培训工作

包括：领班、迎宾员、服务员、传菜员、收银员、酒水员、营业员 2，针对岗位性质进行岗位培训，熟悉本岗位的工作流程，酒店环境、文化、人事结构

3，先由酒店统一培训，再进行区域培训 4，培训后进行前期考核 5，建立考核制度 五，房务管理 （一）接待 （二）客房 （三）洗衣房 （四）商务中心 （五）总机 (六) 大堂 六，财务管理

（一） 收银

1， 收银员的岗位职责和工作流程 2，收银员与财务的协调配合工作和原则 （二）招投标 （三）物品采购

1，各部门的物品采购明细清单 2，价格的审核与相关控制 (四) 成本管理

1， 酒店前期运作成本预算、控制、管理 （五）仓库管理 1， 库房的物品日常管理 2， 进、出库的相关管理 3， 领料相关操作程序 4， 仓库管理员的岗位职责 5，月存、日进、检验的相关管理

七，日常管理 （一）总经理 （二）部门经理 （三）后勤经理 八，酒店品牌 （一）发展趋势 （二）知名度

（三）酒店文化塑造与提升 九，营销管理 （一）市场调研 1，产业环境： （1）商业繁盛情况 （2）商业化的趋势与潜力 （3）地方政府优惠与扶持政策

（4）,当地消防治安、文化、工商、防疫等情况

2，社会环境 （5）当地风俗习惯 （6）历史文化 （7）饮食文化

3，当地同行同档次酒店的消费、环境、概况、模式等信息调研 （8）营销战略 1，前期营业策划 2，酒店产品定价 3，部门营销计划书

4，酒店营销部前期、试营业、开业、营业季度、营业年度的计划书和策划书 及相关战略 （9） 营销管理 1， 营销市场分配

2， 营销部人员的配制，岗位职责、工作流程

（10）营销趋势 （11）促销方案

1， 根据当地和酒店有利条件进行有针对行促销 2， 前期的营销可分为

（12）广告营销（传媒、室外、报刊杂志、网络等）（13）让利营销 （14）套式营销 十，美食世界 （一）菜谱 （二）风味小吃 （三）地方特色 （四）酒店特色 （五）出品构成

对与酒店前期筹备的的几点建议

前期设计管理团队的参与和控制将对日后运行具有巨大意义 酒店管理者在一开始就要参与最初方案设计。

1、营运不同的市场和酒店等级及类型，对于选址、建筑设计非常不同。未来经营的市场和星级的不同以及不同类型的酒店，设计和选址大不相同。比如度假酒店和城市商务酒店、五星和 四星以及快捷商务等都有很大区别。

类似以餐饮为主带动客房、以娱乐带动酒店、以客房经营为主的酒店、度假村等等在以下方面都很大不同：包括功能布局、建筑和安装设计、选址、各功能面积和位置配比等。

2、设计对酒店未来盈利的重要影响。一家酒店日后经营产值中的客房、餐饮、娱乐、休闲、商场等收入比例，也是因你的选址、目标客源市场和酒店定位设计和类型的选择，大不相同。

如经济型酒店以客房为主（客房收入占80％以上）、会议型酒店以客房、宴会厅、会议厅和西餐厅等和娱乐休闲配套为主（收入比例一般为：客房：餐饮：娱乐休闲收入＝5:4:1）、城市商务酒店突出客房、高档餐饮和会议设施、商务服务中心、高档商业专卖店和高档健康休闲项目为主（收入比例一般为：客房：餐饮：娱乐休闲：商场＝4：3：2：1）、当然，有些酒店以餐饮带动客房，则收入比例一般为：客房：餐饮：娱乐休闲＝4：5：1??度假酒店一般客房收入占总营收的大头，50％以上。这样酒店的毛利率可以达到35-45％左右，甚至更高。

总之，不同定位决定布局和配套、进而决定未来经营业绩的流向和结果。所以我们说其实一家酒店是否能够经营成功，在一开始选址和投资决策时已经70％以上决定了项目是否成功。

依我的经验：客房平均经营毛利是65-70％，餐饮平均经营毛利是18-20％（注：对于餐饮按社会化方式运行的酒店，一般就这样。），桑拿平均经营毛利80-85％，娱乐经营毛利45-65%。所以，餐饮区域越大，酒店整体经营毛利影响越大（当然除了餐饮带动客房的酒店除外），但餐饮能带来很大的营业收入和现金流，经营什么样的酒店跟投资者的取舍也有很大关系。不是越高利润的项目越好做，如桑拿和娱乐，利润率很高，但风险也就很大，因为受政策影响很大。 （注：经营毛利（GOP）指除去投资利息、折旧和董事会费用、房产税等经营管理者无法控制的费用以外的利润。）

我的经验是客房收入为主的酒店（占总营收50％以上）GOP率应该在35-45％之间，甚至更高。如长沙国际品牌酒店GOP率都在50％以上。以餐饮收入为主的酒店（如占总营收50％以上），酒店总的GOP率一般在25-33％之间。

3、专业酒店机构对于酒店设计和规划时的参与还决定了这家酒店日后是否能最经济运行和比较容易产生利润。

比如：我们现在许多酒店将主要设备（特别是桑拿、游泳池、洗衣房、员工食堂和浴室等）设置于地下室是值得商榷的，每年至少浪费大量的电耗，因为每时每刻必须需要用泵来提升至地面，才能排放。而酒店目前最消耗电的除了空调外，就是所有的泵。一家酒店一般都

有几十台泵。如果这些设施设置于地下，使得酒店只要营运一天，就得二十四小时不停地运行。或即使暂时储存于积水井，也必须要依靠泵抽上去，所以电耗还是没能省。

当然有时候是由于地面面积和商业价值的影响，但往往我们会计算地面价值带来的收益，而忽视了实际每天因设计造成的日后运营浪费。但这些都是日后营运者无法改变的。

还有，比如经营区域功能设计不合理，带来日后运营中的人力成本的浪费：一个楼层设计了20间房，而五星级酒店每个服务员每天打扫房间的数量是13间，最多15间，但我们往往设计是20间，造成清洁运行人力浪费和加重员工劳动力。加之营业点分的过散，造成收银人员的浪费和服务员劳动强度增加等等??这些都是我们目前普遍存在的问题，很少有投资者会算这本帐。他们往往只注意了建设期的投资节约，其实不知道已经为永远的运营浪费留下了伏笔。 4、各区域面积的规划决定了产品品质，是与酒店定位和以后目标市场开发有很大关系。

比如喜达屋对于威斯汀品牌的酒店客房要求不能低于55平方米，但我们可能认为这样的房间太大了，会空荡，太浪费、没必要，所以我们可能会定位在40－45平方够了。因为他们认为一个好的地段的酒店应该要卖1000元一间，不是这样品质的房间，就没有竞争力。而我们设定的这样的房间可能就只能卖500元一间了。 我们往往是按自己的习惯和喜好决定自己认为合适的房型和决定房间的面积。所以，最后经营的结果也是很大不同。包括餐饮包房

的面积设定也是一样，现在所谓豪华餐饮包房至少要60－80平方米，最豪华的要达到100－120平方米，而我们往往觉得为什么要这么大，为什么不能多做几间，而结果往往档次和规格上不尽人意，这些都决定于经营定位。

5、设备选型也与酒店功能紧密相关，包括强弱电等，我们建议投资时要充分考虑日后经营的运行成本，比如采用节能型设备和其它有助于经济运行的设备，这些设备投资费用可能大于传统设备，但在经营过程中可以赚回来，如果经过测算是划算的，我们应该采纳。 6、此外，还有一个问题值得我们注意：依我的经验，一般设计师设计容量和系数偏大很多（一般留够余量30％-50％），所以酒店管理团队的设备设计把关相当重要。比如电力容量的设计、建筑抗震系数、空调容量计算等等这些设计师往往放得很大。而实际营运空置和造成多交配套费。这也是设计常常带来的浪费。

7、在空调系统设计上，人们往往不考虑各营业区域的实际营运特殊性，比如、每年4、5和9、10月季节交换时，餐饮区域和娱乐区域往往反季节使用空调（因为这时餐饮和娱乐包厢会比酒店大厅和客房更闷热，可能在那时需要开冷气了。）但因为是大机组设计，要启动空调就要启动可供整家酒店的大机组。浪费！设计师往往认为大机组可以开小模块运营来节能，但其实是“大马拉小车”，还是比小机组运行浪费多。由于设计师从未参与运行和使用过他们所设计的机组和也从未做实际设备运行的调研，所以他们根本不知道不同设计带

来的实际能耗的差别。这些都是需要酒店管理团队要求把关和坚持的。

一家新开业酒店的营运周期及其规律

酒店建成以后，一般三至五年为一个营运周期。特别是新开业酒店不能因为第一年未达到预期目标，就急功近利，频繁换人。否则得不偿失。

只要管理和培训基础打好了，市场反映品质符合定位、市场拓展有计划和按步进展，就要坚持既定方针，这是国际品牌酒店成功的很重要的地方。三年以后酒店将进入盈利高峰期，并开始进入成熟阶段。特别是酒店所在地区已经出现市场竞争较激烈时期，坚持自己做法显得更为可贵。

当然市场处于酒店短缺时期，可以在开业初三年就产生令人满意的投资效益。对于投资购地建房的投资酒店的回收期，如果在酒店成熟地区，酒店投资回报期常常设定在13－15年。在酒店短缺地区，投资回收期一般可以达到6－9年。

而租赁型物业，装修投资回收期一般在3－6年，经济型酒店装修和设备投资回收期在3－5年（但租赁性酒店就没有了资产增值的收益）。

国外投资人一般对于投资型酒店（即购买土地和建房）预期经营目标是前三年能赚回投资利息是个理想目标。

（注：国内业界有一个看法：投资性酒店年度经营业绩最低要确保获得的毛利和现金流要至少确保能支付银行利息和支付当年应付工资、能耗等日常营运费用。否则容易进入恶性循环。） 酒店固定资产及其回收期的概念

酒店固定资产一般指建筑、土地、设备和安装、家具、装修等，一般折旧年限国家有规定：比如建筑和设备按15－30年，装修按10年。当然很多企业为了避所得税，将折旧提前、即快速折旧。 日后装修改造一般要每年预提大修理基金，用于定期的维修改造，一般3－6年会局部改造。每年逐步进行。 酒店运行成本和费用解析

1、目前酒店经营成本最大的是人力成本，一般运行良性的，占整个收入的15－20％，其中工资应该占收入的13－16％比较理想、人力成本占收入比例（含福利、员工膳食等）占到20－22％（以后这个比例将越来越大，美国酒店行业这个比例现在已经达到50％）；能耗（水、电、气等）是第二大营运费用：占总收入7-10％以内，一般要求达到7％比较理想。

还有税方面，主要是营业税，一般加上其它杂项政府税和费用，占酒店总收入6－7%左右。 2、有关酒店的宣传推广费用

新开业的酒店宣传推广费用会大些，一般预算是营业收入的1％左右，国外酒店达到1－4％，我们一般控制在0.5％左右。这要看酒店所处的位置和需要宣传的量。

如果委托给国际品牌集团管理，则还有一笔固定的每年用于他们集团帮助你在国际市场推广的宣传推广费用。

我觉得总的营销费用（包括营销人员工资、广告、办公和差旅费用）占收入1－4％比较合理，但这不是绝对的，还是要看酒店本身所处的位置和市场等。 3、什么是摊销

建筑和安装投资作为固定资产投资，按规定年限折旧的，不作为摊销。摊销只是指开办费部分（如开业购置的易耗品、棉织品、服装、等开业所需的物资、开业前广告和营业推广、开业前的人力成本、筹备费用和培训费等），这部分费用一般通过几年摊销到以后营运过程中，这部分摊销也不应计入酒店GOP中，也不作为考核酒店当年GOP经营业绩。

有关酒店的资产价值评估

酒店价值的评估是由资产评估公司对于整个酒店资产（包括有形和无形部分），新开业酒店比较多考虑有形的部分实际投入，比如你投资2亿开一家酒店，开业几个月后，评估一般最多2亿多一点；但开业几年后，一般无形部分会大起来，假如你经营业绩不错，开业一年后，评估值就可能会达到2.5亿（因为评估时还考虑你每年的现金流量和经营的利润），而开业三年后，可能就是5－6亿了。这些都称为间接效益，其实真正酒店投资者更要看重这点，但前提你的酒店每年的经营业绩基本是良性的。

（注：去年新发布的财务会计制度,已经将酒店资产按酒店即时总体评估值作为资产值的依据，之前一般只考虑投资时的实际价值，所以现在新的会计制度更有利于酒店投资者资本运作。） 有关工程造价的控制

工程筹建成本的控制是门很深的学问，根据我参与望城及永州的酒店筹建的得与失，特总结出如下关键阶段和关注点：

最关键阶段：一般来讲业主对设计的控制是工程造价控制的关键阶段；

次关键阶段：即预算和施工图仔细审核，只有非常清晰的预算和施工方案预先控制，才能打下造价控制的根本；

最后控制阶段：才是施工过程的监控（包括进度和质量控制），在工地现场特别还要控制施工方案、图纸的修改及施工联系单的数量，这些往往是施工单位容易钻空子的地方。

特别关注点：尤其是我们很多管理者喜欢在现场临时修改设计，这其实是为施工队提供了最好、最有力的大量增加联系单的依据，也往往是甲方现场管理人员没法控制造价的源头，这也常常是最后工程大大超预算的源头同时对以后的消防验收增加难度。

酒店是所有物业建设过程中最复杂和难以控制的，借鉴国内外先进的管理经验和科技，可以帮助我们大大降低建设造价和营运费用，达到投资回报最佳效益。

综上所述，将自己已经习惯的思维方式和习惯的管理方法进行改进有不完善和不妥之处，请董事长批评指正。

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