企业战略管理考试章节复习重点（老师上课内容-手打）

第1章 导论：战略与战略管理

本章学习要点：

企业战略的概念、特征

企业战略的构成要素与结构层次 战略管理的本质与作用 战略管理的过程

战略管理理论的演变过程

1.1.1 战略概念的演变 1.战略的早期定义

钱德勒 安德鲁斯 安索夫 迈克尔·波特 1.1.1 战略概念的演变 计划(Plan)：行动前明确制定的方向，处理局势的指导方针 计谋(Ploy)：威胁和战胜竞争对手的具体手段 模式(Pattern)：对企业资源进行分配的行为模式 定位(Position)：企业与环境之间的中间力量 观念(Perspective)：企业成员所共享 1.1.1 战略概念的演变 3.本书对战略定义的表述 战略是企业着眼于未来，根据其外部环境的变化和内部资源条件，为获得持久竞争优势以求得企业生存和长远发展而进行的总体性谋划。 1.1.2 企业战略的特征

⑴ 全局性 ⑵ 长远性 ⑶ 指导性 ⑷ 竞争性 ⑸ 风险性⑹ 相对稳定性⑺ 适应性 1.2.1 企业战略的构成要素

⑴ 活动领域 ⑵ 资源配置 ⑶ 竞争优势⑷ 协同优势 1.2.2 企业战略的结构层次

1.3.1 战略管理的概念 企业确定其使命，根据其外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证战略目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的动态管理过程。 1.3.2 战略管理的本质

⑴ 战略管理是整和性的和最高层次的管理理论 ⑵ 战略管理是企业高层管理者最重要的活动和技能 ⑶ 战略管理目的是提高企业对外部环境的适应性 ⑷ 战略决策是一个直觉与分析相结合的思维过程 1.3.3 战略管理的作用 ⑴ 重视经营环境的作用 ⑵ 重视战略的实施 ⑶ 重视目标的统一

⑷ 重视战略的评价与创新 1.4.1 战略分析

战略分析是指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展变化的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。一般包括： ⑴ 企业使命与目标的确定 ⑵ 企业外部环境分析 ⑶ 企业内部环境分析 1.4.2 战略选择及评价

战略选择及评价过程实质上就是战略决策过程，是在了解公司战略与事业部战略的基础上，对战略进行匹配、评价及选择。因此，企业战略人员在战略选择及评价阶段的主要工作是： ⑴ 战略方案的产生 ⑵ 战略方案的评价 1.4.3 战略实施及控制

战略实施与控制是指把战略付诸于企业经营活动，使得其能朝着既定的战略目标与方向不断前进的过程

1.5.2 以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论

经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择。波特(M．E．Porter，1980)，他将产业组织理论中“结构(S)—行为(C)—绩效（P）”这一分析范式引入企业战略管理研究之中，提出了以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理论。 1.5.3 以资源和知识为基础的核心能力理论 核心能力理论认为，企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心能力，并且认为并不是企业所有的资源、知识和能力都能形成持续的竞争优势，而只有当资源、知识和能力同时符合珍贵(能增加企业外部环境中的机会或减少威胁)、异质(企业独一无二的，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有)、不可模仿(其他企业无法获得的)、难以替代(没有战略性等价物)的标准时，它们才成为核心能力，并形成企业持续的竞争优势。

第2章 战略导航：企业使命与战略目标

本章学习要点：

企业使命的定义及其作用 使命陈述的内容和构成要素 确定企业使命的决定因素及影响因素 战略中的伦理问题

商业伦理的三种基本观点 企业的社会责任

战略目标的性质、作用与特征 战略目标的构成内容 战略目标的制定方法

2.1.1 企业使命的定义与作用 1.企业使命的定义

企业使命（mission）是指企业在社会经济生活中所担当 的角色和责任，就是应满足顾客何种需要和从事何种业 务，亦即企业的根本任务或本企业区别于其他企业而存在

的理由。包括：⑴以产品为导向的狭义企业使命⑵以市场需求为导向的广义企业使命 2.企业使命的趋势—关注社会责任

阐述企业使命定义趋势时，我们要关注以下两点：

⑴ 企业使命不仅要考虑企业对于股东的责任，还要考虑对于用户、环境、地方社区等各种利益集团的责任。

⑵ 企业使命要表明企业对于社会问题的态度和看法，从社会角度来考虑自身的经营与发展，塑造良好的公众形象。

2.1.1企业使命的定义与作用

3.企业使命的作用⑴导向作用⑵协调作用⑶界定作用 2.1.2 使命陈述

使命陈述(mission statement)：是对企业使命的明确表述， 也称纲领陈述、目的陈述、任务陈述、愿景陈述、企业宗旨等。 主要用于阐明企业的宗旨、经营目的、用户、产品或服务、市场

及采用的基本技术等。成功企业使命的陈述通常包括3个方面的内容、9个基本要素 和4个特点。 2.1.2 使命陈述

⑴ 使命陈述的内容① 企业生存目的（经营领域）② 企业经营哲学③ 企业形象（愿景） ⑵ 使命陈述的要素

① 顾客② 产品或服务③ 市场④ 技术⑤ 对生存、发展和盈利的关注⑥ 经营哲学⑦ 价值观和行为准则、自我意识⑧ 公众形象⑨ 对员工的关注及其他利益相关者的协调 ⑶ 使命陈述的特点

① 从产品（或服务）、客户、同业竞争者以及社会公众出 发，对企业进行明确定义并表明企业的存在目的；

② 使命陈述的内容具有独创性，社会公众能够通过不同企业 使命陈述对企业进行区分；

③ 使命陈述的内容宽窄相结合，宽到足以使企业有创造性地 增长，窄到足以限制企业进行一些冒险行为；

④ 使命陈述简洁明了，要让企业利益相关者明确理解，可作 为他们评价企业绩效的标准。 2.2.1 决定企业使命的因素

企业使命是由企业利益相关者的要求和期望所决定的，此外，确定企业使命时还应考虑以下几个影响因素：(1) 企业的历史(2) 企业领导的偏好(3) 外部环境要素(4) 企业资源(5) 企业独有的能力

2.2.3 企业使命的重定

企业使命需要变动的情况大致有三种：第一，随着企业的发展或某些新产品、新市场的开发，以前制定的使命变得不那么清楚了；第二，企业使命仍然清楚，但某些管理人员对于初始的使命和意图失去了兴趣；第三，使命虽然清楚，但由于新的外部环境和内部状况已经不能适应了。当企业领导意识到企业处于上述几种情况时，就应及时地重新确立企业使命，

发挥其使全体员工朝着共同目标奋进的激励作用。 2.3.1 战略中的伦理问题

◇战略管理者遇到的伦理问题多种多样，其中绝大多数源于企业目标或管理者的目标与重要利益相关者（股东、顾客、员工、供应商、竞争对手、社区和普通大众）基本权利之间的冲突。利益相关者的基本权利应当得到尊重，侵犯这些权利是非伦理的。 ◇最常见的例子包括：自利交易（self dealing）、操纵信息、反竞争行为、价值链上的机会主义行为（针对供应商、互补品供应商和分销商）、低于标准的工作环境、破坏环境和腐败。 2.3.2 商业伦理的三种观点 ◇第一种观点是由米尔顿·弗里德曼(Milton Friedman)提出的“企业的业务就是经营企业”，或者说“企业的惟一目标就是追求利润最大化”。

◇第二种伦理观念认为应该将所有利益相关者的利益和期望更明确地融入到企业的战略中，应该避免生产“反社会”的产品。

◇第三种伦理观念认为企业应该将社会需要放在至高无上的位置上，而毋需考虑财务上的因素，或者仅仅将财务因素作为一种约束和限制。 2.3.3 企业的社会责任

◇企业战略既要关注利润，也要关注责任。

◇社会责任是由企业自由决定要不要承担。一个对社会负责的企业应该努力做到：①盈利；②遵守法律；③合乎伦理地做事；④成为好的企业公民。 ◇SA8000

2.4.1 战略目标的作用与特征 1.战略目标的概念

战略目标是指企业在战略管理过程中所要达到的管理绩 效和市场竞争地位的目标。分为：广义的战略目标和狭义的 战略目标.

2.战略目标的作用

(1) 战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点。 (2) 战略目标是企业战略实施的指导方针。 (3) 战略目标是企业战略控制的评价标准。 3.战略目标的特征

(1) 可接受性(2) 可检验性(3) 可分解性(4) 可实现性(5) 可挑战性 2.4.2 战略目标的内容

◇德鲁克在《管理实践》一书中提出八个关键领域的目标。

◇格罗斯在其所著的《组织及其管理》一书中归纳出组织目标的七项内容。 ◇综合考虑，企业的战略目标一般包括以下内容：

⑴盈利能力 ⑵市场 ⑶生产率 ⑷产品 ⑸ 资金 ⑹生产 ⑺研究与开发 ⑻组织⑼人力资源⑽社会责任 2.4.3 战略目标的制定方法

⑴盈亏平衡分析法 ⑵时间序列分析法 ⑶回归分析法 ⑷博弈论法 ⑸模拟模型法

第3章 导论：战略与战略管理

本章学习要点：

宏观环境分析(PEST分析) 行业竞争结构分析(波特五力模型分析) 竞争对手分析 战略群组分析

外部要素评价(EFE)矩阵 竞争态势矩阵(CPM) 外部环境预测方法

3.1.1 宏观环境分析的性质与目的

根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度，企业外部环境一般可分为两大类：一是一般社会宏观环境因素，包括：政治法律因素、经济因素、社会文化因素和科学技术因素，它们对企业的影响往往是间接的或潜在的；二是行业环境因素，包括：消费者、供应者、竞争者、替代产品生产者、潜在加入者等，他们对企业的影响往往是直接的或明显的。 环境分类

目的：一是通过分析，预测与某一行业和企业有重大关系的宏观环境因素将发生怎样的变化；二是评价这些变化将会给该行业和企业带来什么样的影响，以便为企业制定战略奠定基础和提供依据。

3.1.2 宏观环境分析的内容

宏观环境又称一般社会环境，是指影响一切行业和企业 的各种宏观力量，如政治法律因素、经济因素、社会文化 因素、科技因素等。这四个因素的英文第一个字母组合起 来是PEST，所以，宏观环境分析简称PEST分析。 政治法律环境因素分析 经济环境因素分析 社会文化环境因素分析 科技环境因素分析

3.2 行业环境分析

◇所谓行业，是指其产品具有主要的共同特征的一大批企 业或企业群体，而对处于同一行业内的组织都会发生影响 的环境因素的集合就是行业环境。

◇行业环境只是对处于同一行业内的企业产生影响的环 境因素，企业与行业环境之间相互影响，相互依赖，企业 在受到行业环境影响的同时，也对产业环境产生作用。 3.2.1 行业生命周期分析 1.幼稚期

这一时期产品设计尚未成熟，产品的开发、销售成本很高，行业销售利润增长缓慢，但市场增长率较高，需求增长较快，技术变动较大。行业中的用户主要致力于开辟新用户、占领市场，企业进入壁垒较低，进入壁垒主要来自企业投入水平和产品设计与研发的能力，市场风险很大。

2.成长期

这一时期产品设计已经趋于成熟，成本逐步降低，行业销售利润快步上升，消费者对产品的认知程度迅速提高，社会需求高速增长，市场增长率很高，技术渐趋定型，行业特点、行业竞争状况及用户特点已比较明朗，企业进入壁垒进一步下降，产品品种及竞争者数量增多

3.成熟期

这一时期市场达到饱和，市场增长率不高，需求增长率不高，利润不再增长，技术上已经成熟，行业特点、行业竞争状况及用户特点非常清楚和稳定，买方市场形成，行业盈利能力下降，新产品和产品的新用途开发更为困难，行业进入壁垒很高。 4.衰退期

这一时期行业生产能力出现过剩，技术模仿后出现的替代品充斥市场，市场增长率严重下降，需求急剧下降，产品品种及竞争者数目减少。从衰退的原因来看，可能有四种类型的衰退，它们分别是：（1）资源型衰退，即由于生产所依赖的资源的枯竭所导致的衰退。（2）效率型衰退，即由于效率低下的比较劣势而引起的行业衰退。（3）收入低弹性衰退。即因需求—收入弹性较低而衰退的行业。（4）聚集过度性衰退。即因经济过度聚集的弊端所引起的行业衰退。

3.2.2 行业竞争结构分析

行业竞争结构分析属于外部环境分析中的微观环境分析，它的内容主要是分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和其他行业的关系。行业的结构及竞争性决定着行业的竞争原则和企业可能采取的战略，因此，行业竞争结构分析是企业制定战略最主要的基础。 波特五力模型：

⒈行业新加入者的威胁

⑴ 规模经济⑵ 产品 差异优势⑶ 资金需求⑷ 转换成本⑸ 销售渠道⑹ 经验曲线效应⑺ 绝对成本优势⑻ 政府行为 ⒉现有企业间的竞争程度

⑴ 有众多势均力敌的竞争⑵ 行业增长缓慢⑶ 行业具有非常高的固定成本或库存成本⑷ 行业的产品没有差别或没有行业转换成本⑸ 行业对企业的兴衰至关重要⑹ 退出行业的障碍（壁垒）很大 ⒊替代产品的威胁

⑴ 是否具有价格上的优势⑵ 是否在产品质量、性能、服务等方面优于现有产品⑶ 转换成本的高低

⒋购买商讨价还价的能力

⑴ 购买商相对集中并且大量购买⑵ 购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重⑶ 购买的产品属标准化或无差别的产品 ⑷ 购买商的转换成本低⑸ 购买商的利润很低⑹ 购买商有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向⑺ 供应商的产品对购买商的产品 质量或服务无关紧要⑻ 购买商掌握充分信息 ⒌供应商讨价还价的能力

⑴ 有众多势均力敌的竞争⑵ 行业增长缓慢⑶ 行业具有非常高的固定成本或 库存成本⑷ 行业的产品没有差别或没有行业转换成本⑸ 行业对企业的兴衰至关重要⑹ 退出行业的障碍（壁垒）很大 ⒍优化行业竞争结构

⑴ 提高行业进入壁垒⑵ 实行合作战略⑶ 降低购买商讨价还价的能力⑷ 降低供应商讨价还价的能力

3.3.1竞争者的界定——产业内部的战略群组 战略群组(战略集团，Strategic Group)就是一个行业中沿着相同的战略方向，采用相同或相似的战略的企业群。只有处于同一个战略群组的企业才是真正的竞争对手，其间的竞争要比战略群组外的企业的竞争更直接、更激烈。

3.3.2竞争对手分析模型

3.3.3市场信号

市场信号(market signaling) 是指竞争对手采取能直接或间 接反映其意图、目标或内部情况的行动。它是市场中信息传 递的间接方式，有助于企业分析和预测竞争对手的情况和制 定自己的战略。

⑴行动的提前宣告⑵行动的事后宣告⑶对产业情况的公开评论 ⑷对自身行动的讨论和解释 3.4.1外部因素评价矩阵（EFE） 建立步骤:

⑴ 确定关键要素：5-15个⑵ 赋予权重：0.0（不重要） ≤X ≤1.0（很重要）,∑X=1⑶ 评价各要素：1-4分⑷ 计算加权平均值：权重*评分⑸ 汇总：将所有因素的加权分数相加 3.4.2竞争态势矩阵（CPM） 建立步骤:

⑴识别关键成功因素或战略要素 ：5-15个⑵ 赋予权重：0.0（不重要） ≤X ≤1.0（很重要）， ∑X=1⑶ 评价各要素：1-4分⑷ 计算加权平均值并汇总： ∑权重*评分 3.4.3外部环境预测方法 建立步骤:

(1) 根据企业需要、情报资料和信息沟通，提出预测想法，规定目标和任务、时间范围、数据式样、预测对象、模型选择，确定研究方法、结构、组织和费用。(2) 大量收集预测的背景材料。(3) 根据上述背景材料，吸收各种有益的新思想，在征询专家意见的 基础上，对初步模型进行检验、修正和细化，完善数量模型。(4) 明确最佳化条件和边界条件的判断标准。然后，将数据输入计算机模型，以得出预测结果。这时可以同时采用各种不同的预测方法以相互验证。(5) 对预测结果再次征询意见，以检验预测结果，并进一步检验模型，最后将预测结果交付决策。 ⒈头脑风暴法（BS） 步骤操作：

(1) 会议准备，即会议主持人要事先做好准备，做到胸中有数；(2) 召开会议，选定会议场地，确定参与者，以6～10人为宜，做好会议记录或录音；(3) 提出各种方案；(4) 会议结束后对方案进行评价、筛选；(5) 提交决策 ⒉德尔菲法 （Delphi ） 步骤操作：

(1) 确定问题；(2) 选定专家；(3) 将问题邮寄或发送E-mail给专家；(4) 规定时间收回专家意见；(5) 进行定量统计分析；(6) 将统计结果再反馈给专家；(7) 规定时间收回专家已做修改的意见。 ⒊可行性研究

可行性研究一般包括以下内容：

(1) 项目的背景和历史 (2) 市场需求和拟建规模；(3) 资源条件； (4) 地址选择；(5) 设计方案(6) 环境保护；(7) 人员培训 (8) 投资估算；(9) 资金筹措 (10) 成本估算(11) 经济效益分析(12) 结论。 预测方法分类与应用 分类 直观预测法 方法 头脑风暴法 德尔菲法 关联树法 先行指数法 单纯外推法 移动平均法 指数滑动平均法 周期变动分析法 回归分析法 应用 未来预测 科技预测 产品开发预测 长、中、短需求预测 科技预测 其他各种预测 时间序列预测法 计量模型预测法 中短需求预测 模型模拟预测 其他各种预测

第4章 内部分析：资源、能力与核心竞争力

本章学习要点：

内部资源和能力在战略形成中的作用 内部资源和能力如何转化为竞争优势 企业资源的分类与特性 价值链分析法

企业核心能力分析

内部要素评价(IFE)矩阵 SWOT分析法

4.1.1 内部资源和能力在战略形成中的作用

◇传统的战略管理理论(以波特为代表的定位学派) ◇以资源为基础的战略管理理论 （资源学派 ） ◇彼德·圣吉的《第五项修炼》 资源和能力分析框架

4.1.2 资源、能力与竞争优势

1.决定资源和能力能否转化为竞争优势的标准 ⑴ 稀有性⑵ 难以模仿性⑶ 获利性⑷ 替代性 2.企业如何发展竞争优势：积累独一无二的资源能力

⑴ 时间⑵ 依赖以往的成功⑶ 资源互联⑷ 投资⑸ 因果模糊

4.2.1 企业资源分类及特性 有形资源 无形资源 实物资源 财务资源 组织资源 技术资源 企业形象 企业文化 人力资源 厂房、设备等固定资产 现有资金和可融资资源 企业的内部组织结构与采购、销售网络 技术储备，如专利、商标、版权、商业秘密、成功所必需的知识、创新所需要的资源，如技术人员、研究条件 企业的信誉、知名度、品牌等 企业宗旨、理念、价值观 企业管理者与员工的培训、经验、知识、洞察力、适应性、共识、忠诚及沟通能力等 4.2.2 价值链分析 1.波特的价值链理论

1.波特的价值链理论

⑴ 基本活动内容 ⑵ 辅助活动内容

① 进货后勤 ① 采购 ② 生产作业 ② 研究开发 ③ 发货后勤 ③ 人力资源管理 ④ 市场营销 ④ 企业基础设施 ⑤ 服务

2.价值链的分解与描述

3.产业价值链

钢铁制造业价值链

4.3.1 核心能力的概念

◇核心能力又称为核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。

◇核心能力是一个动态的概念。一项核心能力在经过一段时间之后，会由于大多数企业的模仿或市场的变化而变成一般能力。

4.3.2 核心能力的识别与特征 有价值

异质或稀缺的 难以模仿 企业核心能力 难以替代 可扩展 4.3.3 核心能力的竞争层次

4.3.4 核心能力的培育与保护 基本途径：

(1) 自我发展 (2) 与拥有互补优势的企业形成战略联盟(3) 兼并收购拥有某种企业所需要的专长的企业

4.4.1 内部要素评价矩阵 建立步骤

⑴ 识别关键战略要素⑵ 赋予权重：0.0（不重要） ≤X ≤1.0（很重要），∑X=1⑶ 评价各要素：1-4分⑷ 计算加权平均值并汇总： ∑权重*评分 4.4.2 SWOT分析法

内部环境的优势 内部环境的劣势 外部环境的机会 外部环境的威胁

第5章 公司层战略:企业成长的路径选择

本章学习要点： 各种战略方案的汇总

企业成长的规律、途径与战略选择

密集性成长战略 一体化成长战略 多元化成长战略 国际化经营战略 各种战略方案的总结

5.1.1 企业成长的规律

◇企业的成长就是从市场份额、赢利、机制、资本以及组 织整合等方面的小规模低水平向大规模高水平不断扩大的 过程。

◇决定和影响企业未来成长与发展的因素很多，但其中最 具决定意义和关键作用的是企业成长战略的选择。 5.1.2 企业成长的途径与成长战略

◇成长战略又称扩张型战略或发展战略，是在企业经营实践中最广泛采用的战略，其目标旨在扩大企业经营规模，增强企业抵御市场风险的能力，使企业达到更高的收入水平和盈利水平。

◇从总体上讲，企业谋求成长的途径有四种：密集性成长、一体化成长、多元化成长与国际化经营。

◇相应地，企业成长战略也分为四种基本模式：密集性成长战略、一体化成长战略、多元化成长战略和国际化经营战略。 5.2.1 密集性成长战略的含义

●密集性成长战略 有时也叫做专业化成长战略、产品—市场战略，是企业在产品、业务方面保持单一，将拥有的全部资源都集中用于企业最具优势或最好的某种产品或业务上，力求将其做大做强；基本不涉足新的业务、市场领域，企业的成长与发展是在保持原有产品或业务项目不变的基础上，采取扩大生产经营规模、开拓新市场、渗透老市场、开发新产品等来提高企业市场占有率、增强竞争优势而实现的。 ⒈市场渗透战略

◇市场渗透战略 ，是指企业通过更大的市场营销努力，提高其产品或服务在选定目 标市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而提高收入水平和盈利水平。

◇市场渗透战略是比较典型的竞争战略，是企业最基本的发展战略，主要包括：成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种最有竞争力的战略形式。 ⒉市场开发战略

◇市场开发战略（defined marketing strategy），是指企业将现有产品或服务打入新的地区市场或开发新的用户群体，通过扩大市场覆盖面来得到更多的顾客，从而扩大企业的产品销量、经营规模，提高收入水平和盈利水平。

◇该战略的具体做法包括：开拓新的地区市场；进入新的细分市场；开发产品的新用途，从而找到新的用户群。

⒊产品开发战略

●产品开发战略 是指企业通过改进和改变技术，开发更新、更优的产品或业务种类来增加产品的销售，从而获取更高的市场份额。 ⒈密集性成长战略的收益

（1）专业化，有利于企业实现规模经济和学习曲线效应的好处，获得较高的运作效率。 （2）资源集中化有利于企业形成较强的核心能力和持久的竞争力，并提高企业的盈利能力，从而将某种产品或业务做精、做大、做强，使企业占据行业的领导地位。

（3）对追加资源要求低、有利于发挥企业已有能力等优点5.2.2 密集性成长战略的收益与风险

⒉密集性成长战略的风险

●由于产品市场范围所限，其发展总有尽头；并且企业将全部资源投入到单一行业、集中在单一市场上从事经营，使得竞争范围变窄，所以当市场变得饱和或缺乏吸引力或因新技术新产品出现使购买者偏好发生快速转移导致其产品业务需求下降、行业发生萎缩时，采取这一战略的企业容易受到 较大打击。

●一体化成长战略 是指企业充分利用自身在产品(业务)上的生产、技术、市场等方面的优势，沿着其产品(业务)生产经营链条的纵向或水平方向，不断地扩大其业务经营的深度和广度，以扩大经营规模、提高收入水平和利润水平，使企业得到发展壮大。 5.3.1 一体化成长战略的含义 ⒈前向一体化成长战略

●前向一体化战略 是指以企业初始生产经营的产品(业务)项目为基准，企业生产经营范围的扩展沿其生产经营链条向前延伸，使企业的业务活动更加接近最终用户，即发展原有产品的深加工业务，提高产品的附加值后再出售；或者直接涉足最终产品的分销和零售环节。 ⒉后向一体化成长战略

●后向一体化成长战略 是指以企业初始生产经营的产品(业务)项目为基准，企业生产经营范围的扩展沿其生产经营链条向后延伸，发展企业原来生产经营业务的配套供应项目，即发展企业原有生产经营业务所需的原料、配件、能源及包装服务业务的生产经营。 ⒊横向一体化成长战略 ●横向一体化成长战略），也称为水平一体化成长战略，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大生产规模、降低产品成本、巩固市场地位。 5.3.2 纵向一体化战略的收益和风险 ⒈纵向一体化战略的收益

⑴ 降低经营成本，节省交易费用 ⑵ 稳定供求经济，规避价格波动⑶ 提高差异能力，树立经营特色

⒉纵向一体化战略的风险

⑴ 弱化激励效应 ⑵ 加大管理难度 ⑶ 加剧财务紧张 ⑷ 降低经营灵活性 5.3.3 横向一体化战略的收益和风险 ⒈横向一体化战略的收益

⑴ 获取规模经济 ⑵ 减少竞争对手 ⑶ 扩张生产能力 ⒉横向一体化战略的风险

⑴ 管理协调问题 ⑵ 政府法规限制

5.4 多元化成长战略

◇多元化成长战略 又称多样化成长战略，是指企业的发展、扩张是在现有产品或业务的基础上增加新的产品或业务。

◇两种形式：相关多元化战略和非相关多元化战略

第6章 公司战略: 多元化业务组合与进退方式

本章学习要点：

行业吸引力、业务竞争力的评估 波士顿(BCG)矩阵 通用(GE)矩阵

内部创业

战略联盟(合资、特许经营、OEM) 并购战略

企业集团化战略

收缩撤退战略(剥离、抽资、清算)

6.1.1 多元化业务所在行业的吸引力评估 1.决定行业吸引力(长期)大小的因素

⑴ 市场规模及增长率 ⑺ 行业的获利能力

⑵ 竞争强度 ⑻ 社会、政治、法规和环境因素 ⑶ 显现的机会和威胁 ⑼ 风险和不确定程度 ⑷ 季节和周期性因素

⑸ 需求和其他特殊资源的要求

⑹与公司现在的业务存在战略匹配和资源匹配关系 ⒉行业吸引力评估 评估步骤：

⑴ 选出一套行业吸引力度量标准

⑵ 赋予权重：0.0（不重要） ≤X ≤1.0（很重要）， ∑X=1 ⑶ 评价各行业：1-4分

⑷ 计算加权平均值并汇总： ∑权重*评分 6.1.2 多元化业务在同行中的竞争力评估 ⒈影响业务在同行业中竞争力的因素 ⑴ 相对市场份额

⑵ 靠成本进行竞争的能力

⑶ 在质量和服务上能与行业对手匹敌的能力 ⑷ 与关键的供应商或顾客进行讨价还价的能力 ⑸ 技术和革新能力

⑹ 竞争性资产和竞争力与行业的关键成功因素匹配的程度 ⑺ 品牌识别和信誉

⑻ 相对于竞争对手的获利能力 ⒉业务竞争力评估 评估步骤：

⑴ 选出一套业务竞争力的度量标准

⑵ 赋予权重：0.0（不重要） ≤X ≤1.0（很重要）， ∑X=1

⑶ 评价各行业：1-4分

⑷ 计算加权平均值并汇总： ∑权重*评分 6.1.3 公司多元化业务组合分析与业务重组 ⒈波士顿矩阵(BCG矩阵)

6.1.3 公司多元化业务组合分析与业务重组 明星类

市场增长率和市场份额高 经营单位投资多 经营单位赢利性高 优先保证和发展 金牛类 市场份额高 经营单位投资少 经营单位赢利性高 维护/收获战略 问题类

市场增长率高

经营单位投资非常多

经营单位赢利性低/没有/负值 扩大市场占有率/放弃/收获 瘦狗类

经营单位一般不投资 经营单位赢利性低/负值 放弃/清算战略

6.1.3 公司多元化业务组合分析与业务重组 ⒉通用矩阵(GE矩阵 6.2.1 内部创业

内部创业又叫内部开发，是指企业通过内部投资或创新 进入一个新的业务领域。 ⒈内部创业的应用条件

⑴行业处于不平衡状态，竞争结构还没有完全建立起来。 ⑵行业中原有企业所采取的报复性措施的成本超过了由此 所获的收益，使得这些企业不急于采取报复性措施，或报 复性措施效果不佳。

⑶由于企业现有技术、生产设备同新经营业务有一定的联 系，导致进入该经营领域的成本较低。

⑷企业进入该经营领域后，有独特的能力影响其行业结 构，使之为自己服务。

⑸企业进入该经营领域，有利于发展企业现有的经营内容 ⒉内部创业的特性

⑴时间性 ⑵进入规模 ⒊内部创业的失败与成功 导致失败的原因：

⑴企业进入规模过小⑵商品化程度过低 ⑶战略实施不当 6.2.2 战略联盟

●战略联盟(Strategy Alliance)，简单地说就是企业与企业之间通过战略性合作，形成一种协作性的竞争组合，但合作各方仍保持其生产经营的独立性。它不同于垄断组织和企业集团等经济联合体，联盟企业之间在合作中竞争，在竞争中合作，并在合作过程中获取更多的竞争优势。战略联盟具有众多形式，而且可以采用许多不同手段，为联盟者提供了一种保障长期业务合作关系的纽带。 ⒈合资经营

● 合资企业（joint ventures）是指两家或更多的企业或经济组织共同投资、共同管理共同承担风险和共享利润的企业。

⒉少数股权投资和风险资本投资

● 少数股权(Minority Investment)投资是指一些企业购买其他企业的不超过50％的股份，在一定程度上参与经营 管理，并谋取投资回报。 ⒊特许经营

●特许经营(Franchise)是指具有产品、服务或品牌竞争优势的企业，选择并授权若干家企业从事其特许业务活动的一种经营方式。特许经营的本质是控制、沟通、自主及持续关系，即授权企业为实现合作的“双赢”，对接受特许权的企业进行经营指导和控制，并收取一定的特许费。 ⒋OEM

●OEM即原始设备制造，即是一方(委托方)提供技术、工艺、设计方案、市场、规范、标准、质量要求等产品要素，另一方(制造方)按订单加工的长期战略联盟方式，也称委托制造。 ●并购是企业取得外部经营资源，谋求对外发展的战略，它包括兼并和收购两种含义。兼并是指一家占优势的企业吸收一家或多家企业，同时被吸收企业解散。收购是指一家企业对于其他企业控制权的收购，收购后，被收购企业既可以解散，也可以被改组成收购企业的所属部门或子公司。二者的共同特征是被并购企业的经营资源支配权发生了转移。 6.2.3 并购战略 ⒈并购的动因

⑴ 加强市场力量 ⑵ 克服进入行业的壁垒 ⑶ 降低成本、风险和提高速度 ⑷ 多元化经营 ⑸ 避免竞争

⒉并购的类型

⑴按并购双方所处的行业分类横向并购、纵向并购和混合并购 ⑵按被并购方的态度分类友善并购和敌意并购

⑶按并购方的身份分类产业资本并购和金融资本并购 ⑷按收购资金来源分类杠杆收购和非杠杆收购 ⒊并购失败的原因分析

⑴并购后不能很好地进行企业文化的整合 ⑵决策不当的并购 ⑶支付过高的并购费用 6.3.1 企业组织形式的演变

6.3.2 企业集团的概念和特征

●企业集团，是以一个实力雄厚的大型企业为核心，以产权联结为主要纽带，并附以产品、技术、经济、契约等多种纽带，把多个企业、事业单位联结在一起，形成具有多层次结构的以母子公司为主体的多法人经济联合体。 ●企业集团特征：

⑴ 资产联结性⑵ 非法人性⑶ 层级组织性⑷ 母公司主导性 6.3.3 组建企业集团的方式

⑴ 分立式⑵ 对外投资式⑶ 购买兼并式⑷ 承担债务式⑸ 租赁承包式⑹ 授权持股式 6.4.1 剥离

●剥离又叫放弃，是指企业将其属下的某个战略经营单位或经营业务卖给另一个愿意进入该经营领域的企业。 6.4.2 抽资转向

●抽资转向（turnaround）战略，亦称收益或收获战略。企业在经营过程中，为了削减费用支出和增加现金流，往往中止或大量减少对某一经营领域或经营业务的投资。 6.4.3 清算

●清算（liquidation）是指通过拍卖某一经营单位的资产或关闭其经营业务来结束该经营单位或经营业务的生命。

第7章 业务层战略：基本竞争战略的选择

本章学习要点： 成本领先战略 差异化战略 集中化战略

“夹在中间”及其出路

不同行业环境中竞争战略的选择

●业务层战略，又叫竞争战略、经营单位战略或事业部战略，是指在给定的一个业务或行业内，经营单位如何竞争取胜，或者说是企业在特定的市场环境中如何营造、获得 竞争优势的途径或方法。

●波特《竞争战略》把一般竞争战略分为三种，即成本领先、差异化和集中化战略。 7.1 成本领先战略 1.成本领先战略的概念

●成本领先战略，也称做低成本战略，是企业努力发现和挖掘所有的资源优势，特别强调生产规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领先地位，从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略。

●成本领先战略的理论基石是规模效益(即单位产品成本随生产规模增大而下降)和经验效益(单位产品成本随累积产量增加而下降)。 ⒉成本领先战略的适用条件 ⑴ 采用成本领先战略的外部条件

① 卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈

② 产品标准化/绝大多数顾客以相同的方式使用产品/价格竞争决定企业的市场地位 ③ 顾客对价格的差异非常敏感 ④ 购买者的转移成本很低

⑤ 买方具有很强的讨价还价能力 ⑵ 采用成本领先战略的内部条件

① 领先投资于现代化设备，采取低价位的进攻性定价策略 ② 低成本给企业带来高额边际收益

③ 企业具有先进的生产工艺技术，能够降低制造成本 ④ 降低研究与开发、产品服务、推销等方面的费用支出

⑤ 建立起严格的、以数量目标为基础的成本控制系统 ⑥ 建立起具有结构化的、职责分明的组织机构 ⒊成本领先战略的优势和风险 ⑴ 成本领先战略的优势

① 低成本优势，可以抵挡住现有竞争对手的对抗

② 面对购买商要求降低价格的压力，在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨

价还价的能力

③ 面对供应商提高价格的压力，可以有更多的灵活性来解决困境

④ 已建立巨大的生产规模和成本优势，形成进入障碍

⑤ 在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位 ⑵ 成本领先战略的风险

① 生产技术的变化或新技术的出现使得过去的设备投资或产品学习经验变成无效用的资源。

② 采用该战略的企业集中力量降低产品成本，从而使其丧失了预见产品市场变化的能力。 ③ 新加入者通过模仿、总结前人经验等手段，使其成本更低，后来居上。

④ 受通货膨胀的影响，生产投入成本升高，降低产品成本—价格优势，无法与采取其他竞争战略企业相竞争

⒋成本领先战略的实现途径

⑴ 比竞争对手更有效地从事价值链活动，更好地管理推动价值链活动成本的各个因素。 ⑵ 改造企业价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。简化产品设计；削减产品或服务附加，只提供基本无附加的产品或服务；转向更简单、资本密集度低、或更简便、更灵活的技术过程；寻找各种途径来避免使用高成本的原材料或零配件；使用“直接到达最终用户”的营销和销售策略；将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方。 7.2 差异化战略 1.差异化战略的概念 ●差异化战略，是指企业向顾客提供的产品和服务在行业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价。

●差异化战略的目的在于创造产品和服务的独特性，为了保证差异化的有效性，必须注意两个方面：第一，企业必须了解自己拥有的资源和能力，以及其是否能创造出独特的产品；第二，从需求的角度看，必须深入了解顾客的需要和选择偏好。 ⒉差异化战略的适用条件

① 有多种产品或服务差异化的途径，而且这些差异化被某

② 用户对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求具有差异化； ③ 奉行差异化战略的竞争对手不多。 ⒊差异化战略的优势和风险 ⑴ 差异化战略的优势

① 差异化可以使企业缓冲竞争抗衡；

② 差异化可以给企业产品带来较高的溢价； ③ 明显地削弱了顾客的讨价还价能力 ；

④ 采用差异化战略的企业在对付替代品竞争时比其竞争对 手处于更有利的地位。 ⑵ 差异化战略的风险

① 如果获得成本领先地位的竞争对手提供的产品价格非常低，以至于两者之间的价格差额足以抵消取得差异化地位的企业产品，那么，试图通过差异化取得竞争优势的企业 将面临风险。

② 顾客需要的产品差异的地位和作用逐渐下降了 。 ③ 竞争对手的模仿可以缩小顾客感觉到的产品差异 。 ⒋差异化战略的实现途径

⑴ 有形差异化 ⑵ 无形差异化⑶ 维持差异化优势 1.集中化战略的概念

●集中化战略又叫目标集聚战略或聚焦型战略，是将目标集中在特定的顾客或某一特定的地理区域上，即在行业内很小的竞争范围内建立独特的竞争优势。

7.3 集中化战略

⒉集中化战略的优势和风险 ⑴ 集中化战略的优势

① 能够集中使用整个企业的资源，服务于某一 特定的目标。 ② 能够使得企业快速适应市场的变化。

③ 能够利用集中化的资源与技能优势，攻击竞争对手的薄弱环节，形成强弱对弈。 ④ 能够简明控制战略管理过程和评价企业经营绩效 ⑵ 集中化战略的风险

① 向较窄的目标市场提供产品所引起的高成本风险；

② 如果实施集中化战略的企业的目标市场与其他细分市场并无差异，那么，集中化战略就不会成功 ；

③ 其他的一些风险。

⒊实现集中化战略的关键

⑴ 选好战略目标 ⑵ 选好实施方式 ⑶ 注重权衡取舍 7.4 竞争战略的选择 ●两个总体原则：

一、三者之中应选择其一 二、从经营单位具体情况出发 ⒈从三种3竞争战略中择一

⒉从每一经营单位具体情况出发选择战略

⑴ 经营单位所面临的生产力与科技发展水平 ⑵经营单位自身的生产与营销能力 ⑶经营单位产品的市场寿命周期 ⑷经营单位的产品类别 ⒊“夹在中间 ”及其出路

夹在中间战略，又叫中庸战略 7.5 不同行业环境中的竞争战略 7.5.1 分散行业中的竞争战略

●分散行业是指由大量中小型企业组成的行业。 ⒈行业分散的原因

⑴ 进入障碍低⑵ 缺乏规模经济⑶ 产品的差别化高⑷ 讨价还价能力不足样化⑹ 行业初期阶段 ⒉行业的战略选择

⑴ 连锁经营 ⑵ 特许经营 ⑶ 横向合并

⑸ 市场需求多

7.5.2 分散行业中的竞争战略 ⒈领导型企业的竞争战略

⑴ 要稳定整个市场，使行业在价格、市场占有率、技术、销售等方面不发生激烈的竞争，以保持自己第一的市场地位。

⑵通过寻找新用户、开发产品的新用途或增加产品的使用量等方式扩大行业的总需求量。 ⒉优胜型企业的竞争战略

●在行业中位于第二、三位的企业称为优胜型企业。 ⑴ 进攻型战略⑵ 跟随战略 ⒊一般企业的竞争战略

●一般企业是指市场占有率比较低的企业。 ⑴ 补缺战略 ⑵ 联合战略 ⑶ 依附型战略 7.5.3 新兴行业中的竞争战略 ●新兴行业是指由于技术创新、新需求的出现、新产品的产生及社会经济的变化而使某种新产品或新服务成为一种现实的发展机会，从而新形成的或重新形成的行业。简单地讲，新兴行业是由先驱性企业创造出来的行业。 ⒈新兴行业的特点

⑴技术与战略的不确定性 ⑵行业发展的风险性 ⒉新兴行业的战略选择

⑴ 选择适当的进入时机 ⑵ 促进行业结构形成 7.5.4 成熟行业中的竞争战略 ⒈成熟行业的特点

⑴ 低速增长导致竞争加剧 ⑵ 注重成本和服务上的竞争 ⑶ 裁减过剩的生产能力 ⑷ 行业竞争趋向国际化 ⑸ 企业间的兼并和收购增多 ⒉成熟行业的战略选择

⑴ 缩减产品线 ⑵ 创新⑶ 降低成本 ⑷ 提高现有顾客的购买量⑸ 发展国际化经营 7.5.5 衰退行业中的竞争战略 ⒈衰退行业的特点

⑴ 行业需求下降 ⑵ 衰退的方式和速度不确定 ⑶ 退出障碍的影响 ⒉衰退行业的战略选择

⑴ 定位战略 ⑵ 领先战略 ⑶ 收获战略 ⑷ 放弃战略

第8章 战略决策：战略匹配与选择方法

本章学习要点：

战略制定与选择的一般框架 SWOT矩阵 大战略（GS）矩阵

内外要素匹配（IE）矩阵 定量战略计划矩阵（QSPM） 战略选择中的非理性因素 战略选择陷阱 战略方案设计

8.1 战略匹配与选择的一般框架

8.2 战略匹配方法 8.2.1 SWOT矩阵

●SWOT矩阵又叫优势—弱点—机会—威胁(Strengths weaknesses

Opportunities

Threats，SWOT)矩阵或模型，是帮助战略管理者制定四类战略——SO战略、WO战略、ST战略和WT战略的重要匹配工具，是一种广泛使用的战略制定和分析方法。

8.2.1 SWOT矩阵

列出企业的关键外部机会 列出企业的关键外部威胁 列出企业的关键内部优势 列出企业的关键内部弱点

将内部优势与外部机会相匹配，把作为结果的SO战略填入格中 将内部弱点与外部机会相匹配，并记录得出的WO战略 将内部优势与外部威胁相匹配，并记录ST战略 将内部点劣势与外部威胁相匹配，并记录WT战略

8.2.2 大战略矩阵

8.2.3 内外要素匹配矩阵

8.3 战略选择

8.3.1 战略选择的标准 ⑴ 适应性测试 ⑵ 竞争优势测试 ⑶ 业绩测试 ⑷ 可行性测试 ⑸ 可接受性测试

8.3.2 战略选择的定量分析方法

在QSPM的左栏列出公司的关键外部机会与威胁和内部优势项目与弱势项目。 给每个外部和内部关键因素赋予权重，这些权重应与EFE和IFE矩阵中的相同。内部和外部关键因素的权重值的和分别为1。

确认企业可考虑的备选战略方案，将这些备选战略标在QSPM的顶部横行中。 确定吸引力分数(AS) 计算吸引力总分(TAS) 计算吸引力总分和(STAS)

8.3.3 QSPM的优点及局限性 ⒈优点

⑴ 可以相继或同时考虑一组战略

⑵ 战略决策过程时同时考虑外部和内部因素 ⒉局限性

⑴ 权重和吸引力分数的确定困难

⑵ QSPM结果的科学性取决于它所基于的信息和匹配分析的质量，而这里的质量常常受人为因素的作用。

⑶ 在QSPM中偏重的是定量分析，考虑这些因素或问题不够。 8.3.4 战略选择中的非定量因素

⑴ 企业过去战略的影响.⑵ 企业对外界的依赖程度 ⑶ 管理者对待风险的态度 ⑷ 企业文化与内部权力关系

⑸ 时间因素⑹ 竞争者的反应

8.3.5 战略选择陷阱

⑴ 盲目跟随 ⑵ 墨守成规 ⑶ 军备竞赛 ⑷ 多方出击 ⑸ 孤注一掷⑹ 本末倒置 ⑺ 克服缺点

8.4 战略方案设计 构成要素：

⑴ 战略背景 ⑵ 战略思想⑶ 战略目标 ⑷ 战略阶段

⑸ 战略重点⑹ 战略策略 ⑺ 结论

第9章 公司治理：委托代理关系和战略管理者

本章学习要点： 委托代理关系

公司治理的定义与治理结构 公司治理模式

董事会的战略角色 经理人员的激励

9.1 委托代理关系与公司治理的提出

9.1.1 委托代理关系的产生

9.1.2 公司治理问题的本质

●公司治理的本质是要解决因所有权与经营权相分离而产生的代理问题。

●所谓代理问题是公司所有者为有效地监督经营者所产生的监督成本和经营者的机会主义所带来的损失。

9.1.3 公司治理的定义与治理结构 科克伦、沃特克 （1988年）认为：

公司治理问题包括高级管理阶层、股东、董事会和公司其他利害相关者的相互作用中产生的具体问题。

钱颖一、青木昌彦（1995年）指出：

公司治理结构包括：①如何配置和行使控制权；②如何评价和监督董事会、经理人员和员工；③如何设计和实施激励机制。

吴敬琏（1994年）将公司治理定义为：

所谓公司治理结构，是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理人员三者组成的一种组织结构。在这种组织结构中，上述三者形成一定的制衡关系。 张维迎（1996年）认为：

公司治理是指有关公司控制权和剩余索取权分配的一整套法律、文化和制度性安排，这些安排决定公司的目标。

周小川（1999年）认为：

公司治理结构是来自出资人和利益相关人对公司的控制，大体上是指股东大会、董事会如何通过制度性安排监督和控制高层经理人员的经营。

●狭义的公司治理，是指所有者、主要是股东对经营者的一种监督与制衡机制。即通过一种制度安排，来合理地配置所有者与经营者之间的权利与责任关系。

●广义的公司治理结构则不局限于股东对经营者的制衡，而是涉及广泛的利益相关者，包括股东、债权人、供应商、雇员、政府和社区等与公司有利害关系的集团。公司治理是通过一套包括正式及非正式的制度来协调公司与所有利益相关者之间的利益关系，以保证公司决策的科学化，从而最终维护公司各方面的利益。 9.1.4 公司治理的战略意义

⑴ 公司治理结构对战略管理主体有着重要的影响力 ⑵ 公司治理结构将直接关系到企业战略目标的选择 ⑶ 公司治理模式的不同直接决定了企业监督机制的差异 9.2 公司治理模式 9.2.1 外部治理模式 ● 以英、美为代表

● 外部治理主要是利用产品市场、经理人市场、资本市场 等市场机制，给企业以竞争压力，迫使企业要建立起适应 激烈的市场竞争的公司治理 9.2.2 内部治理模式 ● 以日本、德国为代表

● 内部治理是《公司法》所确认的一种正式地制度安排， 是构成公司治理的基础，简单来讲，就是权力与责任在股

东会、董事会、监事会和经理之间的分配问题。 9.2.3 家族治理模式

● 东南亚、中国台湾和香港等地区居多

● 公司都是由家族控制的，表现为家族占有公司的相当的 股份并控制董事会，家族成为公司治理系统中的主要影响 力量。

三种公司治理模式比较 项 目 经济发展状况 证券市场程度 资本结构 股权结构集中度 主要治理主体 治理客体的经营行为 治理手段 治理成本 治理效率 面临的主要挑战 外部治理模式 高度发达 高度发达 负债率较低 相对分散 股东 短期行为 强调外部治理机制 较高 高 对利益相关者的关注，经营者行为的长期化 改革方向 9.3.1 董事会职责 公司战略的制定及实施 对公司治理的内部监督和审查

对高级管理人员的任用和解聘，监督其实施公司战 略，并对他们的绩效做出评估

确保公司运营顺利，保护股东的利益不受侵害 9.3.2 董事会的战略角色

⑴ 不断地审查公司的长期发展方向和战略的合理性。一 般来说，给予高层执行人员自由的权力，但是对他们进行 监控，提出建设性的批评，时刻准备在必要的时候进行必 要的干预。

⑵ 评价现任首席执行官以及其继任者的领导能力，一旦 公司的业绩没有达到它应该达到的水平，就及时进行恰当 的人事变动，从而使董事会的监督作用得到充分的发挥 9.3.3 董事会构成与独立董事制度

强化内部监控 内部治理模式 比较发达 欠发达 高 负债率较高 相对集中 利益相关者 长期行为 强调内部治理机制 较低 高 金融市场的开放，银企关系的调整 完善和强化外部监控 家族治理模式 中等水平 程度较低 高 负债率较高 相对集中 所有者与经营者 长期行为 家族的权力 低 一般 对资本（人力和非人力）的外部需求 逐渐转向内部或外部监控 政治法律影响程度 低

董事会一般由董事长和董事组成，人数一般为9-11人，董事 又可分为内部董事和外部董事两种。

内部董事即来自于公司内部，可能为公司的股东、管理人员 或公司的职员；

外部董事则为来自外部的无关联董事（也就是独立董事）和 咨询顾问等。

我国独立董事制度存在主要问题 独立董事对董事会的影响力较小 独立董事对于企业的关注还不够深入 独立董事独立性不够

市场对独立董事的监督和约束还不到位 独立董事的薪酬和激励制度不完善 9.3.4 董事会的次级委员会 执行委员会 审计委员会 报酬委员会 提名委员会

9.3.5 董事会战略管理能力的提升 ⑴ 完善董事选聘制度。

⑵ 提高董事会决策质量与监督能力。 ⑶ 提高董事会的专业能力。

⑷ 增强董事会成员背景的多样性，规范董事会运作。 ⑸ 保证董事会的独立性与权威性。 ⑹ 完善董事考核、激励机制。 9.4.1 战略实施的主体—各级经理人员

●在多元化的公司中，对不同的业务有不同的战略，这时，通 常有四种不同的战略管理者：

⑴ 公司首席执行官以及其他高层次经理人员 ⑵ 对某一项特定的业务承担自负盈亏责任的管理 ⑶在某一个特定的业务单位内的职能领导和部门领导 ⑷主要经营单位的管理者 9.4.2 经理人员的激励方式

⑴ 工资⑵ 奖金⑶ 股权拥有 ⑷ 股票期权⑸ 延迟报酬⑹ 提升及解聘

不同的激励效果

第10章 组织设计：战略实施的组织保障

本章学习要点：

企业战略与组织结构的关系 组织结构的基本类型

企业生命周期对组织结构的要求 组织结构的变革趋势 内部资源配置的优化 外部筹资、融“知”及公关策略

企业文化与战略类型的匹配 10.1 战略与组织结构的关系 10.1.1 组织结构服从于战略

10.1.2 战略的前导性与组织结构的滞后性

10.1.3 组织结构反作用于战略

⑴ 组织结构对战略目标和政策的影响作用 ⑵ 组织结构决定资源配置方式 ⑶ 组织结构的变革影响战略的革新

10.2.1 直线制组织结构 特点

⑴ 组织从最高管理层到最低管理层的各个职位均按垂直系 统直线排列，形成统一指挥的指挥链。

(2) 各级管理人员对其下属拥有全部指挥权和监督权，一个 下属只有一个直接上级，仅对该直接上级负责并汇报工作。 优点

(1) 结构简单，适合性质单纯的工作； (2) 权力统一，指挥统一，决策迅速有效； (3) 组织成员权责明确，便于管理和沟通；

(4) 有利于保持领导权威，维护组织纪律，确保组织秩序; (5) 组织管理费用较少。 缺点

(1) 组织结构刚性较强，缺乏弹性；

(2) 强调下级对上级的绝对服从，容易导致专制，束缚组织成员的主动性和创造性； (3) 只强调上意下达，忽视下情上达和横向交流与沟通；

(4) 需要技能全面的管理人才，而且组织效率深受个别人员的辞职、退休等情况的影响； (5) 管理人员容易忙于处理各种日常事务，没有时间和精力思考关于企业发展的重大问题和长远问题；

(6) 由于没有专门的职能机构，因而不利于提高专业化管理水平，从而不利于组织总体管理水平的提高。

10.2.2 职能制组织结构 特点

⑴ 按照专业分工设置相应的职能部门，实行专业分工管理，从而代替直线制的全能管理者。 (2) 下级既服从直线领导的指挥，又服从上级各职能部门的管理。 优点

(1) 最高业务负责人（CEO、厂长等）掌控各运营部门； (2) 控制机制简单明确； (3) 职责划分明确；

(4) 实现职能专业化，在中高层管理者中有某种职能的专家。 缺点

(1) 最高管理者为事务性事务所困扰； (2) 容易造成多头领导、多头指挥； (3) 各职能部门之间的协调性比较差； (4) 较难应付组织内的多样性。 10.2.3 直线职能制组织结构

特点

既保持直线领导的特点，又发挥专业分工的优势，职能部分在其专业范围内有指导的权力，但没有直接下达命令的权力。 优点

(1) 提高了组织管理的专业化程度和专业化水平，符合现代企业生产规模不断扩大、分工日益细密的趋势；

(2) 有利于充分发挥各职能专家的管理作用，并可对下级的工作提供详细的专业的业务指导 (3) 有利于减轻直线管理者的工作负担，使其有时间和精力考虑具有战略意义的重大问题； (4) 有利于提高各职能专家的业务水平，使其专司一职，提高效率。 缺点

(1) 各职能部门的权责难以明确划分，容易引发部门间的“扯皮”现象；

(2) 过多强调按职能分工，容易使各职能管理人员的知识面和经验都比较狭窄，不利于培养知识丰富、全面的优秀人才

(3) 组织缺乏弹性，决策速度较慢，难以适应剧烈的环境变化 (4) 仍然存在多头领导。

10.2.4 事业部制组织结构 特点

(1) 企业的第二级机构是按产品、地区、客户等为依据划分的事业部。每个事业部都有自己的产品和市场，能够完成某种产品或服务的生产经营全过程。

(2) 按照“统一政策，分散经营”的原则，实行分权管理。因此，事业部虽然不具有独立法人资格，但拥有较大的生产经营权，基本相当于一个完整企业。

(3) 事业部是一个利润责任中心。各事业部都独立核算、自负盈亏，彼此之间的经济往来要遵循等价交换原则，遵循“统一政策、分散经营”的原则。因此，公司内部形成了由三种责任中心构成的完整的管理体制：公司总部是投资中心，事业部是利润中心，事业部所属工厂是成本中心。

优点

(1) 每个事业部都能够独立自主地规划其发展，决策迅速、有效，能够针对市场变化迅速做出反应，具有很强的灵活性；

(2) 事业部作为利润中心，有利于评价、考核事业部及其经理的工作绩效，同时也有助于高层管理者对每种产品或服务进行贡献分析，从而做出 正确的战略决策；

(3) 在同一事业部中，各职能部门围绕同一产品、地区或客户开展工作，并服从于同一主管，有利于职能部门的沟通和协调；

(4) 有利于使高层领导集中精力研究企业战略，同时，由于事业部自成系统，对事业部经理要求很高，所以也有利于培养全面的管理人才；

(5) 各事业部自主经营、责任明确，有利于贯彻实施目标管理和自我控制。 缺点

(1) 各事业部具有相对独立的利益，因而容易导致本位主义，部门之间难以协调和合作，忽视企业的整体利益；

(2) 对公司总部的管理工作要求较高，否则容易导致对事业部的管理失控；

(3) 公司总部和各事业部都需要设置职能机构，从而导致机构重叠、人员众多、管理费用增加。

10.2.5 超事业部制组织结构 特点

超事业部又叫执行部或事业本部，其主要特点是在分权事\\业部的基础上，在企业最高领导层与各事业部之间设立超事业部，负责管理和协调所属各个事业部的活动，从而实现集权、分权的有机结合。 优点

(1) 几个事业部可以联合开发新产品，加快新产品的研发进度，降低研发成本； (2) 通过超事业部更好协调各事业部活动，形成适当的集中 (3) 增加了企业的灵活性。 缺点

增加了管理层次，需要协调好超事业部和各事业部之间的关系。

10.2.6 矩阵制组织结构 特点

在直线职能制的基础上，把按职能划分的部门和按产品或项目划分的小组结合起来，形成矩阵；同一名人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作；员工要受两位主管的领导。因此，这是一种交叉的而不是单线的领导系统。

优点

(1) 加强了组织横向协调，使组织纵向联系和横向联系得到有机结合，有利于平衡各部门之间的冲突；

(2) 有利于各产品或项目共享资源，提高资源使用效率；

(3) 将不同职能部门的专业人员组织在一起，集中了不同的技术和经验，丰富了个人的工作内容，有利于激发员工的积极性，也有利于培养全面人才；

(4) 项目小组可以根据具体情况而随时成立或解散，能对迅速变化的环境做出及时反应； (5) 对人力资源的运用富有弹性，同一职能部门的知识和经验可以运用于不同的项目，有利于充分发挥职能专家的作用。

缺点

(1) 由于实行双重领导，所以容易导致职能经理和项目经理之间争权夺利、互相推卸责任； (2) 矩阵结构中的各种关系比较复杂，协调难度大； (3) 具有双重指挥链，管理成本增加；

(4) 具有临时性的特点，容易导致员工责任心下降；

(5) 如果企业中的矩阵组织较多，在增强灵活性的同时，破坏了组织整体性，降低了组织效率。

10.2.7 母子公司结构

10.3.1 组织结构的影响因素

1．外部环境对组织结构的影响和要求

2．企业规模和发展阶段对组织结构的影响和要求 10.3.2 组织结构变革的主要趋势

⑴ 扁平化⑵ 柔性化⑶ 分立化⑷ 网络化⑸ 无界限化

10.4.1 优化内部资源配置

⑴ 资源确认⑵ 一致和谐⑶ 优势转换 10.4.2 利用外部资源策略

⑴ 外部筹资策略:长期资金筹措 短期资金筹措

⑵ 外部融“知”策略: 合作开发和利用 有效学习和借鉴 大胆引进和创新

⑶ 外部公关策略: 制定公关战略目标和计划 协调整和公关目标资源 利用公关策略树立企业形象

10.5.1 战略与企业文化的关系

⑴ 企业文化引导战略定位⑵ 企业文化是战略实施的关键⑶ 企业文化与战略必须相互适应和协调

10.5.3 企业文化与战略的匹配方式

10.5.4 企业文化的重建

链接企业文化与企业战略最有效的因素有： 对企业宗旨、章程和纲领的正式陈述；（２）企业的布局与外表形象；（３）树立榜样，内部培训；（４）明确的奖励和级别制度及提升标准；（５）有关关键人物的事件和故事、传说与格言等；（６）企业领导的工作重点、手段和控制方式；（７）企业领导对关键事件和企业危机的反应；（８）企业组织的设计和构造方式；（９）企业组织系统和工作程序；（１０）企

业人员的招聘、选用、提升、退休等方面的工作标准。

第11章 战略控制：业绩评价与战略变革

本章学习要点： 战略失效与战略控制 战略控制过程

企业经营业绩的评价指标 企业环境变化评价模型 战略控制过程的问题与对策 战略控制方法(技术) 平衡计分卡制度

战略变革的时机选择与阻力分析 战略变革的基本方式与一般框架

11.1.1 战略失效与战略控制

●战略失效，是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略 管理的理想状态。

● 造成战略失效的原因有很多，主要有以下几点： (1) 企业内部缺乏沟通

(2) 战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻；

(3) 战略实施所需资源条件与现实存在资源条件之间出现较大缺口； (4) 用人不当，主管人员或作业人员不称职或玩忽职守；

(5) 公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误； (6) 企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。

●战略控制，是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态 调节过程。

●战略控制的目的主要是控制战略失效，确保战略目标的有效实现。具体体现在以下两个方面：一是保证战略方案的正确实施；二是检验、修正、优化原定战略方案。 11.1.2 确定评价指标

11.1.3 企业经营业绩的评价指标

⑴ 投资收益率⑵ 附加价值指标⑶ 股东价值⑷ 对高层管理人员的评价指标⑸ 关键表现域指标

11.1.4 事业部和职能部门经营业绩的评价指标 ●如果企业由多个事业部或战略经营单位组成，可以使用多种与评价整个企业经营业绩一样的指标，如投资收益率、附加价值、股东价值等。

●但对于独立而特殊的职能部门，如研究开发部门，企业可以建立责任中心，以便对其进行专门的评价。责任中心有成本中心、收入中心、费用中心、利润中心和投资中心几种类型。

11.1.5 评价环境的变化

11.1.6 评价实际效果

●衡量企业实际成绩可能会遇到的一个主要问题，是要决定在何时、何地以及如何进行经常性评价。

●衡量企业实际成绩中需要解决的另一个重要问题，就是确定实际成绩与评价目标之间的允许偏差范围。

11.1.7 战略控制过程的问题与对策

⑴ 短期行为⑵ 目标转化⑶ 信息不灵⑷ 激励陷阱 11.2.1 预算与审计 ⑴ 预算

预算是以财务术语和非财务术语来表述预期的结果。它既是一种计划方法（如第十章所述)，又是一种控制方法。 ⑵ 审计

审计是由国家批准的专职机构和受托的专业人员，以企业的经济活动为对象，进行审核检查，收集和整理证据，确定其实际情况，按照有关法规和标准，判断其经济活动的合法性、合理性、合规性及有效性的一种经济监督、评价和鉴定活动。 11.2.2 比率分析 ⑴ 财务比率

财务比率主要利用企业财务报表(损益表、资产负债表、现金流量表)计算而得。 ⑵ 经营比率

经营比率是比较企业经营活动中两个同类型数量之间关系的量化标准。据此标准，可以测评企业绩效，掌握企业经营状况，更好地进行战略控制。常见的经营比率有产品合格率、市场占有率、投入产出率等。 11.2.3 统计分析与专题报告

●战略控制的另一种有效方法是对企业战略活动的各个主要方面进行统计分析，并提供准确有效的统计数据资料，包括历史的和预测的。

●专题报告是根据企业管理人员的要求，指定专人对特定问题进行深入、细致的调查研究，形成包括现状与问题、对策与建议等有关内容的研究报告，以供决策参考。 11.2.4 管理信息系统

●管理信息系统(Management Information System,简称MIS)，就是向组织内各级主管部门（人员）、其他相关人员，以及组织外的有关部门（人员）提供信息的系统。更具体地说，管理

信息系统是一种由许多个人、各种机械装置以及有关程序所组成的用以从内源和外源两方面提供有关信息的结构性综合体。它常常是由多个子系统构成的，如库存管理子系统、生产管理子系统、人事管理子系统、财务管理子系统、销售管理子系统、决策支持子系统等。各子系统有自己的功能与输入输出设备。 11.2.5 亲自视察

●亲自视察又叫个人现场观察，可以说是一种最古老而有效的控制方法。管理人员亲临现场、实地视察，可以直接发现问题、解决问题。更重要的是，亲自视察可以使管理人员对战略实施有一个亲临其境的感受。

●亲自视察从时间安排看，可以是定期或不定期视察；从方式选择上看，可以采取“走马观花”或“下马观花”。

11.3.1 平衡计分卡制度的产生

●平衡计分卡(Balanced Scorecard),简称BSC，于1990年由罗伯特·卡普兰(Robert S. Kaplan)和戴维·诺顿(David P. Norton)创立。

11.3.2 平衡计分卡制度的框架体系与流程设计 11.3.3 平衡计分卡制度的评价指标分析

⑴ 财务分析⑵ 顾客方面⑶ 内部流程方面⑷ 创新与学习方面 11.3.4 平衡计分卡制度的评价

⑴ 平衡计分卡制度体现了过程与目标的结合。 ⑵ 平衡计分卡制度提高了员工对管理的参与程度，它引入了非财务业绩评价方法，使员工能参与业绩评价制度的设计与完善，发挥他们的积极性与聪明才智。 ⑶ 平衡计分卡制度在衡量与实际运用方面尚未完善，实际调查研究也证明了这一点，尽管它堪称是在管理方面的重大突破。

⑷平衡计分卡制度可能会导致企业战略机密的外泄。 11.4.1 战略变革的必要性

●公司战略变革的种类：结构重组、规模合理化、全面质量管理、业务流程再造、企业系统创新、企业文化重塑等.

●战略变革的目的在于改进公司的战略模式和经营方式，使其更好地适应变化了的市场环境，增强竞争力。

●战略变革既为了生存也为了发展。

11.4.2 战略变革的时机选择与问题判断

(1）什么是有别于问题表象的实质问题?标)是什么?如何衡量这些目标? 11.4.3 战略变革的阻力分析 ⒈影响战略变革的惯性力量 管理部门的偏好 来 源 结 果 受制于已有的战略和组织结构 对变革的必要性和迫切性缺乏明确的认识 (2）解决这个问题要改变什么?(3）变革的结果(目

管理风格 1．受制于已有管理风格 2．重视现有的任务和关系 1．抵制、扭曲一些有利于战略变革的信息 2．对变革犹豫不决以及变革动力转移 企业变化 1．迷恋于已有的价值观和信念 1．忽视正在变化的环境形势2．重视现有的任务和关系 2．抵制、扭曲一些有利于战略变革的信息 3．避免或扭曲变革最初的动力 ⒉对变革有意识的阻力

(1) 有些人反对战略变革的必要性及性质。 (2) 有些人对变革缺乏承受能力。(3) 有些人出于个人利益或集团利益，也会人为地制造阻力。 11.4.4 战略变革的两种基本方式 11.4.5 战略变革的一般框架

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