工程项目管理办法

工程项目管理办法

总 则

第一条 为加强公司工程项目管理，使其操作执行更规范化、程序化，特制定公司项目管理办法。本办法在保证工程质量、进度的前提下，通过合同管理、成本控制、风险控制等途径，紧紧围绕成本目标主线，合理安排施工组织，实现项目利润最大化。

第二条 工程项目实施中，严格遵循本办法进行组织，确保项目顺利完成。项目部根据本办法制定具体实施细则。

项目管理总体流程

本办法主要遵循PDCA思路，从项目启动→项目计划→项目实施与控制→项目收尾四方面流程进行控制

1.0项目启动 2.0项目计划 3.0项目实施与控制 4.0项目收尾 1.1任命项目经理 2.1定义工作范围与分解 3.1施工组织控制 4.1范围核实 1.2组建团队 2.2人员组织计划 3.2进度控制 4.2合同收尾

2.3制定项目初步进度表 3.3成本控制 4.3行政收尾 2.4成本预测 3.4变更控制 2.5质量技术管理 3.5质量控制 2.6风险管理 3.6风险控制

3.7阶段评审

第一章 项目启动

第三条 任命项目经理

1、项目经理从公司干部人才库选聘、经董事会研究决定、法定代表人授权，以《授权书》的形式确定项目经理。

2、项目经理的选聘条件

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（1）须有强烈的责任心。

（2）有同类型工程施工业绩和三年以上专业施工经验。 （3）有良好的心理素质和健康的身体状况；有良好的政治素质和职业道德；有开拓拼搏、敬业爱岗精神；有顾全大局、廉洁奉公的企业主人翁精神。

（4）有一定的领导艺术和较强的组织协调能力，在处理业主、监理、项目部三方关系、合同谈判、经济纠纷、地方干扰、突发事件等重大问题时，具有较强的决策和应变能力。

第四条 组建团队

项目班子：项目经理、总工、生产副经理。 项目部设置部门：根据业主所定设置。

1、总工及项目中层从公司干部人才库中报名竞岗，经董事会同意，选拔使用。

2、路面工程可设材料副经理，项目其他部门设置根据各单位实际情况和业主要求可合并、兼职，并报公司工程技术管理部审核。

第二章 项目计划 第一节 定义工作范围与分解

第五条 项目经理召集班子成员及相关职能部门负责人，认真审核图纸、招标文件，通过工地现场查看等方式，依据业主，监理对质量、进度的要求，按照施工组织标准模式制定出本项目

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具体实施方案，报公司总工审核。

第二节 人员组织计划

第六条 组织机构框图

项目班子及各职能部门，管理模式均为线性管理，各负其责，各司其职。 综 合 办 公 室 第七条 人员获取

项目部人员配置严格执行公司规定。在聘用临时用工前，首先将用工计划（含期限、工作任务）上报公司相关职能部门核准，人力资源部审批，并签订《用工合同》后方可使用。 人员选聘详见《人力资源管理办法》

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项目经理 项目总工 生产副经理 财务部 技术合同部 资料 试验室 安 全 部 质检部 材料部 后勤保障部 室

第八条 职责分配 1、项目班子成员主要职责

（1）项目经理全面负责工程项目成本、进度、质量、安全目标的制定、落实及考核等一切事宜，是项目实施的第一责任人。 （2）项目总工负责工程项目的技术、质检、试验、计量、成本核算、变更、资料整理等工作；组织合同评审；参与施工计划及成本目标的制定，是计量、成本核算、变更工作的主要责任人。

（3）生产副经理主要负责生产安排、落实进场、内外部调节、施工现场组织等，是落实生产任务的主要责任人。 2、项目部职能部门主要职责

（1）计划部负责工程项目成本目标和施工计划的制定、落实、考核等工作，对工程项目工、料、机进行总体计划安排。

（2）技术合同部负责项目部合同评审、成本核算、工程计量、新技术推广应用、变更索赔资料的汇总上报等工作。

（3）质安部负责项目施工测量、质量检验、资料整理、安全等方面的工作。

（4）生产部负责生产计划的落实，督促各工段按时填写《报工单》并及时上报技术合同部，稽核所报工程量的真实性。

（5）后勤人员保障部，负责材料计划的落实，材料的采购、进场、保管、统计等工作。

（6）试验室负责工程施工中各种原材料及半成品、成品的质量检测及标准试验工作，配合质安部完成工程的质量管理工作。

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（7）综合办公室负责项目部的后勤、地方协调及日常工作。 （8）机务部按计划落实施工机械设备的调度、管理。

（9）委派会计在公司财务部的领导下，按公司财务部批准的资金使用计划使用资金，监督合同执行，管理费和现场经费依据财务部的财务预算进行严格控制。

（10）委派统计在公司财务部的领导下，依据成本目标，严格按公司批复意见进行统计结算。

第三节 制定项目部初步进度表

第九条 工程中标或项目经理确定之日起一个月内，按照业主总体计划及项目部施工组织安排，项目计划部用单代号（双代号）网络图和横道图来标明组织活动的先后顺序及逻辑关系，详细编写网络施工计划及工料机资源配置计划，制定项目部初步进度表。

第四节 成本预测

第十条 成本目标的确定

1、开标结果具有中标优势的工程项目，20天内确定成本目标。 2、成本目标的确定 （1）工程直接费的确定

人工、机械费根据公司《企业施工定额》和公司制定的施工组织标准模式，结合现场考察情况确定；材料数量根据施工配合比确定，材料单价依据当地实际情况确定，临建工程、临时用地、承包人驻地

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建设依据公司及业主要求，由项目经理直接落实。周转材料、小型机具按公司后勤保障部规定执行。 （2）工程间接费的确定

现场经费和管理费依据国家部颁《预算定额》和公司要求确定，公司财务部对人员工资、交通费、生活办公等分项费用做出财务预算，并分解到每月。

（3）成本目标经公司工程技术部审核、董事会批准，由项目经理在公司监督下签订《成本目标合同书》，并输入成本管理平台。 （4）项目部严格按照成本目标将分项工料机费用分解到各班组、各工段，输入平台进行对应控制。

（5）签订后的《成本目标合同书》由公司工程技术部监督执行。 第十一条 成本目标的纠偏

确因以下情况，导致成本目标变化，需上报公司工程技术部审核，报董事会批准后执行。

1、工料机施工单价与目标单价不符； 2、施工工艺发生变化； 3、清单工程量发生变化。

第五节 质量技术管理

第十二条 质量目标的确定

工程项目质量总体目标根据业主及施工规范要求确定，项目经理在公司监督下签订《质量目标责任书》，质量管理严格按照ISO9001

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质量管理体系文件执行。

第十三条 工程开工前由项目经理负责、项目总工组织、依据招标文件、技术规范、施工图纸对相关责任人进行岗前培训，同时项目部依据质量体系文件要求做好三级交底。

第十四条 项目部积极进行“四新”（新材料、新设备、新技术、新工艺）的推广应用；以科学的数据指导生产；改进施工工艺、合理组合机械设备，达到降低工程成本的目的。

第十五条 通过推广应用“四新”，关键部位、重大技术方案处理措施得当，给工程项目带来可观经济效益的，报公司审批后由公司予以重奖。

第六节 风险管理

第十六条 风险管理

项目人员进驻工地后，由项目经理组织，计划部负责，各职能部门参加，对施工前、施工中风险进行全过程预测。

风险预测主要从工期、资金、社会干扰、材料涨价、安全管理等方面进行识别、评估，同时针对各种风险制定具体的防范措施，填写《风险识别、评估表》，出现重大风险上报公司。

第七节 沟通管理

第十七条 沟通管理

工程项目实施过程中，项目经理、项目团队、公司各职能部门、

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试验检测中心、业主、监理、劳务队、当地政府等相关方之间必须及时、有效地进行沟通。

沟通采取口头、书面、言语等形式，还可以通过召开月初计划会、碰头会、月末总结会等方式进行，要求有书面记录材料。通过沟通，使各部门之间信息相互交流，达到平衡冲突、解决问题，促进项目团队建设，完成业主监理及公司要求的质量、进度及成本计划。

第八节 采购及合同管理

第十八条 采购管理

项目计划部门根据工程实际情况对劳力、材料、机械设备的需求及组织做出整体计划，包括工料机采购计划、施工组织计划、目标计划。

工料机采购计划：主要包括采购时间、数量、动态控制情况，可以用表格、直方图等形式反映及控制。

施工组织计划：施工组织安排、劳力机械设备使用计划、生产进度计划、成本计划等。

目标计划：每月由项目经理组织，计划部对各部门及各工段制定质量、进度、安全等方面的月计划，并签订目标责任书。

1、生产部严格按劳务用工计划进行组织施工。劳务队必须选用与本单位有长期合作关系、有资质、守信用、无劣迹、无诉讼或在中介公司已注册的施工队伍。

2、生产部、综合办公室监督劳务队（有执职）与农民工签订《劳

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务用工合同》，并将农民工工资由项目财务发放作为合同条款要求。 3、计划部对各分项工程所需的材料用量进行详细核算，下达材料计划，监督计划的落实，及时纠偏。

4、机械设备使用计划必须上报公司后勤保障部核准，使用时优先考虑公司机械设备，由项目机务部进行调整和管理。

5、充分发挥计划主导生产的作用。在施工过程中，计划部根据工程实际情况对计划进行调整，合理组织施工。 第十九条 合同管理

工程项目全面实行合同管理，合同签订必须遵循严谨、认真的原则，并符合法律法规要求，施工过程中严格按签订的合同执行。合同包括履约期限、地点和方式、工程量、质量要求、价格或报酬、违约责任、争议解决的方法等内容。

1、项目部在使用工料机之前，必须签订合同后方可进场施工。 使用劳务队之前，必须有劳务队选拔过程记录并签订《劳务使用合同》，合同中明确劳务队的工作内容与单价，并附劳务队的基本情况（农民工照片、身份证复印件、健康证等资料）。

材料部对各种材料及其供应商进行广泛市场调查，并对供方进行评价，在此基础上项目经理组织相关部门召开会议进行讨论研究，确定材料单价及供应商，并做好会议记录，签订《材料采供合同》。 使用机械设备前，详细调查其完好状况，签订《机械设备使用租赁合同》，报公司后勤管理部审核。

2、合同严格依据目标成本签订，施工过程中严格按合同进行报工、

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结算、付款。对于无合同施工的作业队，严禁结算、付款。 3、对四类（主要材料：沥青、钢材、水泥、钢绞线的供应合同；大中桥梁施工合同；大型机械设备使用合同；施工合作协议）合同文体必须上报公司工程技术部审核。

4、所有构造物在合同中必须明确各工序单价，并对小型机具、周转材料、辅助材料明确供应方。

5、项目部所有合同（特别是工、料、机和一些主要合同）由承办部门拟定后，为保证合同内容的准确性、合同条款文字的缜密性，项目部必须由总工牵头，组织相关部门和人员对合同内容、条款文字进行评审，对于不合适的合同必须进行认真修正，直至合适为止。 （1）对于评审合格的合同，项目总工必须在《合同评审记录表》上签字认可，项目经理把关。

（2）经项目部评审合格的合同，及时上报公司相关部门审核。对于审核不合格的合同，项目部必须重新修订后再次上报，直至合格为止。

（3）合同经公司相关部门审查合格后，项目经理才能在合同文本上签字盖章，未经公司相关部门审批的合同，任何人不行在合同文本上签字盖章。

6、合同审查合格后甲乙双方签字后合同生效。生效的合同甲乙双方各一份，项目财务部一份，公司工程技术部一份（必须为原件）。 7、项目部各种合同必须在项目财务部门备存一份，备存的合同后附各种证件资料齐全。项目财务部对有备存合同的工队、协作单位、

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租赁的机械设备等才可凭付款手续予以支付。没有在财务部备存合同的任何工队、协作单位、租赁的机械设备等严禁支付任何款项，委派会计要严格把关。

8、为履行合同，施工作业队必须按一定比例向项目部交纳履约保证金。其中路基土石方、路面工程作业队交付施工合同总额3%-5%，桥涵工程交付5%-8%；交付方式可采取施工前交付或从首月工程款中等额扣除抵押。

9、项目部要建立详细的合同台帐，填写《合同登记台帐》，连同当月签订的合同及补充合同一起上报公司工程技术部备案。

第三章 项目实施与控制 第一节 施工组织控制

第二十条 项目部严格按照施工组织标准模式组织施工，不得随意改变。

第二节 项目进度控制

第二十一条 在保证工程质量和成本的前提下，通过合理组织施工，有计划、有步骤地实现进度目标。计划部每天监督实际进度的变化，填写项目进度表，并将其与计划进度相比较，一旦实际进度落后于计划进度，必须采取纠正措施以确保项目进度的正常进行。 第二十二条 生产部门在成本管理平台中及时填报进度报表。

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第三节 成本控制

第二十三条 成本目标的执行

施工过程中，项目部应科学组织、合理安排，工、料、机成本单价不得高于成本目标单价。

对于在合同执行过程中与目标单价不符时，项目部应及时上报工程技术部纠偏方可执行。

工程项目驻地建设、交通费和人员编制等严禁超额超编，对于进场未开工工程交通费（除经理、总工外）按公司规定费用的50%执行，现场经费、管理费严格按公司财务部的预算进行控制，详见财务部《财会工作管理办法》。

第二十四条 项目部对进场的工料机严格实行合同管理。严格按施工组织标准模式施工，严禁将路基、路面、桥涵工程分段或整体进行分包。因实际情况，工程确需分包，项目部应将分包工程详细计划和单价上报公司工程技术部，经公司批准后执行。 1、劳务使用、报工程序

（1）在施工期间，施工员要合理安排劳力，做好施工日记，以分项工程为单位填写《报工单》。

（2）《报工单》上必须备注劳务用工人数及工日，经劳务队负责人、施工员、工段长三人以上签字，上报生产部审核后方可上报委派会计。

（3）以工程量计的按分项阶段进行上报，报工数量严禁破当月完成量。零星用工当日上报，委派会计必须对《报工单》审核汇总，填

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写《劳务用工台帐》。

（4）各项目必须加强农民工管理，农民工工资由生产部、综合办公室核实，项目财务造表发放。详见《农民工工资发放管理办法》。 2、材料保管、使用程序

（1）材料进场必须有严格的计量和控制程序，收料及验料必须分开作业场所，要求收料、验料负责人必须是单位正式职工，收料组由材料部门负责，验料组由生产部门负责。

（2）收料单上必须有收料人员及材料负责人或其授权委托人签字后进场，进场数量由材料负责人全权负责。验料单上必须有验料员及生产部负责人签字后开具单据。

（3）进场的材料必须妥善保管、合理使用。对于材料正常损耗，由材料部填写《材料报废单》，经计划部、技术合同部确认后方可出库。对由项目部保管的钢筋、水泥、沥青、柴油等重要材料和碎石、砂砾等主要材料利用率低于97%的，以事故对待。

（4）路基桥涵工程中使用的钢筋、水泥等由项目部统购，填写《材料入库单》。出场时填写《材料出库单》，要求三人以上（保管员、工段长、劳务队负责人）签字后领用，3天内由材料部统计并上报技术合同部汇总，及时移交财务部上账。

（5）进场的地材一律采用整体磅计量，准确填写《收料单》，出场半成品填写《运料单》。

（6）材料主要管理人员工作更换，项目经理要组织相关人员进行盘库，并记录备查；施工过程中项目经理对材料进出场要不定期组织

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人员进行核算。

（7）各种材料单据由材料部统计并填写《材料进场台帐》及《材料使用台帐》，当日送交技术合同部汇总。 3、机械设备管理、验收程序

（1）项目部根据成本目标确定的机械费用，对分项工程的机械成本进行对应控制，将群机作业的各种机械进行明确分解，责任到人、卡死成本。

（2）机械《报工单》经两名施工员、工段长签字，上报生产部进行统计审核，签字后报委派统计汇总结算。

（3）分项或阶段工程的机械费用严禁突破计划成本，详见公司后勤保障部规定。

4、综合作业队工程量验报程序

（1）综合作业队完成的工程量经过详细测量、计算、检验后，填写《工程量验报单》（后附详细的测量资料及计算公式），由现场两名施工员、工段长签字上报生产部，审核签字后报委派统计汇总结算。 （2）综合作业队报工数量严禁突破当月完成工程量。 第二十五条 工程结算控制程序与管理

1、开工前，委派统计将项目部与公司签定的《成本目标合同书》及分解后的成本目标输入成本管理平台。

2、委派统计每月月底之前，将签字齐全的合同及审核后的报工单输入成本管理平台，经审核批复后方可结算。

3、施工中其他直接费（直接进帐费）必须结算方可进入成本，周

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转材料必须进行登记，建立《周转材料登记台帐》。

4、项目部委派会计必须建立的台帐有《合同登记台帐》、《结算统计表》、《工程变更情况统计表》、《周转材料登记台帐》、《阶段成本核算表》。

5、变更成本与工程量清单内工程成本必须分开结算。

6、计日工、零星用工、零星台班须签定合同，由生产部报工、项目经理审核、项目经理签字结算。

7、每月报工截止月底，报工数量必须与实际进度相符，委派统计必须逐项复核，杜绝乱报漏报超报。

8、公司内部单位结算采取《内部往来确认单》。

9、委派统计审核完报工单后，月底前填写《工程项目统计、结算审批表》，同时通过成本管理平台予以上传。

10、项目部上报《工程项目统计、结算审批表》，由统计核算部会同工程技术管理部、后勤保障部，72小时内予以审核批复，委派统计根据审批后的《工程项目统计、结算审批表》，开具结算单。 11、结算单由当事人、总工、材料副经理、委派统计签字，最终经项目经理审核后签字生效，转财务部一份，并建立交接手续。结算单实行分类编号、统一管理，结算单底联后附报工单等结算依据。 12、实际结算与批复的《工程项目统计、结算审批表》必须一致。 13、严格执行结算程序，每月对所发生的成本及时结算，做到日清月结，严禁累计结算。

14、工程项目完工后一个月内，结算工作必须完成，结算单交回

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公司统计核算部封存，统计、结算等资料交公司技术部归档。同时编制成本完工报告，报请公司进行完工成本审计。 第二十六条 项目资金使用、支付与管理

1、项目部每收到一笔工程计量款，委派统计必须填写《资金使用计划表》，即根据当月计量的数量，对应工程技术管理部的目标成本，做出相应的成本费用。根据批复后的《资金使用计划表》，结合当月的实际结算，认真填写《资金支付审批表》，报公司财务部审批。 2、统计核算部收到《资金支付审批表》后，72小时内予以审批回执，委派统计收到回执后，转财务一份，并建立交接手续。 3、财务根据回执及详细的支付计划予以支付，严禁出现超支付现象。

4、应交的各项费用和农民工工资的发放数额在每次的《资金支付审批表》中如实列支。

5、其它有关财务管理规定详见《财会工作管理办法》。 第二十七条 成本核算

分项工程或阶段工程完工后，由项目总工负责、相关部门参加进行成本核算。

1、对分项工程所使用的钢筋、水泥、沥青、碎石、砂等材料数量进行核算。

2、对分项工程完成的工程量进行核算。 3、核算分项工程或阶段工程成本。

4、分项工程实际材料数量、工程量、成本与设计数量、计划成本

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进行对照，分析盈亏原因，及时总结，保证实现总体成本目标。

第四节 变更控制

第二十八条 变更控制

1、项目部成立由项目经理直接领导的变更小组，总工兼任变更专职员，施工中，项目部积极寻找变更线索，及时收集、整理各种变更资料。

2、项目部积极做好材差、索赔资料的收集整理工作，在规定时间内及时上报监理、业主。

3、项目部必须建立详细的《变更、材差、索赔情况统计表》，于每月底前上报公司工程技术管理部。

4、变更工程成本目标的确定：项目部依据施工过程中已有的分项工程单价和企业施工定额计算，上报工程技术管理部审核后确定变更目标。

5、对已计入产值但未批复的工程变更，由项目经理负责落实。

第五节 质量控制

第二十九条 质量目标分解后，各部门认真贯彻实施整合管理体系，保证体系得到持续有效运行。

第三十条 整合体系运行中，项目经理是第一责任人，项目总工负责整合体系的运行。

第三十一条 项目部按照公司质量管理体系的要求，建立质量管

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理制度，健全质量保证体系，强化过程质量控制。

第三十二条 项目部设立专职质检员、试验员、安全员，从事质量安全检测工作。

第三十三条 质量控制具体措施 1、开工前，建立工地中心实验室。

2、严禁不合格材料进场，健全供方、试验资料。 3、设专职质检员，严格执行自检、复检、交叉检程序。 4、严格执行工序交接检制度。 5、分项工程完工后，及时进行验收。

6、关键工序、特殊过程及其控制措施必须在《施工组织设计》、《质量管理实施细则》及《分项工程开工报告》中明确，施工过程中必须按照规定严格执行控制程序。

7、健全各种施工原始记录，保留隐蔽工程施工照片，以利于控制和追溯。

8、对原材料、半成品、施工工序、分项工程等执行严格的控制程序，不合格要分析原因，追溯根源，制定相应的纠正和预防措施。 9、做好质量信息管理工作，认真填写施工日记、施工原始记录、施工自检表、施工质检表、分项工程质量检验评定表等资料，完善各种签字手续。施工过程中的工程质量动态信息、业主、监理的来往文件要通过互联网或其他方式传递至公司。

10、工程项目完工后，由项目经理、项目总工组织相关部门负责人进行自检验收工作，并及时填写交工验收申请报告。

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11、工程项目竣工后，按照业主的要求完成工程资料的归档整理工作，技术档案整理要规范、整齐、齐全。

12、工程竣工交付后或合同规定的缺陷责任期内，各单位对工程的使用情况进行质量回访工作，及时解决工程使用过程中出现的质量问题，并要查明原因，妥善处理。

13、施工过程中，项目经理必须高度重视安全工作，时刻注意安全培训与交底，及时消除安全隐患。

第六节 风险控制

第三十四条 在项目实施过程中，各部门应针对各种可能出现的风险汇总并分析原因，制定应对措施，由计划部会同相关部门监督落实。

计划部在项目实施过程中根据项目风险的动因，及时修正风险控制列表，汇总上报项目经理。一旦发现风险，及时采取防范措施，主要通过回避、转移、缓解、接受等方式应对风险，一旦发现风险过大或无法解决，及时上报公司。

第七节 阶段评审

第三十五条 每月月末及分项工程完工后，由项目经理组织相关人员对当月工程实施情况进行阶段评审。及时了解项目的执行状态，发现问题，找到偏差，为项目控制提供依据，并写出阶段评审报告。 阶段评审报告主要包括以下内容：评审时间、质量性能、成本费

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用、进度、“四新”推广、项目团队工作评估、协调工作评审、施工组织成功经验及教训等。

第八节 项目考核

第三十六条 项目考核

1、项目部依据公司管理办法制定详细的考核实施细则，由项目部对相关人员（除项目经理、项目试验室主任、委派会计、委派统计）实施考核。

2、管理考核：项目部管理考评以七大指标进行衡量：即人均完成产值、管理费率、人工投入值、材料节超比、新增资产率、机械单位投入值、计划工期完成率。

3、项目部必须按施工组织标准模式合理组织施工，按期完成。无正当理由拖延工期，不予支付拖延期内项目人员工资，不予结算拖延期内机械设备费用。

第九节 监督检查与工程审计

第三十七条 监督检查

1、工作检查：公司对各项目部每年进行三次大检查。第一次检查的主要内容为公司管理办法的落实执行情况；第二次检查的主要内容为扭转与办法不符之处并彻底纠正第一次检查中出现的问题；第三次检查的主要内容为年终各项指标完成情况。

2、纪检监察：公司有计划对所属项目在工程施工和经营管理中的

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质量、效果、效率和效益等情况进行监督、检查，堵塞漏洞，惩治腐败，完善管理，促进党风廉政建设。检查中发现以下情况者：（1）、施工过程中主要风险预测、计划落实不到位，拖延工期，阶段成本不能完成的；（2）、签订合同拖延，报表数据不真实、虚报谎报、隐瞒实情的；（3）、报工超设计或超当月完成工程量，超成本结算的；（4）、施工现场管理混乱、进度缓慢、违章作业造成质量事故的，公司将对责任人进行处理，具体处理办法详见纪检监察室《公司违规违纪处罚条例》。

第三十八条 工程审计：施工过程中，公司财务部、工程技术部对工程项目和已完分项工程成本进行审计。

1、跨年度工程在当年12月31日前，公司对其进行期内审计。 2、工程项目完工后一个月内，结算工作必须完成，并编制成本完工报告，报请公司进行完工成本审计。 3、审计内容

（1）工程产值、成本、利润核算情况。 （2）合同签订执行情况。

（3）工程变更、索赔申报及批复情况。 （4）主要材料核算情况。

（5）分项工程完成情况，分项成本单价核算情况。 （6）人员工资、交通费、生活办公等现场经费和管理费。 4、审计要求

（1）结算单按分项工程分项分类、整齐归档，后附相应的报工单、

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收料单、出入库单等结算依据，必须齐全。

（2）人员工资、交通费、生活办公等现场经费和管理费，经审计部审计后提交工程管理部；工程直接费经工程管理部审计后提交审计部。

（3）完工审计结束后，锁定工程成本，编制详细的审计报告。再出现的工程结算成本不得入账；特殊情况需上报公司工程技术部、财务部审核，公司总经理审批后方能入账。 5、完工成本审计考核及兑现

（1）、经完工审计实现成本目标（质保金按60%计入产值，业主批复未计量变更按80%计），超成本利润分配每50万元一个单位，以10%为基数，每增加一个单位增加两个百分点

（2）、审计结果处理：审计完毕后，对不能完成成本目标的情况要进行严肃处理：

① 超成本目标2%-5%，扣除项目经理、总工全额效益工资，并给予警告处分，记入人事档案；超成本目标5%以上，项目经理三年内不予聘用；情节严重触犯刑律的，移交司法机关处理。

② 主要材料超设计1%以上、主要分项工程量超设计，并无变更索赔或正当原因的，扣除项目经理及相关责任人全额效益工资，并在全公司范围内通报；情节严重触犯刑律的，移交司法机关处理。

③ 因机械费超成本目标的，按后勤保障部规定执行。 第三十九条 竣工审计

1、完工后，项目部应积极与业主沟通，完成完工未计量、变更、

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索赔批复与确认等工作。

2、缺陷责任期满后，项目部应积极做好质保金、履约保证金等资金回收工作。

工程变更批复完成，工程质量缺陷责任期满后，项目部与业主竣工决算完毕后，各单位与项目部编制竣工审计报告，经公司工程技术部、财务部审计，兑现考核。

第四章 项目收尾 第一节 范围核实

第四十条 项目完工后，项目部应对照合同、施工图纸、各种文件、变更要求等内容，进行合同、变更及业主要求内的工作范围核实。

第二节 合同收尾

第四十一条 项目部专人负责，对照项目部与劳务队签订的合同逐项、逐条款认真落实合同履约情况。主要内容包括：合同要求的工作内容是否全部完成、合同要求的质量目标是否达到，按合同要求工程决算情况如何，施工队伍与当地村民、项目部各部门的手续是否齐全、完善，农民工工资是否有拖欠等遗留问题。同时项目部要做好与施工队伍合同的终止工作。

第四十二条 项目主体工程完工后顺延30天，项目部必须向公司工程技术部移交以下资料：中标通知书、合同协议书、工程量清单、业主（监理）所有文件图纸、计量支付证书、项目部实施细则与施工

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组织设计、施工合同、报工结算单，由工程技术部整理归档。

第三节 行政收尾

第四十三条 工程完工后，项目相关人员严格按以下时限完成交接手续。

1、项目资产专管员在项目撤场后15天内，同公司后勤保障部完成资产交接手续。

2、委派统计在工程主体完工后顺延28天，完成工程资料交接手续。

3、委派会计在工程主体完工后顺延56天，完成财务交接手续。 4、项目主体工程完工一个月内，主要机械设备撤场由各单位负责人、项目经理负全责；超过一个月，仍撤不出时，上报公司董事会研究处理。

第四十四条 项目完工后，项目部应总结项目施工过程中的经验教训，编制《工程竣工决算书》，上报工程技术部，同时明确项目后续工作负责人，在缺陷责任期内，积极与业主沟通，对工程进行维修保养，做好变更落实、工程决算及资金拨付等工作。

附则

第四十五条 本办法自颁布之日起执行。

第四十六条 在经营过程中，公司下发的各种文件、便函与本办法同具效力。

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第四十七条 办法附件包括《施工组织标准模式》、《岗位职责》、《岗位流程》、《成本控制平台流程》、《农民工工资发放管理办法》及公司下发的各种表格。

第四十八条 本办法由公司工程技术部负责解释和修订。 本办法对2012年以前完工的只执行合同收尾、行政收尾。

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