阿里巴巴人力资源战略规划体系

目录

一、阿里巴巴公司的企业战略 ....................................................................................................... 2 （一）、公司简介： ................................................................................................................... 2 （二）、企业的外部环境分析： ............................................................................................... 2

1、一般环境分析（PEST分析）： .............................................................................. 2 2、行业环境分析（波特五力模型）： ....................................................................... 2

（三）企业内部条件分析： ........................................................................................................... 4

1企业的资源： .............................................................................................................. 4 2、企业的战略能力： ................................................................................................... 4 3、核心能力： ............................................................................................................... 4

（四）、综合战略分析： ........................................................................................................... 4

1、SOWT分析： ................................................................................................................ 4 2、BCG矩阵分析法: ...................................................................................................... 6

（五）、企业的战略目标： ....................................................................................................... 6 （六）、企业的战略选择： ....................................................................................................... 7 （七）、企业战略实施： ........................................................................................................... 7 （八）、企业发展展望： ............................................................................................................... 8 二、阿里巴巴公司人力资源战略 ................................................................................................... 9 （一）、具体人力资源战略 ........................................................................................................... 9 (二)、应对经济危机的人力资源策略 ......................................................................................... 11 三．绩效考核规划体系 ................................................................................................................. 14 (一)、基本概念 ............................................................................................................................. 14 （二）、考核的目的 ..................................................................................................................... 14 （三）、职 责 ............................................................................................................................... 14 （四）、考核的原则 ..................................................................................................................... 15 （五）、绩效评估组成 ................................................................................................................. 15

1.价值观考核-六脉神剑 ....................................................................................................... 16 2、KPI考核 ............................................................................................................................ 17 （六）、考核规则 ......................................................................................................................... 18

1、季度考核 ................................................................................................................... 18 2、价值观评分标准 ....................................................................................................... 19

（七）、阿里巴巴的绩效规划体系特点 ..................................................................................... 19 四． 阿里巴巴培训和薪酬福利体系 ........................................................................................... 19 （一）、阿里巴巴培训体系 ......................................................................................................... 19 （二）、确定薪酬体系的原则 ................................................................................................. 20 （三）阿里巴巴薪酬构成 ............................................................................................................. 21 五、阿里巴巴集团股权激励政策 ................................................................................................. 23 （一）、阿里巴巴集团发展大事件 ............................................................................................. 23 （二）、实施股权激励的重要性 ................................................................................................. 23 （三）、阿里巴巴的股权结构及激励政策 ................................................................................. 24

1.股权结构 ..................................................................................................................... 24 2.股权激励政策内容 ..................................................................................................... 25

（四）、股权激励的利弊与风险 ................................................................................................. 26

一、阿里巴巴公司的企业战略

（一）、公司简介：

阿里巴巴集团是全球电子商务的领导者，是中国第一家电子商务公司。自从1999年创建以来，阿里巴巴集团茁壮地成长，现已拥有阿里巴巴网站，支付宝，淘宝网，阿里软件，阿里妈妈，中国雅虎，阿里学院七家公司。阿里巴巴的运营总部位于中国东部的杭州市。在遍布中国、香港、瑞士和美国的30多个城市都有销售人员和分公司。截至2007年6月30日，阿里巴巴公司共有超过4400名全职员工。

（二）、企业的外部环境分析：

1、一般环境分析（PEST分析）：

1、政治环境： 国家领导人视察阿里巴巴表明党和国家领导人对企业发展的殷切期望和关怀。阿里巴巴选择扎根杭州，一方面因为马云先生的故乡是杭州，另一方面也因为杭州政府对电子商务及互联网行业发展的政策支持。杭州市市长蔡奇在2008年3月第三届中国中小企业电子商务应用发展大会的致词上，表达力政府对马云先生提出“把杭州打造成‘中国电子商务之都’”的大力支持。

2、经济环境： “21世纪正是劳动密集型向知识经济过渡的时机”，国家的经济快速发展，同时正遇到电子商务发展的机遇期，国内相关的行业空间和国外电子商务的发达给了阿里巴巴一个极其有利的经济环境。

3、社会环境： 阿里巴巴的总部在杭州，在浙商文化“求速度”、“善于创新”以及“独特的创富模式”的影响下，给阿里巴巴一个快速成长的摇篮。

4、科技环境： 信息时代的来临及网络的普及，是电子商务有生存空间。人们可以通过电脑以及手机随时随地的网上冲浪，这给予电子商务的发展提供了有利的前提。

2、行业环境分析（波特五力模型）：

1、现有竞争者的竞争能力：

（1）环球资源网在海外版会员确实和阿里有得一争，但是在国内会员中，阿里现在要远远领先于环球资源，现在有了强大资金支持，在海外版会员的增长方面，阿里显然要比环球资源的前景要好很多。

（2）慧聪网2004年推出的买卖通本身就是个错误，没有好好的将带宽和服务器增加，只是盲目的在中央电视台投放了上千万的广告费，并且透支自己手头

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上刊物积累起来的优势资源，再加上阿里三分之一的海外会员贡献了百分之七十的收入，但慧聪一开始就只是瞄准了国内会员这一没有太大利益的部分。

（3）中国化工网A股上市的第一家纯网络公司，至少在五年内，中国化工网还不具备和阿里巴巴叫板的能力，毕竟只凭借一个化工行业，是不可能和阿里叫板的，而且现在上市的阿里巴巴，买下中国化工网的钱都有。

通过以上的分析，阿里巴巴巴巴目前面临的同行业竞争，威胁不大，起码在短期没有真正的威胁。 2、替代品威胁：

阿里巴巴的最大竞争对手不是环球资源、慧聪等B2B网站，而是Google、百度、搜狐等搜索引擎服务提供商，随着用户使用习惯与技术的发展，这两者会有交叉。对于一个中小企业来说，为了让客户通过互联网找到自己可以有许多种方式，一是通过阿里巴巴，一种是通过门户的广告，一种是通过搜索引擎。客户会拿这三种广告效果进行比较。未来，阿里巴巴的“中国供应商”与“诚信通”不仅需要阿里巴巴提供B2B的服务，还需要搜索引擎服务，如何整合搜索业务与现有的B2B业务对阿里巴巴至关重要。

百度占据中国近百分之七十的搜索市场，其实，马云并非不明白百度的威胁，并且早有所行动，和Yahoo中国的合作，但对yahoo的改造不是很尽如人意，如意未来的阿里巴巴前景依然充满着未知。

沃尔玛通过整合整条供应链向下游消费者提供具体的有形产品服务，对整条供应链的有效管理使得沃尔玛有更大的主控权，而其形成的经济体也更有竞争力。如果沃尔玛把实体的购物模式搬到网上，那对于阿里巴巴的冲击将是很大的。

3、新进入者威胁：

目前阿里巴巴在B2B里头占据着较大的市场优势，但是集中在大中城市。在广大的中小城市及农村地区，中小企业电子商务基础设施正在高速建设，电子商务意识在逐步唤醒。

一呼百应自03年开始研发，有在B2B垂直搜索领域的先发优势。再加上近一年来全国渠道路演，渠道队伍迅速组建。业务遍布全国各地，深入二三级城市广大农村地区，优势明显，即使在国内地域覆盖范围上也不输阿里巴巴。

4、供应商议价能力：

阿里巴巴构建强大的电子商务平台需要采购大量的软硬件产品，硬件方面阿里巴巴可以外购和租赁，有大量的供应商可以选择。软件方面，阿里巴巴的核心软件则来源于自行研制或关联公司。所以供应商的讨价还价能力非常低。

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5、购买者议价能力：

阿里巴巴的实质是一家互联网服务公司，其意义就是为中小企业服务，所以购买者议价能力对阿里巴巴的影响比较微小。

（三）企业内部条件分析：

1企业的资源：

1、客户资源：阿里巴巴是全球最大B2B电子商务平台，并拥有的客户数量非常之多。

2、财务资源：从2004年到2009年5年间，阿里巴巴的总资产及营业收入持续高速增长，总资产从2004年的3.59亿元到2009年的38.75亿元。五年里，阿里巴巴一直处于盈利状态，2004年净利润0.74亿元，2009年则达到了10.13亿元。

3、人力资源：公司拥有资深的管理层人员。

4、声誉资源：阿里巴巴是全球B2B电子商务的著名品牌,是目前全球最大的商务交流社区和网上交易市场。

2、企业的战略能力：

阿里巴巴基本具备实现增长的能力。它的资产的运用效率很强，营销和服务也做得很出色，品牌打造、网络建设在同行中也是做得很不错的，但是它在融资以及风险管理和搜索研发能力上有所欠缺，同时并购雅虎中国后，在整合上也面临着极大地挑战。

3、核心能力：

1、阿里巴巴所独创的B2B模式。基于互联网的B2B电子商务过程推广到一个社会化的、廉价的系统当中，从而使中小企业进入这种简化的业务流程领域成为现实。这种商务模式突破了地域的局限，

2、极具凝聚力的企业文化。阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意，在此基础上凝炼了阿里巴巴的价值观。

3、坚固的管理团队。马云是公司创始人、首席执行官。他一直倡导在中国企业要讲究团队精神，平凡的人在一起做一些不平凡的事，因此手下云集了大量的精英。

（四）、综合战略分析：

1、SOWT分析：

1、优势：

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（1）进入市场较早，形成了完善的体系，具有一定的品牌知名度。 阿里巴巴是进入电子商务市场最早的几个网站之一，阿里巴巴已经初具规模的形成一定的产业链。

（2）对电子商务或者说中国互联网的根本背景有透彻地了解。阿里巴巴针对中小企业客户群的定位，以及针对中国的特殊国情而实施的诚信通、中国供应商业务等，使阿里巴巴独创了一个具有中国特色的电子商务之路，这也是阿里巴巴团队对中国电子商务透彻理解的体现。

（3）页面设置人性化。

阿里巴巴的页面功能多样、完善，并且操作简单。信息量大但主题明确，重点突出，很适合商人的口味。除此之外，它还有别的网站没有的商人论坛，有利于商家交流信息，寻找商机，这都坚持客户第一和人性化的理念。

（4）资金准备充足，具备危机意识。

马云则表示阿里巴巴是国内最早做好了过冬准备的企业，目前手握160亿现金，各业务发展健康，“金融危机跟阿里巴巴一点关系都没有”。阿里巴巴有充分的资金应对金融危机的挑战战和公司的正常运作。 2、劣势:

（1）与yahoo的资源整合困难。

收购雅虎固然给阿里巴巴带来了许多益处，但是由于在收购时，雅虎中国的状况不是很好所以企业资源的整合问题很多,如今yahoo中国的搜索排名已经迭出前三，远远落在百度和谷歌后面。

（2）运作模式简单，易于模仿，容易被替代。

阿里巴巴的B2B业务的盈利模式是简单的，它的收益来自注册企业的交易，而事实上，很多需要长期稳定供求关系的企业当通过阿里巴巴得到了与合作伙伴的联系后完全可以抛弃阿里巴巴而“私下”进行交易。 3、机遇：

（1）电子商务市场的快速增长

2008年B2B电子商务市场出现加速增长，增长率增长到59.10%，之后增长率开始持续下降，到2011年降至34.70%，易观国际预测，2011年中国B2B电子商务市场用户总数将达1.55亿，其中付费用户达128万。电子商务的快速增长将会给阿里巴巴带来巨大机遇。

（2）政府的政策支持

阿里巴巴关系到大量中小企业的生存和发展，而且是新兴产业。受到了政府的一系列的政策支持和扶植。

（3）金融危机，促进商务方式变革

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金融危机下，大买家的订单少了，展会等传统渠道的买家减少了，但是，中小买家变得更加活跃，更多买家通过电子商务的低成本渠道进行采购，阿里巴巴今年二季度买家询盘同比增长43%。

4、威胁：

百度和谷歌的紧逼，以及专业网络的迅速崛起，这无疑是阿里巴巴进一步发展的最大绊脚石，再说当今中国的消费习惯，人们已习惯去各类市场买东西购物，而网购是年轻一代的选择，阿里巴巴的消费对象比较单一。

而且由于电子商务产业在我国兴起时间不长，法律法规政策不完善。与此同时，如今社会信用体系仍不完全，这样是消费者的信心有所动摇。

2、BCG矩阵分析法:

1、问题型业务：

即时通讯业务有很高的市场增长率和低的市场份额，这类业务利润和市场份额很小，需要谨慎投资。首先，增加促销人员、增加广告费用、推出强有力的促销项目。然后要提供更为人性化的服务、增加其业务种类、能够支持图像、视频和文件的传输。

2、明星型业务：

C2C业务和搜索业务在市场上快速增长并且占有支配地位的市场份额，但是不会产生现金流。搜索业务可以采取并购同行业的竞争者、增加宣传费用、进一步改进其搜索平台，使其更加智能化。C2C业务除了并购和宣传，还可以通过与邮政快递等联合打开其农村市场和开发稳定可靠的支付平台。让明星业务早日成为金牛业务。

3、现金牛业务：

B2B业务可以产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。由于B2B进入市场比较早，市场已经成熟，企业可以拓展其分销渠道、加强促销和攻关工作、在农村增加分销机构、开发更为便捷的物流系统及支付平台。

（五）、企业的战略目标：

（一）企业的愿景：成为一家持续发展102年的企业；成为全球十大网站之一；只要是商人就一定要用阿里巴巴。

（二）企业使命：让天下没有难做的生意

（三）具体的战略目标：为全世界创造1000万家小企业的电子商务平台；为全世界创造以一个就业机会；为全世界10亿人提供消费平台。

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（六）、企业的战略选择：

（一）企业的公司战略的选择：

阿里巴巴选择发展战略，以B2B业务为切入点，通过横向和纵向一体化战略的结合，使其构筑了B2B、C2C、软件服务、在线支付、搜索引擎、网络广告六大业务领域的电子商务生态圈，全面覆盖中小企业电子商务的各大环节。整个商业生态圈的六大环节之间相互作用、相互影响、相互支撑，通过资源整合应用最终发挥最大价值，实现了产业链协同。 （二）竞争战略的选择：

阿里巴巴选择差异化战略以求在行业中占领优势地位。 1、产品差异化：

每一个网络顾客的需求都是不同的，通过便利的信息沟通和信息处理，顾客可以参与到产品的设计、制造中去，实行个性化定制生产。

2、服务差异化：

服务的差异化主要体现在与客户及其他合作伙伴沟通过程中的信息反馈和信息处理上：企业可以24小时接受顾客或合作伙伴关于产品或服务的资料索取和问讯，并可及时响应他们的需求。 3、渠道差异化

首先在网页上提供产品和服务信息的企业可以利用互联网作为沟通的渠道；其次，通过互联网，企业可以开通在线交易，拓展分销渠道；再次，通过互联网建立与客户直接对话平台，了解现有及潜在顾客的特征，形成新型的基于电子信息交流的客户关系渠道。 4、品牌形象差异化：

互联网中的品牌差异建立在企业有能力去创造并维持异于其他的顾客体验。而顾客体验则建立在企业的品牌承诺，包括：便利的承诺、成就的承诺、自我表现和认可的承诺以及归属的承诺等等。

（七）、企业战略实施：

（一）实施的原则：

1、继承和发展原则：充分发挥现有的优势和资源，解决发展劣，实现更高层次的发展。

2、短期和长期平衡原则：在短期上考虑新战略能协调阿里巴巴现在业务更上一层楼，同时该战略的最终目标实现必须具有长期性。

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3、坚持电子商务行业原则：电子商务一直以来都是阿里巴巴的优势，从yahoo收购后的经营失败也证明，新战略应坚持电子商务行业不动摇。

4、资源有效利用原则：阿里巴巴十几年的发展积累了丰富的资源，充分利用资源对挖掘阿里巴巴现有潜在优势并转化潜在为实际效益具有非常重要的意义。

5、创造依赖原则：通过推动用户长期使用阿里巴巴的服务或产品，并且习惯使用该种模式，这将会造成用户对该产品的深度粘性。

6、塑造持久竞争壁垒原则：在互联网服务细分行业中，基本上都存在着赢者通吃的现象，阿里巴巴也在努力争做B2B电子商务领域创造赢者同时的竞争局面，从而实现塑造持久竞争壁垒。

（二）实施的方式：

从根本上满足客户的需求，优化组织结构和管理体制。提供更为人性化的服务、增加其业务种类，并购同行业的竞争者、增加宣传费用、进一步改进技术设备，使其更加智能化。 （三）组织结构：

组织结构中，马云任首席执行官(CEO)，李琪任首席运营官(COO)，蔡崇信

任首席财务官(CFO)，吴炯任首席技术官(CTO)，曾鸣任集团资深副总裁、孙彤宇任集团资深副总裁兼淘宝网总裁、卫哲任集团资深副总裁兼企业电子商务总裁、金建杭任集团副总裁、谢文任集团副总裁兼雅虎中国总裁、陆兆禧任集团副总裁兼支付宝总裁、王涛任集团副总裁兼阿里软件总经理。的基于电子信息交流的客户关系渠道。

（八）、企业发展展望：

（一）未来的模式：

企业的专业搜索加上现在的B2B 形式。因为电子商务以后的发展，一定是信息的扩大化，现在阿里巴巴最大的优势和最大的资源就是她拥有最多的企业会员和个人会员等，但是以后的发展会使这样的差距减少，等信息和会员数量差不多的时候，竞争的焦点一定在其他项目上，比如价格和功能上，所以企业专业搜索必然是一个未来电子商务竞争的焦点和重点的。

（二）利润点：

电子商务的发展将逐渐走到差异化很小的地步，电子商务的利润点一定不

是聚焦在信息量多少和提供多少信息上，而是附加值上，比如通信行业一样，竞

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争激烈话，电话初装费用和手机入网费用会逐渐取消的，而通信运营商会把利润和目光聚焦在附加值上，比如短信的服务和收费上，比如语音提示和信箱上，以及手机上网等各个附加的功能上。

二、阿里巴巴公司人力资源战略

由于中国电子行业还处在快速发展的时期，阿里巴巴作为其中的领头企业，目前公司战略采取的是发展型战略，在维持原有市场的同时，不断开发新市场。与之相对应的人力资源采用协助者战略，即给予新知识和新技能的创造，通过聘用自我动机强的员工，鼓励和支持能力、技能和知识的自我开发；同时在正确的人员配备与弹性结构化团体之间进行协调。具体阿里巴巴的人力资源各模块战略如下：

（一）、具体人力资源战略

1、阿里巴巴的招聘战略

（1）招聘方式

阿里巴巴的招聘具有多种形式，除了专场招聘会，网络，报纸，猎头这些传统的招聘形式，阿里巴巴还采用外资招聘，外部推荐等一些创新的渠道，在众多渠道中，阿里巴巴有40%--50%的新员工都是来自网络招聘。阿里巴巴还可以内部招聘，在阿里巴巴有很多业务可以供人发展，只要在阿里巴巴当前岗位工作满一年，考评合格者就可以参加内部招聘。 （2）选人，诚信为先

对于阿里巴巴来说，选人的首要要求就是诚信，马云认为这是最重要最基本的品质。2006年，把“诚信建设和知识产权保护”作为公司新一年的三大主题之一。同时强调对客户的诚信，永远不给客户回扣，给回扣者一经查出立马开除。 （3）重视职业道德

阿里巴巴很看重员工的职业操守，所以这也是阿里巴巴不愿意高薪挖人的一个很重要的原因，因为阿里巴巴不愿意要不忠不义的员工。

（二）员工培训

（1）开发员工潜力

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作为企业的领导者，最重要的职能就是开发员工的潜能。阿里巴巴认为，不只有企业应该发现员工的潜能，员工个人也应该注重自身的成长，自己的成长不要等到公司培养，首先要自己培养自己。 （2）培训新员工

为了创建一个伟大的公司，马云强调对员工价值观的培训，新员工进入阿里巴巴的第一天说的就是共同的价值观和团队精神。

在阿里巴巴，新员工培训都有自己的品牌，即“百年阿里”“百年大计”“百年诚信”。每个人来了之后都要明确，我是一个国际站的销售，我参加的是“百年大计”；我是一个中国销售，我参见的是“百年诚信”；我不是销售，我参加的是“百年阿里”。这是新员工培训的三大体系。 （3）把钱存在员工身上

作为一个CEO，一个企业家，马原认为一个企业最大的财富就是员工，马云非常重视让员工作为企业资产的一部分实践“保值”“增值”的过程。因此，阿里巴巴会给员工各种培训，让员工在不同的岗位能够有轮岗的机会，使他们能够在你短时间内接触不用的业务。 （4）重视销售人员的培养

在阿里巴巴，老销售要帮助新销售，在资源、信息、经验等方面都要无偿共享，不许欺负新销售或者霸占垄断资源。

（三）员工任用

（1）不拘一格任用人才

集团总裁是原百安居中国区总裁，支付宝总裁原是一名中国刑警，集团战略总参谋长原始一名长江商学院的教授，这些都体现了阿里巴巴的“人尽其才，才尽其用”

（2）需要英雄更需要团队

阿里巴巴是靠团队打天下的，绝不是靠个人英雄主义。

（四）员工激励

（1）理想激励

作为一个管理者不要让你的员工只是为了你而工作，要为共同的理想而工作。阿里巴巴是有理想，事业，使命，价值观的，但这个理想绝不是马云一个人的理想而是阿里巴巴整个团队的理想。 （2）薪酬激励

马云认为发不出工资是领导的耻辱，这个理论进一步发展就成了“这个时代需要雷锋，但绝对不能让雷锋穿有补丁的衣服上街”的经典语录。

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（3）股权激励

马云主张“盛宴共享”，只要有机会马云就不会放弃为员工争取股份的机会。

（五）员工管理

（1）不给任何人许诺

阿里巴巴从来不会给人许诺高新，也不会挖人，也不会留人，但是阿里巴巴注重给员工提供一个良好的成长的环境，能让他们心甘情愿的留在阿里巴巴，为实现百年老店的梦想而共同努力。 （2）尊重员工

马云认为，你越谦虚，越尊重别人，你的同事就越能感受你欣赏的目光。 （3）关心员工

关心员工可以说是阿里巴巴形成凝聚力的法宝，马云把员工当朋友，经常找员工谈心，帮助他们解决困难，解决问题。在基层员工上下了许多功夫。并且还把对员工的这种关心延伸到员工的家属身上。 （4）保障员工的归属感

阿里巴巴除了通过统一的价值观，还通过实实在在的激励措施来保障员工的归属感。

（六）员工考核

（1）末尾淘汰制

阿里巴巴有着严格的绩效考核，所有的员工每年每季都要参加业绩、价值观的双重考核。

（2）对高管的考核

从2007年开始，针对管理人员增多的情况，在考核方面，阿里巴巴做出一个重大的调整，增加价值观考核指标，考核人员上至副总裁。

(二)、应对经济危机的人力资源策略

目前，由于受金融危机及电子商务行业的冲击，阿里巴巴也受到了前所未有的挑战。阿里巴巴应对经济危机的人力资源策略,可以用“实事求是,顺势而为”这八个字来概括。 1.转危为机、储备人才

阿里巴巴的“实事求是”体现在很早就开始准备应对经济危机的工作中。早在2008年2月,大部分企业还毫无准备之际,阿里巴巴集团董事局主席马云就号召公司全体员工做好全球经济冬天来临的准备:“深挖洞,广积粮”,帮助中小企

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业客户渡过全球经济冬天。之后,阿里巴巴推出了一系列自身业务架构调整及帮助中小企业客户渡过难关的措施。其中包括:中国供应商销售人员结构调整,对旗下7家子公司进行调整及合并,成为5家子公司,并宣布未来5年对淘宝追加投资50亿元人民币,打造“大淘宝”;宣布“援冬”计划,成立特别行动小组,由阿里巴巴B2B首席执行官卫哲担任组长,实施帮助中小企业过冬的一系列措施等。 在这一系列措施当中,大规模招聘优秀人才成为阿里巴巴最为重要的HR策略。在全球企业面临大裁员的压力之下,阿里巴巴在2008年的招聘规模却达到4000人。与此同时,阿里巴巴集团2009年的招聘计划已经出台,计划在全国招聘5000人,从而使得公司的雇员总数达到17000人,人员增幅接近4 2.七成员工获得加薪

在极力招募新员工的同时,阿里巴巴也通过加薪的手段稳定现有员工队伍。1月下旬,马云向阿里巴巴全体员工发出电子邮件,介绍公司“2008年年终奖和2009年提薪计划”。马云在邮件中表示,根据2-7-1原则,70%的公司员工将得到提薪和不错的年终奖金。

对这一举措,马云表示:“越是困难时期,公司资源越应该向普通员工倾斜,紧迫感和危机感首先要来自公司高层管理者。 3.增加培训预算

在马云给公司全体员工的加薪邮件中,马云透露,2009年阿里巴巴集团还将会有巨大的培训预算用于大幅度提升阿里巴巴员工在各个岗位的职责和要求。 据介绍,阿里巴巴的培训重点将放在管理人员的培训和HR部门人员的提升培训上,因为这两类人员如果在危机培训中得到提升,对员工的影响将是最直接的。

任何一个企业家的成功，都需要一种特立独行的精神。换而言之，他一定是坚持自己独特的观点，才能够真正走到成功。在中国企业家群体中，马云就是这样一个特立独行的人。他在不同场合的讲话和演讲激情、幽默，带给人们的不仅有听觉上的冲击，更有智慧和灵感的碰撞。马云对管理的深刻认识和实践让我们有理由相信，阿里巴巴的文化管理绝不是一句虚言。

4.小企业：培养文化也是关键

管理绝不是简单的1+1.俗话说，大企业靠文化，中型企业靠规章，“小企业靠老板自己来管”。当众多中小企业经营者抱怨“管人太难”，抱怨公司员工“对待遇总不满足，人心不齐，没有为企业考虑得失”的时候，马云却提出不同的意见。他说，“小企业也要讲文化，不能到大了以后才开始讲文化，到了中型企业

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才开始讲制度”，他告诫小企业经营者，第一天当老板，要培养的就是一种文化，才有可能把企业做“大”，“大”了以后，文化才有作用。他说，阿里巴巴的文化不是靠标语贴出来的，“不是管理者贴给大家，而是员工的自我激励”，而大企业的这种激励文化是从最初就开始建立起来的。

马云认为，小企业老板也要多去倾听员工的想法，使员工基本生活保障得到满足，让员工工作得到荣耀和成就感。他特别指出，对员工的物质激励，只能满足员工的物质需求，不能让他有幸福感。“幸福感是让他们有信仰，让他们相信公司对社会和客户是有贡献的，而自己对公司是有贡献的——这样的员工容易管理”，而这样的企业文化也水到渠成 5.人性化管理：HR管理的核心内涵

“抓住人性的本真!”这并不是一个空泛的口号，而是阿里巴巴自创立来一直自上而下践行的HR管理精神内核。对于员工，马云曾有段话这样表述：“我们对进来的员工都给予他们三样东西，一是良好的工作环境(人际关系)，二是钱(今天是工资，明天是资金，后天是每个人手中的股票)，三是个人成长。第三点是非常重要的，公司要成长首先要让员工成长，人力资源不是人力总监一个人的事，从CEO到每个员工都要认真对待的事。要让员工成长是件很困难的事，要很长的一段时间，我们还要做到的是帮助外面刚进来的员工怎样融入我们这个团队。”在他的带领下，在他“抓住人性本真”思想的践行过程中，阿里巴巴的人力资源管理不断折射出人性的本真光芒，绚烂而朴实。

马云告诉所有人：阿里巴巴的团队已经能造血，并且有信心战胜一切。这个目标为持续发展102年的企业，正抓住人性的本真，用心地做着人力资源这 阿里巴巴最早的价值观只需6个字便可概括：可信、亲切、简单，最突出的企业文化就是校园文化和教学相长。在这里，员工、上下级之间和同事之间都像同学一样相称，除了中英文名之外，阿里巴巴的每一位员工还有一个“花名”，比如马云的“花名”就是“风清扬”。这样一种文化使得学生从学校进入公司后没有那种巨大的落差。阿里巴巴组织的一些培训让刚刚走出象牙塔的学生有了一个很好的过渡，能够在工作中学习，并且关注员工的心理，关注他们的情绪变化。 对阿里巴巴18000多名员工来说，学习发展从来都是自己的事，公司只是平台与工具的提供者，所以在这里员工自己要想清楚要什么、困难是什么。阿里巴巴去年开设的三个培训班就是结合公司当下实际应运而生的——EQ为零班、自我中心班、简单粗暴班。公司的业务近年来不断飞速扩张，需要大量管理人员补充进来，于是一些能力很强的员工迅速被提升到领导管理岗位，但这些“速成人才”初任领导者却面临着不同的管理难题，比如技术出身的管理者管理风格单一，

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处理事情简单化，智商很高但情商不够，缺少跨部门合作和沟通能力，EQ为零班正是为这部分人群设计。

“当你传递的是一种美好的情感时，对方也会还以微笑”。“抓住人性的本真”也就抓住了管理的核心，这样才能凝聚一批愿为之奋斗的人。

三．绩效考核规划体系

(一)、基本概念

绩效评估：又称绩效考核，是指对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度、员工的发展情况等等，并将上述评定结果反馈给员工的过程。

把绩效管理和价值观贯彻进行有效和深度结合，形成了阿里巴巴独具特色的绩效考核体系，是阿里巴巴持续取得高绩效的关键因素。

阿里巴巴的绩效管理体系基本上借鉴自通用电气，建立之初就有比较健康的基础。在此基础上，阿里巴巴绩效管理形成了自己的特点：

一是制定高目标， 二是把价值观纳入考核，

三是建立了政委体系做“人”的工作。

同时，借鉴和进一步强化了通用对价值观的推崇，阿里巴巴也用了“活力曲线”法则，以及基于这个方法的淘汰和激励制度。

（二）、考核的目的

一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据； 二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成； 三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值；

（三）、职 责

1决策委员会

指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉；

2 总裁职责

一、负责分管部门考核工作审核及监督管理； 二、负责考核分管部门负责人；

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三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正；

四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升；

3 部门负责人职责

一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标； 二、负责本部门考核工作的具体组织工作；

三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核；负责部门互评评分；

四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进；

4人力资源部

一、统筹管理整个公司的绩效考核工作：

二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板； 三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导； 四、负责收集、统计绩效考核的结果； 五、依据考核的结果核算绩效工资；

六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况

（四）、考核的原则

第一条：参与性：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是全体员工及各部门本职工作的一部分；

第二条：客观性：绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客观的评价，不得凭主观印象判断；

第三条：一致性：绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有关；

第四条：公正性：绩效考核严格按照制度、原则和程序进行，公正地评价被考核者，尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰，减少人为的考核偏差；

第五条：指导性：绩效考核不能仅仅为利益分配而考核，而是通过考核指导帮助员工/部门不断提高工作绩效。

（五）、绩效评估组成

阿里巴巴绩效评估分为两部分： 价值观考核（特色）

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业绩考核KPI：

目标的完成情况；完成目标的过程中所展现的胜任能力和职业素养 比重：

业绩/价值观考核各占50%，价值观考核不及格则绩效考核不及格

1.价值观考核-六脉神剑

1. 客户第一——客户是衣食父母

1分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象

2分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题 3分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿

4分：站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意

5分：具有超前服务意识，防患于未然

2. 团队合作——共享共担，平凡人做非凡事

1分：积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作

2分：决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持

3分：积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难

4分：善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则

5分：有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围

3. 拥抱变化——迎接变化，勇于创新

1分：适应公司的日常变化，不抱怨

2分：面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合

3分：对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并影响和带动同事 4分：在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路 5分：创造变化，并带来绩效突破性地提高

4.诚信——诚实正直，言行坦荡

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1分：诚实正直，表里如一

2分：通过正确的渠道和流程，表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳

3分：不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导，对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉” 4分：勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正 5分：对损害公司利益的不诚信行为有效地制止

5.激情——乐观向上，永不放弃

1分：喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化 2分：热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失

3分：以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候不放弃 ，不断自我激励，努力提升业绩

4分：始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队 5分：不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求

6. 敬业——专业执着，精益求精

1分：今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情 2分：遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误 3分：持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向 4分：能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事

5分：不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果

2、KPI考核

KPI举例 序号 目标 衡量指标 品控评分 1 质量 客户满意度 评分标准 品控质量评分（普座排名） 权重 30% 满意度三项（普座排名）平均，重点参考满意率数据 中心普座排名 中心普座排名 10% 日均完结量 2 效率 日均呼入量 15% 15%

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3 业务能力考核 每月考试，专题考试 中心排名 10% 服务规范执行情况（含小记规范，转交规范，回访规范等） 4 综合表现 日常工作表现 对网站、产品、流程的改进、优化建20% 议的提交情况 综合表现：如过程指标无明显异常、投诉、表扬情况等

业绩考核各项衡量指标的说明： 质量：

1、由品控对电话质量进行评分

2、根据电话服务质量标准，品控通过抽查方式，每周随机抽取同等数量的电话作为考评依据，得出电话质量评分。每季度最后得分为每周得分的平均分。 以周均电话质量得分季度中心排名为准

1）当季周均质量排名在前5% ――4.5分/5分 2）当季周均质量排名在前20% ――4分； 3）当季周均质量排名在前35% ----3.75分 4）当季周均质量排名达到前85% ――3.5分

5）当季周均质量排名在后15% ――3.25分（85%--90%区段） 6）当季周均质量排名后10% ----3分（90%后区段） 7）当季周均质量排名末尾且低于普座平均值10%，2.5分

（六）、考核规则

1、季度考核

价值观考核实行通关制，即：大家应该首先做到较低分数的条款，然后进阶至较高级的条款，依此原则，若较低分数未能做到，则没有机会进阶；体现了更高的一个要求和优先级 打分规则：

每一条若只做到部分，可以评0.5分 如要扣分，需对员工有事例当面说明

0.5分（含）以下，或是3分（含）以上，需要上级主管书面说明事例 如果对评分不确定，请走1 over 1 plus HR 的原则

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2、价值观评分标准

24（含）分以上为一贯持续超出期望（4.5） 20 （含） －24分，超出期望（4）

18 （含） －20分，部分超出期望（3.75） 15 （含） －18分，满足期望（3.5） 12 （含） －15分，需要提高（3.25） 8.5 （含） －12分，需要改进（3） 8.5分以下，不可接受（2.5），书面警告，限期改进 如某一项为0分，书面警告，限期改进

（七）、阿里巴巴的绩效规划体系特点

阿里巴巴别出心裁地把价值观纳入绩效考核体系。价值观考核与业务考核各占到50%的比重。而价值观考核指标囊括了追求高绩效的价值观导向和具体的方式方法——如果价值观考核优异，业务绩效不好是不可能的。

30条指标把抽象的价值观分解为具体的行为和精神层面的要求。大部分是对行为的要求，也有精神层面的要求。

在细分的30条考核指标中，也突出了业绩导向的取向。

硬考核的软力量。阿里巴巴的价值观考核最重要的功能其实不在于考核本身，而在于价值观的传递和强化。尽管价值观考核占绩效考核的50%，但在实际执行中，阿里巴巴几乎不会因为价值观考核分数低而直接开除员工，除非是越过了道德底线。

四．阿里巴巴培训和薪酬福利体系

（一）、阿里巴巴培训体系

阿里巴巴非常重视对员工的培养，多样化，系统化的培训体系和教学相长、不断提升的文化氛围，保证了每一位员工可以源源不断的获取工作中所需要的知识和技，在公司的每个角落经常可以看到上司、下属如朋友般聚会般围坐在一起，谈管理学技术、辨想法，年轻的心在碰撞中交流，年轻的心在碰撞中交流 ，创新的火花在互动中绽放。

阿里巴巴的培训体系分为三种类型，新员工的入职培训、在职员工的岗位技能培训和管理人员的管理技能培训。上课的形式分为：课堂、夜校、夜谈。 ? 课堂是知识体系相对完整、培训时间需要集中的课程，一般要求授课时间是

在 7个小时以上。

? 夜校是针对管理人员上的课程，讲师一般都是公司的高层管理人员。

? 夜谈是知识体系分散、以员工的兴趣爱好或者生活常识为主开设的课程。

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? 新员工入职培训：新员工培训分为销售和非销售员工的培训。新员工在入职

一个月以内参加脱产带薪培训，课程项目有公司发展、价值观、产品和组织架构介绍等。给新员工提供了深入了解阿里巴巴并适应阿里巴巴的机会。 ? 岗位技能培训：分为专业技能培训和通用技能培训。采用的授课形式是课堂

和夜谈。除了开设职业生涯规划、外贸知识讲座、社

交礼仪、目标设定等与日常工作相关的课程，也开设了一些以员

工兴趣爱好或者生活常识为主的小课程比如摄影、音乐鉴赏、旅游、理财、网络购物等项目的讲座。这些形式多样，内容丰富的学习活动，真正把公司营造 成一个随时可以学习，任何人都有机会发展的大学校。

管理人员培训分三个计划：阿里巴巴管理技能计划（Alibaba management skill program）、阿里巴巴管理发展计划(Alibaba management development program)和阿里巴巴领导力发展计划(Alibaba leadership development program)，公司内部简称为 3A 课程。每个计划由 3-4 门核心课程组成，针对不同层级的管理人员进行系统培训和学习。每个项目都结合工作实际，井陉 课前的沟通调研、课后行动计划的执行，由业务主管、人力资源部和培训部共同打造管理人员的综合能力。

公司除了为员工提供广阔的价值提升空间和良好的职业发展通路外，也为员工提供了极具竞争力的薪资福利待遇，体现了员工的在阿里巴巴工作的总体价值。

（二）、确定薪酬体系的原则

按照按价值分配的原则，不让奉献者吃亏，根据个人实际能力及所在岗位的风险、责任、贡献，结合公司整体效益和个人工作绩效，确定其工资等级。

根据考核结果确定个人工资的晋升与年度（或季度）奖金的分配。

在公司内部和职位族、各部门、各人员之间具有较强的合理性，效率与公平兼顾，形成一个动态的平衡。

中高层管理职位和公司认定的关键职位，部分奖金采用现金、年薪制、股权或期权的结合方式由公司另行制定相关文件进行规范。

1、特别贡献奖：由总经理对有特别贡献的任职者追加的奖金额度，在正常评定的年终奖金的基础上，再增加2-8个月职能等级工资的奖金。特别对于作出突出贡献的研发人员，其总奖金额度可达到8-12个月或更多。

2、提成（佣金）：对于一线销售业务人员及安装调试人员，根据底薪＋销售业绩而计提的奖金，甚至费用承包制办法的，可另行制定实施办法。

3、其他以奖金/非奖金形式体现的中短期激励措施，根据不同职位类别，另行订立标准和实施办法。 7、股权分红：（此条款须由董事会另行确定方案，在适当的时期与于实行）由公司董事会根据公司的年度效益及公司目标的完成情况，提取一定比例的利润分配给持有内部股的员工。

期权收益：（同上）中高层管理职位和公司认定的其他关键职位的任职者，在公司实施股权改革和上市计划的条件下，其收益的相当部分可能来源于期权收益，由公司相关文件另行规定。

公司每年都参加同行业的薪酬福利市场调研，以确保公司员工的薪酬在同行业内具备良好的竞争力；同时根据业绩导向，为不同的职能人员制定了完善的绩效奖金计划或业务提成计划。

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（三）阿里巴巴薪酬构成

企业在设计薪酬时必须考虑的价值因素，进而通过评估确定相应因素的薪酬支付标准。阿里巴巴在设计薪酬时充分考虑了市场因素，岗位因素和能力因素。 市场因素表明企业在设计薪酬时离不开对人才薪酬市场的分析和判断，市场人才需求大于市场供给时企业所需的人才在设计薪酬时必须给付较高的薪酬平，市场人才供给大于市场需求时企业所需的人才在设计薪酬时可以给付较低的薪酬水平。

岗位因素，即薪酬支付对象（员工）所在岗位责任的大小和相对重要性（价值判断）。通过岗位评价制定相应的岗位薪酬标准，从而实现公司内岗位价值的相对公平。

能力因素，即薪酬支付对象身上所承载的企业发展所需的知识、能力和经验的多少和相对重要性（价值判断），并通过能力评估来制定相应的能力薪酬标准。考虑到公司的历史和员工的可接受程度，通过设立年功工资体现员工在企业工作 时间和经验的价值，通过学历职称工资体现个人的知识、能力水平。

工资结构

员工工资收入= 固定工资+福利+加班工资+360绩效工资+年终双薪 (1) 固定工资：固定工资=基本工资+各项津贴；津贴包括交通、餐补、通讯、工

龄、学历和生活补助、保密津贴等。 (2) 福利 员工转正后公司会为其购买五险一金。

(3) 加班工资 按照加班工作时长来发加班工资。加班费=加班小时数×基本工资

×（1.5，2,3）/30

发放原则：工作日加班发放1.5倍基本工资；周末加班发放2倍基本工资；国家法定节假日加班发放3倍基本工资。 (4) 360绩效工资

采用360考核机制。一个季度发放一次。绩效工资与员工每月的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的岗位与技能水平上的绩效产出。绩效工资办法如下：月度绩效工资 =岗位工资×月度考核系数×部门考核系数

月度个人得分与个人考核系数对照表如下： 评价得分 考核结果 考核系数 90-100 优 1．2 80-90 良 1 70-79 中 0．8 60-69 基本合格 0．6 <60 不合格 0 ? 月度部门得分与部门考核系数对照表如下：

评价得分 90-100 80-90 70-79 60-69 <60

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考核结果 考核系数 优 1．1 良 1 中 0．9 基本合格 0．8 不合格 0．5 (5) 年终双薪

? 年终双薪即为第13个月工资。由基本工资和津贴组成，即固定工资部分。 随十二月份工资一起发放。

? 本年度在9月前入职的可计发第13个月工资的50%。 ? 本年度在5月前入职的可计发第13个月工资的100%。

? 若发薪前离职或者提出辞职，则不计发第13个月工资。

（四）、社会保险与补充商业保险

公司除了为员工办理国家和地方规定的养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险和住房公积金外，还为员工提供综合的商业保险项目，包括人身保险，意外伤害保险、门诊和住院医疗费用报销的补充医疗保险；同时还为员工子女提供附加医疗保险，确保员工享有完善的综合保障。 带薪假期

除国家规定的公休假日及婚假、产假等法定休假外，公司员工还享有带薪年假，所有员工入职之日起即享有7 天起的带薪年假。 1）人事服务

公司委托“中智经济技术服务有限公司”作为公司的人事服务代理，在全国范围内为员工办理档案管理，保险转移等多项专业的人事服务。 2）年度体检

为了体现公司对员工身体健康的关注，公司组织全体员工进行每年一次的健康体检，并定期组织健康讲座和咨询，让员工了解自己的身体状况，更加精力充沛地工作和生活。 3）员工活动

公司为员工组织了丰富多彩的文化活动，各部门有团队建设经费，员工在民间组织的阿里十派，包括了各种文体Club，可满足员工的各种业余爱好。 4）公司医务室

“大病进医院，小病不出门”，公司专门聘请了经验丰富的资深医师，给大家提供及时的医疗服务及保险服务，同时为每位员工建立健康档案。 5）其他公司福利

公司为员工提供免费的工作餐，同时还为怀孕的女员工免费提供防辐射服，公司内部还设立了小超市，小邮局，处处方便员工的工作和生活。

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五、阿里巴巴集团股权激励政策

（一）、阿里巴巴集团发展大事件

（二）、实施股权激励的重要性

股权激励制度是企业管理制度、分配制度乃至企业文化的一项重要的制度，无论企业的形态和资本结构如何，无论是否是上市公司，都有必要建立和实施股权激励机制。

1.创造企业的利益共同体

一般来说，企业的所有者与员工之间的利益是不完全一致的。所有者注重企业的长远发展和投资收益，而企业的管理人员和技术人员受雇于所有者，更关心在职期间的工作业绩和个人收益。实施股权激励的结果是企业的管理者和关键技术人员成为企业的股东，其个人利益与公司利益趋于一致，因此有效弱化了二者之间的矛盾，从而形成企业利益的共同体。 2.留住人才、吸引人才

实施股权激励计划，有利于企业稳定和吸引优秀的技术人才和管理人才。实施股权激励机制一方面可以让员工分享企业成长所带来的收益，另一方面增强员工的归属感和认同。 3、业绩提升

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实施股权激励后，企业的管理者和技术人员成为公司股东，具有分享企业利润的权力。预期的收益或损失具有一种导向作用，它会大大提高管理人员、技术人员的积极性、主动性和创造性。员工成为公司股东后，能够分享高风险经营带来的高收益，有利于刺激其潜力的发挥。促使经营者大胆进行技术创新和管理创新，采用各种新技术降低成本，从而提高企业的经营业绩和核心竞争能力。 4、有利于经营者关注企业长期发展

传统的激励方式对经理人员的考核主要集中在短期业绩，而短期数据无法反映长期投资的收益，这从客观上刺激了经营决策者的短期行为，不利于企业长期稳定的发展。引入股权激励后，对公司业绩的考核不但关注本年度的财务数据，而且更关注公司将来的价值创造能力。此外，作为一种长期激励机制，股权激励不仅能使经营者在任期内得到适当的奖励，并且部分奖励是在卸任后延期实现的，这就要求经营者不仅关心如何在任期内提高业绩，而且必须关注企业的长远发展，以保证获得自己的延期收入。由此可以进一步弱化经营者的短期化行为，更有利于提高企业在未来创造价值的能力和长远竞争能力。

（三）、阿里巴巴的股权结构及激励政策

1.股权结构

在阿里巴巴集团的股权结构中，管理层、雇员及其他投资者持股合计占比近40%。根据阿里巴巴网络的招股资料，授予员工及管理层的股权报酬包括了受限制股份单位计划、购股权计划和股份奖励计划三种。

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2.股权激励政策内容

（1）概况

阿里巴巴集团成立以来，曾采用四项股权奖励计划授出股权报酬，包括

阿里巴巴集团1999年回购股权计划、2004年回购股权计划、2005年回购股权计划及2007年股份奖励计划。实际上，2007年，阿里巴巴集团旗下B2B业务阿里巴巴网络在香港上市后，购股权奖励就越来越少，受限制股份单位计划逐渐成为一个主要的股权激励措施。

2010年12月10日，阿里巴巴今天召开股东特别大会，压倒性投票通过修订回购股权计划和受限制股份单元计划（RSU），并且将两项计划的可发行股份数目上限更新至1.560亿股。而这些措施的直接获利者是即将加入阿里巴巴和已经加入阿里巴巴的员工。

阿里巴巴集团回购股权计划设立的目的是通过向有技能和经验的人员提供获取公司股权的机会，吸引他们加入阿里巴巴并继续服务团队，促进公司以客为本的企业文化，同时激励他们为公司的未来发展及扩展而努力。受限制股份单位计划则旨在向对公司业务发展和成功有贡献的员工及顾问提供激励，从而吸引和挽留最佳的在职人员。

（2）受限制股份单位计划

受限制股份单位计划是对未来的预期，是公司认为你将来能做出更大贡献才授予你的。员工一般都有受限制股份单位，每年随着奖金发放，年终奖或者半年奖都有可能。阿里巴巴的员工每年都可以得到至少一份受限制股份单位奖励，每一份奖励的具体数量则可能因职位、贡献的不同而存在差异。

受限制股份单位计划是4年分期授予，其本质上就是(股票)期权。员工获得受限制股份单位后，入职满一年方可行权。而每一份受限制股份单位的发放则是分4年逐步到位，每年授予25%。而由于每年都会伴随奖金发放新的受限制股份单位奖励，员工手中所持受限制股份单位的数量会滚动增加。这种滚动增加的方式，使得阿里巴巴集团的员工手上总会有一部分尚未行权的期权，进而帮助公司留住员工。

受限制股份单位奖励和现金奖金奖励不同。前者反映了公司认为你是否未来还有价值，当年的业绩不好可能现金奖励不多，但如果认为未来价值很大，可能会有较多的受限制股份单位奖励。阿里巴巴集团在2005年～2010年高速成长阶段，企业股权规则全部保护那些绩效优秀者，谁有绩效资源，权力向谁倾斜，甚至可以说“企业被绩优者控制着”。二者的不同之处还在于，受限制股份单位的

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行权价格更低，仅0.01港元。以退市前的阿里巴巴网络为例，持有其购股权的员工可能会因市价低于行权价而亏损，而对于持有受限制股份单位的员工而言，除非股价跌至0.01港元之下才会“亏损”。

阿里巴巴集团内部有一个专门负责受限制股份单位授予、行权、转让等交易的部门——option(期权)小组，受限制股份单位可以在内部转让，也可以转让给外部第三方，均须向option小组申请，一般而言，option小组对向外部转让的申请审核时间更长一些，需要耗时3至6个月。 对于员工而言，持股本身并不会带来分红收入，而是在行权时带来一次性收益。假设一名员工2009年加入阿里巴巴集团，获得2万股认购权，每股认购价格3美元，到2012年行权时公允价格13美元/股，那么行权将带来20万美元收入。

股权套住并购企业。除了留住员工，受限制股份单位还有另一个重要用途是并购支付手段。阿里巴巴集团的并购交易中，一般现金支付部分不会超过50%，剩余部分则以阿里巴巴集团的受限制股份单位作为支付手段。这部分支付的受限制股份单位是从期权池中拿出来，稀释一般是一轮(新)投资时。每次稀释后，从中划出部分作为期权池，用于未来的员工激励、并购等。

通常阿里并购一家公司协议价是2000万人民币，那阿里只会拿出现金600万元，而1400万元则以阿里4年受限制股份单位的股权来授予。而这一部分股权激励，主要是给并购公司的创始人或是原始股东的。据说，这也是马云并购公司的先决条件之一， 所谓“金手铐”，也正是阿里巴巴飞速发展的机制保障之一。

（四）、股权激励的利弊与风险

一般股权激励是与战略周期一致的长期激励，能够引导管理层对企业整体业绩和长期发展的关注，而且是增值和利润基础上的分享，企业不需要直接支付现金。但是，按照新的会计准则，股权激励的费用成本高昂，在委托代理机制不成熟的大背景下，存在内部人操纵造假而获利的意图，甚至有些高管为了规避对在职高管行权期的约束，为巨额套现而放弃企业，与此同时，以股票市价为参照的激励措施，股价受不可控外部因素影响，很可能反映不了真实的企业业绩。

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行权价格更低，仅0.01港元。以退市前的阿里巴巴网络为例，持有其购股权的员工可能会因市价低于行权价而亏损，而对于持有受限制股份单位的员工而言，除非股价跌至0.01港元之下才会“亏损”。

阿里巴巴集团内部有一个专门负责受限制股份单位授予、行权、转让等交易的部门——option(期权)小组，受限制股份单位可以在内部转让，也可以转让给外部第三方，均须向option小组申请，一般而言，option小组对向外部转让的申请审核时间更长一些，需要耗时3至6个月。 对于员工而言，持股本身并不会带来分红收入，而是在行权时带来一次性收益。假设一名员工2009年加入阿里巴巴集团，获得2万股认购权，每股认购价格3美元，到2012年行权时公允价格13美元/股，那么行权将带来20万美元收入。

股权套住并购企业。除了留住员工，受限制股份单位还有另一个重要用途是并购支付手段。阿里巴巴集团的并购交易中，一般现金支付部分不会超过50%，剩余部分则以阿里巴巴集团的受限制股份单位作为支付手段。这部分支付的受限制股份单位是从期权池中拿出来，稀释一般是一轮(新)投资时。每次稀释后，从中划出部分作为期权池，用于未来的员工激励、并购等。

通常阿里并购一家公司协议价是2000万人民币，那阿里只会拿出现金600万元，而1400万元则以阿里4年受限制股份单位的股权来授予。而这一部分股权激励，主要是给并购公司的创始人或是原始股东的。据说，这也是马云并购公司的先决条件之一， 所谓“金手铐”，也正是阿里巴巴飞速发展的机制保障之一。

（四）、股权激励的利弊与风险

一般股权激励是与战略周期一致的长期激励，能够引导管理层对企业整体业绩和长期发展的关注，而且是增值和利润基础上的分享，企业不需要直接支付现金。但是，按照新的会计准则，股权激励的费用成本高昂，在委托代理机制不成熟的大背景下，存在内部人操纵造假而获利的意图，甚至有些高管为了规避对在职高管行权期的约束，为巨额套现而放弃企业，与此同时，以股票市价为参照的激励措施，股价受不可控外部因素影响，很可能反映不了真实的企业业绩。

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