企业变革-吹起企业裁员风的探讨

企业(组织)变革－吹起企业裁员风的探讨

摘要

90年代企业经营正面临空前的激烈转变，科技的快速进步，促使产品不断推陈出新，交通通信的便捷，缩短了地理上的距离，经营国际化的发展，使商业上的国界逐渐消失，产业结构在加速转变，传统的企业经营已不能因应时代需要，再加上全球经济正处于不景气，导致许多企业经营不善而利润大幅下滑，面对这些接踵而至的问题，企业为了求取竞争优势、提高利润，纷纷采取〝裁员〞之策略，企图想在最短期间内有效的降低营运成本，提高企业的获利率，也因为如此〝裁员〞顿时成为企业界视为救命之万灵丹。截至目前为止，学者与企业管理者都相信「人」是企业最重要的资产，然这与〝裁员〞的旨意，似乎有相冲突之处，面对此一问题，不禁想〝裁员〞是企业转危为安唯一不变的法则吗？这是一个令人省思探讨的问题。

壹、前言

１－１．研究动机

企业最终的目的不过是想在市场中获胜－吸引、赢取并保有顾客以及超越竞争者。为了达到这个目的，企业组织除了必须不断地改良产品、不断创新之外，其组织内部结构在面对竞争激烈、诡谲多变的环境时也要拥有迅速应变的能力，使企业能增强竞争力，以创造或挹注环境的改变。因此，为因应大环境的变迁，企业实行组织上的变革，以求企业能在竞争激烈、变化多端的大环境之中更上一层或立于不败之境地，生存于产业之中，

然而一企业组织的变革住住牵一发而动全身，其影响甚巨且远，攸关企业现在及未来的营运成败，故当企业施行企业变革时，其变革时机及方式策略皆须考量诸多外在及内在相关因素。

１－２．研究目的

近年来在全球不景气中许多的台湾企业面临了人员的老化、改造后竞争力大幅提升的欧美多国籍企业，以及汹涌而至的新管理典范…等变化，企业无不筹思企业变革之道，以求增加企业竞争力，为此企业兴起了变革之风。但为数不少的企业，不论是台湾或美国，企业都有种迷思，认为，一旦获利出现问题，就以购并或裁员的方式来维持获利，企图能在最短期间内有效的降低营运成本以提高获利率及在竞争激烈的产业中求取生存。亦希望让投资大众认为，透过组织架构的调整，可以重新创造获利。为此本组欲就在企业(组织)变革中企业裁员策略之相关问题加以探讨，其目的在如下：

１．探讨目前企业裁员之决策。

２．探讨企业文化与组织（企业）变革－企业裁员策略的影响。 ３．企业实行裁员之时机、方式及成效探讨─以奇异为例。 ４．现阶段对企业裁员之相关建议。

１－３．研究流程

本组的研究流程，首先为设定研究方向，接着为确立研究架构，再来是为文献探讨、数据的分析与汇整，最后为撰写管理专题研究报告（参阅图1-3-1）。

一、 設定管理專題研究方向 １． 管理議題資訊蒐集與閱讀 二、確立管理專題研究之研究架構 １． 尋找研究之定義 图1-3-1 研究流程三、文獻探討與彙整

四、資料分析與整理 五、撰寫管理專題研究報告 贰、相关文献

由于企业不断地面临大环境快速剧烈的变迁，经济竞争日益走向全球

化，企业组织为求永续经营的过程中，渐进的明了并重视「企业文化」（或组织文化）的建构亦是成为企业成功另一项重要的因素。哈佛大学授泰伦斯．迪尔(Terrence E. Deal)和麦肯锡管理顾问公司顾问艾伦．肯尼迪( Allen. A. Kennedy)在「塑造企业文化」一书中提出他们的研究结论：杰出的企业都有一个强劲有力的「企业文化」做为碁石，而强劲有力的「企业文化」是企业致胜的新瓶旧酒重要的管理方针。此外，除了塑造良好的「企业文

化」，企业在面对日新月异的大时代转变之下，也要适时的做出企业内部组织的变革，以摆脱危机而取得先机，进一步创造企业胜利的基础，是故「企业变革」已严然成为时下企业管理者所重视的另一项课题。 为此，本研究首先将「企业文化」及「企业变革」做一些相关的文献探讨。

２－１．企业文化

２－１－１企业文化的意义

「人」是企业最重要的资产，黄瑞云(民77)曾提出企业的经营与管理，其中心主体在于「人」，如何把一群人结合起来，发挥有形、无形的战斗力量，拥有长远的理想和目标体系，从中定义出经营管理的思想与观念，如此方能凝聚出宏大的力量，引导企业的建全发展，而企业文化便代表了此种无形的凝聚力量。

由于企业文化是一种广泛的概念，要明确对企业文化下个定义，实属不易，学者们通常是以其研究的范围、利基，对企业文化下定义，导致企业文化的定义没有一致的看法，是故引述国内外各学者专家对企业文化所界定之意义，分成三种论点加以描述： (一)、核心论

该派论点认为共同价值观是企业文化的核心观念，并以其作为测量企业文化的指标，如：

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Peters&Waterman(1982)认为是组织内成员分享的价值观，也就是大家

都心悦诚服接受的行事法则。

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Deniaon(1984)认为是一套价值观、信念及行为模式，以建立组织的核

心体。

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Linkow(1989)则认为企业文化的要素是组织的大部分成员共同分享的

价值与信仰。

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丁虹(民76)认为乃是一企业组织为了克服外在适应问题及内部的整合

问题，所发明、发现或发展出来的一套基本假设及由此衍生的价值观及信念。 (二)、元素论

该派论点认为企业文化是由诸多元素所组成，如：

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Deal&Kennedy(1982)认为企业文化是由企业环境、价值观、英雄人物、

典礼仪式及文化沟通网等五个要素所构成。

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Schein(1985)认为文化的构成元素依抽象程度分为加工品、价值观及基

本假设等三个元素。

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Killmann et al(1985)认为是使群体能凝聚在一起之共同假设、意识、价

值、信念、态度和规范。

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河野丰弘(1987)则在「改造企业文化」一书中提出：「企业文化」是企

业成员所共有的价值观、共通的观念、意见决定的方法，以及共通的行为模式之总和。 （三）、规范论

该派论点运用规范的角度，为企业文化提供另一个观点，而此规范多由共同的价值观而来，如：

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Ouchi(1981)认为是代表一个公司的价值观，此价值观成为公司员工活

动、意见及行为的规范。

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Gardner(1985)认为是由企业的成员、组织结构及控制制度互相作用而

产生的共有价值和信念系统，经由此系统，企业得以产生其行为规范。

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林清茂(民74)认为乃是企业成员共同持有的信念、期望与价值观的集

合体，这些信念、期望与价值观念，历代相传，形成上至总经理下至作业员均可接受的行为规范。

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洪春吉(民81)认为是组织成员所共有的价值、规范及实务，以作为行

为规范，并且凝聚群体，以解决组织外部调整与内部整合的问题。 由以上学者的看法与定义，不难看出他们之间的相同及相异处。Ott(1989)认为，组织文化中仅有很少的领域是学者具有一致性的观点，以下是学者具有共识的五个假设： 1).组织文化是存在的。

2).每一个组织文化皆具相当高的独特性。 3).组织文化是社会性建构的概念。

4).组织文化提供组织成员理解事务(events)及符号(symbols)的方法。 5).组织文化是引领组织行为有力的工具，其功能有如「组织控制机制」，即非正式地同意或禁止某些行为型态。

本组之管理专题研究报告欲籍以丁虹对企业文化的定义，较近似于Schein所厘出的企业文化之意义：「企业文化」乃是一企业组织为了克服外在的适应问题及内部整合问题，所发明、发现或发展出来的一套基本假设，且由此一假设衍生出一套成员所共同持有的价值与信念系统，此一系统不但影响组织对成员的意义，同时也提供行为的准则及型态。因此组织面对三Ｃ环境(Competition，Customer，Change)，为了保持竞争优势，必

须不断在现有基础上做微幅调整、改变，抑或大刀阔斧地变革，而员工所秉持的价值观、信念是否能随之起舞，在在提醒了企业经营管理者不可小觑企业文化的影响力。 ２－１－２企业文化的强度

Stephen P. Robbins(1993)提出认为强势文化(strong cultures)是核心价值观被广泛接受且强烈持有的文化；Kotter与Heskett(1992)所谓文化的强度的看法是组织内部的管理者持有比较一致的价值观和做事方法。 有许多管理学者认为强度愈高的文化是影响绩效的主要因素，但企业文化强度愈高是否代表对企业组织愈好？Peters and Waterman(1982)在其研究中认为绩效好的公司具有一组定义完整的指导信念，而绩效不好的公司则没有一组明确的信念；Calori与Philippe(1991)以法国企业为对象的研究中也指出，具有高强度及一致性的文化，与企业成长率成正相关；Saffold(1988)认为这些论点在在都显示了「强势文化」的研究均有一共同架构(如图2-1-2-1所示)。这个架构连结了增进组织绩效的正面文化特质，而且组织绩效与其所展现的特有文化特质的强度有关。

文化强度的观点虽然普遍受到支持，但仍有其它的学者提出另一不同的见解；Stephen P. Robbins(1993)虽也曾发现强势文化能使员工的离职率降低，且让员工顺从组织的要求，使组织凝聚力、忠诚度及认同感增加，但同时更认为组织文化无法评价，不能说那一种好，那一种不好，只能说它是否存在。它的许多功能，对组织和员工而言，都有价值。可提高组织约束力，增加员工行为的一致性。这些对组织都是有益的，是正面的影响，而负面影响的存在也是不容忽视：当组织外在环境变动时，组织文化极可

能会对组织产生负面影响，环境快速且持续改变时，组织固有文化可能不再合适。外在环境稳定时，员工行为的一致性是项资产，但环境变动时，反而是一个负担，使组织难以因应环境变动；Denison(1984)的研究结果发现文化强度（内部一致性）高的公司短期绩效较高，但长期绩效则降低；Kotter和Heskett(1992)也认为企业文化所导引的方向也可能错误，在此情况下，强势文化反而对组织绩效有害。

環境 績效 組織 圖2-1-2-1文化的特質－強度架構 文化強度 文化特質 ２－２．企业变革（或称组织变革） ２－２－１意义

八○年代的学者，对组织变革的看法，多是以因应环境的变动为出发点，如：Miller(1982)认为当组织可以顺利响应环境中的不确定性时，该组织是受到称许的，尤其是当组织所处的环境是较为动态的时候，这样的工作更显得价值不凡，因为动态的环境意味着组织经常要面临大幅改变的可能性；谢安田(1982)认为组织受到外在环境的冲击，并配合内在环境的需要，而调整其内部的若干状况，以维持本身的均衡，进而达到组织生存和发展的目的，此调整的过程即是组织变革；吴秉恩(1986)则认为组织变革是组织为了提升组织文化及成员之能力，以适应环境变化，维持均衡，进而达成生存与发展目标之调整过程；徐联恩(1996)认为所谓的企业变革，简单的说，是大型组织所进行的全面、深入、而对组织绩效有重大影响的

改变，Mohrman and others (1989) 称之为大规模组织改变(Large-Scale Organizaitonal Change ，LSOC) 。

由以上各家学者对企业变革（组织变革）的定义，不难看出企业变革（组织变革）可视为组织发展历程当中的一项重大的成长，因应环境的快速变化，运用科技的发展，调整组织的策略、结构、成员的价值观、行为，使组织的绩效有良好的表现，达到永续经营的目的。 ２－２－２企业变革的内涵

徐联恩(1996)在〝企业变革系列研究〞中采取一般研究者较为通用的广义观点，认为无论是组织精简、组织重组、策略改变、组织重设计(organizational redesign)、系统改变(systematic change)，或是涉及组织文化或典范改变的改造重生，都可说是企业变革的不同形式，也都可视为企业变革的内涵。以下便以组织精简与组织重组及以财务结构重组观点来了解企业变革的范围：

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组织精简与组织重组

以八０年代美国企业广泛进行组织精简活动为例，Heenan(1990)调查发现，几乎所有财星一千大企业在一九八五年到九０年间，都曾进行组织精简。Cameron，Freeman，and Mishra(1992)认为，如此大规模的组织精简活动，间接说明了管理典范的改变，如(1)小规模与大规模企业各擅胜场(2)组织精简与负成长是正常的(3)组织各子系统的紧密连结，如同宽松连结与剩余资源一样，有助于组织对外在环境的调适(4)组织各子系统的适度冲突和不一致，就如同配合和一致性一样，都是组织绩效指针；换言之，组织精简反映了企业的变革。

Cameron，Freeman，and Mishra(1992)指出，与组织精简语意类似的用词很多，如consolidating、contracting、rationalizing、rightsizing．．．等等，不过，归纳起来，组织精简的特性有四： 1).由管理当局推动。

2).人事精简（无论是透过裁员或鼓励退职）。 3).目的在于增进效率，提升竞争力。

4).由于组织结构的重组或流程改造，而导致了工作与作业流程改变。 他们并根据样本企业的具体作法，依组织精简的深度，将之区分为人事精简、组织重设计与系统改变（重点在企业文化的再造）三种基本型态。其中，二十九家企业曾进行人事精简，十五家企业曾进行组织重设计，十二家企业曾进行系统改变，而实证结果发现，未搭配组织重设计或系统改变的人事精简策咯，其组织精简的效果最差。

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财务结构重组观点

Donaldson(1994)从财务结构重组的观点，来分析八０年代美国企业的组织重组风潮，对企业变革的内涵，尤其是管理策咯，亦提供极富启发性的论点。

Donaldson(1994)将组织重组分别为投资结构重组与收益结构的重组两大类。所谓投资结构的重组，目标在缩减企业多余资本，以提高股东的权益报酬率(ROE)，主要途径有四： 1).透过高股利政策，避免盈余过度累积。 2).具体限制投资方向，促使企业回归本业。 3).降低资产流动性，客观限制企业转投资机会。

4).避免增资，让负责比例提高，藉由金融机构之手控制企业投资品质。 所谓收益结构的重组，有三个重点： 1).确保现金流量，设法度过危机。 2).确保获利率，以维持企业的生存。 3).寻找适当利基，以利企业的发展。

为了安然度过资金周转的危机，企业通常先采取节流措施，大幅缩减管销费用并进行大规模裁员；其次，仍然以偏重节流的方式，与利益关系人进行协商（如与员工协议降薪资成本、与供货商协商降低进货价格或付款条件等），以确保企业的获利率，但经过如此整顿之后，企业还要设法寻找新利基，重新架构企业策略，或者透过文化的改造获得组织重生的能量。

综合上述，可将企业变革的范围，以较为传统的分类方式解析：

1).企业经营范畴与定位的重大变动（即策略改变）包括企业事业组合、产品组合、市场组合、垂直整合程度、规模与行业别的改变。

2).企业结构、制度与文化上的重大变动，包括大幅缩减员工人数、进行部门合并、削减幕僚与管理层级、流程改造，或者推动全员品质改善运动、建立竞争标竿法规（benchmarking）、展现新领导方式与行事作风。 3).企业控制权的重大变动：包括所有权与经营权的变动，譬如公营事业民营化、上市公司由市场派掌权、企业由第二代接班，甚至工会代表进入董事会等。

参、研究方法、架构与描述

由于今日国内经济阴霾重重及人民对政治感到不安指数提高，继亚洲

金融风暴之后又紧接着受到世界不景气严重拖累，因此不管外国企业也好亦是台湾企业也罢，面临此一恶劣之环境几乎都采取了〝裁员〞一式，以求取企业的生存及获利，然裁员在短期内对企业势必有所谓的数字上获利率，但对企业本身无形的伤害：被领导者对企业的信任、向心力、忠诚度．．．等等，却是要花上数倍的时间来重新复建，其中的利害关系是目前管理者不可忽略的重要一环，因为「人」是企业最重要的资产，是奠定及决定企业现在、未来永续经营的重要因素，也因为如此管理者要如何运用或重建企业文化的优势，将企业因为局势所趋而不得不采用裁员一策略之下，来减少对现任员工的伤害，反之让裁员成为对企业内部发展具正面的效应，亦是现下管理者要思考的方向，以下为本组为此管理专题研究所做的研究架构。

企业文化 ↓ 整体经济分析 文化强度 組織變革 採取裁員方式－精簡人 图一、研究架构图 ? 組織目標之達成 組織內部系統穩定性之維持 ? 結果探討分析

研究架构图

因本组之研究报告，为搜集客观及符合研究主题之数据，故所有的讨论皆以次级资料做为本次研究之依据，并以大规模裁员之企业为主要研究对象，碍于本组无法在期间内利用问卷调查及统计分析来加以左证，故较无法深入的探讨，仅做较主观性的评论，及整理研究。

肆、现况分析

近年国内经济阴霾重重，而且前瞻不明，绝对有其客观原因。首先，受到世界不景气严重拖累，除了日本因为泡沫经济破灭，整个经济体质陷入前所未有的虚弱状态外，刚刚经历长达十年景气繁荣的美国，也正因为信息科技产业发展受挫而初尝情势反转苦果，布什当局及联邦准备理事会正为经济「软着陆」而共同努力。

国内经济顿失动力的第二个原因，应该就是投资停滞。在总经费一一一五亿元「扩大公共投资提振景气方案」推出之前，中央及地方政府因为财政拮据，诸多重大建设计划纷纷停摆；民间方面，去年下半年开始出现投资退潮，成长率由上半年的二三％，遽减为一三．一％。今年的前景更悲观，民间经济研究机构及行政院主计处均预测成长率可能只有五％左右。

影响经济的第三个原因，就是消费普遍不足。鉴于景气反转，以及股市、房地产市场的严重衰退，去年九月起，国人消费即明显出现日趋紧缩现象。去年十二月的商业营业额年增率仅为四．四％，创下近十五个月来的新低。事实上，消费紧缩的趋势正在恶化当中，主计处预测今年民间消费只能成长四．七％。如果失业率大幅攀升的情况无法有效改善，民间消费可能进一步缩减，对经济前景当然不利。

因此，企业在面对经济的每况愈下，为求企业竞争力的优势纷纷开始检视其组织内部结构、及重新确立企业经营方针。然现今企业为解决获利下降问题，常见的手段便是〝裁员〞一途，为此本组将〝裁员〞的时机原因、方式、影响及成效来加以分析整理：

４－１．企业裁员原因

以往企业界只重视投资报酬率(ROI)，而忽咯了管理报酬率(ROM)→可以明确地指出丧失生产力的隐藏要因，使得企业官僚制度、人员不够精简等问题，成为组织肥胖、阶层过多的主因。所以，经营一旦到困境，便以减肥－裁员方式，来求得企业短期利益。

４－２．目前企业裁员方式及对内部留任员工影响

截至目前为止一般企业若实施裁员策略之时，通常使用的方式主要有两种方式：不是强迫，就是缓和的拖延战术。

「强迫」策略是最直接的方式，不管如何委婉，终究涉及解雇一途，包括目前在电子产业中「不预警」的作法，如宏碁计算机、伦飞计算机，对于这种处理模式，研究劳工权益的学者有话说，认为依劳基法应事先告

知员工，以照顾员工权益。尽管有批评声浪，企业主还是坚持「不预警」的作法，因站在企业的角度来看，认为处理这种裁员行动，需要有快刀斩乱麻的勇气，才不致于因一波波的解雇行动，使员工一直处于震惊状态而影响员工士气，且也尽量避免扩大对组织运作的破坏。

「拖延」策略比较不强调结果，也没有那么残酷。企业通常会向所有或部分员工提出一些有利条件，促使他们在某段时间内自动辞职；对年老员工，则提出提早退休办法，对少壮派则可能以支付遣散费，作为离职的交换。

不管是强迫或是缓和的拖延战术也好，对于企业来说若考量较容易数量化的短期的成本收益来看，裁员亦可在此看出一定的成效在，但在长期的成效来讲，一般而言，长期成本要能以「质」作为评断标准，有时候，也只有在回顾时才见得到成果，即公司多年来在人力上的投资，应建立在人员的忠诚度和技能上；而裁员对公司来说除了有正面的效应：公司目标之达成→短期内维持获利率，之外，其负面结果的存在及影响，不由得管理者轻忽；负面效应有：

１）．留任的员工产生对公司的不信任感、降低人员的忠诚度及缺乏安全感

〝裁员〞对留任的员工体认到，好的工作绩效、年资及忠心，仍不能确实的保有饭碗，这项新的「默契」下，劳资双方关系是建立在短暂的利益基础上，而产生对公司的不信任感、降低人员的忠诚度及缺乏安全感。 ２）．易抹煞员工创新的原动力

抹煞创新的原动力，企业鼓励创新应具有容纳异议的雅量，如大家所

见，大量裁员常为公司投下不信任、缺乏安全感的阴影，对于创新反倒没有甚多助益；裁员的确可以使企业达到人事精简的效果，但一不小心，也常裁掉一些有创意的职员；例如数千个被通用电子解聘的经理，毫不讳言的提出警告说：「员工再也不会在乎创新不创新，他们只要保住原有工作就心满意足了。」 ３）．旋转门症候群

旋转门症候群，亦指当企业执行裁员之后，也会造成某些尴尬局面，就是裁掉员工之后，又觉得人员不足，通常那是因为人离开了，但工作还在，本以为公司内部会自动调整适应，然而，事实并非如此，有时当生产运行到一半时，一群人突然同时提出退休，最后公司还要花钱聘请他们回来当顾问，以进行未完成的计划，有时花在招募、擢选、训练新员工的费用，更令当初那些想靠裁员以节省开销的公司头痛不已。 ４）．忽视「公司特定技能」的重要性

经理级人员还有其它技能是较能转移的，有一项危机因过去大量裁员而产生，即是由于经理级人员在工作上已缺乏安全感，因此，他们都致力于可转移的技能。大体而言，很多人都忽视「公司特定技能」（所谓的〝公司特定技能〞就是经济学者Oliver Williamson所提出的某些技巧是他们从工作岗位上学习来的，而且只适用在这个特定的工作环境或公司文化，其中难以取代的部分，就是有效的同僚关系须经主管长期的建立，然后透过对于个人的信赖，不经官僚程序而完成工作。）的重要性，因此很难平衡发展员工其它的才能，导致公司的管理效能受损。

４－３．裁员对企业的成效

事实上企业在面临大环境的冲击，而企业本身无法适应趋势时，势必要做出大刀阔斧的裁策，〝裁员〞－这一项策略之所以令企业所重用，是认为它具有短期内标竿立影的成效，然根据Bain公司一项针对高阶主管的调查发现，将近五分之二的受访者都表示裁员是他们对抗不景气的第一招。然而，第一招未必是最好的一招。美商惠悦企管顾问公司一份针对八十家企业结构重整行动的研究发现，虽然受访的九成企业都希望藉由裁员来削减成本，但只有六成的公司达成目标。同时，八成六的受访公司亦希望利用裁员来增加获利，但实际成功的只有四成六。这份研究适足以打破业界惯有的一项迷思，即裁员为削减成本及增加获利的妙方。由此可知企业一昧的裁员是不智的，在做出裁员此一策略时，要了解裁员不过是企业因应大环境而做企业的改革中一种考量的手段，并非是万灵丹，是要配合其它的改革方案，交替使用才能达成其企业目标。亦指〝裁员〞是要有计划性的。

「人」是企业最重要的资源，是推动企业运转的动力，而贯穿公司内「人」能生生不地运作的动力，则是上下一致共同遵循的价值体系→企业文化，因此当企业面对不得不裁员之时，企业管理者首先就面对的问题即是留任员工的冲击－在旧有的企业文化下工作的员工面对〝裁员〞决策产生了抗拒时，此时企业管理者便要在实施行裁员之前，就须重新架构企业文化来给予员工一种新的价值观、信念，稳定留任员工在工作上的安定感，甚至刺激员工工作效率，因此重建适当的企业文化架构便是要来破除对于裁员带来的留任人员之冲突，而企业文化的强势若能运用得当，那么裁员所带来的正面效果便大于负面的效果。以下本组提出一成功的个案－

奇异公司，来了解当公司面临人事精简，所考量的问题及如何做出其它相关策略来加以配合，使公司能达成组织目标、建立组织内部系统之稳定性及对外界环境之适应。

４－４．个案

４－４－１个案研究（一）奇异 一、公司简介 （一）沿革：

奇异公司的历史可追溯至爱迪生 (Thomas A. Edison) 于1878年创立的爱迪生电灯公司 (Edison Electric Light Company)。爱迪生电灯公司于1892年与汤玛士休斯顿电气公司 (Thomas-Houston Electric Company)合并，改组成为如今的奇异公司 (General Electric Company)。奇异公司为一多元化服务、技术及制造公司，并致力于成为其所涉足各事业中的世界级领导者。

（二）营运状况：

奇异历经百余年的发展，其经营的触角遍及全球100多个国家，全世界共有34多万名员工。奇异公司全球市值排名第一名，高达5629亿美元，旗下13个事

业部:

医疗、飞机引擎、家电、资融服务、工业系统、照明、美国国家广

播公司 (NBC) 、塑料、电力系统、运输系统、信息、电力分配与控制部门等，都在其个别领域内傲视全球。在全球不景气的环境中，仍然每年以惊人的速度在成长，1999年总营业额超过美金1,120亿元。 （三）员工人数：

在1981年，奇异原本有约41万2千名员工，自从杰克?威尔许接任

奇异总裁之后，立刻大刀阔斧的进行企业改造行动，包括裁减二百多个事业部以及约十九万名员工，裁减至２２万人；奇异在现任总裁 Jack Welch的领导下，积极推展其国际化的长远目标，展开购并及新事业之发展，目前全球员工人数约维持在３４万人左右。 二、奇异问题显现 （一）内部组织的老化

奇异公司在1981年Jack Welch 接任董事长之时，有着三百五十个事业单位，员工总人数约四十万人。这么一个历史攸久、规模庞大之企业；有着一般大型组织老化之现象：

（１）在过去辉煌绩效的事业，所缔造的高品牌知名度、雄厚财力资源、公司规模庞大、以及市场占有率等成就光环下；让领导人、管理阶层及全体员工，不容易查觉组织生命力逐渐衰弱及绩效低落之危机。

（２）奇异公司由于财力资源丰富，在历任领导人决定多角化经营之决策下，跨足多方领域事业，而造成经营重心的失焦。且由于各事业可以互相扶持，对绩效不彰且前景黯淡之事业，未能实时做出正确之决策，放任其亏损连年，侵蚀公司之资本。

（３）为了管理监控日益庞大之组织规模，建立了层层的官僚制度，而导致了传达信息之缓慢与影响反应行动的灵敏度。制度化虽是企业在成长时所必须建立之管理制度，但过度制度化、太多层级将抹灭组织的生命力，也混淆了权责之归属。

（４）各部门分工的结果，造成了各部门目标分化，各自为政，决策时只考虑本身单位之利益与观点，没有组织使命观念，也未考虑到满足顾客的

需求。每位员工只想到自身的升迁与考绩及福利，忘了大家都是整体组织的一部份，窄化了各自的眼界与胸襟。

（５）员工的质变，在成功平顺的大企业中，因所感受到的竞争压力小，员工容易流于安逸，缺乏个人追求成长、创新之诱因，长期下来不但员工的能力未能全力发挥，公司的灵活度及弹性比不上中小企业，成长亦有限。 （二）外在环境的转变

（１） 高通货膨胀时代，通货膨胀在1971年年增率只有3．4%，但到了１９８０年三月却暴增至１８％，高利率及高物价之结果，导致企业经营之困难，及竞争力低弱。

（２） 亚洲市场产品之威胁，尤其是日本商品以低价格、高品质之姿，外销至美国市场，吸引消费者，抢夺市场。在过去美国公司很少外销产品，只有百分之一的美国公司做外销生意，且出口量高达全国百分之八十。但当亚洲产品抢夺美国市场时，美国本土企业所受冲击巨大，再不力思应变之道，将无法面对全球之竞争。

奇异公司有着老化大型组织之弊病，虽然在1981年Jack Welch 接任董事长及最高执行长之时，奇异在当时1980年代营业额为250亿美元，获利为１５亿美元，算是经营很不错之公司。但Jack Welch明白企业外在的环境正快速转变中，高科技产业及全球化竞争时代正来临，竞争者的公司正以高水平的生产力及低成本之价格，来制造不断改良的产品，如果奇异公司不做大幅改变，将无法适应这变动的大环境，可能会逐渐为市场所淘汱。

正因Jack Welch洞悉奇异所即将面临之危机，决定在接任最高执行长后，

创始人的 甄选准则 组织文化 哲学观 社会化作用 图二：组织文化的形成

资料来源：组织行为学(页568)，李青芬、李雅婷、赵慕芬，民91

四、组织文化的改变

上述六个组织领导实务可以用来强化组织文化，也可以用来改变组织文化。也就是说，领导者可以经由下列六个手段，来改变他认为已经不合时宜的组织文化：(一)改变组织过去所强调的事务，(二)改变组织的危机处理方式，(三)改变组织聘用成员和晋升成员所采行的标准，(四)改变组织的奖惩标准，(五)改变组织的典礼和仪式，(六)领导者的角色示范。例如说，一位想要改变组织保守作风的领导者，可以在公开及私下场合，一再强调创新观念的重要性。同时，他也可以以身作则，以新的方式，来处理组织的重大事件。他更可以聘用和晋升那些具有创新观念的成员，并以成员创新作为的有无，来做为评鉴成员的标准。最后，他可以采用创新的仪式或典礼，来公开表扬成员的创新成就。

值得说明的是，要改变一个组织的文化，不是一件容易的事。谢恩(Schein,1985b)认为组织文化是自然发展而来的，很难从中加以人为的改变。而且，组织文化具有长期稳定性，成员一旦接受了既有的文化传统，往往视文化传统为当然的、不可挑战的，因此要成员放弃既有文化传统，而改采其它文化价值与规范，常遭到成员的抵制。

此外，组织中的次级文化，甚至于反文化，都会导致组织文化改变的困难，因此，要改变组织的文化，常是复杂且工程浩大的工作。

柒.员工如何学习组织文化

一、组织文化的内涵

有关组织文化的内涵以Schein（1992）所提出的架构，最受学者专家所引用。

另外列举Hoy and Miskel（1996）和赖国茂（民84）等人对组织文化内涵的看法。分别阐释如下：（蔡进雄，民89）

(一)Schein提出组织文化内涵的三个层次：

Schein将组织文化的内涵，依抽象程度，分为基本假设( basic underlying assumption )价值观( espoused value )、器物及创制( artifacts and creations )，如图（三） 所示：

具体 表面

器物及创制： 科技、艺术、与可以听闻 的行为模式

价值观： 1.可以在物理环境中检验 2.只能透过社会的共识检验

基本的假定： 1.与环境的关系 2.事实、时空的本质 3.人性的本质 4.人类活动的本质 5.人群关系的本质 抽象 深层

图三：组织文化的层次

资料来源：修改自组织分析（页147），江岷钦, 民84

1．基本假设（basic assumptions）

Schein(1985)曾指出基本假设是文化的精髓(essence)，乃是组织成员对其周遭的人

、事、物及组织本身所持有的一种潜藏信念(tscit beliefs)，由于组织成员的反复使用，常在不知不觉中理所当然的表现出来，成为有效解决组织内外问题的方法。例如遇到公司财务困难，有些组织的反应是缩短工作时间及减少薪水，但不裁员，因为过去曾有以此方法渡过危机的经验。

根据Schein(1985)的看法，组织的基本假设可以下面五个向度(dimensions)来诊断： (1) 组织对自然的假设：

即组织成员对环境的看法，比如相信人定胜天或人必然屈服于环境的压力，又或许因为文化、国情之不同，西方人的组织策略多重理性、效率；东方人则讲究天人合一，因此强调和谐、人情。

(2) 对真理及时空的假设：

即组织成员对真理本质的看法，如果成员相信真理是来自权威人物的指示，则必然会毫无异议地遵从位居要津者的命令行事；组织成员若认为在和谐坦诚的气氛中透过辩论，才能体认事物真正的本质，则会倾向于强调沟通。 (3) 对人性的假设：

如X理论认为组织员工多是偷懒的、不负责的，所以管理方法趋向于严格控制、高度组织化、独裁等方式；Y理论的行政政者，则相信员工是负责的、自动的，所以管理的方式则注重员工的自我表达、自我领导与自我实现的发挥（秦梦群，民80：149）。由此可看出，组织对人性的假设会影响法令规章的内容及采用的管理方式。 (4) 对人类活动的假设：

此方面的看法反映其它四类假设，例如美国人认为可以控制与操纵自然、咸信人类是完美的、真理来自个人的创见，因此其管理人员所抱持之理念是当他们遇到困难时，会想尽办法解决。所以此项融合了其它四项看法，形成态度，往往在不自觉的情况下表露出来。 (5) 对人群关系的假设：

此方面牵涉到组织成员看待员工之间的关系，成员可能会认为人与人之间的关系是有上

下尊卑之别，但也有人以为维持左右平行关系会更好。

组织成员对上述五方面所把持的基本信念，决定组织成员的知觉、思考和感受，同时五种假设间又相互影响，但它们并非永远是和谐的，组织文化即是在这些一连串的不一致与融合的过程中累积成为共识，所以Schein认为只研究组织表面上的典章制度、礼俗、价值，而不去剖析这种文化精髓所在的基本假设，将无法掌握组织文化的真义。

2．价值观（espoused values）

组织的价值是反映组织成员解决某种问题背后所根据的信念，是一种不落言诠的约束系统，提供了全体员工共同努力的方向及日常行为的准绳，当价值能落实于成功地处理组织的问题，便转变成信念。许多组织都会发展出一套价值，说明组织的基本哲学和任务，例如许多公司的信条是「品质第一」或「顾客至上」，我国大同公司的信条是「创造利润、分享顾客」，在这些公司，提供令顾客满意的服务是公司的基本哲学和任务。 有些组织则以强调内部要求，激励新手为追求的价值，比如陆战队的信条是「成为完人」；美国和平工作团的信念则是「你所爱的最艰困工作」，当然这也许不是组织工作的实际描述，但确实能精确地说明组织希望如何被认知。

除了精神层面的宣示外，透过空间的安排与设计也能显示组织成员共享的价值观

，比如强调公开与平等的公司，组织内绝对没有门禁森严的办公室，相反的，重视成员不同地位的组织，则不但会有私人办公室，且其大小、家具和装饰都可以清楚反映个体在组织中的地位。

如果细心观察学校的校务运作，不难发现每个学校自有其标榜的独特价值，例如强调学生「学习至上」的学校，必然会留意学生的学习进步情形，同时学校老师也加强教学研究，提升教学品质；追求「教育民主」的学校必然会尽量减低对学生的干预，并赋予教师授课绝对的自主权。 其次，组织的价值反映在组织的规范，代表了大多数组织成员所共同认为合理正确的行事规则，此种规范一方面是由组织价值衍生而来的较为明确的行事法则，例如「尊师重道」是学校的一贯价值，「遇到老师要行礼」则是学校对学生的一个行为规范。在另一方面，规范也可能是指未明文书写的规则，但透过角色期望的作用，巧施压力于组织成员，使其行为态度符合要求。比如当老师的会注意自己的衣着打扮，不致太大胆新潮，上课不迟到早退等等，都表现出规范能以暗示或同侪压力的抽象制裁，达到约束成员的效果。

3．器物及创制( artifacts and creations )

这是指语言、典礼、制度、行为等有形文化，它是组织文化中最可见的部份，因此，当我们无法直接观察到组织的价值、规范和期望时，往往可以由这些可以观察得到的人工器物和创造物来加以判读和推测。以下列举常被讨论到的项目： (1) 语辞类的人造品 a.符号（symbols）：符号是扮演传递意义的沟通工具，它常可用来宣示组织的特质或值理想，例如美国邮政的「老鹰」标帜，代表航空，理发店的红、白、蓝三色代表工作性质，军方的「黑豹」符号，表示骁勇高昂的斗志；而「海鸥」标帜，则宣达和平救援的宗旨。对组织成员而言，这些符号、标帜、手势等，都可以增进他们对组织的认同及承诺感，对外则有宣示组织目标及标值的功能。

b.典故(stories)：组织的故事具有传组织所珍视的价值和行为规范的功能。比如IBM员工辗转相告的一个有名故事是，一位厂区的安全人员如何向当时掌管生杀大权的总裁挑战，使其按照规定配戴识别证方准进入大门（黄丽莉、李茂兴，民80:431）。这个故事告诉IBM员工，不论你是谁，你都要遵守规定。因此组织故事所传达的讯息，一方面社会化了组织

成员，另一方面也促使成员于接受社会化之后，能够更加适应组织的生活。

c.迷思(myths)：彰显组织文化另一种重要方法即是善用myths，它与典故不同，典故通常有事实根据，但迷思则是传奇性的神话，以光耀组织并巩固主角人物的德行，比如流行于陆战队、FBI、霹雳小组等英雄事迹的神话，常是使组织不朽的精神堡

垒。

d.术语(jargon)：对任何文化而言，发展共通的语言是必须的，且通常组织成员发明一种新语言，只对该团体成员有用，此举一方面能加速组织成员的沟通，再方面可做为确认成员的手段。比如在学术界所发展出来的学术用语，行家极易了解，但对其他人而言则是晦涩艰难；水手习惯以「starboard」、「port」来表明右方、左方，使用此暗号不单有建立成员特殊地位的用意，更可因此眨抑非成员的地位；同样的，警方在接收电讯时所使用的数字暗码及语言，更是有效排除外来者，并加强本身专业地位的表征。 (2)行为上的人造品

a.仪式(rites) ：仪式是一种精炼化的活动，颇具戏剧效果，在保持与传承文化方面扮演着相当重要的角色，比如帮助新的成员社会化、增强成员的忠诚感、强调中枢价值以确保组织的凝聚统合力量。

新进组织的初起仪式(initiation rites)包含了揶揄、嘲笑、戏弄，可以看作是对新进人员的一种试探，试探他们对团体的态度与热诚，能从初起仪式中生存过来的成员，则会得到组织的全盘接受。

b.庆典(ceremonials)：组织中另一种明显仪式是在成员地位的改变方面，许多机构常以豪华隆重的表扬典礼，展示公司对员工工作表现的认同。我国「师铎奖」、「金马奖」、「金钟奖」的颁发，不仅鼓励了具有卓越成就的成员，也同时唤起其它成员激励奋发，增强对组织承诺。而降职、开除的仪式，则使组织成员清楚知道何种型式行为会导致公开的羞辱及被组织驱离。

组织也经常透过庆典活动拢络成员的感情，并增加成员的归属与荣誉感。比如公司举办的圣诞舞会、烤肉、野餐、球赛等自强活动，主管常会放下身段，与员工打成一片，此种场合也允许成员从事一些平日被禁止的行为，因此，这种活动成为激励员工士气、维系团体凝聚力与塑造行为规范的最有效利器。 (3)物质上的人造品

组织的物质环境如建筑物、室内隔间及设计、家具、装饰品、机器、甚至成员的服

饰等，都可以清楚反映出个体在组织中扮演的角色与地位的高低，比如有些公司提供豪奢的轿车、一流装潢的私人办公室高阶主管使用，军人及警察制服上的官阶标示，更给成员或外人清楚的地位表征说明，提供组织成员反应的判断以及告知适切的行为标准，更可以刺激成员的荣誉心以见贤思齐。

（二）Hoy and Miskel的组织文化层次分类：

Hoy and Miskel(1996：129-34)将组织文化由抽象到具体，分为心照不宣的假设、价值及规范等三个层次，如图（四）所示，说明如下：

深层的 抽象的

心照不宣的假定-抽象的前题 人性的性质 人群关系的性质 真实与实在的性质 与环境的关系

价值-所想要的观念 开放 信任 合作 亲密 小组工作

规范 支持你的同事 不批评校长 讨论你自己的训练问题 有效地给予学生额外的帮助 了解你的同事 表面的 具体的

图四：Hoy & Miskel的组织文化层次分类

资料来源：转型领导与学校效能（页71），蔡进雄，民89

1.文化是共同的规范：

规范是难以用笔墨加以形容，且是一种非正式的期望。规范直接影响行为，规范

比价值或心照不宣的假定更可见到。规范也让人们更清楚了解组织生活的文化面，简言之，规范是解释组织之文化面的主要成分。 2.文化是共同的价值：

价值是所想要的观念，价值反映出文化的基本假定，并居于其次的分析层次，价 值常被定义为组织成员在组织中该做什么才会成功。当我们问人们，他们的行为为何如此时，我们或许已开始在发掘组织的核心价值。至于共同的价值系指组织的基本特性，并给予组织认同感。

3.文化是心照不宣的假定：

在文化的最深层中，文化是心照不宣的假定之集体显现。当组织成员共同拥有的某些看法时，文化就存在了。亦即，基本假定的类型由组织成员学习处理外在适应及内部统整时，所发明、发现或发展而成的。由于基本假定不断重复运作，最后会被视为理所当然，而较难改变。

（三）赖国茂的企业文化内容层次：

赖国茂（民84：9-12）分析目前学者对企业文化的定义，依其内容分成相关连的三个层次，分别为：哲学层次、行为层次和象征层次，其关系如图（五）所示：

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