源顺公司企业管理咨询实例手册 - 图文

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源顺公司企业管理咨询实例手册

（草稿）

第一部分 前言

一．目的

二．企业管理咨询工作的任务和义务 三．企业管理咨询的基本工作流程 第二部分 企业管理咨询工作的实务与实例

一．咨询合同的洽谈

二．受咨询企业的调查与诊断 三．企业结构分析

四．企业战略决策与治理系统的建立和建设 五．企业内部管理系统的建立和建设

六．企业内部监督控制管理系统的建立和建设

七．企业外部关联体系和第三方督导工作体系的建立和建设

第三部分 企业咨询工作管理

一．咨询工作项目管理 二．咨询工作计划管理 三．咨询工作人员管理

第一部分 前 言

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一．企业咨询的宗旨

企业咨询是通过有目标、有对象和有计划地组织若干个对企业内部管理事务具有丰富理论和实践知识的专业人员，运用自己对企业内部管理事务的了解及其专业知识，通过对受咨询企业的调查，为企业组织诊断，帮助受咨询企业查找企业在经营管理中存在着的各式各样问题和缺陷，为企业提出解决问题和缺陷的意见与建议，使受咨询企业得以从发展的困惑中走出迷惘，得到进步和发展的知识传输行为。

源顺管理咨询公司组织和开展的企业咨询主要是为广大中小型企业完善现代化管理，实现企业管理的“精细、精确、精益”，以增强企业的竞争力的经营业务项目。源顺管理咨询公司通过宏观的战略策划、管理系统改造，到微观的各层级的管理和改造措施的指导、监控，为企业提供全面、细致、实用的帮助。对企业在经营发展的进程中所遇到的问题，作出专业的、精确的诊断，提出实用性强的、可操作的措施，帮助企业在管理上向更高的层次提升。

二．企业咨询的义务和任务 （一）企业咨询的职责和任务是：

1．为受咨询企业诊断 —— 从企业的“病症”中找出企业“病症”的“病因”和“病源”所在；

2．针对企业的“病症”、“病因”和“病源”，为受咨询企业开出治“病”的处方 —— 对企业提出改进和加强管理的意见与建议；

3．指导企业“服药”——在与企业就改进和加强管理的意见与建议达成共识后，就需要对开展改善和改进的工作逐项制定改进的方案和措施，制定方案措施的实施计划，落实实施的责任部门及责任人员，以努力做到改进有方向、有目标、有计划、有执行、有检查。

4．及时为企业复查，巩固“疗效”—— 及时为企业的改进事项进行总结，并针对仍然存在的问题，循环性地提出和制定改进措施。

（二）源顺管理咨询公司组织和开展的企业咨询业务，主要突出和行使“导师”、“教练员”和“督导员”三位一体的职责、功能和作用，为企业的经营发展服务。

“导师”——源顺管理咨询公司的企业咨询人员以其特有和专有的企业管理专业理论与专业知识向受咨询企业传授和传输企业管理与发展的知识和理论；指导企业选取企业管理与发展的方法与工具；指导企业的战略决策与策略。

“教练员”——源顺管理咨询公司的企业咨询人员充分利用和发挥其专业特长，并以耐心细致的工作方法，有针对性的，循序渐进的帮助受咨询企业找出企业经营发展进程中出现的不足和缺陷，找出改进工作的方式和方法。

“督导员”——源顺管理咨询公司的企业咨询人员本着对企业极度负责的态度，在企业开展的

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深化、细化的改进改造中，督促和帮扶企业整改工作措`施的制定和落实，以保障企业经营目标的实现。

三．企业管理咨询的基本工作流程（图1）

准备阶段

（项目开发阶段）

咨询合同 客户确认 业务人员洽谈项目 项目开始

综合诊断阶段

咨询方案与计划

项目展开阶段

咨询人员开展调查工作并写出诊断报告 （项目组专家组）人员进入工作 编制咨询项目工作计划 项目深化阶段

根据流程，企业管理咨询的基本工作一般划分为四个阶段，即：准备阶段、综合诊断阶段、项项目结束 新增咨询项目 咨询项目工作评价 项目继续与深化 咨询项目工作总结 实施咨询计划 目展开阶段和深化阶段。一般单体性的咨询项目，时间安排以6~9个月为宜。

第二部分 企业管理咨询工作的实务与实例

一．咨询合同的洽谈

与受咨询企业洽谈咨询合同是咨询项目可否开展的第一步骤，也是项目的准备阶段。 本阶段的主要工作内容和工作程序如下图：（图2）

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与客户首次接触，了解客户的基本情况及对项目的需求 项目准备

与受咨询企业洽谈咨询合同的工作主要由咨询业务人员负责并跟进，咨询业务人员与企业首次接触后须立即向公司报告，公司领导根据需要指派项目负责人负责项目的跟踪。

咨询项目建议书和咨询合同的格式和内容见（附件一）《广东××金属制品有限公司公司咨询方案》。

二．对受咨询企业的调查与诊断

（一）对受咨询企业的调查与诊断的工作程序如下图：（图3）

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对客户进行初步问题诊断 向客户提出项目项目建议书 客户接受项目项目建议书后与客户签订咨询合同 转入下一阶段工作 调查诊断阶段开始 专家组根据项目的情况拟出项目调查诊断方案 《调查诊断方案》 项目负责人依照项目调查诊断方案拟订调查诊断计划 《调查诊断计划》 咨询人员进场依据项目调查诊断方案和谐计划开展项目调查与诊断 .

（二）组织企业调查诊断须掌握的情况1．企业基本概况。包括：

企业所处地区及环境状况； 企业组建情况； 企业组织架构现状；

企业所在行业与主营业务产品状况； 近年经营业绩。 2．企业资源概况。包括：

企业内部资源和外部资源。

企业内部资源包括：人力资源、技术与资质资源、设备资源；

企业外部资源包括：客户资源、政府及机构资源等。 3．企业经营理念。包括：

企业组建理念； 发展方向定位； 产品定位； 管理理念。 战略理念等。

4．企业内部管理状况。包括：

机构设置与岗位配置； 规章制度建立； 各项定额的建立； 管理资质认证等。

5．企业生产管理状况。包括：

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资料收集 访谈了解 咨询人员完成调查诊断工作 《调查诊断报告》 转入下一阶段工作

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产品结构； 生产规模； 组织形式等。

6．企业物资管理状况。包括：

采购； 仓储； 消耗定额； 库存状况等。

7．企业营销管理状况。包括：

产品市场； 客户； 销售策略； 售后服务等。

8．企业财务管理状况。包括：

资金状况； 成本核算状况等。 9．企业指标状况。包括：

近三年企业各项经济指标； 绩效指标完成情况等。

企业调查诊断工作完成，咨询人员须撰写《企业诊断报告》。企业诊断报告的格式和形式参照

（附件二）《广东××金属制品有限公司公司诊断报告》和（附

件三）《××实业集团有限公司管理咨询诊断分析报告》。

三、企业结构分析

按照现代企业制度模式建立管理体制的中小生产经营型企业的内部管理结构一般如（图4），企业系统包括有企业内部管理系统和外部关联系统两部分；其中，企业内部管理系统包括了企业“硬件”和企业“软件”两个分系统；企业“硬件”主要是指企业存在所必须具备的资源性条件；企业“软件”主要分为“决策治理系统”、“内部管理系统”和“监督控制系统”三个功能系统。

就企业基本功能而言，一般中小生产经营型企业只要具备有基本的资源性条件和简单的管理手段，就可以开展初级的产品销售经营活动，如（图5）。

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源顺公司企业咨询的目的就是要为企业开展企业管理系统的结构性改造，将企业的管理系统由原来的初级经营销售模式转化和提升为现代企业制度模式的管理结构。

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现代企业制度模式企业管理系统结构图：（图4）

企业内部系统 现代企业制度模式 企业外部系统 企业硬件系统 企业软件系统 企业资源系统 内部管理系统的 决策治理系统 监督控制系统 产品 厂房生产设备与装备 原材料物料 资金 技术开发 产品营销管理 产品技术质量管理 生产制造管理 财务成本与资金管理 物资管理 人力资源管理 定额管理 公司事务管理 总经理 董事会 监事会 内部管理 经营决策 监督控制 权责利体制建立与建设 企业干部管理体制 工作报告与总结 内部审计 第三方督导 政策支持系统 市场与客户系统 第三方评价 计划 实施 检查 总结 规流章程 制度 信息 企业经营目标 . .

企业初级经营销售体系图（图5）

产品 厂房生产设备与装备 原材料物料 资金与结算 员工控制 物料采购与仓储 生产组织 资金筹措 公司事务 老板指令 市场信息 企业资源系统 内部控股与管理系统 决策治理系统 企业硬件系统 企业软件系统 企业内部系统 企业外部系统 初级经营销售模式 经验 直觉 渠道 价格 经营成果 . .

四． 企业战略决策系统的建立和建设

企业经营管理战略决策系统主要是由企业的股东会、董事会、监事会以及具有较高素质的经理层人员所构成，其中，总经理根据市场需求和发展趋势，结合公司的条件与状况提出公司战略发展方向的可行性分析，公司董事会根据总经理提出的公司战略发展方向意见和可行性分析，经过充分调查研究与调整、修改、完善后，提交公司股东会作最后的审议和确认，监事会对企业战略决策的执行实施，以及日常经营管理过程的运作起监督和保证作用。

企业经营管理战略决策与治理系统的主要工作重点如下图：

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战略决策管理分解（图4-1）：

战略决策管理与治理重点 总经理执行实施 股东会审议 董事会决策 监事会监督保证 方针目标 发展规划 措施策略 产品开发 资金运筹 内部治理 长远性方针目标 阶段性方针目标 年度方针目标 中长期发展规划 近期发展规划 中长期发展措施策略 近期发展措施策略 营销策略 新产品策略 试制一代 研发一代 储备一代 经营资金筹措 投资资金筹措投 资金回笼 干部任免 绩效考核 内部审计 .

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五． 企业内部管理系统的建立和建设

企业内部管理系统的主要工作职能如下图（图4-2） 技

企业内部管理系统的建立和建设实行总经理负责制，运用建立规章制度、工作流程、

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总理经 职能管理部门 企业内部管理系统 规章制度 工作流程 规程规范 术开发 营销管理 产品质量管理 产品技术管理 财务成本与资金管理 物资管理 生产制造管理 定额管理 人力资源管理 公司事务管理 计划 实施 检查 总结 工作目标 .

和规程规范等管理方法、工具和手段，通过各职能管理部门，对企业内部生产与经营管理各项工作组织开展规范化和实效性管理，并运用C、D、P、A的循环原理，不断推进企业管理水平和管理素质的提高，以确保各项工作目标的实现。

（一）企业规章制度的建立

企业内部管理的规章制度需要形成体系，其体系组成如下图（图5）：

公1.股东会工作条例 司2.董事会工作条例 基3.总经理工作条例 本4.组织手册 制5.关键绩效指标手册 生1.生产管理制度 . 产2.生产安全管理制度 管3.设备管理制度 理4.生产现场与环境管理规定 制5.易损易耗工具领用办法 .

（二）关键业务流程和管理流程的建立

企业流程体系分业务流程、管理流程和辅助工作流程三部分，结构如下 （图6）：

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××公司管理制度体系图 .

企业流程体系

企业流程设计和编写首先是要先行设计建立关键流程，流程设计格式表达如下图 （图7）：

作 业 说 时间 明 1. 采购物料询价、比价、核价需求： 采购物料时需向供应商询价、比价、议价，再核价 业务流程 管理流程 辅助工作流程 关键一般关键一般主要一般业务流程 业务流程 管理流程 管理流程 辅助工作流程 辅助工作流程 责任人 财务部 . 工序控制中心 采购供应 采购询价、比价、核价开始 1技术科 相关文件 /记录 单据设定：采购系统『单据性质设定』单据性质为核价单及更新核价为Y的采购核价单

. 2.是否为新产品：Y/N: 由采购部门判断此物料是否为新物料，如果是则需执行新物料（品号）建立作业流程 3.与相关厂商询价、比价： 由采购部门依据相关核价数据需求，要求供应商报价。并进行相关厂商之间的比价，选择价格较低，资质较好，交期有保证的厂商。 4.议价、核价： 由工序控制中心副主任对相关的厂商进行议价、核价。 5. 核价单输入： 由采购部门于采购系统『核价单建立作业』输入询价、议价后的核价数据 6.打印核价单凭证： 由采购部门打印核价单凭证 7.核准否Y/N： 由工序控制中心副主任审查是否能核准此核价单并签字（如不核准，则需重新修正核价数据或作废此单 8.审批否： （1）对一般物资的核价单由主管副总经理进行审批； （2）对贵重材料：锌合金、卷板、管材、铜材、铝材、圆钢、厚钢板等核价单由总经理进行审批。 （如不审批则需重新修正核价数据） 9.财务核价维护： 财务核价员根据核价单凭证在财务系统上进行财务复核 10.核价单凭证存查： 核价单一联由财务部门留底存查。 3. 询价，比价： 采购业务员 （工序控制中心） 4. 议价、核价： 工序控制中心副主任 （工序控制中心） 新品号否是 Y/N 2 否 物料核价 与相关厂资料表 商询价、比 价3 议价、核价4 核价单输入5 新品号建立流程2 5. 采购业务员 （工序控制中心） 6. 采购业务员 （工序控制中心） 7. 工序控制中心 副主任 （工序控制中心） 8. 一般物资：： 审批： 主管副总经理 贵重材料 审批：总经理 9. 财务核价员 （财务部） 核价单凭证 6 否 审核否 7 是 核价单 审批否8 否 是 核价单 工控单位可于采购系统打印『品号厂商明细表』、『品号厂商检验方式清单』、『物料历史进货记录表』、『厂商进货异常表』『采购价格异常表』、『厂商ABC分析表』等表格供询比价议价时作为核价数据的参考 《核价单》 工控单位可于采购系统打印『品号厂商明细表』、『核价明细表』供核价后的核价数据参考 关键流程举例（目录）：

1.新产品设计（OEM）流程 2.接单作业流程） 3.新产品投产设计流程 4.新产品开发（ODM）流程

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5.工艺技术文件管理流程 6.正常工单开立作业流程

7.订单变更作业（订单数量增加、交期变更需求）流程 8.订单变更作业（订单数量减少、客户技术变更）流程 9.订单变更作业（工控交期变更）流程 10.工单变更作业流程

11.采购供应商选择和评价流程 12.采购作业流程

13.询价、比价和核价流程 14.进货作业流程 15.工单领料作业流程 16.委外加工流程 17.厂内工单退料作业流 18.（委外）物料退库作业流程 20.车间废料处理流程 21.应付作业流程 22.月度盘点流程 23.仓库盘点流程

流程设计编写范本参考（附件四）《广东××金属制品有限公司关键流程》 （四）技术规范管理体系的建立与建设

企业技术规范管理体系主要包括技术规范和技术规程两部分，技术规范偏重于技术管理上的规定，一般作用于技术文件的格式和写法；技术规程偏重于技术操作上的执行，如“检验规程”。 技术规范和技术规程是企业质量保证体系的重要组成文件，通过ISO质量认证的企业基本都比较健全。

（五）产品技术开发管理分解（图4-2-1）

公司董事会 总经理 总工程师 . 信息与情报 新产品开发 新技术应用 .

（六）企业营销管理分解（图4-2-2）

（七）企业技术质量管理分解（图4-2-3）

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总经理 产品 市场 产品品种 产品水平 产品价格 市场需求 市场发展趋势 客户 营销策略 产品策略 价格策略 客户策略 .

总工程师 技术管理 质量管理 质量体系 新新产产产质程工检操技 产产品品品量序作验作术品品设技技手文文规规规 计开计术术册 件 件 程 程 范 划 发管文档 管理 件案 理 管管 理 理

（八）企业财务成本与资金管理（图4-2-4）

总会计师 . 质量管理业务 质质质质量量量量目计改考标 划 进核 措办施 法 .

（九）企业物资管理分解（图4-2-5） 计划 采购 价格 入库 . 财务与会计管理 成本核算管理 财务决策与计划 资产管理 资金筹措与管理 会计账务与报表 税务管理 内部审计与检查 内部经济活动分析 材料成本与核算 生产成本与核算 管理成本与核算 产品成本分析 企业物资管理 仓储 领发类 回收

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年 度 预测 月度计划 临时计划 供应商管理 定向采购 厂商合作 价格权限 比价管理 验收入库 材料台账 材料标识 材料保管 账物卡一致 领料单 发料单 盘库 材料利用 废料处理

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（十）企业生产制造管理分解（图4-2-6） 企业生产制造管理系统 生产计划管理 生产调度管理 生产设备管理 安全生产管理 年月滚主外生生生设设设设设安安安 度度动关协产产产备备备备备全全全 计作作件作调调调采验使维停管生事 划业业作业度度度购 收用护用理产故 大计计业计职管令 与管保与职管报 纲 划 划 计划 权 理 安理 养 报责理告 划 装 废 与规与 权定 处 限 理

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过程检验管理 过过程程检检验验管管理 理 权规限 定 生产现场管理 生生生产产产现现现场场场管管检理 理 查权规与限 定 考核 .

（十一）企业定额管理分解（图4-2-7） 企业定额管理 劳动定额 物资消耗定额 材料供应定额 费用定额 工实工储能采 时物艺备源购定量消定定系 额 定额 额 数 额 耗定 额

（十二）企业人力资源管理分解（图4-2-8）

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供财办销修应务公售理系费费费费数 用 用 用 用 .

人力资源管理 招录劳薪技聘用动酬能管管合管培理 理 同理 训 管理 任职条件资格 六． 企业内部监督控制管理系统的建立和建设 企业内部监督控制管理系统的结构（图8）

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奖惩管理

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企业内部监督控制管理系统划分为“权责利管理”、“指标管理”、“干部管理”、“计划与总结管理”、水“内部审计”和“第三方督导”等六项内容组成。企业内部监督控制管理工作由企业董事会和监事会负责和组织，通过总经理实施，相关工作的实施执行情况分别反馈回总经理、董事会和监事会。

企业内部监督控制管理系统的分解 （一）企业权责利体制的建立与建设 企业权责利体系主要指：

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公司监事会 公司董事会 总经理 企业内部监督控制管理系统 权责利体制 企业干部任免与管理 工作计划报告总结与评价 内部审计 第三方督导

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●企业的管理架构组成形式； ●企业的组织机构组成形式；

●企业各管理部门与各工作岗位管理职能、权限的制定和建立情况； ●建立企业指标体系

●企业内部薪酬分配制度的建立情况等。 1．企业的管理架构建立与职能职责管理

企业管理的架构一般需要体现决策层、管理层和执行层三个层次，

如企业管理架构图（图8-1）：

决策层‘ ： 管理层 执行层

企业的管理应该体现： 1）决策层

公司股东会、公司董事会的决策职能和作用；

公司监事会、公司委员会的参与决策和监督保证作用； 2）管理层

公司经理层执行股东会、董事会决策，全面负责和组织统筹公司经营管理及 内部事务管理运作，保证公司经营目标的实现；

公司职能管理部门负责公司经营管理及内部事务管理运作业务的具体组织和管理，确保各项工作按照公司股东会、董事会的决策和公司经理层的工作指令取得成效；

3）执行层

各车间、班组负责具体执行、落实公司经营管理的各项决策、决定与指令，负责公司产品生产

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公司股东会 公司董事会 公司监事会 公司委员会 总经理、副总经理 管理部门 车间、班组 .

制造的实现，各项管理业务成果的实现。

2．企业的组织机构组成形式

企业的组织机构是企业经营管理具体业务组织与运行的工作载体，按企业内 部各项业务工作开展的需要实行分工负责制度。

如：×××企业组织架构（图8-2）： 行政管理办公室 副总经理 技术开发委员会 总经理 经营部 研发中心 财务部 工序控制中心 管理推进部 ××金属厂 ××金属厂

设备科 生产科 品质科 技术科 生产科 品质科 技术科 设备科 办公室 生产车间 生产车间 3．企业管理的职能权责体系的建立与职能分配

企业管理的职能权责主要指企业中所设置的各部门、各岗位的职能分工，包括：须

做好的工作内容和工作任务；应负的责任；应具有的权限等。具体表示的格式和内容有以下几种： 1）公司人员职务／岗位类别划分表：（主要显示企业部门与岗位的设置情况，以及各岗位的属

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性。）

××公司人员职务／岗位类别划分表

部门名称 公司本部 职务／岗位名称 定编（人） 1 1 1 1 1 职务类别 行政管理 行政管理 行政管理 行政管理 行政管理 .

备 注 总经理 副总经理 主任 主任助理 行政管理办总务主任 . 公室 行政事务 安全主任 文员 车队队长 主任 研发中心 开发组组长 开发技术员 部长 副部长 经营部 国际业务员 国内业务员 对帐员 核价员 财务部 部长 会计员 成本核算员 出纳员 统计员 工资核算员 办税员 报关员 主任 副主任 主任助理 供应组组长 工序控制中采购员 心 采购资料员 物流组组长 成品仓主管 物料仓主管 模具仓管理员 生产计划组组长 生产计划员

2）公司高层机构管理权限表（主要描述企业决策层的决策功能与权限）

股东会权限（含董事会、董事长、公司委员会、总经理）

1 1 1 1 1 1 1 1 （兼） 1 1 1 6 1 1 1 2 1 1 1 行政管理 行政管理 专业管理 专业管理 专业管理 专业管理 专业管理 专业管理 专业管理 行政管理 专业管理 专业管理 专业管理 专业管理 专业管理 专业管理 专业管理 专业管理 专业管理 股东会权限标准 文件编号 序 码 2--1 .

. 1．普通权限（经常性的只需普通决议权限） 1．1 讨论通过公司的财务预算、资产负债表、损益表以及其他会计报表； 1．2 董事会成员的选任／解任及其报酬的确定； 1．3 审议董事会和监事的报告； 1．4 分配红利，确定并宣布股息。 2．特别权限（需要特别决议的权限） 2．1 讨论并通过公司的章程； 2．2 缔结、变更或终止关于转让、出租、委托经营或与他人共同经营的契约； 2．3 决定股份资本的增减和股票的发行； 2．4 决定公司的改组、合并或解散； 2．5 讨论并通过股东提出的各种决议草案。 3．其他权限 3．1 “股东特别会”召开（在两次年会之间不定期召开的讨论决定公司重大决策问题的股东会议），通常召开的采用办法有： 3．1．1 董事会集体通过决议或董事长签署同意书后由董事会主持召开。 3．1．2 由法定的持有一定数目股权的股东召开（一般是上述股东正式向董事会提交要求书后在一定期限内召开）。 3．1．3 有管辖权的人民法院根据自己的动议或任何一个董事或有表决权股东的申请，视情况发布命令，强行要求公司按其认为适当的方式召开股东特别会；同时，人民法院可以拒绝任何股东的反对意见，单独行使管辖权来召开。

3）公司工作部门职责权限划分表（主要表述企业内部各项工作开展时的所属部门及其经办人的工作定位与责任划分。）：

部门工作权限标准 文件编号 区 经序 码 权 限 划 分 .

3--1

. 分 行政管理事务 经营执行力协调管理 管理制度制定及修改 政令执行监督管理 文秘收发及印鉴、证照、档案管理 公司范围的会议管理 公共关系的建立维护、日常办公用品及行政资产的管理 公司6s工作的组织管理 公司法律事务管理 后勤 人力资源 员工素质与业务培训 劳动政策与纠纷处理 口 ○ 口 √ ○ √ 保安、门卫管理 安全环境及环卫管理 饭堂、宿舍、清洁管理 人力资源开发事务 同 同 上 事 项 办单位 行政管理办公室 承办人 口 口 口 口 主管或组长 口 口 ○ ○ 科 长 主任或部长 √ ○ √ √ 副厂长 厂 长 副总经理 ○ 总经理 √ 备 注 报告总经理 向公司汇报 口 口 ○ ○ √ √ 向公司汇报 向公司汇报 口 口 口 口 口 ○ ○ ○ ○ 口 口 口 √ ○ √ √ √ ○ ○ ○ √ √ √ √ 向公司汇报 向公司汇报 员工薪资、福利制度执行 上 员工个人绩效考核执行 权限表示符号： 口 拟案（经办）； ○ 审核； √ 核定（审定、决定）

4）部门职能说明书（主要是对企业各部门工作职责及权限的划分）

××公司部门职能说明书

编 号 部门名称 直接领导 部门使命 财务部 总经理 编制时间 2008年5月 版次∕修改次 A ∕0 人 部门编号 平行部门 GZJ/XM.10.08 部门岗位编制 本公司各职能部门／工厂 执行财务管理法律法规，落实公司会计、核算管理、参与采购价格监督（询.

. 价），组织公司成本管理，监督本公司财产完整和各项资金的合理使用，确保公司取得理想经济效益。 一级职能 公司经营及费用计划、核算工作管理 二级职能 1．公司经营财务计划制定与组织实施 三级职能 1．1 编制本公司年、月度财务预、决算计划并组织实施； 1．2 结合企业运营实际，按月度进行财务核算； 1．3 公司固定资产管理计划制定及组织实施（包括固定资产账户建立与核算、月度年度固定资产盘点等）； 1．4 公司财务费用开支计划的制定与组织实施（包括各项财务费用开支审批权限的划分、执行过程中的问题处理、需要改善环节的建议）。 2．1 编制公司成本计划并组织实施； 2．2 有关成本数据的归集、统计和核算； 2．3 公司Ａ、Ｂ类物料采购价格监督（询价）并汇报； 2．4 按月度、年度两个期限编制出成本报告并负责送审与贯彻执行。 3．1 根据公司经营实际，按季度（每季次月10号前）、年度（次年1月15日前）分别编写出财务分析报告并负责送审； 3．2 按财务制度的规范格式，每月编制符合要求的财务计报表并按规定的时限报送。 4．1 根据公司行政管理办公室提供的全公司人员编制表、工资管理制度，核算和编制各类人员的工资表； 4．2 每月按期发放各类人员的工资。 5．1 根据公司周期绩效考核的结果及相关规定，编写（审核）奖金（含福利补充、股权激励等形式）/处罚金额的计算结果并负责送审； 5．2 负责发放奖金／扣除罚金。 2．成本控制管理 3．财务分析与财务报表的编报 薪酬、福利及奖罚核算管理 4．员工的工资管理 5．激励制度执行 资金运用、结算工作管理 6．经济合同财务审查 6．1 参与审查各类经济合同中的财务数据、结算方式、结算付款期限、违约责任及赔偿方式等的适度性及合理性。 7．资金运用管理 7．1 公司经营项目资金计划的编制及筹措，并负责送审； 7．2 资金需求计划的审核、控制及汇总，并负责报批； 7．3 对外往来经营项目资金单价、票据审核手续的履行及结算办理； 7．4 银行结算、银行现金存款登记及收支汇总； 7．5 现金及往来收付管理，汇票、支票、本票的审核，购销货款和承付的审核与结算； 7．6 准备金、证券、财务印章、空白支票的保管； 7．7 员工工资、福利费用、奖金的发放，日常费用报销手续的审核与办理。 8．1 根据新财务制度，结合本公司实际，组织制定成本控制所需的“目标成本”、“标准成本”和预算费用的标准，形成正式文件，并负责送审与组织实施； 8．2 下达有关成本控制指标并组织实施与监控。 成本控制 8．成本控制管理 .

. 经济活动分析与综合统计 9．资讯及数据收集与报告 9．1 各类经济活动原始资料、数据的收集与整理； 9．2 统计台账的负责建立及统计分析会的组织进行； 9．3 每季度（或每月度）经济活动及统计分析报告的编制，并负责呈报； 9．4 按照期限完成向集团公司呈报的统计资料及报表； 10．统计业务培训管理 10．1 部门／工厂（含车间）相关统计业务的指导、统计人员内部轮训或外部培训的组织协调。 财务信息工作管理 11．信息反馈系统建立与运用 11．1 财务监督管理信息反馈系统的建立； 11．2 成本差异分析、纠偏措施的制定与组织实施； 11．3 按财务制度规定，通过公司信息系统对财务信息文件的妥善保管； 11．4 对ＥＲＰ系统中应收、应付、计件工资、进销存、成本等信息的合理及正确使用。 12．1 进出口业务报关工作程序的组织制订与组织实施 13．1 与海关、动植检、卫检、商检等相关政府职能部门的联系与事务处理； 13．2 进出口货物出库交付、提取交库手续的办理与跟踪； 13．3 报关资料的准确及时传递，资料的完整整理与按时照章的归档。 14．1完成总经理布置的工作任务 报关工作管理 12．工作程序的建立 13．工作程序运行 其他 14．临时工作 部门负责人确认 公司总经理： 兹收到本部门的《职能说明书》 。本部门已经明白职能的详细规定，本部将保证按所规定的职能尽最大的努力去贯彻与履行。 部门负责人（签名）： 日期：200 年 月 日 5）岗位指导书（主要是对企业各管理工作岗位工作内容与工作职责的描述，岗位指导书分部门领导与管理人员两种格式）

岗位指导书（1）

岗位名称 岗位分类 岗位编号 岗位等级 目标任务 市场调查与市场开发管经营部部长 规范编号 所属部门 经营部 编写人员 直接上级 总经理 审批人员 直接下属 批准日期 做好市场信息与销售网络建设、产品销售、储存调运等工作，确保公司营销战略与经营目标任务的实现，为公司创造品牌信誉和良好的经济效益。 1．制定市场调研计划，定期编写季度市场总体调研报告，并组织开展各项调研活动； 2．收集市场各类信息，客户行为、竞争对手和市场特性分析，及时作出市场预测及促销活动的设计； 3．积极开展市场调查、分析和预测。做好市场信息的收集、整理.

岗位职责 . 理 和反馈，掌握市场动态，积极适时、合理有效地开辟新的经销网点，努力拓宽业务渠道，不断扩大公司产品的市场占有率 ； 4．负责制定销售管理制度，拟定销售管理办法、产品及物资管理制度、明确销售工作标准、建立销售管理网络，协调、指导、调度、检查、考核； 5．根据本公司新产品开发市场前景分析，提出用户对新产品需求趋势和对新产品开发的建议，并提供相关决策依据；负责本公司内、外市场营销渠道及销售网络的建立与稳定，经常保持与客户具体联系和沟通。 1．根据本公司总体经营目标，制定产品总体销售计划书； 2．根据公司年度经营大纲，制订公司总体销售计划，结合客户需求以及滚动销售计划，并进行目标分解，责任落实到业务员； 3．负责编制销售统计报表，做好销售统计核算基础管理工作，建立健全各种原始记录、统计台账，及时汇总填报年、季、月度销售统计报表； 4．认真做好每月出货量及货款回笼情况的统计和月度公司经营情况统计与分析工作，并负责报告； 5．负责做好客户访问接待工作，及时记录客户投诉事项，并协助处理。 1．负责编制产品需求量计划，合理的平衡产品供货计划，做好对外销售点联络工作，组织产品的运输、调配，完善发运过程的交接手续； 2．负责对营销网点人、财、物和业务工作管理、监督、协调、考核等工作； 3．负责公司当期生产产品（客户来图、来样、技术信息）及新产品技术、标准、成本的初步可行性分析； 4．负责收集和了解当期新材料、新配件、新工艺的货源、价格、性能、产能等信息，为相关部门提供参考意见； 5．认真做好新产品、新配件、新外包业务成本的测算与报价，特殊订单、特殊产品（特殊客户的特殊要求）的成本精确测算，并负责报告。 1．负责组织合同/订单评审（订单内容以及满足订单要求事项的能力进行评审，订单交货期、交货量的答复或调整）、单价的设定和确认，不接受口头的订单。 2．根据已确认的客户订单，与生产车间或外协加工厂签订“內部合同”（合同条款待立），确定生产任务与产品品质要求等内容，并对产品出货进度进行实际的跟踪； 3．协助财务人员做好产品出货后货款的结算与催收，并及时报告财务部门； 4．负责对客户要求订单更改事项的内外沟通与最终的确认，及时通知有关部门做好工作； 5．负责对客户提供的样品进厂跟踪（包括新产品样板下单、生产进程跟进、送样、样板确认等）。 销售计划与统计工作管理 销售成本控制工作管理 订单进程跟踪 .

. 1．负责做好各类产品价格清单、销售合同、销售商往来传真、翻译资料档案的分类、整理、存放； 信息2．熟悉并掌握对ＥＲＰ系统中订单、报价、出货等相关信息的运管理 用，提高工作效率； 3．加强客户技术沟通、服务和外包加工厂的技术保障等工作，确保公司产品质量。 1 每日 2 每周 周部门例会 3 每月 月部门例会 4 每季 5 每年 汇总《顾客满意度调查》报表； 1 对各项调研活动开展和业务渠道的拓宽有参与权； 2 对公司总体销售计划的有制定权； 3 对营销网点人、财、物和业务工作有监管权； 4 对成品与样品有所不符时，有要求生产部门进行修正权； 5 对部分外购物件单价成本控制有质疑权。 工作规范 职务权利 执行人签名

总经理：兹收到本岗位的《岗位指导书》， 本人已明白制度详细内容，本人保证按制度尽职与执行。 签名： 日期：

岗位指导书（2） 岗位名称 开发组组长 规范编号 岗位分类 所属部门 研发中心 编写人员 岗位编号 直接上级 研发主任 审批人员 岗位等级 直接下属 批准日期 目标任务 组织编制产品核价单，产品开发和打样管理，开发人员技能培训。 1、搜集整理国内外产品发展信息，及时把握产品发展趋势； 产品开发管理 2、制定开发组的工作计划，确保产品设计开发工作快速高效完成； 3、组织新产品开发评审工作，提高新产品开发质量； 4、组织对本组开发人员的岗位技能培训； 5、参与产品质量的分析、改进活动； 6、掌握质量管理基础知识，改进和提高工作质量。 岗位职责 .

. 1．跟进、指导、评估本组开发技术员的设计工作； 日常事务工作 2．组织开发人员编制产品核价单，提供核价用的技术资料； 3．审批本组开发技术员设计的零部件及产品的技术资料； 4．组织处理和解决各种与产品开发相关的工艺技术问题； 5．定期向直接上级述职，并提出合理化建议； 6．完成本部领导交付的其它工作任务。 每日 每周 部门周例会 开发组周例会。 每月 部门月度例会。 每季 开发人员岗位技能培训。 每年 小组年度工作总结。 对本组的工作计划有制定权； 对本组开发技术员的设计工作有指导权； 对产品核价单有编制权； 对各种与产品开发相关的工艺技术问题有处理权； 对新产品开发工作有评审权。 例行工作 职务权力 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 执行人签名 总经理：兹收到本岗位的《岗位指导书》， 本人已明白制度详细内容，本人保证按制度尽职与执行。 签名： 日期：

企业权责组织体系建设须建立的工作文件是《组织手册》，企业组织手册的编写参考（附件五）《广东××金属制品有限公司组织手册》。

（二）．企业指标绩效体系建设

指标绩效体系是企业权责管理的重要内容，同时也是企业内部监督控制系统的重要组成部分和工具。

建立企业指标绩效体系主要是对企业的各项经营和管理工作进行量化的检验，而且，指标的建立也可以激发部门与岗位人员的上进心和积极性。

企业指标绩效体系分为部门指标和岗位指标两部分。

部门指标是对部门的工作中可实施量化性检查和考核，并且能够充分体现工作效果与工作业绩的管理方式；

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岗位指标是对岗位工作人员的工作中可实施量化性检查和考核，并且能够充分体现工作效果与工作业绩的管理方式。

1．企业指标体系的组成

企业指标体系必须是理论指标与企业实际相联系，对企业原有的指标内容 要进行筛选，企业尚未有的要为企业建立。

企业指标体系一般表现如下图（图8）：

技术文件齐全率 技 技术文件差错率 术 管 技术问题处理及时率 理 指 新产品设计计划实现率 标 产品图纸技术文件及时率 术产品主关键性能测试准确率 出厂产品合格率 质量零件加工合格率 管 整机装配一次合格率 理指 × 标 材料(外购外协件)进库合格率 × 产品检验及时率 产品销售计划达成率 营产品销售利润率 销 管客户满意度 理 返修费用下降率 指 标 产品发货文件齐全率 顾客投诉处理率 完成产值(不变价) 实现利润 财务可比产品成本降低率 管 . 理总资产利润率 指 标 资金周转天数 库存资金下降率 .

2．企业指标体系的管理

企业指标体系原则上按三级管理展开：即：公司级指标、部门级指标和岗位人员指标。 公司级指标标是检验企业总体经营管理工作完成情况的量化结果，公司级指标由公司综合管理部门负责管理；与公司主要领导的工作挂钩。

部门级指标是检验部门工作完成情况的量化结果，与部门主要领导的工作挂钩。 岗位人员指标是检验岗位工作完成情况的量化结果，与岗位人员的工作挂钩。 企业指标管理方式如下：

1．公司本部与各部门关键绩效指标分解

安全事故率频率

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公司本部与各部门关键绩效指标分解表

部 门 指 标 名 称 1利润总额 (万元) 2销售收入 (万元) 指 考 标值 核期 500 年 26000 计 算 办 法 当年度内完成的利润总额 当年度内完成的产品销售总额 经营期内的净利润∕成本总额 当年度内所发生的生产安全事故（损失1000元以上）次数 当年度内企业总资产的获利比率 新产品下单件数/新产品送样件数（分自主开发和委托开发两类） 当月内完成的入库产品总价值 数椐耒源 数 椐 提 供 部 门

利润年报表 财务部 利润年报表 财务部 利润年报表 财务部 安全生产工作报表 行政办公室 年 年 年 公司本部 3销售利润率 (%) 4安全事故次数 ≥2.1 12 5总资产报酬率 (%) 6新产品开发命中率(%)（ 1.33 年 ≥20 年 ××1产值 (含税.万元) 2安全事故次数 1436.36 8 月 年 资产负债表财务部 利润年报表 新产品样板经营部 计划 销售年报表 产值月报表财务部 生产月报表 行政办公室 当月度内所发生的生产安全生产工安全事故（损失1000元报表 以上）次数 .

. 部 门 指 标 名 称 3成品出厂检验合格率 (%)其中: 灯具 金属 4生产计划准时达成率 (%)其中：灯具 金属 5成本指标完成率(%) 6全员劳动生产率 (万元/人) 7样板准时完成率(OEM/%) 8订单资料准时完成率 (%) 1产值 (含税.万元) 金属厂 指 考 标值 核期 月 ≥98.2 ≥98.2 计 算 办 法 经检验合格的出厂产品／送检的出厂产品总数 数椐耒源 数 椐 提 供 部 门

生产月报表华丽金属厂产品质量月(品质科) 报表 生产计划 华丽金属厂销售月报表 (生产科) 利润月报表 财务部 生产月报表 产值月报表 财务部 人力资源月报表 生产月报表 经营部 ≥78 ≥93 1.65 月 当月内按计划完成的产品数／产品生产计划数 当月内发生的实际生产成本／成本指标计划 当月度内的总产值／员工总人数 当月度内下单产品样板准时完成数/下单样板计划数 当月内下单产品资料按时交付数/产品资料应交付数 当月内完成的入库产品总价值 当月度内所发生的生产安全事故（损失1000元以上）次数 当月退货产值／入库产值 当月实际完成业务产值／计划业务量产值 当月内发生的生产成本／成本指标计划 当月度内的总产值／员工总人数 销售收入∕应收款余额 月 1.1 月 ≥80 月 ≥85 月 727.27 2安全事故次数 ××3退货率 (%) 金 属厂 4 业务量完成率(%) 月 年 月 生产计划 工控中心 技术文件发放登记本 产值月报表财务部 生产月报表 安全生产工作报表 行政办公室 4 ≤5 ≥95 月 月 月 月 5成本指标完成率(%) ≥1.15 6全员劳动生产率 0.65 (万元/人) 1应收帐款计划 周转率(%) 2销售利润率 (%) 3销售收入 (万元) ≥87.72 ≥2.1 经 营 部 生产月报表财务部 退货产品入库台帐 生产计划 经营部 生产月报表 利润月报表 财务部 生产月报表 产值月报表 财务部 人力资源报表 销售月报表 现金流量表 财务部 销售月报表 利润月报表 财务部 生产月报表财务部 利润月报表 销售月报表经营部 利润月报表 月 当月度内利润总额／销售收入 当月度内完成的销售收入总额 当月度新业务订单接单金额/当月度订单接单金额（新业务范围：ERP中新建品号.） 当月度营销费用/销售收入 （营销费用：业务接待费、销售业务费、广告. 2164 月 ≥30 月 4新业务订单额比率(%) 5营销费用比率 (%) 3.12 月 销售月报表财务部 利润月报表

. 部 门 指 标 名 称 指 考 标值 核期 计 算 办 法 费、展览费、运输费、快递费、商检报关费、产品检测费） 当月外购件准时交货批数∕计划交货总批数 当月进厂抽检合格批数/抽检总批数 当月度内销售成本∕存货 当月度内实际完成的订单件数／签订的订单件数 当月内完成的入库产品总价值 按时完成的产品样板数/需完成的样板计划数 新产品销售收入／当月 度总销售收入（自主开发的新产品范围：非来样来图设计的产品；老产品经75%以上设计改进的产品；公司尚未生产过的属于传统家居照明灯具以外的产品；具有自主知识产权、可申报公司专利或专有技术的产品；公司指令研发的产品；且产品能够实现销售，这类新产品的统计期为36个月） 无发生差错的产品图纸与技术文件／产品图纸技术文件(按产品项) 发出的产品技术资料份数／需发出的产品技术资料总数 当月度利润总额/成本总额 按具体发生数椐 数椐耒源 数 椐 提 供 部 门

工序控制中心 1外购件准时交货率(%) 2外购件进厂抽检合格率 (%) 3存货周转率 (%) 4订单完成率 (%) 5产值 (含税.万元/暂只统计华丽厂) ≥94 月 ≥97 月 ≥0.65 月 ≥30 月 1436.36 月 采购计划 入库台帐 入库台帐 质量月报表 存货台帐 销售月报表利 润 表 订单台帐 销售月报表 工控中心 华丽金属厂/品质科 财务部 经营部 生产月报表 财务部 利润月报表 样板任务单样板计划 研发中心 研 1样板准时完成率 （自主开发产品） 发中2新产品销售收入比率（自主开发产品） 心 ≥80 月 ≥20 月 销售月报表 经 营 部 财务部 3产品图纸与技术文件正确率 （自主开发产品） 4产品图纸与技术文件齐全率 （自主开发产品） 1成本利润率 (%) 2财务费用 (万元) 3资金周转率 (%) 4总资产报酬率 (%) 1安全事故次数 ≥85 月 100 月 文件修改通知书／工作反馈单 技术文件发放登记本 工序中心 工序中心 ≥月 25.48 ≥161.47 ≥0.6 ≥1.33 12 月 月 月 年 利润月报表 财务部 成本计划 财务部 利润月报表 资金计划 财务部 现金流量表 资产负债表 财务部 利润月报表 安全生产工行政办 作报表 当月度内流动资金的周转情况 行政当月度内企业总资产获利比率 当月度内所发生的生产安全事故（损失1000元以上）次数 . . 部 门 指 标 名 称 办公室 指 考 标值 核期 2全员劳动生产率 0.85 月 (万元/人) 3管理费用计划达成率 (%) 100月 ±10 管理推进部

1系统内审完成率(%) 100 2专项管理工作计划完成件数 ≥2 月 月 数椐耒源 数 椐 提 供 部 门

当月度内生产总值/员产值月报表 财务部 工平均人数 人力资源月 （按工时折算人数） 报表 当月度管理费用实际发利润月报表 财务部 生额/管理费用计划 管理费用计 （管理费用：办公费用、划 电话费、水电费） 按内审工作计划安排直内审计划 管理推进部 接统计 内审报告 按专项工作计划安排直工作计划 管理推进部 接统计 工作总结 计 算 办 法

2．绩效指标统计责任分工

指标统计责任分工表 序 指 标 名 称 号 1 2 3 4 5 责 任 分 工 财 行 务 政 部 办 ● 经 营 部 工 研 推 × × 控 发 进 × × 中 中 部 厂 厂 心 心 利润总额 销售收入（本部） ● .

● 销售收入（经营部） ● 销售利润率（本部） ● 销售利润率（经营● ● ● ● ● ● 部） 6 总资产报酬率（本部） 7 总资产报酬率 （财务部） 8 产值（华丽） （产值表：编号） 9 产值（昭信） （产值表：编号） 10 产值（工序控制中心）（产值表：编号） 11 安全事故次数(本 部)（安全生产工作报 . 表：编号 12 安全事故次数（华 丽）（安全生产工作报表：编号 13 安全事故次数（昭 信）（安全生产工作报表：编号 14 安全事故次数（行 政办）（安全生产工作报表：编号 15 成品出厂检验合格 率(灯具、金属) （产品质量月报表：编号 16 存货周转率 ● （存货周转率统计表： 编号 17 生产计划准时达成率(灯具、金属) （生产计划准时达成率统计表：编号 18 成本指标完成率（华丽）（成本指标完成率统计表：编号 19 成本指标完成率（昭信）（成本指标完成率统计表：编号 20 全员劳动生产率（华丽）（人力资源报表：编号：） 21 全员劳动生产率（昭信）（人力资源报表：编号：） 22 全员劳动生产率（行政办）（人力资源报表：编号：） 23 应收帐款计划达成率 （应收帐款计划达成率统计表：编号 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 24 新业务订单额比率（%）(新业务销售额比率统计表:编号:) 25 营销费用比率 (营26 ● ● ● ● ● . 销费营销费用比率统计表:编号 订单完成率 （订单完成率统计表：编号 27 业务量完成率 (业务量完成率统计表:编号 28 外购件准时达成率 . （材料采购计划达成率统计表：编号 29 外购件进厂抽检合格率 (外购件进厂抽检合格率统计表:编号:) 30 样板准时完成率（样板准时完成率统计表：编号（研发中心） ● ● ● 31 新产品销售收入比率 （新产品销售收入比率统计表：编号 32 新产品图纸与技术文件正确率 （新产品图纸与技术文件正确率统计表：编号 ● 33 新产品图纸与技术文件齐全率 (图纸与技术文件齐全率统计表：编号 ) 34 成本利润率 35 财务费用 36 资金周转率 37 管理费用计划达成 率 （管理费用计划达成率统计表：编号 ● ● ● ● ● 38 系统内审完成率 （系统内审完成率统计表：编号 39 专项管理工作计划 完成率（管理工作计划完成率统计表：编号 40 新产品开发命中率 (产品开发命中率统计表:编号 41 样板准时完成(OEM) （华丽） (样板准时完成统计表:编号 ● ● ● ● ● 42 订单资料准时完成率 (订单资料准时完成率统计表:编号 43 退货率 ● 说明: ●为统计主责部门

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3．主要绩效指标统计方法与要求

主要绩效指标统计方法与要求一览表

序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 指 标 名 称 利润总额 销售收入 销售利润率 总资产报酬率 业务量完成率 产值 安全事故次数 统计归口部 门 财 务 部 财 务 部 财 务 部 财 务 部 工控中心 财 务 部 行政管理办 公 室 管理推进部 统计经办 人 会 计 会 计 会 计 会 计 生产计划 员 会 计 安全主任 管理专员 统 计 方 法 与 要 求 完成主要统计报表 统 计 方 法 配合部门 配合人员 时 间 次月5 利润月报表 按会计法则规定 日前 次月5 销售月报表 按会计法则规定 日前 次月5 按会计法则规定 利润月报表 日前 次月5 利润月报表 按会计法则规定 日前 生产月报表 当月实际完成业务产值／计次月5昭信金属生产统计员 划业务量产值 日前 厂 次月5华丽厂 产值月报表 按会计法则规定 生产统计员 日前 昭信厂 统计当月所发生的生产安全安全生产工作次月5华丽厂 事故（损失1000元以上）次安全主管 报表 日前 昭信厂 数 产品质量月报表 存货周转率统计表 生产计划准时达成率统计表 成本指标完成率统计表 人力资源报表 经检验合格的出厂产品／送检的出厂产品总数 次月5日前 次月5日前 次月5日前 次月5日前 次月5华丽厂 昭信厂 品质统计员 数据记录 生产计划 产品入库台帐 生产月报表 安全生产工作报表 产品检验台帐 质量月报表 存货台帐 库存物资盘查表 生产月报表 生产月报表 成品出厂检验合格率 存货周转率 财 务 部 会 计 生产统计员 会 计 政工员 当月销售成本∕存货 当月内按计划完成的产品数／产品生产计划数 当月发生的实际生产成本／成本指标计划 当月度内的总产值／当月员.

工控中心 华丽厂 华丽厂 昭信厂 物料仓/成品仓主管 生产统计员 生产统计员 生产计`划准时达成率 成本指标完成率 11 12 全员劳动生产率 工控中心 财 务 部 行政管理.

序号 指 标 名 称 应收帐款计划达13 成率 统计归口部 门 办 公 室 财 务 部 统计经办 人 主要统计报表 应收帐款计划达成率统计表 统 计 方 法 与 要 求 完成统 计 方 法 配合部门 配合人员 时 间 工平均人数 日前 销售收入∕应收款余额 次月5日前 经营部 业务员 数据记录 会 计 应收帐款明细表 14 营销费用比率 15 新业务销售额比率 16 订单完成率 17 1外购件准时交货率 18 2外购件进厂抽检合格率 新产品销售收入19 比率 当月度营销费用/销售收入 （营销费用：业务接待费、营销费用比率财 务 部 会 计 销售业务费、广告费、展览统计表 费、运输费、快递费、商检报关费、产品检测费） 当月度新业务销售额/销售收入 （新业务范围：传统家居新业务销售额照明灯具以外的产品；新开财 务 部 会 计 比率统计表 发客户的产品；必须通过发中心编制技术文件的产品，以上产品统计期为12个月） 订单完成率统当月实际完成的订单金额／经营部 业务员 计表 签订的订单金额 工控中心 生产统外购件准时交当月外购件准时交货批数∕计员 货率统计表 计划交货总批数 管理推进管理专产品质量月报当月进厂抽检合格批数/抽检部 员 表 总批数 当月新产品销售收入／当月总销售收入（自主开发的新产品范围：非来样来图设计的产品；老产品经75%以上新产品销售收设计改进的产品；公司尚未财 务 部 会 计 入比率统计表 生产过的属于传统家居照明 灯具以外的产品；具有自主知识产权、可申报公司专利或专有技术的产品；公司指令研发的产品；且产品能够.

次月5日前 经营部 销售月报表 费用凭据 次月5日前 经营部 业务员 产品销售合同 次月5日前 次月5日前 次月5日前 次月5日前 华丽厂 生产统计员 生产月报表 昭信厂 工控中心 物资统计员 外购件入度台帐 工控中心 物料仓主管 外购件入度台帐 经营部 业务员 产品销售合同 .

序号 指 标 名 称 统计归口部 门 统计经办 人 统 计 方 法 与 要 求 完成主要统计报表 统 计 方 法 配合部门 配合人员 数据记录 时 间 实现销售，这类新产品的统 计期为36个月） 次月5研发中心 设计人员 样板生产记录 新样板准时完按时完成的产品样板数/需完日前 成率统计表 成的样板计划数 工控中心 生产统计员 生产月报表 新产品图纸与技术文件齐全率统计表 新产品图纸与技术文件正确率统计表 利润月报表 利润月报表 资产负债表 发出的产品技术资料份数／次月5需发出的产品技术资料总数 日前 无发生差错的产品图纸与技术文件／产品图纸技术文件(按产品项) 按会计法则规定 按会计法则规定 按会计法则规定 研发中心 设计人员 技术文件发放登记本 新产品图纸与技术文件 工作联系单 管理费用计划分解表 费用凭据 内审工作计划 内审工作报告 专项工作计划 专项工作总结 新样板准时完成20 率 新产品图纸与技术文件齐全率21 （自主开发产品） 新产品图纸与技22 术文件正确率 研发中心 设计组长 工控中心 生产计划 员 工控中心 生产计划 员 会 计 会 计 会 计 次月5日前 次月5日前 次月5日前 次月5日前 次月5日前 次月5日前 次月5日前 次月5日前 研发中心 设计人员 23 24 25 成本利润率 财务费用 资金周转率 财 务 部 财 务 部 财 务 部 当月度管理费用实际发生额/管理费用计划管理费用计划 财 务 部 会 计 达成率统计表 （管理费用：、办公费用、电 话费、水电费） 27 系统内审完成率 管理推进管理专系统内审完成按工作计划安排直接统计 部 员 率统计表 28 管理工作计划完管理推进管理专管理工作计划按工作计划安排直接统计 成率 部 员 完成率统计表 29 新产品开发命中新产品开发命新产品下单件数/新产品送样经营部 业务员 中率统计表 率 件数 管理费用计划达26 成率 .

行政管理办 公 室 行政主管 .

序号 指 标 名 称 统计归口部 门 经营部 工控中心 统 计 方 法 与 要 求 统计经完成主要统计报表 统 计 方 法 配合部门 配合人员 数据记录 办 人 时 间 样板准时完成当月度内下单产品样板准时次月5华丽厂 业务员 生产统计员 生产月报表 率统计表 完成数/下单样板计划数 日前 产品资料准时当月内下单产品资料按时交次月5华丽厂 技术科设计技术文件发放登计划员 完成率统计表 付数/产品资料应交付数 日前 员 记本 30 样板准时完成率(OEM) 31 订单资料准时完成率 .

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4．指标体系考核评分表

部门 : ××金属厂 考核时间: 年 月

指 标 名 称 1产值 (含税.万元) 2安全事故次数 (年.次) 3成品出厂检验合格率(%) 其中: 灯具 金属 4生产计划准时达成率(%) 其中： 灯具 金属 5成本指标完成率(%) 6全员劳动生产率(万元/人) 7样板准时完成率(OEM.%) 指标值 满分 计 分 办 法 每增(减)0.1%，加（减）0.5分， 完成指标值 1436.36 15 8 计 算得 分 15 12 12 12 12 12 10 每增加1宗,扣减1分,发生 重伤(死亡)事故,每宗扣减5分 每增(减)0.1%，加（减）0.5分， 每增(减)0.1%，加（减）0.5分， 每增(减)0.1%，加（减）0.5分， 每增(减)0.1%，加（减）0.5分， 每增(减)1%，加（减）0.5分， 每增(减)1%，加（减）0.5分， ≥98.2≥98.2 ≥78 ≥93 ≥1.65 1.1 ≥80 合计分 8订单资料准时完成率(%) ≥85 管 理 推 进 部 意 见： 主管总经理审核意见： 签名： 签名： 年 月 日 年 月 日

5．岗位人员绩效考核

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