组织结构设计基础理论

目 录 1.企业组织生命周期与组织变革 2.治理结构典型模式与文化差异 3.集团组织模式与总部职能定位 4.集团化企业整合中的文化变革

组织的生命周期大内部系统增加 提高团队工作

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提高效率，小 公司思维

规 模提供明确的方向 创造性控制危机 多产业事业和利润 主体使组织的分散 化倾向严重

继续成熟

衰

退

决策和官僚危机 需要处理太多事务 官僚习气

分权危机 领导危机 需要领导 需要委派代 表

小

1 创业阶段

2 集体化阶段

3 规范化阶段

4 精细阶段

组织变革的阶段及特征项目 变革组织处于创始 阶段。由于规 模小、复杂程 度低，创业者 (往往也是实 际管理者)感 觉不到管理的 压力，但随着 组织的成长， 创业者感到困 难重重 20世纪20年代 左右，美国消 费者出现分层， 导致企业职能 分化，企业内 形成不同的利 润中心

3

特

征

背

景

面临危 机

解决思路

经典案例

对中国企业 的启示处于这一阶段的中 国企业的成功主要 来自创业者个人魅 力和集权，职能部 门形同虚设。此时 企业面临的主要任 务是设立真正起作 用的职能部门并适 度分权 中国的国有企业大 多存在分权危机， 而私企一般存在集 权危机。因而，中 国国企和私企都存 在组织危机，都需 要在一个新的体系 下完成功能性分层

第一次变 革

从个人化到 职能化

领导危机

适度分权； 职能部门规 范化

杜邦公司

第二次变 革

从职能化到 功能分层

组织危机 企业内部功 (包括集 能的分化和 权危机和 整合 分权危机)

Sloan 对 GM 的改造；

组织变革的阶段及特征(续)项目 特 变 革二战后投资的多 元化和大量的兼 并使中小企业纷 纷消亡，企业的 组织规模急剧膨 胀，产业集中度 大大提高，企业 家开始面临产业 问题

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征

背

景

面临 危机

解决 思路

经典 案例

中国企业实 证性结论中国企业现在正 处于决策危机时 期，因而战略研 究和控制研究 (包括信用控制) 是中国企业家和 管理咨询业面临 的重大课题

第三次变 革

从功能分层 到产业决策

决策危 机

战略研究、 财务革命、 全面质量 可口可 管理的导 乐 入和发展

第四次变 革

从产业决策 到组织再造

为了应对瞬息万变 的市场和日趋激烈 的竞争，企业组织 必须实现两项变革： 一是由以产品为中 官僚危 心的事业部向以客 机 户为中心的事业部 转变；二是进行全 方位的组织再造

组织和流 程再造； 组织内高 效团队的 形成

郭士纳 对IBM的 改造； 韦尔奇 对GE的 改造

这是企业组织不 断创新的阶段。 为了迎接中国加 入WTO的挑战，增 强中国企业的国 际竞争力，中国 的企业组织必须

尽快步入这一阶 段

两种典型组织变革方式的对比 组织的剧烈式变革与渐进式变革的对比 渐进式变革持续进步 维持平衡 影响组织局部 贯穿于正常结构与过程 新技术

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剧烈式变革突破框架 达到新平衡 转变整个组织 创立新的结构和管理

突破性技术新产品创造新市场

产品改进

公司治理

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公司治理结构是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间 划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安 排。

实践表明：富于竞争力的企业在公司治理结构上总表现出惊人的一致： 权力制衡功能。明确划分股东会、董事会和经理人员各自权力(股东所 有权，董事会的经营决策权、经理人执行管理权)、责任和利益，形成 三者之间的权力制衡关系，确保公司的有效运行。 激励和约束功能。激励功能指通过公司治理结构的作用，使代理人(主 要指经营班子)除了按要求完成任务外，还能产生激励，更好地实现委 托人的利益；约束功能指通过公司治理结构而产生一种约束力，可以防 止代理人的偷懒行为和道德风险问题，同时对代理人的渎职行为进行惩 罚和制裁。 协调功能。通过公司治理结构来协调委托人和代理人及其他利益相关者 之间的利益关系，使不同利益主体都能尽最大努力为公司工作。

治理结构职责的界定董事会和管理层不同职责的界定是企业规范高效运作的基本保证

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股东

要求达到价值最大化并保护权力

监事会

董事会

代表股东的权力，监督 管理层并检查错误行动 但避免直接干涉日常管 理帮助制定长期战略保 证发展并评估领导层

管理层

负责公司日常运作是 所在行业及职能部门的 专家

通过明确区 分管理层及 董事会的角 色及责任使 股东价值达 到最大化

三种典型的治理结构模式

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法人治理结构 1

法人治理结构 2

法人治理结构 3

股东大会 董事会

股东大会 董事会 执委会总裁/副总裁 SBU 总裁

股东大会 董事会 CEOCOO/总裁 SBU 总裁

公司

总裁副总裁

二级 公司

SBU 总裁

总裁制 二级公司总裁制

执委会制 二级公司总裁制

CEO/COO制 二级公司总裁制

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传统大公司产权制度的四种模型和决策文化的差异1994年-1995年，我们参与中国社科院社会发展中心调研国外公司进 入中国后的文化冲突，对四类企业的决策体制和决策文化做了大量研究。

个人化—职能化 港台模式 (家族文化)

职能化—功能化 日本模式 (等级文化)

控股化—矩阵化 德国模式 功能化—控股化 (程序文化) 美国模式 (责任文化)

四国决策文化对比美国模式 德国模式 日本模式 股票市

场发展成 熟 商业及金融机构 占市场股份71%。 财阀集团内互相持 股

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中国两极化特点 政府所有和政府主导 下的上市公司，政府体 内控制与经营者体外操 作。 私人所有和个人主导 下的上市公司，家族体 内控制与人才体外流动 。

资本 结构

股票市场发展成 股票市场并未能作为企业 幕集资金的主要途径(因为 熟 有1%企业净资产值税) 由于政策关系， 主要股东为商业机构和银 银行并不可持股 行。银行除拥有市场9%股票 ，主要股东为个 外，也通过投票( 人及基金(退休 Vollmachtstimmrecht)控制 另外40%之股东 、投资、保险 权力理论上由股 东控制，但实际 上由总裁掌握。 银行、员工、顾 客及供应商并无 直接权力。运作 根据市场竞争及 价格调整。 股东、银行、员工都可通 过监察董事会使用权力。顾 客及供应商亦可作为外界董 事。 主要权力机构为银行( Haus bank),因其拥有50% 股份投票权。

权力 分布

股东、银行，管 理人员、员工、顾 客和供应商都通过 财阀集团架构行使 本身影响力。 主要执行监察权 为银行(Main Bank)

国有企业受政府行政 压力与职工福利压力双 重挤压，经营者难以操 作。 私人企业无约束决策 和管理，随意化成份十 分浓重。

企业架构对监督体制的影响的对比分析美国模式 董事局有外界代表，但 因资料不足及时间不多， 未能发挥效用 总裁为权力中心，管理 阶层由总裁委任 企业运作良好时，总裁 可得到可认购本公司股票 的奖励。表现优秀之总裁 更可能被其他公司高薪聘 请 (例：Luc Gerstner, Amex Nabisco IBM) 董事如不为股民出力 ， 可能受到法律诉讼，在非 紧急时候，董事会作用不 大。敌意收购为监察之最 后途径。

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德国模式 监察董事会有外界 代表，主要来自有 关行业，以提高企 业间之信息联系。 管理董事会为监察 董事会委任。以协 调方式管理。 表现良好的总裁可 被提升为监察董事 会之主席。 表现不理想之管理 阶层可被监察董事 会去职。

日本模式 董事会主要为其他财阀 集团成员所组成，通常没

中国企业特点 产权关系与权力来源 的矛盾，直接影响企业 治理结构的定位。 董事会决策、经理会 执行、监事会监督的模 式形同虚设，要么外部 干预导致内部执行不利 ，要么决策执行合一导 致管理无人约束。

企业 架构

有外界董事。主要银行对企业运作通常十分了解， 并可在需要时，作出干预 。 管理人员都为财阀集团

所委托，并会被调任于集团内其他企业，以提高信 任及信息联系。以协调方 式管理 表现良好的总裁可在

财 阀集团内进升。 表现不理想之企业会很 快受到主要银行的干预， 管理人员可能被更换。

监察 系统

典型的企业组织模式

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U型结构(Unitary Structure)。高度集权的职能式组织结构。适用于产业比较 单一的中型企业。

H型结构(Holding Structure)。多元化产业经营和控股型公司结构。其下属公司具有较大的独立性。

M型结构(Multidivisional

Structure)。U型结构和H型结构发展和演变的产

物。集权与分权相结合，强调企业整体的协调功能和效应。 矩阵式结构(Matrix Structure)。 职能制与母子公司制的变型，强调集团内 部跨部门的协作。

U型结构的典型模式 U型结构为三个层次 决策层、职能参谋层和执行层(子 公司或分公司) 执行层权利较小，在经营上没 有自主权，在财务上没有独立 性。

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决策层

职能层

集权程度高，管理控制严格，母公司的战略决策可以在子公 司中有效贯彻执行，组织效率 高。 适合于规模较小、产品品种少、 生产连续性和专业性强的控股 公司。如矿业、电力、汽车业

执行层

等。

H型结构的典型模式 子公司权利较大，具有较大 的经营自主权，在财务上具 有独立性。 分权程度高，控股公司总部 专注于战略管理。 子公司 负责具体产业的生产经营活 动。 适合于规模较大、产业相关 性不强、产品品种多的多元 化控股公司。A产业公司 B产业公司

M型结构的典型模式 M型结构：集权与分权管理相结合 的产物。 M型结构的三个层次: 第一层次.总部董事会和总裁班子 是最高决策层。主要职能为战略管 理和交易协调 第二层次.由职能部门和支持服务 部门组成.计划部门是公司战略研 究的执行部门。 第三层次.围绕公司的核心业务,建 立互相依存又互相独立的子公司。 子公司是在一个统一经营战略下承 担某种产品或提供某种服务的生产 经营单位。 子公司负责人,是受母公司委托管 理部分资产和业务的代理人.而不 是子公司自身利益的代表.。 M型适合于多元化控股公司.

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A产品公司

B产品公司

矩阵式组织结构 矩阵式组织结构总裁

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产品经营经理

设计副总裁

生产副总裁

市场副总裁

采购经理

财务副总

A产品经理

B产品经理

C产品经理

现实生活中的混合结构

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在现实生活中，企业集团的组织结构并不是以单纯的职能式、事业部制、区域式 或矩阵式的形式而存在的，而是在一个企业集团组织中可能同时强调产品和职能、 或产品和区域。综合两种特征的一种典型的结构，称作混合式结构。 案例：Sun Petroleum Products公司的组织 总裁

首席法

律顾问

人力资源经理

技术副总裁

财务副总裁

资源和战略副总裁

公共事业经理燃料副总裁 润滑油/石蜡副总裁 化学制品副总裁 设备副总裁

原材料经理

计划与环境

现实生活中的混合结构 区域式结构

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A产品部

美国分部

欧洲分部 西欧分部

太平洋分部

各区域销售 服务和市场部门 北欧分部 法国分部 南欧分部

区域式结构的优劣势与事业部制式结构的优劣势相同。强调区域内的协调，而不 是地区协调或与全国总部的关系。

集团化企业总部职能定位的四种基本模式 总部的定位选择职能管理中心 业务高度相关 有协同效应 职能集中在公司 总部(销售、市 场营销和日常运 营等) 西门子 宝洁 辉瑞 公司总部对经营 管理进行详细的 评估(无论在分 散还是集中的环 境中) 杜邦 花旗集团 阿莫科 公司总部设定总 体战略方向 运营中心 战略管理中心 财务控股 业务多元化 且无相关性

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特征

公司总部审查财 务状况并分配资 金

案例

通用电气 英国石油 ABB

华侨城 联合技术

业务的关联性和协同性是决定总部定位的主要因素财务控股 战略管理中心 运营中心 广泛的 频繁的 集中于运营业 绩 业务单位自主 业务单位负责 运营业绩 坚持标准操作

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职能管理中心 深入和频繁的 集中于部门、 运营和业务单 位的相互作用 有限自主 负责部门业绩

集团介入 业务的程度 业务单位 自主职责 程度和层次 集团价值

小而少 严格财务评估 和资金分配 整体战略和运 营的自主 负责财务回报 股东价值 集团层次的财 务、法律和投 资者关系 其余在运营实 体层

有限的，季度 性的 集中于战略和 财务评估指导 方向性的高层的运营自 主和有限的战 略指导 负责费用层面 和盈利能力

企业价值和信 心集团层次具有 战略法律和财 务部门 其余的在业务 单位 适当的共享服 务 广泛的政策、 战略指导和协 调 适中/小 由运营结果驱 动 UPS/通用电气

基本上集中于 部门的标准

部门的设置

集团层次和运 营实体层次的 关键运营

集团层次的关 键运营部门

集团部门 角色和职责集团部门的规模 举 例

广泛的政策和 财务整合小 联合技术

详细的政策 大 杜邦

部门职责 大 宝洁

转型期的集团化企业收购兼并是实现增长的主要手段战略是企业发展的出发点

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第三步 战略 第二步

第一步收购兼并的服务流程第一步骤购并定向技术手段

第二步骤购并定员技术手段

第三步骤购并定性技术

手段

第四步骤购并定量技术手段

第五步骤购并定价技术手段

战略研究与购并定向

对象优选与进入方式

性质转化与途径定位

企业调研与互动机制

企业评估与单项定价

第十步骤购并定力技术手段 企业运营与管理升级

第九步骤购并定心技术手段 进驻公司与文化磨合

第八步骤购并定案技术手段 价格谈判与完成交易

第七步骤购并定能技术手段 资本运营与购并融资

第六步骤购并定路技术手段 制定计划与确定方案

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/7eym.html