组织行为学试题全集及解析

组织行为学试题全集及解析

《组织行为学（第二版）》201001考试考前复习资料

主观试题参考答案

一、辨析题

1.目标设置对激励员工没有什么作用。

解答:错误。运作目标设置激励员工，就是要确定适当的目标。它对激励员工的作用通常表现在两个方面。其一，经过努力，目标实现的可能性越大，人们就越感到有信心，激励作用也就越强。其二，目标价效即目标实现后满足个人需要的价值越大，社会意义越大，就越能鼓舞人心，激励的作用就越强；当人们受到富有挑战性目标的刺激时，就会迸发出极大的工作热情，特别是事业心很强的人，愿意接受挑战。目标不仅能极大地激发下属的工作热情、积极性和创造性，而且能统一人们的思想和行动，使绝大多数人向着一个目标努力奋斗。因此，该判断错误。

2.交换型领导与转变型领导理论与领导--成员交换理论是一回事。

解答:错误。交换型领导与转变型领导理论的核心思想是把领导分为交换型和转变型；交换型领导是指领导以下属所需要的报酬来换取自己所需要的下属的努力和绩效。转变型领导是指领导者通过改变下属的动机和价值观来促进绩效的提高和整个组织的变革。领导--成员交换理论的核心思想是把下属分为圈内人和圈外人。那些和领导者关系亲密的下属被称为圈内人，其他人则属于圈外人，圈内下属会比圈外下属得到更多的信息、注意、信任、关心、支持以及晋升机会。

3. 领导效率和领导效益没有区别。

解答:错误。领导效率是指已经实现的领导任务（或目标）与时间之比，即完成一定数量和质量的领导任务（或目标）的速度。领导效益是指领导活动的最终结果，即领导活动投入与领导活动结果之比，值的大小，表明了组织目标实现的程度。它包括经济效益、政治效益、文化效益、人才效益以及社会效益等，是一个综合性的指标。比较来看，效率涉及的是活动的方式，而效益涉及的是活动的结果。

4.对于整个组织的效率和效能来说，组织政治行为是一个潜在的威胁。

解答:正确。组织政治行为对组织可能产生的负面影响包括：扭曲组织目标、滥用资源、造成纷争、导致挫折紧张、不当升迁、不利于协调沟通、破坏组织形象等。

5.气质决定了一个人成就的高低。

解答:错误。气质只属于人的各种心理品质的动力方面，它使人的心理活动染上某些独特的色彩，却并不决定一个人性格的倾向性和能力的发展水平。气质相同的人既可以成为对社会做出重大贡献、品德高尚的人，也可以成为一事无成、品德低劣的人；可以成为先进人物，也可以成为落后人物，甚至反动人物。气质极不相同的人也都可以成为品德高尚的人，成为某一职业领域的能手或专家。因此，气质不能决定一个人成就的高低。

6. 越是没有本领和威望的领导者，越是爱用奖惩。

解答:正确。合法权力越得到权威的支撑就越有力，而权威匮乏者就缺少支撑的力量，于是就不得不经常借用奖惩权力来维持其合法地位。

二、论述题（本题20分）

1.组织行为学有哪些研究取向？各个研究取向的特点是什么？

解答:组织行为学的研究主要有三种取向：微观、中观和宏观取向。

①微观研究取向注重于个体特征或小团体中的个体行为。

②中观研究取向研究群体行为和管理过程。特别侧重于研究群体动力机制、领导行为和

管理决策模式等。同时，在研究中还注重群体变量和有效管理行为的具体情景条件。

③宏观研究取向进行组织层面的分析和研究，特别是对组织环境、组织体制、组织文化

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和组织战略等宏观因素及其效应的考察。关注组织整体设计、多重组织因素作用下人员特征、组织结构和管理程序之间的交互影响。

2.在日常管理实践中，组织可以通过哪些途径来建设和培养员工的情感承诺？

解答:有以下几种主要的建设途径：①通过招聘甄选合适的员工。招聘是建设员工情感承诺的第一道环节。对于那些希望和员工建立起长期稳定关系的组织来说，以下两个方面是需要重点考察的：一是要注意鉴别出那些有频繁跳槽经历的人，详细考察他们离职的原因是什么。二是要考察应聘者和组织之间价值观的匹配程度。如果个体和组织之间的价值观取向差异很大，那么个体进入组织后，会觉得很难适应，也不能建立起对组织的情感承诺。在招聘时，至少应该做到组织的核心价值观不致令个体反感，这样个体进入组织后，可以通过各种社会化的策略来进行价值观同化。

②通过内部晋升来培养情感承诺。偏重从内部晋升是一些组织培养员工情感承诺常用的方法。在这些组织的升迁标准中，明确地要求员工要全身心地融入到组织文化中去。这样，那些在组织中工作多年，对组织有深厚情感的员工会有更大的机会得到晋升，而且他们晋升后，又起到将组织的理念进一步传承下去的中坚作用。

③通过培训和宣传来培养情感承诺。在员工刚进入组织的半年之内，对周围的事物最敏感，接受新事物的可能性也最大。因此一些组织在新员工加入组织不久就会开展细致的新员工培训活动，向新进入的员工输送组织的价值观、行为规范和历史传统。如果抓好这一阶段的培训工作，员工对组织的情感承诺就会有大幅度的提升。利用宣传公司理念的活动来培养员工的情感承诺也是常被采用的一种途径，具体的方法非常丰富，如齐唱公司歌、齐颂公司理念等。

④通过沟通和支持来培养组织承诺。组织中上下级间，以及同事之间的沟通和支持就显得非常重要，其中组织中各级领导对待下属的言行尤其重要。领导采用正确的沟通方式，让下属感受到来自领导的工作支持，就会增强员工的情感承诺。相反，糟糕的沟通和领导方式会大大损害员工的情感承诺。

3.试析非正式群体的特征和作用，并谈谈在组织中如何有效利用和改造非正式群体。

解答:非正式群体是组织中没有正式规定的群体，其成员之间的相互关系带有明显的情感色彩，他们可能是因为住得近、有共同的兴趣、能互相满足需要而结成伙伴。

与正式群体相对应，一般来说，正式群体具有三个基本特征：①自发性；②内聚性；③不稳定性。

非正式群体对正式群体有积极的、正面的影响，主要表现在：①它可以满足成员心理上的需求和鼓舞成员的士气，创造一种特殊的人际关系氛围，促进正式群体的稳定；②弥补成员之间在能力和成就方面的差异，促进工作任务的顺利完成；③可以用来作为改善正式群体信息沟通的工具。

非正式群体的消极作用主要是：它可能在有些时候会和正式群体构成冲突，影响组织成员间的团结和协作，妨碍组织目标的实现。

非正式群体虽有不良的作用，但管理者若能注意其存在而加以适当的运用，亦可产生以下的优良效果：①弥补不足——任意一个正式群体无论其政策与规章如何严密，总难巨细无遗，非正式群体可与正式群体相辅相成，弥补正式群体的不足。②协助管理——正式群体若能得到非正式群体的支持，则可提高工作效率而促进任务的完成。③加强沟通——非正式群体可使员工在受到挫折或遭遇困难时，有一个发泄的通道，而获得社会的安慰满足。④纠正管理——非正式群体可促使管理者对某些问题做合理的处置，发生制衡的作用。

总之，非正式群体的存在，并非全是有弊无利，在于如何运用。管理者若能体会其所发生的影响，设法找寻那些具有影响力的非正式领袖，使之与机构目标相结合，会产生良好的功用。

一、组织变革给组织行为学带来哪些机遇和挑战

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答：进入二十一世纪以来，世界经济呈现出两个明显的趋势，一是经济的全球化，二

是经济的知识化。它们的共同作用深刻地影响着社会生活的各个方面，也给组织管理理论带来新的发展。

1、对不断改善质量、提高生产率和改进服务的追求，取决于员工更自觉，

更多地对工作的参与和投入。

2、应对经济全球化和劳动力多元化的挑战。经济全球化带来的劳动力多元化，从多个

层面给组织管理带来挑战，管理者必须学会与来自不同文化背景的人一道工作。

3、协调工作的逻辑和人的逻辑，改善人际交际能力。当今的管理，决不能忽视人的心

理因素和社会背景，现代管理者必须把协调工作的逻辑和人的逻辑，提高人际交往能力作为一项重要的职业素质加以修炼。

4、应对员工需求的多样化和忠诚度的减弱。由于竞争的加剧、流动性和不稳定成为了

年轻知识劳动力群体最明显的特征。而人力资本又是竞争力的核心，所以满足员工多样化的需求与满足顾客的需求同等重要。

5、鼓励创新变革和更广泛的授权。成功的组织都是鼓励积极创新和变革的组织，因此

管理者要学会最大限度的授权，员工要学会如何恰当决策以及如何对自己的工作承担责任。

6、改善道德行为。市场竞争将会引发越来越多的道德问题。客户的争抢、污染、治理、

税费的缴纳、岗位的选择等等，管理者要创造一种健康的道德氛围，免于员工从事职业工作中，陷于对错误行为的左右为难、是非难辨的道德误区。

二、试述怎样对组织政治行为进行道德制约

答：组织政治指的是权力在组织正式渠道之外的非正式行使方式，是正式结构无能为力的情况下采用的一种手段，这种方式和手段可能有助于组织目标的达成。

如何使政治行为变得有道德？一般认为有三条辨别标准：

第一政治行为有助于个人私利还是有助于完成组织目标？如果是前者，则是不道德。

第二政治活动是否尊重受影响的人的权利？违反基本人权的做法是不道德的。

第三政治活动是否符合平等和正义的标准？任何不正当地损害一方利益而有利于另一

方的行为是不道德的。

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为了制约组织政治行为的不道德，就要建立一些提高组织道德的战略，其要点包括：

1、从上到下进行整合。领导者应首先在道德方面成为组织成员的表率。

2、通过规章来确定道德。规章的确定要受到一些处理非道德行为的具体程

序的支持。

3、把道德规则融入组织所有的职位之中。

4、形成一种健康的组织文化。组织应该培育一种健康向上的组织文化和道德氛围。

三、试述建立高绩效团队的途径和方法

答：现代社会，现代管理，使得现代企业的管理者越来越认识到推行团队工作方式是

企业的基本工作模式，甚至于以团队方式来实行组织重构。这是因为管理者们已经看到团队在提高工作效率方面具有巨大的潜力。

要建立高效率团队大致有以下四种途径：

1、人际关系途径

人际关系途径是要在团队成员之间形成较高程度的社会意识及个人意识。通过发展密切的人际关系达到团队建设的目的。

2、角色界定途径

角色界定途径主要涉及团队内部的角色与规范问题。即明确自己的位置、责任和角色，更好更自觉地承担在群体团队中的责任。

3、价值观途径

价值观途径也是要发展团队成员间的相互理解。建立共识，达成共识，力所能及，发挥潜力。

4、任务导向途径

任务导向途径的焦点是，团队的任务以及每个团队成员能够对这项任务的完成所做贡献的独特。

四、 试述马斯洛的需要层次理论的主要内容及对管理者的启示

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答：美国人本主义心理学家亚伯检罕·马斯洛，1943年在他的著作《人类动机理论》一书中提出了需要层次理论。他认为每个人都有五个层次的需要：生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要和自我实现的需要。十年后马斯洛在他的《激励与个性》一书中又补充了尊重的需要和求知、求美的需要，从而使人的需要完善了七个层次。马斯洛的需要层次理论有四点规律性的观点对管理者的管理有着重要启示作用。

1、人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。换言之，已经得到满足的需要不再起激励作用。

2、人的需要都是有层次的，前一层次的需要得到满足后，后一层次的需要才会体现。即只有前面的需要得到充分的满足后，后面的需要才会显示出激励作用。

每个人在某一特定时期总有某一层次的需要占据主导地位，称之为主导需要，其他需要则--------第四题请各位同学在29日上课时注意听宋老师讲课。

1、如何提高激励的有效性？P 98答：(一)激励的手段和方法根据积极性的运动规律，调动人们的积极性的基本途径是，激发和满足正当、合理的需要，提高人们的思想觉悟，创造一个良好的富有激励性的环境。对此可以通过多种手段来实现。实践中常用的手段和方法有：（1）．思想政治工作。 （2）．奖惩。 （3）．工作设计。 （4）．职工参加管理。 （5）．培训激励。 （6）．榜样激励。在工商企业的实际管理工作中，有着多种多样的激励方式，管理者可以根据员工的实际况，选择合适的激励方式，以达到调动人们工作积极性的目的。

(二)进行有效激励的要求运用各种激励理论来激发组织成员的积极性，是各级领导者的重要职责，也是实现组织目标的必要前提。为使激励取得效果，在激励过程中必须符合以下要求：（1）．奖励组织期望的行为。（2）．善于发现和利用差别。（3）．掌握好激励的时间和力度。（4）．激励时要因人制宜。 （5）．系统设计激励策略体系。

2、如何提高领导的有效性？P 193答：领导工作是否有效不仅与领导者的特性、素质和行为有关，而且还与被领导者的特性和素质以及所处的环境有很大的关系。因此说，要提高领导的有效性，应人以下几方面入手：（1）从领导者自向入手。即明确组织对领导工作的要求，科学配备领导班子（集团），不断地提高领导者的素质和掌握领导艺术等。领导者是领导活动的主体，是集权、责和服务为一体的人。领导者要用好职权（惩罚权、奖赏权、合法权），充分发挥权威（规范权、专长权）的作用。按照特性（素质）理论的要求，不断地提高自身的素质，使自己在政治素质、知识素质、能力素质和身心素质等方面具有较高的水平。（2）从被领导者入手，不断地提高他们的素质，使他们不断地从不成熟到成熟。

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被领导者是领导活动的基础。光有高水平的领导者而没有一定水平的被领导者与之相配合，领导工作也不会是有效。领导者要采取多种形式，不断地提高被领导者的素质，使他们不断地从不成熟到成熟。同时，领导者还应根据被领导者的个性、能力、经验、知识、价值观、对自主的要求、职业倾向、期望和士气等不同，采取多种多样的措施和不同的领导方式来调动被领导者的自觉性、主动性和积极性。例如，对自主要求强烈，很了解和熟悉本职工作的被领导者，希望领导者给予指导而不是指令，喜欢参与式的领导方式；而能务、经验较差的被领导者更欢迎指令性和示范式的领导方式。（3）从环境入手，不断地创造一种以任务结构和组织情境为主的和谐环境。

3、如何搞好组织文化的建设工作？P 252答：一般来讲，塑造和增强组织文化最强有力的基本方法是：（1）领导者重视、调节和控制。 （2）领导者对重大事件和企业危机的反应。

（3）领导者进行详细的角色示范、教育和培训。（4）分配报酬和提升的标准。 （5）招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。此外，还要结合以下一些重要的辅助方法加以应用：

（1）企业组织的设计和结构。 （2）企业的制度和程序。 （3）物体的空间外表和建筑物的设计。（4）对重大事件和重要人物的故事、传说、神话和寓言。（5）企业宗旨、纲领和章程的正式说明。

4、为何要研究组织的跨文化理论？P 253答：随着全球经济贸易一体化和我国加入世界贸易织织（WTO）后，对如何认识和了解西方的管理经验和理论，如何将它们与我国现代化建设相结合，如何吸引外资和改善投资的主软环境，以及跨国公司在我国如何成功地从事经营活动等诸多方面，跨文化研究都具有以下几方面的作用和意义：第一，有利于我们有效地吸收西方的管理理论和经验。研究表明，日本与美国的文化传统反差强烈，双方若直搬对方的成功经验都难以取得较好的效果。因此中国的现代化建设只能结合本国文化特点有选择地吸收和消化外国的管理理论和经验。 第二，有利于促进改革开放，进一步改善投资的软环境。首先，不同的价值观就会造成人们管理行为上的差异。在国际市场中．为了让外国人理解中国人的交换行为，同时让中国人理解外国人的行为，就需要对东方文化和西方文化认真研究，找到使组织在开放环境中生存和发展的恰当方式。第三，有利于消除组织冲突。如美国企业中，大量来自不同国家、具有不同文化传统的移民工人在一起工作，他们在语言、传统、习俗和宗教上有较大差异，导致人与人之间的态度、行为和价值观念上有许多不同，造成人们沟通上的误解和偏差。而跨文化研究则有利于解决这一冲突。第四，有利于跨国公司适应于当地的自然环境和人文环境，并能够进一步得到发展。如大连三洋制冷有限公司把先进的日本管理制度与技术同传统的中国文化相结合，以“创造无止境

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的改善”为企业理念，树立“务实、创新、追求卓越”的企业精神，奉献绿色产品，开创2l世纪新生活以“贡献于人类和地球”；并塑造出以人为本的企业文化。使三洋能植根于中国的土壤上并得到很好地发展。

5、组织行为合理化的标准？P 268答：组织行为合化必须有一定的标准，它是对组织活动全过程的反映，所以其评价准则和尺度不是单一的，而是一个综合的、多层次的指标体系。这个体系包括组织的静态、动态和心理要素等腰方面的评价准则和尺度。具体来说包括：

（一）组织结构的合理化是从静态标准的角度来衡量组织行为合理的标准与尺度。所谓组织结构的合理化，是指组织内部各运行要素的合理有效的配置及运行机制功能的效发挥。组织结构的合理化程度决定着组织的指挥系统与意见沟通系统的有效性，并对组织目标的实现，组织整体功能的发挥及组织成员的心理都不得将产生深刻的影响。组织结构合理化的标志主要有四个方面：（1）组织目标设置的合理性与适应性。（2）组织管理层次与管理幅度的合理性。（3）组织权责体系的合理界定与授权行为的合理性。（4）组织结构的功能优化。（二）组织运行要素的效性是从动态角度出发，对组织在实现目标的过程中的活动进行分析归纳而抽象出来的主要因素、现代组织学特别强调从这个角度出发开展对组织行为的评价。从一般意义上看，领导、、决策、激励、控制行为等是组织活动的主要因素。（三）组织气氛的和谐性是组织心理要素构成状态合理和有效与否的重要标志。其包括：（1）组织成员的认同感（2）组织成员的协同性（3）组织成员参与意识的强弱（4）组织内部人际关系的和谐程度

6、试分析组织变革的阻力及克服阻力的对策？答：（一）组织变革的阻力主要来自于以下方面：（l）、来自观念的阻力由于长时期生活在相对稳定、变化不大的组织环境中，一些人形成了照章办事、按部就班、因循守旧的思想。特别是组织的一些上层领导认为一动不如一静，存在求稳怕乱、不愿担风险的思想，成为组织变革的巨大阻力。（2）．来自地位的阻力一项变革常常会因改变了原来的体制或结构，调整了人事关系，使组织中权力和地位的关系重新进行配置，造成一部分人丧失或者削弱了原来的地位和权力，从而产生不满和抵触情绪。 （3）．来自经济的阻力在商品经济社会，金钱在实际生活和人们的心目中，占有重要地位，如果一项变革引起人们的收入直接或间接地下降．就将遭到反抗。（4）．来自习惯的阻力人们总是按照自己的习惯对外界事物做出反应。在一定的组织中生活和工作长期形成的习惯，可能成为个人获得满足的根源。一旦改变了原来的生活方式和工作方式，就不免产生某种不安全感，心理不踏实，产生抵触情绪。（5）．来自社会方面的阻力

(二)克服组织变革阻力的措施主要有：（1）．教育注意在变革以前作好思想教育和宣传工作，

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经过充分的讨论和沟通，使干部、职工认识组织发展和变革的基本目标和需要，作好心理准备。这种方法特别适用于信息不准确或信息沟通不良的情况，可以使人们明确目标，积极投入改革。但教育不是一朝一夕能够收效的，需要在变革之前尽早开始这项工作，并在变革中做好试点，以变革的实际成效教育干部群众。（2）．参与 让职工群众有机会参与组织发展计划的制定和实施，使他们对变革有发言权。这样就能大大提高职工的积极性，使变革措施既深入人心，又为人接受。同时。可以集思广益，使组织发展方案更符合组织各级部门的实际需要。参与活动应该有组织、有领导地进行，充分发挥各类人员的主动性和创造性。（3）．促进与支持许多情况下，组织发展和变革在心理上、技能上对人们提出了更高的要求，帮助他们适应这些要求，就能够有效地克服可能产生的抵触与阻力。（4）．奖惩鼓励先进、教育后进．这也是克服组织发展和变革中阻力的一条有效途径。（5）.利用群体动力组织发展和变革并不是：少数几个人的事情．而是整个群体和组织的共同任务。积极地利用群体动力，将有利于克服组织发展和变革中可能出现的阻力。（6）．力场分析力场分析的方法是勒温提出的。在贯彻变革的过程中，如果遇到阻力，可以用力场分析的方法去分析组织中支持变革和反对变革的所有因素，采用图示方法进行排队、分析，比较其强弱。然后采取措施。通过增强支持因素和削弱反对因素的办法．推行变革。

《组织行为学》常用案例分析题参考答案：

案例分析题

案例一：

50年代初，弗考夫和中学时代的伙伴创办了科维特公司。这家公司在益10年内把营业额从5500万美元提高到75000万美元，一跃成为零售史上发展最快的公司之一。在60年代初，这家公司平均每7个星期增设一家大的商店。很快扩充到了25家商店。

从一开始，科维特的管理就是集权式的。总部操纵着所有的经营活动和其它各项政策，商店经理和其它管理人员只被赋予少的可怜的权力。弗考夫经常四处巡视，直接管理相当大数量的商店，直到这一数量超出了他力所能及的范围。

科维特公司的规模越来越大，他所面临的问题也变得越来越复杂。当公司的商店还没有超过12家时，弗考夫及其总部的高级管理人员还能够亲临现场给各商店作领导。但是，随着公司的扩大，面对面的监控，控制等一系列问题变得难乎其难了。后来，科维特公司在经营上的开始日趋严重。最后公司不得不减少新店的增设，把注意力转向了现有的商店。最后弗考夫仍然无法拯救公司，科维特公司被斯巴坦斯工业公司收购，弗考夫从舞台中心消失了。 问题：

1、所采用的组织结构和管理方式使他获得了成功，也导致了他的失败。这是为什么？

2、科维特公司的发展，当面对面的管理变得不再可行时，为确保有效得监督管理，应当怎样进行组织设计？

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参考答案或提示：

1、开始组织较小，采用的方法很使用这种较小的组织，随着组织的变大，管理者没有

能力像以前一样的继续完成以前成功的方法，管理方法不适应组织的进一步发展。

2、从组织变革的步骤着手分析。

案例二

明娟不再和阿苏说话了。自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿苏，阿苏总是表现得冷漠疏远。开始，她认为阿苏是憎恨她的工商管理项士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。但是，明娟决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。

后面省略。。。。。

问题：

1、明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么?

2、威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?

参考答案或提示：

1、由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。

2、威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目标的策略，如给他们设置一个共同的冲突者马德，并促进明娟和阿苏之间沟通信息，协调认知。

3、改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让明娟和阿苏和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。

案例三

不到两年换一个，换了１２任厂长也没摆脱亏损的一家国有企业，却在一个农民手里起死回生。1994年5月，当王义堂接手河南泌阳县水泥厂时，该厂亏损123万元，到年底，王义堂却使该厂盈利70万元。第二年实现利税525万元。第三年在原材料价格大幅度上涨的情况下，仍实现利税470万元。

当年水泥厂多年亏损，再任命谁为厂长呢？难！有人说，：“让王义堂试试吧！”。王义堂堂？这提议让大家一楞，：他是水泥厂所在地的农民，他怎么能当国有企业的厂长呢？可再一琢磨，认为王义堂有本事，他和人合伙开办的个公司，个个盈利。县里与王义堂签订了委托经营协议。王义堂交１０万元抵押金，企业亏损，抵押金没收；企业盈利，退还抵押金本息，还可按30％的比例得到奖励。

谈起当时厂里的情况，王义堂至今记忆犹新：全厂413名职工，其中行政管理人员113 人，厂长一正八副，各自为政。一个科室有五.六个人，天天没事干。来三五个客人，是一.两桌相陪；来一个客人，也是一.两桌相陪，20个月吃掉30多万元。

后面省略。。。。。。

问题：

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1、王义堂现象说明了什么？

2、在当前，研究王义堂现象有何现实意义？

参考答案或提示：

1、王义堂现象说明领导者个人的实际管理水平与素质，即真才实学很重要。

同时还说明，王义堂采用的专制管理方式，在技术相对简单和成熟、而管理又比较混乱的情况下，具有很好的效力。

2、在当前研究王义堂现象，有以下现实意义：

A、改革应首先从企业领导人入手；

B、改革的关键是管理创新。要建立科学的管理制度并严格执行，落到实处；并根据客观实际情况，适时调整领导人的管理方式。

C、改革要进行制度创新，要在经营机制上把领导人的个人利益同组织利益相结合。

案例四

陆振华是一位继承了祖传绝招——巧制一种人称“无敌先锋”的蚊香的农民企业家，他的乡镇蚊香厂，生产“斑马”牌简装和精装等系列蚊香产品。由于质量优秀、灭蚊有奇效，牌子打得很响，市场上产品供不应求。后面省略。。。。。。

问题：

1、根据钱德勒的组织结构理论，陆家蚊香厂采用的是什么类型的结构?它有何优缺点?适合于什么样的环境?

2、 鲍发建议的产品型结构是怎样的?有何优缺点?

参考答案或提示：

１、我们根据钱德勒的组织结构理论便能发现，陆振华的蚊香厂采用的是一种职能制（或

直线职能制）组织结构。

２、根据钱德勒的组织结构理论和权变思想，鲍发建议的产品型结构其实质是一种事业

部制组织结构。

案例五

某面包公司的组织结构变革

后面省略。。。。。。

问题：

⑴唐文为什么要把组织结构该成图２的样子，原先的结构有什么问题？

⑵唐文改革组织结构可能遇到什么问题？他应当如何分步骤地予以实施？

参考答案或提示：

1、因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制和管理，所以要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构：它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。原先的组织结构具有多头领

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导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。

2、唐文改革组织结构可能遇到以下问题：

①来自公司上下员工观念上的阻力；

②因地位变化的产生阻力；

③来自人们的生活习惯方面的阻力；

④来自社会环境方面的阻力，如人们的指责或批评等。

他应该分以下步骤予以实施：

①要开展宣传教育活动；

②要利用群体动力，发动群众讨论和参与组织结构改革；

③举办培训班，号召人们促进与支持改革；

④奖惩分明，使用力场分析法，奖励先进、教育后进，增强支持改革的因素，削弱反动因素。

案例六

沃尔沃的工作再设计

后面省略。。。。。

问题：

⑴沃尔沃公司的工作再设计过程说明了什么？

⑵从沃尔沃公司工作再设计中我们能得到什么启发？

参考答案或提示：

1、沃尔沃公司的工作再设计过程说明了工作丰富化是人类社会进步的需要和提高管理水平的需要。人们通过降低工作专业化程度、变革工作的内容、职能、关系和反馈等，使员工对其工作感到满意，把他的工作设计得更具有挑战性、成就感、责任感和自主性，实现工作的丰富化，并注意有关工作内容、工作职能、工作关系等主要特征的改变，针对每个人的个性特点来重新设计工作任务。

2、从沃尔沃公司的工作再设计过程中我们可以得到以下启示：

A、实际上工作丰富化的优点大于缺点，其优点是：它与常规性、单一性的工作设计方法相比较，能够提供更大的激励和更多的满意机会，从而提高了工作者的生产效率和产品质量，还能降低工作者的离职率和缺勤率。

B、首先，由一位负责的高层领导主持设计和控制，由几个部门的领导执行。第二，选择一些工作任务，分析这些工作任务的激励因素是什么。第三，除去因袭想法，接受工作程序是可以改变的，工作任务是可以结合成一个整体的。第四，邀请职工讨论重组工作任务，强调完成工作任务的激励因素，侧重分析工作内容。第五，职工参与设计与试验丰富化的工作，职工的成就感和态度要在实验前后加以测量。第六，允许生产可能有所下降。第七，允许对实验存在不同的意见，以实验结果表明工作丰富化的成就。

案例七

揭榜的积极性有多高？

后面省略。。。。。

问题：

1、小吴到底会不会揭榜？积极性有多高？请用期望理论加以分析。

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参考答案或提示：

M=E1×∑i=15 E2i Vi=0.5[0.2×0.8+0.3×0.5+0.5×0.2+

(-0.8×1)+1×0.2]=-0.095

一番计较的结果，激励水平是一个负值，说明小吴不会主动去接这课题。原因主要是，他太重视跟同事的关系，又估计干成之后多半（八成）会把他所珍视的同事关系搞坏。

为什么E1取值范围未包括负值在内？因为估计即使难题没解决，也不至于造成事故或

损失，所以不会出现负值。

案例八

贾厂长的困惑

后面省略。。。。

问题：

⑴贾厂长为什么会作出案例中的决定？请运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式？

⑵如果你是贾厂长，你该怎么办？

参考答案或提示：

该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评，这说明在这个问题上贾厂长做对了。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。他实际上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式2，即开明权威式的领导方式。

鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，可采用管理方式3或4，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。

案例九

建造“大家庭”

企业家们常常号召职工“以厂为家”、“以公司为家”，试图以此来增加企业的凝聚力，为企业创造更好的效益。但真正能让职工感到企业是自己的“家”，却没有那么容易。这要求企业家真正在企业营造出“大家庭”的环境。

后面省略。。。。

问题：

1．冯景禧是如何提高新鸿基证卷有限公司凝聚力的？

2．你从该案例中得到什么启示？香港新鸿基证券有限公司采用了什么样的激励措施？

参考答案或提示：

组织行为学试题全集及解析

1、冯景禧是以民主的方式来管理企业的，使职工感受到大家庭的温暖；他能做到知人善任，合理地使用人才,强调发挥人的积极性和创造性，以能有一个高素质的人才队伍而骄傲；他能以身作则、宽严相济，注重团结，营造出一种使人奋发向上的组织氛围。正是这些，使得新鸿基证券有限公司有很高的凝聚力。

2、这个案例告诉我们，一个组织的领导人的管理哲学和管理方式对一个组织的发展具

有何等重要的意义，在管理中，坚持以人为本的哲学，注重发挥人的作用是一个组织成功之本。香港新鸿基证券有限公司从职工的需求出发，采用营造“大家庭”的激励措施，去满足职工对安全、人际交往以及成长和发展的需要，是内容型激励理论在实践中的映证。

案例十

固定工资与佣金制

后面省略。。。。

问题：

１、小白为何不同意公司现有的付酬制度？试用亚当斯的公平论来解释

２、小白能否算一位高成就激励者？试用麦克利兰的标准来说明。

参考答案或提示：

１、亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。对现有的固定工资制，小白觉得自己的贡献越来越多，而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等，致使小白产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度。

２、麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点：第一，能够为解决问题担当起个人

的责任；第二，善于在工作进程中调整取得成就的目标，使他能在切实可以达到的目标的工作中，不断获取成就需要的满足；第三，对于那些具有高成就需要的人来说，他希望及时了解自己的工作情况和成绩以及上级的评价。据此可以判断小白算一个高成就动机者，因为他能承担起自己的推销工作，而且做得十分出色，并在工作中不断满足其高成就需要。但由于得不到上级更好的评价和了解自己的工作情况，所以他决定不在这家公司干了，而去寻找能满足其高成就需要的工作。

案例十一

张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？相持之下两人一气走之。 问题：

请你用有关激励理论分析此案例。

参考答案或提示：

从某种意义上来说，企业的竞争就是人才的竞争。谁拥有企业发展所必须的优秀人才，

谁就掌握了竞争中制胜的法宝。因此，在人才竞争十分激烈的今天，吸引和留住优秀人才，

组织行为学试题全集及解析

就成为企业领导者们所面临的一个至关重要的问题。该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。而这个问题也正是激励理论所要解决的问题。你可以运用需要层次论、公平理论等对这个问题进行分析。

案例十二

从某种意义上来说，企业的竞争就是人才的竞争。谁拥有企业发展所必须的优秀人才，谁就掌握了竞争中制胜的法宝。因此，在人才竞争十分激烈的今天，吸引和留住优秀人才，就成为企业领导者们所面临的一个至关重要的问题。该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。而这个问题也正是激励理论所要解决的问题。你可以运用需要层次论、公平理论等对这个问题进行分析：

北京某科技发展有限公司(以下简称公司)始建于1994年。公司创立者原先也从事电脑

营销工作，由于与原公司的合作出现分歧，他们认为再到别的小公司去替人打工意义已经不大，于是就决定创办自己的公司。

公司创办之初非常艰难。没有资金，就向亲属借了5万元钱；没有场地，就从别的公司的营业场所中租了一张桌子，作为自己的营业场所；没有现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开始介绍。整个公司就两个人，所有推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲自来干，辛苦自不必说。公司刚开始主要经营打印机，当时卖一台打印机的利润还是相当可观,这样一年下来，经营情况还很不错。

第二年，租了一个门市，就招了一名员工帮助进货，业务量开始有起色。由于对整个市场发展的行情把握得比较好，发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。他们决定招聘一个在惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司，为了吸引对方的加盟，他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。

1997年是公司稳定发展的一年，微机和外设的销售量都有了明显的增长，人员增加了不少，公司有了自己的独立门市，并有点HP专卖店雏形的味道了。

1998年又是一个转折点，公司办公从临街门市搬到写字楼，同时又吸收一名合作者加盟，任销售部经理，公司与他毛利润二八分成。这样，整个公司的经营分成门市和写字楼两个相对独立的部分，各有一名合伙人负责，权责分明。

从公司的发展过程来看，还是比较顺利的。但随着公司业务的不断发展，公司的高层管理者也发现在公司经营中存在的问题也不少：公司各个部门之间各行其事、除去加盟者之外，其他员工士气和热情不高、公司除了物质上的刺激外，再无其他能够调动员工积极性的办法。但现实的情况是，像该公司这样的规模和经营情况的公司在物质刺激方面的余地并不大，因为利润率已经很薄了，这是IT产业中硬件销售业的总体态势。其实，即使是那些平均利润率比较高的行业中的小公司也同样存在相同的问题。公司领导者常常为这类事情头疼不已。

问题：该公司出现问题的主要原因何在？应从哪些方面着手改进？

参考答案或提示：

公司规模扩大以后，管理的问题日益突出。初创时期依靠创业参与者的奋斗精神和人际关系等模式已经不能适应发展后的企业新形势。就激励的形式而言，公司原有的激励模式就将不能满足调动员工积极性的要求。为改变这种状况，企业必须采取灵活多样的激励方式。

案例十三

组织行为学试题全集及解析

都城光学仪器厂是我国某中心城市的一家有名的工厂，主要生产照相机、测量仪器等，

老厂长因年老体衰向机械厅提出了辞职。厂里经过民意测验，经过省机械厅批准，推举秦宪明为厂长，一个月后秦宪明就走马上任。

秦宪明大学毕业后就来到都城光学仪器厂担任技术员，后来又被长里送到大学学习企业管理，获得硕士学位后回厂任厂长助理，很快又升任副厂长，并在回厂两年后被推任厂长。秦厂长早就认为都城光学仪器厂要走上兴旺发达之路，必须调整组织结构，于是在上任以后，他就进行了组织结构的调整，没想到碰到了大钉子。

都城光学仪器厂全厂职工２４００人，行政科室共５６个。比如管生产的就有生产科、生产准备科、生产计划科、生产调度科等４个科室；每个科都有科长、副科长各１名还有好几名科员。全厂科室干部８００多人，占全厂职工总人数的三分之一。科室人多、推诿、扯皮现象严重。秦厂长决定将科室合并成２２个，精简的干部都充实到第一线去。这一方案在厂务会上很快通过，并得到全厂职工的支持，但在实施过程中却象捅了马蜂窝，被精简的干部挤满了秦厂长的办公室和家里找他谈话，还有的坚持不执行精简方案，说情者更是络绎不绝。结果厂里科室不安心工作，造成报告、文书的大量积压，生产指挥不灵，产品质量也不断出问题。副厂长劝秦厂长停止精简机构，以免给工厂造成更大损失，秦厂长进退两难，内心非常难过。

问题：

1．组织机构的调整为什么会遇到这么大的阻力？如果秦厂长事先对变革的阻力有充分的估计，那么他该采取什么样的措施推进这项工作的完成？

2．现在他该怎样进行下一步的工作

参考答案或提示：1.①组织变革的阻力因素

②队员工进行教育，实行奖罚制度，争取基层工人的支持，并让所有员工参与变革

2.从克服组织变革阻力的措施分析

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