小故事

第一节 领导及其权利基础：

一、领导者 1、领导的本质

“领导”作为名词，表示组织的首领；作为动词，是指一项管理职能，通过该项职能的行使，领导者能够促成被领导者努力地实现既定的组织目标。

领导不是单方面的领导者行为，而是领导者和被领导者之间的相互作用过程。侧重于人的因素及人与人之间的相互作用，这是领导职能与其它管理职能的显著区别之一。与领导职能不同，计划、组织和控制一般都是偏重于方法、程序和结果的，他们可以由管理者独自坐在办公室里完成。而领导却不是独自一个人的事，而是要在与他人的交往中才能完成。领导的本质，就是通过人与人之间的相互作用，使被领导者能义无反顾地追随他前进，自觉自愿而又充满信心地把自己的力量奉献给组织，促进组织目标的更有效实现。

<故事5-1>刘备、宋江和唐僧的“无能”之能 《三国演义〉中的刘备、《水浒》中的宋江，还有《西游记》中的唐僧，文才武略都不如别人，更没有什么英雄气概，但却能让别人都追随他们，得到他们想要的东西，这不能不说他们，还是有本事的，这个本事就是领导才能。

先说刘备，他从一个卖草席的破落皇族起家，先后依附刘焉、卢植、刘表等人，在此期间不断网罗了关羽、张飞、赵云、诸葛亮等武将谋士，最后时机一到，自路盖州牧，玩了个空手道，编取了天乐之地。

再看宋江，他广收天下英雄，积累了雄厚的人际关系，后因为浔阳江头题写了反请，再法场上被众兄弟救起，终于决心上了梁山。此时追随他的新人已超过早晁盖打下了基础。

还有唐僧，他先从五指山下救出了孙悟空、接着用悟空之力收编了八戒、沙僧，他还有观世音给的最厉害的一个东西——紧箍咒，借此才能让这些魔鬼出身、本领高强徒弟跟着他去西天取经。

为什么怎么多有本事的人愿意死心踏地跟着这几个没什么本事的人冒险呢？时因为这几个人里曾一定的政治资源。刘备和宋江讲意气，够朋友，这再封建社会是很多号召力的。唐僧虽说不上讲义气，但他的紧箍咒同样能起作用。另外，这几个人都被披上了“合法”的外衣：刘备是皇帝之后，他虽多次亮出这一身份；宋江有童谣：“耗国因家木，刀兵点水工。纵横三十六，播乱再山东”；唐僧不仅得到地上皇帝的恩准，而且还有天上观世音的帮忙。这就使得追随他们的人有底，相信跟着他们将来会有好的前途。

过去看小说，奇怪没有英雄气概的刘备、宋江和唐僧何以领导别人，现在才知道，这种“无能”之能才是最重要的。

2、领导工作

领导作为一种人际交往和作用过程，它是由以下几个方面的工作构成的：（1）权利和影响力的形成和运用；（2）激励，即调动员工的工作积极性；（3）沟通，即不仅上情下达，而

且能做到下情上达，了解请需要什么以及他们为什么如此行事；（4）营造组织气氛，建设组织文化，使员工保持高昂的士气与良好的工作意愿。二、领导的权利基础

1、什么是权利

权利有在于命令服从关系中，是一些人对另一些人造成他们所希望的决定影响的能力。在组织中为了权利关系稳定化的需要设置了职位，但有了职位并不一定就会拥有相应的权利。

<故事5-2>皇帝与教皇的权利之争

公元11世纪，德意志皇帝亨利四世和教皇格列哥利士世为争夺主教叙任全而进行了激烈的斗争。皇帝不把教皇放在眼里，认为自己是至高无上的，拥有绝对的权利，宣布废了教皇；教皇也不把皇帝放在眼里，认为别看你是皇帝，没人服从你就什么也不是，反过来宣布开除皇帝的教籍。结果，由于很多臣民都服从于教皇，亨利四世四面楚歌，面临失去皇位的危险，不得不冒着风雪严寒到教皇的城堡外赤足披毡，等候了三日，才得到教皇的赦免。

<故事5-3>我是主管分黄油的人

美国副总统戈文只在1999年讲过这么一个故事：布莱德议员进入参议院的时候，他头上有两个光环，他不但是普林斯顿最优秀的学生，还曾经常是美国职业篮球联赛的著名球星。有一次他被邀请去一个大型宴会发表演讲。这位自信的议员坐在贵宾席上，等着发表演讲。这个时候一个侍者走过来，将一块黄油放在他的盘子里。布莱德利立刻拦住了他》“打扰一下，能给我两块吗？”

“对不起，”侍者回答道，“一个人只有一块黄油。” “我想你一定不知道我是谁吧。”布莱德利高傲地说道，“我是罗氏奖学金获得者、职业篮球联赛球员、世界冠军、美国议员比尔·布莱德利。”

听了这句话，侍者回答道：“那么，也许您也不知道我是谁吧？” “这个啊，说实在的，我还真不知道。”布莱德利回答道，“您是谁呢？” “我啊，”侍者不紧不慢的说，“我就是主管分黄油的人。”

2、权利的分类

（1）法定性，指组织内各领导职位所固有的合法性、正式的权利，这种权利是组织的等级指挥链所固有的，它可以通过奖赏（如提供奖金、提薪、升职、赞扬、理想的工作安排和其它令人愉悦的东西）和惩罚（如扣发工资奖金、降职、开除乃至送交司法机关处理）等手段来施加影响。

<故事5-4>PIC公司的奖惩制度

日本PK公司是一家专门生产Y型劳动保护鞋的企业，由日本和中国国际信托投资公司合营，投资后，当年就盈利16万美元，次年盈利78.6万美元。PK公司的致胜法宝很简单，就是奖惩分明。

PK公司对管理人员规定了36个不准：即上班不准看报，不准闲聊，不准办私事、打私人电话，不准离岗等；对工人规定了34个不准：即上班不准窜岗，不准打瞌睡，不准穿奇装怪服，不准看书报，不准迟到早退等。违反以上规定视情节严重予以处罚，例如，女工不戴工作头巾者罚款1元，把饭菜端进工作场所罚款5-10元，随地吐痰罚款4-7元，凡旷工者一律解雇等。所有处分决定均由班组公布，以示警戒；对严重违纪员工。在征求工会同意后则坚决辞退或解雇。据事务部经理介绍，有一年，该公司一共辞退了12名合同工。

与此同时，该公司也采取奖励手段来激励员工。PK公司的工资制度是基本公司+附加工

资+浮动工资（凡完成定额的，按基本工资增加5%）+奖金。奖金发放原则是多超多奖，少超少奖，上不封顶，下不保底。奖金的发放权完全交给生产班长，由班长对自己班内工人完成任务的实绩和遵章守纪律的情况每月一次考核打分，完成任务出色的加分，完成不好的减分，然后按月底总分发奖金。管理人员（包括班长）还另有职务津贴。

为了更好的发挥工人的聪明才智，公司还开展经常性的合理化建议活动。凡工人提出一条合理化建议，不论是否采用，一律有奖。被采用的还要按经济效益大小再奖。

（2）专长权，是指管理者因具备某种管理知识或技能而产生的影响能力。 <故事5-5>老总的感慨

两年前一位记者去一个乡镇企业家朋友那里。他是董事长，在当地还小有名气。不过记者进去的时候，他正坐在办公室里生闷气。原来，上午他在董事会上再次提出了果汁生产项目议案，又被否决了。

聊起企业的管理问题，他连连抱怨：“现在的企业越来越难管了。企业刚刚创立的时候，虽然规模小，员工素质也不高，但干什么都比较顺心，我指东，没人往西。现在倒好，企业规模上去了，效益也翻了几番，又招进了一些高学历的人才，按理，工作应该更得心应手了，可实际呢？我的话现在不灵了，常常又人唱反调。就该生产果汁这种事吧，你知道，一瓶汇源或是茹梦，饭店卖十几元、二十几元，咱这地方有的是果子，要是上了果汁生产线，你想那利润！可副总就是不同意，说眼下果汁虽然走俏，长远看却不行??他是我聘来的专家，别人都听他的，真没辙！”

不久前，这位董事长在北京参加一个企业论坛，碰巧又让哪个记者碰到了。闲聊时，记者问哪个果汁加工项目后来是否上了。他长嘘了一口气，说：“辛亏没上，如果上的话，现在可就背包袱了。邻县上了一家，老本读搭了进去。”他感慨地说，“看来专家就时专家，不听人家的就时不行。”

（3）个人影响权，是指因个人的品质、社会、背景等因素而让他人服从的权利。 <故事5-6>贪官后面的“贪内助”

“我戴的手铐有我的一半，也有我妻子的一半，”这是山东省供销社原党组书记、主任矫智仁在法庭上说的一句发人深省的话。可不是吗？纵观当代贪官的“事迹”，不难发现一个贪官背后往往都有一个利用丈夫的地位巧取豪夺的“贪内助”。她们在直贪和助贪方面手法可异，大体有三种类型：

一是狐假虎威型。这种贪内助只看到丈夫的权势，而没有看到头顶高悬的党纪国法的高压线，通过给找关系、走门子、办调转、拉项目、提官职等，大量收受贿赂。安徽省阜阳市原市长省作新的妻子周继美1998年在南京出车祸后，一下子就收到各种“慰问金”20多万元。她对那些上门跑官者可谓“仁主义后”，每当收受这些人的好处后，就向丈夫省坐新打招呼要求提拔这些人。

二是拖夫下水型。江西鹰潭市原副市长魏时中原来很廉洁，为躲避他人送礼，他逢年过节就带着家人躲到亲戚家中。他认为这样做既不“失礼”，又不受贿。但其妻对丈夫的作法非常不满。在其妻的一再煽动和施压下，夫妻双方共同犯罪。“前门”虚设，“后门”洞开，结果案发后魏时中被判刑15年，其妻被判4年。

三是双簧表演型。江苏省洪泽县公安局原局长孙亚光与钟书娟就是一对善于表演双簧的夫妻，孙亚光在前面睁一只眼闭一只眼，具体负责办事，钟书娟就在后面收钱点票。最后，夫妻二人双双落网，分别被判处有期徒刑15年和11年。

第二节 领导者和领导风格

人们在现实中常会有这样的感受：有的领导和蔼可亲、平易近人，有的领导古板严肃、令人生畏。这就是领导风格不同。

一、基于权利运用的领导风格

1、专制式

专制式领导风格表现为主要通过发号施令和实施奖惩的权利来进行领导。它的优点是决策和执行速度快，缺点是下居依赖性大、积极性小，领导者负担重。

<故事5-7>专断的福特爷孙

1903年，亨利、伏特聘请了著名的汽车专家詹姆斯·库兹恩斯出任总经理。库兹恩斯采取装配流水线、充善销货网等措施，使福特牌汽车风

市场，畅销全世界。亨利·福特被胜利冲昏了头脑，突然辞退了库兹恩斯，自己担任了总经理。他专横跋扈，独断专行，听不进不同意见，也不愿接受建设性的咨询。这种家长式的领导作风，使福特公司的经营管理陷入了极度的混乱之中。1929年，福特汽车在美国汽车市场占有率降至31.3%，后来跌至18.9%。到1945年，福特公司每月亏损900万美元，频临破产。

1945年9月30日，老福特在破产的威胁下，把一个接近“死亡公司”的权仗交给了28岁的孙子亨利·福特二世。福特二世“三顾茅庐”，聘请原通用公司前总裁欧内斯特·蒲里奇担任总经理。当年，公司便扭亏为盈，第二年就取得了6636.7万美元的净收入，尔后利润逐年上升。经数年努力，福特汽车公司在销货额上成为美国最大的公司。但是，这时福特二世又犯了他爷爷的错误。也许独断专行、酷受权利是福特家族的传统，少年时代的锦衣玉食、奴仆成群的生活又使得福特二世更加刚恢复自用、专横霸道。1960年，他毫不客气地对蒲里奇说：“搞这行当，我已经毕业了！”随即掌握了公司的全部权利。他不管大事小事，一切自己说了算，不与董事会商量，也不征求下属意见，甚至连个招呼都不打，事后更不做解释。当然，福特二世也做了一件好事，就是在1970年将管理天才——李·亚柯卡推上了福特汽车公司的宝座，但又无法容忍亚柯卡比他本事大。在一次又100多个银行家和股票分析师参加的会议上，亚柯卡的一席话受到大家的赞赏，这直接惹怒了福特二世。福特二世对亚柯卡说：“你跟太多的人讲了话，他们以为公司主事的是你，这种情况我是不能忍受的。”终于在1973年的一次董事会上，福特二世对亚柯卡突然冒出一句：“我想你可以离开了。”就这样，一脚把亚柯卡题出了福特汽车公司。福特二世家长式的管理使公司人才纷纷离去，市场占又率一年低于一年，几年时间公司就亏损30亿美元。福特汽车公司又一次面临破产的危险，福特二世感到山穷水尽，不得不宣布辞去福特公司董事长的职务，把掌管35年之久的经营大权交给了家族以外的人。77年的福特王朝终于结束，福特公司在没有福特的情况下才又逐渐恢复了生机。

2民主式

民主式领导风格的表现是，决策前能与下属商量，征求大家意见。这种风格能集思广益，提高决策质量，下属认同国都也高，但决策时间长，容易产生优秀寡断的毛病。

<故事5-9>我国是施行民主制最早的国家

我国在唐尧时代就有民主制度的记载了。据《尧典》记述，那时的民主制度叫“翔让”。唐尧在帝位时，曾“咨询四岳”，就是同各氏族的首领们讨论，看看谁能当他的建位人，四岳推举虞舜。经过“三年考绩”，证明舜确有德才，于是就命他“摄位行政”。尧死，舜就正式继位了。舜在位的时候，同样“咨询四岳”，选出禹来“摄位行政”，舜死，禹就正式继位了。从翔让的故事看，那时已经具有组织、领袖、议事、选人、试用、考绩、升降、摄取、执政这些内容。这就是我国最早的民主制度。可惜的是，按“禅让制”的规矩，后来人们有推举伯益位继承人，但是禹却没有按这个民主程序办事，而是指定他的儿子启继承他的王位，由此开创了世袭制的先河。人们都知道“大禹治水”的功劳，也知他为此“三过家门而不入”，但很少有人计较他破坏民主制的罪过。其实，破坏一种好的制度，其罪过远比他干一两件好事的功劳要大。

3、放任式

放任式的领导风格，表现为极少行使权利，给下属很大的自由度。这种风格的优点是能培养下属的独立性，缺点是容易产生各自为政、意见分歧、决策难以统一等问题。

<故事5-10>我的班主任工作

前年，由于老师缺，领导让我担任一个新班的班主任。我从教几十年，知道大学生不喜欢让人管，再说他们也需要锻炼，所以就采取了放任式的领导。刚开学的时候，由于学生来自不同的地区，彼此不了解，我就临时指定了几名班干部。以后我就撒手了，什么事情都由自己去处理，包括班主任干部每年一次的竞选、学院布置任务的完成、班级活动的开展和学习纪律的维持等。说来不好意思，当班主任两年多了，大多数同学的名字我还叫不上来，只记住了几任班长的姓名和他们的电话号码，有什么事我都是和他们单独联系的。尽管如此，两年下来班上没出什么事，活动却开展了不少。我们班英语过四段率是全学院最高的，院长表扬时却说成了别的班。在他的印象里可能我做的工作不多，不会是我们班。我也不计较，毕竟工作做的就是不多，不像有的老师做的那么辛苦。不过有两件事我是必须要做的：一件是发了班主任津贴后我必须要请班干部出去撮上一顿；第二件是为班干部争优秀、争光荣，为此不惜与学生辅导负出上了一架。

关于以上三种领导方式的优劣，美国学者曾做过一项试验；将一群儿童分为三个组堆雪人，三个组长分别采用三种领导方式进行领导。结果是放任式效果最差，专制式数量多但质量不行，民主式质量高但数量不如专制式。

二、基于态度和行为取向的领导风格

1、任务为中心

这种领导风格，领导最为关心的是任务的完成，有时为了完成任务不惜伤害上下左右的关系。它的优点是工作效率高，缺点是员工满意度低，影响团结。

<故事5-11>东方大学城的背后

在北京和天津中间，有个廊坊市，廊坊市新建了一个“东方大学城”。在“大学城”一座座标准化的教学楼、宿舍楼、办公楼和别墅甚至高尔夫球场的背后，市严重的债务拖欠危机，光拖欠工程款和农民工资就多达十几亿元。

没有钱这么就能建成这么大的建筑群呢？原来“大学城”的工程往往都是由负责施工和供料乙方县垫资，等到乙方干到要拿钱时，甲方就强行清理施工队。这样，干一层换一个施工队，大学城就建起来了，十几个亿的债务也就欠下了。

常广凤时来自江苏省扬中市的农民，也是大学城成百上千个债主之一。2001年12月常广凤带领3支施工队共计200多人千里迢迢来到廊坊，转仓下江苏华丽工贸公司所承包的“大学城”南大厅及路灯等工程。验收合格后，除了施工中领到的23万元（伙食费和车费外）剩下的163万元工资，一分钱也没有拿到。华丽工贸公司总经理王国新说：“上访、托关系、打官司、通过河北省人大代表提议案，各种能想的办法都想了，‘大学城’方面就是不给钱。”“我一共被拖欠810万，讨债讨了两年，为此花费30多万元，现在还有几百民工等着我发钱。我是欲哭无泪、走投无路呀！”“大学城”欠王国新的钱，王国新又欠常广凤的钱，常广凤再欠民工的钱。民工们找常广凤要钱，常广凤又没办法，绝望之中选择了自杀，被救起后说：“如果我死了，我再也不会有人向我讨债了。”

投低投道：“东方大学城，何时还我血汗钱！”

2、以人员为中心

这种领导的主要精力放在下属身上，关注的是他们的感觉和相互关系。它的就只是提高了成员满意度，增强了团结；缺乏是工作效率未必高。

<故事5-12>基辛格的难堪

罗斯恰文斯是个犹太人，他在耶路撒冷开了一个“芬克斯”酒吧，特别出名。一次，美国国务卿基辛格来到这里，突然想到这个酒吧消遣消遣。他亲自打电话，说他和10个随从一起到贵店，希望到时拒绝其它顾客。像这样一位显赫的美国人要光顾小店，是一般老板求之不得的事。不料，罗斯恰文斯客气地说：“您能光顾本店，我感到莫大的荣辛，但因此拒绝其它客人，是我做不到的。他们都是老熟客，是曾支持过这个店的人，因为您来临拒他们于门外，我无论如何做不到。”

基辛格只得挂了电话。这就是芬克斯酒吧的风格。芬克斯酒吧，这个不足30平方米，仅有一个框台与张桌子的小酒店，被美国《新闻周刊》杂志，选入世界最佳的酒吧前15名。

3、关心任务和关心人员相结合

美国的布莱克·穆顿提出，以任务为中心和以人员为中心这两个方面并不相互排斥，它们可以按不同程度结合在一起，如图所示。其中9.9是对任务和人员都关心的高标准要求，通过鼓励互信、互敬和相互协作的团队精神完成任务，是一种理想的领导风格，称之为团队式。

<故事5-13>哈理逊公司的绝处逢生

1933年，经济危机笼罩着整个美洲大陆，很多企业都倒闭了，人人都担心自己会丢掉饭碗。就在这时，哈理逊纺织公司发生了一场大火灾，整个厂区论为废墟，3000名员工悲观地回到家里，等待着老板宣布破产和失业的来临。

在漫长的等待中，他们终于等来了老板发的一封信，信中不是说工厂倒闭了，你被解雇了，而是通知大家在每月发薪水的日子照常去领取当月的薪金。在整个世界一片萧条的时候，这无疑让员工们十分惊喜，纷纷打电话向老板亚伦·傅斯表示感谢。老板说，公司虽然损失惨重，但员工们更苦，只要他有一分钱，也要发给员工。

一个月后，正当员工们为下个月生机忧愁时，他们又收到老板的第二封信，信上说再支付员工一个月薪水。员工们接到信后，不仅仅时惊喜和感激，而是想应该做些什么。第二天，员工们陆陆续续走进公司，自发清理废墟，擦洗机器，还有一些人主动去南方联系中断的货源，寻找好的合作伙伴。

三个月后，哈理逊公司重新运转起来，这简直就是一个奇迹！这个奇迹时由员工们使出浑身解数，日夜不停地奋斗而创造的。经过这次灾难，员工们把工厂当成了自己的家，发誓要和企业共存亡。亚伦·傅斯正是靠着员工们这种团队精神，使自己的企业蒸蒸日上。现在，哈理逊公司已经成为美国最大的纺织品公司，其分公司遍布五大洲60多个国家。

究竟哪一种领导方式好？美国俄多俄州只大学的教授认为，对领导行为有效性的评价，并不取决于他采用某一特定的领导方式，而是根据该领导方式所应用的情景而定。与特定情景相结合的领导方式是有效的，而与特定的情景不适合的领导方式则往往是无效的，例如，下属素质高低不同，采用的领导方式也不应该一样。下图表示了以下属素质而权变的领导方式：

随下属素质由低到高，领导行为也应由命令式、说服式向参与式、授权式逐步转移。这种趋势类似于产品寿命不同周期曲线的变化，故被称为领导寿命周期理论。

<故事5-14>斯隆与德鲁克

美国通用汽车公司总经理斯隆，在聘请了著名管理专家德鲁克担任公司管理顾问以后，第一天上班就问他：“我不知道我们要你研究什么。要你写什么，也不知道该得出什么结果。这些都应该是你的任务。我唯一的要求，只是希望你把认为正确的东西写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意，尤其重要的是，你不必为了使你的建议易于我们接受而想到调和和折衷。在我们公司里，人人的偶会调和和折衷，不必劳驾你。”

斯隆对德鲁克采取的领导方式就使授权式。之所以这样，是因为德鲁克是著名的管理专家，他既有能力，也愿意挑重担。而换了别人，斯隆是不会这么放手的。

第三节人性假设与激励

作为领导者，要善于调动员工的工作积极性。而要想调动员工的积极性，必须首先了解员工心理想些什么，什么样的激励对他才能起作用。

一、人性的几种假设

1、经济人假设

经济人假设认为人是经济人，是受经济利益接受的，而经济利益是受企业控制的。所以人在企业是处于被动的受控制地位，激励的主要手段就是“胡萝卜加大棒”，即运用奖励和惩罚两手，来激发员工产生领导者所要求的行为。

<故事5-15>专门对文书的奖励办法

在兴旺发达的企业里，文书工作往往不被重视。费城的NCO财务系统公司是一家拥有150万美元资产的代理托收机构，过去其他人都有机会竞争某种奖励，就是几名文书没有份，所以他们缺乏工作热情，常常是工作能拖就拖。因为工作堆了很多，人事部门前想再雇一名文书，或堆现有文书进行培训，但公司的创始人迈克尔·巴利斯特听了人事部门的汇报以后说，不用他有办法。他专门为文书指定了一个奖励办法，就是每天下班时，只要工作没留下尾巴没，该公司的7位文书都可以得到一个记分点，到月底时，他们中的3位积分最高的可以分别得到250美元、200美元和150美元的奖励。为了使剩下的几位不至于泄气，公司还他他们准备了一个100美元的幸运抽奖。这个办法一实行，文书们的工作热情果真高涨了，工作效率平均提高了25%。按照巴利斯特的说法，这使他不必再雇佣、培训和管理一个职员，而且工作质量也大大提高。

<故事5-16>一个关于牙膏的金点子

日本东京有一家狮子公司，专门生产和经营洗涤、化妆品。它拥有资产25.5亿美元，员工逾5000人，排名全球最大500家工业企业的第483位。狮子公司再经营上有什么诀窍吗？请看一个关于牙膏的故事。一次，总裁召集会议，大家对公司的牙膏销货不明感到烦恼。其实大家也想了不少办法，但都行不通。难道就没有一个办法可行吗？这时，一个年轻的经理站起来说：“我手中有张纸，纸上写了一个建议，若您采纳我的建议，我们的产品销货肯定能上去，但必须另付我??”他开出一个很高的价钱。

“公司每个月都支付你薪水，另有分红和奖励，现在让你来开会，你还另要钱，是否太过份了？”大家异口同声的发出指责，再总裁也有点生气了。但大家还是想不出一个好办法。“总裁先生，请别误会，若我的建议行不通，你可以把他丢掉，一毛钱也不必付。”年轻人说。总裁接过那张纸，阅毕，马上如数签了张支票给那个年轻人，大家都傻眼了。

“怎么，一张纸就值那么多钱？到底上面写了什么金点子？”原来上面就写了一句话：“将牙膏扩大一毫米”。搭救嘲笑起来，“这叫什么建议？一分钱也不值！”总裁这回眉开眼笑了：“诸位好好算一算，早上，每个消费者多用了一毫米的牙膏，没天的牙膏消费量将多出多少倍呀？算不出来，就用手，用脚也行啊！”

在大家还在计算的时候，总裁已经下令更换新的包装了。这个决定使该公司这一年的营业增加了32%。

2、社会人假设

社会人假设认为人是社会人，是受社会需要激励的，如果能得到社会承认或伙伴的赞扬，那就会使他干劲信增。因此，领导者应关心和体贴员工，多给员工精神上的鼓励，通过培养

员工的旧属感来激发他的工作热情。

<故事5-17>善于赞扬的《福布斯》 《福布斯》是世界上有名的杂志，它的领导人很善于运用“赞扬”这一武器。布鲁斯·福布斯是个很有魅力的人，他平时和员工接触很多，大家对他印象也很好。在发圣诞节奖金时，为了避免给人以施舍的印象，他会走到没个人桌子前面，连收发室的员工也不漏掉，握着他们的手说：“如果没有你的话，杂志就不可能办下去”。这句话让没个人都感到温暖，油然而生一种敬业感和责任感。

马孔·福布斯同样深音此道，而且运用得更为巧妙。有一次《IAI周报》的承包印刷商送给他一瓶香槟，恭贺这份刊物的订户超过2.5万大关。马孔·福布斯立即叫人把这瓶香槟送给了主持《IAI周报》工作的雷·耶夫纳，并且还附了一张纸条说：“这是你的功劳”。雷·耶夫纳自然很高兴，更要加倍地效力了。

有一回在一家餐厅吃饭，一名高级主管抱怨他们的公司作业杂乱无章、出了不少问题，马孔·福布斯马上回头对他的一位高层管理人员说：“杰夫，你快告诉他你是怎么解决我们杂志的问题的吧。”这位高层管理人员感叹：“马孔最会找机会赞扬别人。”

<故事5-18>士为“赞赏”者死

韩国某大型公司的一个清洁工人，本来是一个最被人忽视、最被人看不起的角色，但就是这样一个人，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。

事后，有人位他请功问他为什么如此英勇时，他的回答出人意料：当公司的总经理从他身边走过时，总会不时赞美他“你扫的真干净。”

3、自我实现人假设

自我实现人假设认为，人是自我激励、自我指导和自我控制的，要求充分发挥个人的潜能。这样，企业就应把人作为宝贵的资源，通过富有挑战性的工作以引起员工的成就感，得到内在的激励。

<故事5-19>工作本身就是以种报酬

一个硕士研究生毕业后，在北京一家大公司找道了工作。但进去后他发现，周围的8个同事中，有6名是硕士，2名博士，作为新来的，他一点优势也没有，整天被呼来唤去，忙于事务性的工作，渐渐感到委屈、乏味。于是，这个硕士心一狠，辞了职，有回大学里攻读博士学位。

取得学位后，博士来道沿海经济区求职，很多用人单位抢着要他。对此之下，一家私营企业老板心最诚，开价最高，博士挺满意，就去了。这个私营企业老板文化程度虽低，但十分尊重人才，对博士总是笑脸相迎，博士很感动，决心要为企业贡献自己的才学。

久而久之，博士发现：老板虽尊敬他，却从来不要他做实实在在的工作，倒是常常拉着他去赵商界朋友们的宴席、打高尔夫球、洗芬兰浴什么的。遇到朋友，老板总不忘介绍：这是我聘请来的某某名牌大学的经济学博士??博士花了数月时间，在所在企业全面考察，并呕心沥血搞出了一份厚厚的《企业未来发展规划》，本以为老板会大喜过望，但事实上对此并无兴趣，依然拉着博士会见自己的商界朋友，逢人就要介绍：这是我聘请来的某某名牌大学的经济学博士。

终于有一天，博士忍无可忍了，向老板递交了辞呈。老板很惊讶：我给你的报酬还不够吗？博士摇摇头，给他讲了一个小故事：英国有位大科学家叫法拉第，被推选进皇家科学院。知情人告诉他，在那里工作是十分劳累的，而报酬却相当少。法拉第毫不在乎地说：“‘工作本身就是一种报酬。”

<故事5-20>被自己击败的人 第二此世界大战期间，美国陆军反间谍队的高级官员伯尼·费德曼在一次战地值勤时不辛被德军俘虏。鉴于费德曼的身份为了从他嘴里掏出所需要的情报、德国审讯员采取了种种手段：严刑拷打、物资利诱、心理施压，均未奏效。但这位铁打的汉子最终还是被击败了。击败他的不是别人，正是他自己。原来，德国人后来把他送到德国一所培养间谍头目的学校去，并让他每天陪同一个教官上课。德国教官不知是有意还是无意，每次讲课都会出现错误。费德曼自己就是反间谍队的高级教官，对这些理论是精通的，因此，每次都能发现这些错误，但起初他是极力忍耐、不予指出的，只是冷笑置之。但到后来，他实在忍无可忍，便情不自禁地批驳了德国教官一通。为了证明他的看法是对的，他还举了自己在情报工作中的成功例子。这下上当了，因为他讲的正是德国情报机关想要知道的。德国人正是通过富有挑战性的工作引起费德曼的成就感，从而达到他们目的的。

4、复杂人假设

复杂人假设认为组织中存在着各种各样的人，不能把所有人都百样化、一般化地旧为前述某一种假设之下，而应看到不同的人甚至同一个人在不同情况下会有不同的动机和需要。因而，激励的措施也应因人而异、灵活机动。

<故事5-21>让自己选择激励办法

普莱朱尔公司总经理菲尔·罗伯茨发现，他制定的30天激励雇员竞争方案上是在第一个星期产生了一点儿作用，后来他们就不感兴趣了。满腹不快的罗伯茨向雇员征询的办法，得到的回答令他很惊讶：大多数的雇员都不把奖金当会事。现在罗伯茨经常向雇员了解他们的想法，为他们提供多种可供选择的方案。他认为，这样做事度烦了一些，“但是，这能使我们在竞争中立于不败之地。”

达斯市有个皮格毖健康中心，总经理柯克·麦利奇在招募新的健身训练员时，就让他们自己开例一张能够达到每月或每周的训练指标，以及自己愿意接受的奖励项目。他手下的15名雇员并没选择多数人都会这样的项目，而是选择了摇滚音乐会票、租用高级汽车的半日休假等。虽然说不能完全归功于这种因人而异、随意选择的激励办法，但该公司的盈利近5年来确实增加了一倍多。麦利奇说：“我们所以让他们作多种选择，是因为我知道，他们自己更清楚真正喜欢什么。”

二、几种主要的激励理论

1、需要层次理论

美国心理学家马斯洛把人的需要归纳为五个层次，由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。但认为，只有较低层次的需要得到基本满足后才能进入另一较高层次的需要，而已得到的满足就不再起激励作用。等级越低的需要越容易得到满足，等级越高的需要越不容易得到满足。每个人再某一确定时期急有主导需要，其他需要则处于从属地位。为此，领导者的激励应主要针对主导需要来采取措施。

<故事5-22>王蒙的质疑

点了，快起来！”丈夫说：“你喊我呀，写条有什么用！”妻子说：“你不给我的也是条子吗？”

信息的接受包括接受、解码和理解三个步骤。首先，接受信息的人必须处于接受状态，才能收受传来的信息。其次是解码，即将收到的信息还原为发送人的意思，并被接受人正确地理解，否则也会出现误会。为了表示信息已经收到或证实对信息的理解无误，接受人还应进行信息发馈回去。通过反馈，发送人才能了解沟通是否有效。

<故事5-30>厕所里的“对话” 一个周末，我到一家饭店去吃饭，一时尿急上了一趟厕所。正当我解开裤子准备方便时，关着门的小间里传来一个男人的问话：

“喂，哥们儿，你好吗？”

我通常是不在厕所和其他男人搭话的，何况又不认识，但那天可能是因为喝了点酒，随口答道：“还好。”

正当我集中精力、全神贯注地要做我应当做的事情时，小间的人又发话了：“你待会想干些什么？”

我觉得，这位老兄也友好过分，哪有这样在厕所里套近乎的的呢？也许他太想和别人说话了，于是我极不情愿地回答他：“直接回家”。

“你待会儿可以到我这里来一下吗？”这下我明白我遇上什么人了：要么是个神经病，要么就是同性恋。我再也忍受不了，狠很地回敬了他一句：“无聊！请你别再烦我了！”

小间的男人一言不发。我终于舒了一口气，也正好方便完了。正要系裤子时，小间里又传出了话声：“对不起，我先挂了，待会再给你打过去。我这里有个病态的人，总是再那里答我的话??”

3、沟通的形式、渠道和网络

再一个组织中，有如存在正式组织和非正式组织一样，也存在两类信息沟通：正式信息沟通与非正式信息沟通。

正式信息沟通是通过正式的组织程序，依照组织结构所进行的信息沟通，它包括纵向信息沟通（上行、下行沟通）、横向信息沟通（平行沟通）和斜向信息沟通。后两种沟通因为是远离组织指挥链而跨系统发生的，有时也被看作是非正式沟通的渠道。

<故事5-31>迪特尼的员工沟通系统

迪特尼·包威斯是一家拥有12000名员工的公司，它早在20年前就认识到员工沟通的重要性，并不断地加以实践。现在，公司员工的沟通系统已经相当成熟与完善了，它在20世纪80年代全球性的经济不景气当中，为提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。

公司的“员工意见沟通”系统是建立在这样一个原则上的：凡是个人或机构一旦购买了迪特尼公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料，并得到有关资料的定期报告。凡是本公司员工，也有权知道并得到这些资料，和一些更详尽的管理资料。

迪特尼公司的员工意见沟通主要分为三个部分：一个是每月都要举行员工协调会议，届时管理人员和员工分层次共济一堂，商讨有些彼此关系的问题。如果有问题在基层协调会议上不能解决，将逐级反映上去，直到有满意的答复。在没有召开协调会期间，员工有意见还可随时将它写成文学的东西投入意见箱里。凡意见经采纳并取得显著效果的，公司将给予优厚的奖励。当然，员工还可以采用面对面的方式与管理人员交换意见。二是公司员工每年可以接到一份详细的公司年份报告，这份主管报告有20多页，包括公司发展情况财务投表分析、员工福利改善辛举措、公司面临的挑战以及协调会提出的主要问题解答等。三是员工大会，有部门召开，总公司派代表参加。会议先由主席报告公司财务状况和员工的薪金、福利

等与员工切身利益相关的问题，然后开始问答式的讨论。与员工协调会议不同的式，员工大会是不允许提个人问题的，提出的问题一定要具有一般性、客观性。如果需要总公司代表回答的，总公司也尽量予以迅速解答。

非正式沟通包括非正式组织内部的沟通和正式组织中不按正式组织程序进行的沟通，各式传闻和小道消息就是其具体表现。

<故事5-31>关于“小道消息”的研究

小道消息自古以来就有一个坏名声，人们通常把它定性为“在人后面说坏话”、“自由主义”或“恶意的诽谤”。200年，芬兰赫尔辛基大学的研究员伊尔波·科斯基予将“小道消息”作为一个课题进行了研究，发现“小道消息”的内容一定是参考议论的人都了解或至少对其在某种程度上了解的，这样每个人就可以把自己知道的有关这个人的事说出来。如果需要的话，甚至还可以对证出这些事是否真实。科斯基予说，研究结果证实，小道消息虽有诽谤性，但其中不会积极因素。如果没有小道消息，我们将对身边发生的事可知之甚少。把一些小道消息录下来进行分析后发现，积极和消极的东西数量通常差不多。这样看来，小道消息是中性的，大体是基于事实的信息传递，尽管有不可避免的讹传成分。

二、组织文化

1、组织气氛

组织氛围亦称为气候、组织气氛，它是所有成员都能感觉道的或冷漠、或热情、或紧张、或轻松的主流人际关系。这种人际关系一旦超于稳定或形成共识，会对成员的士气和行为产生强烈的影响。

<故事5-32>“吹口哨工作”

沃尔玛百货公司是全球最大的零货企业，其创始人萨姆·沃尔顿也曾是世界首富。沃尔顿的成功，一是珍重管理人才，二是重视企业文化。沃尔顿动员一切招法来营造员工愉快的工作氛围。在每周无早上的“商品会议”和周六早上的“业务会议”上，沃尔顿贯彻它的所谓“吹口哨工作”哲学：营造轻松愉快的会议气氛，调动大家的活力与激情，畅所欲言，集思广益，使没个人都感到自己是大家庭中的一分子。在“吹口哨”中，大家兴奋地探讨和辩论经营思想、管理战略，对各方面的工作提出改进意见。“吹口哨工作”使得公司员工的日常生活变得兴趣盎然，生机勃勃。有时，沃尔顿还出别的新招来调动会议气氛：呼口号、做健美操、唱歌等。他还会突然请一些客人来，有像GE总裁杰克·韦尔奇那样的大人物。也有善居演员纳素·温特斯，每次都把大家逗得乐不可支。星期六晨会成为大家期盼的很有意思的事情。

有一次，萨姆在会上与其得力下属戴维·格拉斯打赌。当戴维提出公司的税前利润已超过8%时，因为其竞争对手只能达到这个数字的一般，所以萨姆表示不相信。于是两人就打赌，谁输了谁道华尔街上跳草裙舞。大家都希望萨姆输，因为这多有意思啊，奖金也会更多，但又不想让老板太为难。结果萨姆真的输了。萨姆果真穿上草裙和夏威夷杉，戴上花欢，在华尔街上跳起了草裙舞！围观的人很多，新闻媒体也报道了这件事，结果这一举动带来了巨大的广告效应，它使沃尔顿的文化更为大众所熟悉。

2、组织文化内涵

如果说起组织氛围是人们感觉到的组织特质，那么组织文化创代表组织成员的一种共同

认知与行为规范。广义的组织文化包括组织氛围这方面的含义，组织文化最本质的含义应该是指组织成员共同的价值观体前。强有力的组织文化由五个因素构成：组织环境、价值观、英雄人物、礼仪范式和文化网络，其核心是价值观。拥有强文化的组织，组织核心价值观得到了成立广泛认可和强烈认同，会在组织内形成很强的行为控制氛围，确保了组织稳定和凝聚力，但过强的组织文化也会妨碍组织成员个性的发展，也会给致力于培植多元文化队伍和跨国经营的企业带来羊一文化与多元文化的两难问题。

<故事5-25>从砸冰箱起步的海尔集团

海尔集团是我国最大的家电企业之一在世界家电业也很有名气。海尔的成功是从砸冰箱开始的。1984年，张瑞敏接手海尔的前身——青岛电冰箱总厂，当时的青岛电冰箱总厂，是一个烂的不能在烂的烂摊子，亏损额高达147万元，整个企业人心涣散，一次，一位顾客反映海尔的冰箱有质量问题，张瑞敏突击检查了仓库，发现全库中不合格的冰箱海有76台。张瑞敏召集干部来研究处理办法：有两种意见：一是作为福利品送给本厂有贡献的员工，另外是做礼品，送给关系单位。张瑞敏说：“砸！”大家好象没听到。张瑞敏斩钉截铁：“砸掉！”当时一台冰箱800元，而工人的每月工资才40元，76台冰箱相当于全厂员工三个月的工资呀！但是，张瑞敏考虑的是，还有比钱更重要的东西，那就是产品的质量和企业的信誉，以及全体职工背水一战的决心！张瑞敏砸下了第一锤。总公司来人砸了第二锤。铁锤砸到了冰箱身上，痛在了全厂职工的心上。工人们震动了，原有的价值观动摇了，一种新的价值观开始萌生。经过多年努力，海尔集团形成一种崭新的企业文化，开始贯彻“企业文化先行的战略”。“敬业报国、追求卓越”的海尔精神深入人心，伴随着海尔集团的不断发展。近5年，海尔集团的工业销货以年平均69.1%的速度递增，1997年突破108亿元。在新世纪，海尔人又开始了向世界500强的冲击。

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