探析新经济环境下如何构建战略性企业文化提升企业竞争力

探析新经济环境下如何构建战略性

企业文化提升企业竞争力

摘要：改革开放以来，我国的经济环境发生着重大变化，一些企业纷纷创建了各具特色的企业文化。但相当一部分企业在构建自己的企业文化时还存在着很多问题，如带有较大的自发性，有庸俗化的倾向、存在无人负责的问题、缺乏借用“外脑”的习惯、对企业的历史否定太多等。因而，构建战略性的企业文化就显得格外重要。企业应该从战略目标、组织机构、操作模式、创新模式、借用“外脑”和企业文化历史等方面系统地构建自己战略性的企业文化。 关键词：企业文化；新经济；战略性

进入新世纪以来，新经济形势在全球己初见端倪，它要求对我国企业文化发展重新予以思考，建设有中国特色的企业文化,进而在企业内部形成一种文化力，一种凝聚力，从而提升企业竞争力，促进企业持续健康稳定的发展。

一、现代企业文化建设的基本内容及意义

（一）基本内容

建设的核心是价值理念建设，企业文化建设最根本、最实质的内容是企业文化的价值理念。这是由企业文化自身的性质决定的，企业文化的本质是一种价值理念文化，是一种思想准则。企业文化是由价值理念文化、行为文化、物质文

化三个层次构成的，价值理念是企业文化的核心层，决定行为文化、物质文化的内容和方向，企业价值理念是企业灵魂，它是一种无形资产。

企业文化建设的基本内容是：首先，新经济条件下的企业文化强调协作与团队精神。其次，新经济下的企业文化强调个人能力大小的不同。再次，新经济条件下的企业文化强调人们的能力导致收益差别的合理性。最后，新经济条件下企业分配中强调效率，兼顾公平。

（二）现实意义

建设和弘扬统一的企业文化，是公司党组贯彻是十七大和十七届五中、六中全会精神、胡锦涛同志在十七届中央纪委七次全会上的重要讲话精神，推进社会主义核心价值体系建设的重要举措；是全面提升公司软实力和核心竞争力的重要途径；是紧紧围绕公司二届二次党代会会议精神和公司“两先发展”晋级目标，深化“两个转变”，建设世界一流电网、国际一流企业的必然要求；是实现企业与员工共同发展、企业与社会共同进步的根本动力。企业文化激励导向作用的充分发挥，使公司的凝聚力、向心力，干部员工的战斗力不断增强，为“三集五大”体系建设提供强大动力。

二、企业文化的发展历程

随着经济体制改革的不断深入，中国的企业受到市场竞争的压力越来越大。为了提高竞争力，国内企业普遍开始学

习和跟踪国外先进的管理技术。从最初着重学习国外企业的规范管理，到有意识地关注国外企业的企业文化，反映了国内企业管理的进步。但是，在当时技术管理都相当落后的情况下，企业文化只能停留在谈论和宣传阶段。直到九十年代初，企业在品牌方面的竞争迫使其开始重视企业的形象，而企业对外的形象要靠其内部的文化来支撑。正是在这种品牌竞争的压力下，中国的企业开始重视并具体实施企业文化建设。

三、新经济呼唤新的企业文化

企业文化应与经济发展相适应，由于企业所处的经济体制和经济环境不同，企业文化也应该有所差别。21世纪是新经济时代，与之相适应，新经济条件下的企业文化也有不同的特征和要求。

新经济条件下，企业文化是一种重要的现代化管理方式，是企业独有的一种能力，一种知识体系。企业文化趋于知识化，其核心内容是人的素质和组织素质的提高成为发展的决定因素。与新经济的特征相适应，企业文化突出的特征是创新与变革，让企业每一个成员都成为创新的源泉，努力实现企业管理理念创新，管理制度文化创新。文化竞争已成为当今经济竞争的核心。一些具有战略眼光的企业家认识到，企业发展的突破点在于形成企业的文化力，进而形成企业的竞争力。

经济竞争的最高形式是文化的竞争。把文化作为一种资源进行开发和利用，已成为企业增强活力，提高竞争力的根本途径，是企业参与市场竞争的高层次选择。企业文化是现代企业取得核心竞争力的根本途径。当它的力量十分雄厚的时候会对企业经营产生强有力的影响，无论是对竞争对手，还是为顾客提供服务，它都能使企业采取快捷的协调行为方式，引导企业跨越经营的险滩。

四、加强企业文化建设的主要途径

企业文化是企业赖以成长和发展的精神土壤。在当今愈演愈烈的市场竞争中，优秀的企业文化，能吸引优秀人才加人企业，提高企业人力资源素质，增强企业综合实力，特别是我国加入WTO后，国外名牌企业大规模进入对我国企业的生存和发展提出了严峻的挑战。国内企业要想在竞争中取胜，必须努力加强企业文化建设，增强企业核心竞争力。

（一）在传统文化基础上加强管理理念的创新

在我国传统文化中蕴藏着许多丰富、优秀的管理思想，它们所具有的价值越来越得到许多西方学者的认可和肯定。当今西方许多先进的管理理论在一定程度上都渗透着我国传统文化的智慧和结晶，与我国传统文化有很多契合之处，所以我国企业文化发展，是以我国传统文化为基础的管理理念的创新，在实际操作中要注重从我国国情出发，开发我国传统文化中优秀的管理理念，适应新经济发展的客观要求。

（二）以人为本重视人力资源的开发与利用

新经济条件下，一个企业可持续发展能力取决于一个企业能否拥有高素质人力资源队伍。以人为本不仅仅是企业经营之道，更成为现代企业管理的精髓，因此，要树立以人为本的现代人力资源管理战略。从观念上把人力资源视为最宝贵的资源，不分身份等级，将企业中的所有成员均看做待开发利用的资源。从主次关系上，把人的开发利用和培训视为管理的重心，注重完善竞争机制，挖掘人的潜力，从地位上把人力资源管理者纳人决策层，鼓励全体成员参与管理，重视人的存在，人的价值。形成尊重人、理解人、关心人、培养人的良好企业文化。

（三）建立企业内部创新激励机制

企业应鼓励和保护职工的积极性和创造性，这是企业内部创新激励的一条基本原则。贯彻这一原则，在实施评审奖励时，无论建议有多小，实施起来有多简单，都应给职工以奖励。企业应加强对内部创新工作的领导，成立由公司领导及有关专业负责人等参加的领导小组。领导小组每年向职工代表大会报告合理化建议和技术改进的采纳、实施等工作情况，并回答代表提出的问题，评审小组接受职工代表大会的监督、检查，保证评审工作的公平和效率。

（四）注重企业精神与企业价值观的人格化

价值观是企业文化的核心，企业要努力培育“生死与共”

的价值观，使职工能与企业同呼吸，同成长，同发展，共生死，做到企业精神与企业价值观的人格化，实现“人企合一”。

（五）树立良好的企业形象

企业形象直接与企业的兴衰相联系，企业的知名度与美誉度有机结合构成了企业在公众中的形象。良好的知名度与美誉度是企业一笔巨大的无形资产，是企业在市场经济运作中实力、地位的体现。

五、企业文化建设当中出现的不足

（一）认识不深、不系统，带有较大的自发性

我们对企业文化的重要功能与作用已有了比较明确的认识，但往往限于概念性的描述，而不是花时间去实现企业文化的重要作用。我们尤其缺乏企业文化的战略眼光，在对待企业文化上，不能高屋建瓴、总揽全局，有过多的短期行为，带有较大的自发性，不能在企业发展战略发生调整或重新定位时，为企业的发展战略提供长期的、健康的、持续的、稳定的、全局的文化支持和系统保证。我们知道企业文化建设的三个层次(或四个层次)，但在MI、BI、VI的设计策划中，我们却往往层次不分，界限模糊。

MI、BI、VI在企业文化建设中与企业的价值观、经营理念等因素的关系，如下图所示：

（二）意识到企业文化重要性，但不知从何入手

访问国内许多企业的网站，发现大部分企业基本上都有自己的企业文化一栏，但从内容上看，却大多较为单一，主要是领导讲话、环境建设、文体娱乐、会议精神等。在构建有特色的企业文化过程中，应严格地按照创建的科学程序，按部就班地层次推进，经过计划启动、考察调研、诊断评估三阶段；从四个层面明确企业的精神、制度、行为、物质文化的基本内容；还得制定企业文化规划、编制企业文化文本、建设企业文化网络、培训企业文化骨干、推动企业文化传播等。其实任何一个环节的缺失，都会使得企业文化偏离建设正轨。一些企业对创建的内容缺乏了解，把看得见、摸得着、有形的企业文化当作企业文化的全部内容，有意或无意地导致制度文化、精神文化的空白、薄弱、扭曲或错位。这样一来，就使得企业文化难以向深层次演进，陷于表面化、庸俗化。

（三）企业文化建设无专人负责

都非常关心企业文化建设，党政工团齐抓共管，但又存在着忙时热火朝天，闲时万籁俱静的无人负责问题。企业文化建设一般来说是由领导组织发动，员工配合参与的过程，全体员工的积极主动参与，是企业文化创建中不可或缺的一环。但全员参与并不意味着就是党政工团齐抓共管。无论在生产管理、市场营销、售后服务还是在企业文化建设上，强调“齐抓共管”一定是弊大于利。因为所谓的“齐抓共管”就是无人负责，有利时大家趋利而上，不利时大家退避三舍。“齐抓共管”必然政出多门，政出多门势必相互推诿、不负责任。在这种情形之下，企业文化想要发挥其凝聚人心的作用是不可能的。一位伟人说过：观念形态的东西，不是用大炮打得进去的，要缓进，要用十年到十五年的时间来做这个工作。创建企业文化，最重要的就在于用企业的核心价值观统一企业全体员工的意志、行为和形象。这是一个渐进的过程，是一个必须用锲而不舍的精神作风才能完成的持续的过程。

（四）依靠自身力量培养，达不到专业化的要求

都立足于依靠自身的力量培养企业文化，因而达不到专业化的基本要求，没有形成借力发力的良好习惯。如果我们要依赖某类专业技术人员来做成某一项工作，则这一类人力资源获取的渠道有二：一是通过内部选拔的方式；一是通过

外部招聘的方式。现实中我们一般会更多地采用内部选拔的方式，因为我们觉得一切都要自力更生，一切都能自力更生，但现实又往往会对我们的设想进行证伪。比如，企业可以把CI策划工作交给内部的准专业设计人员，但随即带来的问题是这些准专业设计人员由于大多缺乏工商管理的基本知识，缺少企业文化的基本底蕴，其所设计的标识能符合美学的基本要求，但往往不能满足工程学和经济学的基本要求。不可否认，坚持自力更生是必要的，但适时地借用“外脑”也不失为一种明智之举。借用“外脑”，虽然是利益的让渡，但同时又是自己所承担不起的风险的转移，对于企业来说，养成借力发力的习惯是非常有必要的。

（五）对一些好的做法和精神风貌不结合自身实际 都对新思想、新观念、新方法表现出浓厚的兴趣，但与此同时又存在着对以往一些好的做法和精神风貌彻底否定的不良倾向。观念创新是企业文化建设的一项重要内容。在市场经济的今天，我们企业的一些高级管理人员开始学习并运用一些先进的管理思想和管理手段，但问题的关键是如何学以致用。比如说JIT(精益生产)，它应该是适用于加工装配型的企业类型，如果不加区分地应用到流程型的企业，那自然是贻笑大方。在缺乏必备的技术平台时，奢谈ERP同样也无异于天方夜谭。最优秀的并不一定是最好的，适合自己特色的才是最优秀的，这种观念是高级管理人员必须具备

的。面对历史，我们的一些企业却采取了另一个极端的做法：否定一切，只要它是计划经济的。事实上，在计划经济时期，我国的企业积累了不少宝贵的精神财富，如大庆精神，“鞍钢宪法”等等即便是在市场经济的今天，仍然值得我们继承和提倡。历史是过去的今天，而今天是历史的积淀，否定一切或简单的黑白判断的想法和做法都要清除。从以上可以看出，与国外企业文化研究和实践的迅猛发展相比，我国的企业文化无论是在理论上还是在实践上，都显得十分薄弱，这使得企业在构建自己的企业文化时极为被动，因而有必要站在战略的高度审视企业及企业文化的发展，构建战略性企业文化。只有这样，才能在学术上尤其是在实践应用上，赶上乃至超过我们的全球竞争对手。

六、构建战略性企业文化提升自身竞争力

（一）构建战略性企业文化要有一个远大的战略目标 美国哈佛大学的约翰 科特和詹姆斯 赫斯克特教授在《企业文化与经营业绩》一书中指出：“企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。我们发现那些重视所有关键管理要素(消费者要素、股东要素、企业员工要素)、重视各级管理人员领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。在11年的考察期中，前者总收入平均增长682%，后者则仅达166%；前者公司股票价格增长901%，而后者为74%；前者公司净收入增长为756%，而后者

仅为1%。”因而企业文化必须为企业的长期发展战略服务，这就是说战略性的企业文化除了必须具备一般企业文化的基本特征外，还必须具备和强调它的以下几个方面的特征：一是长远的目的性。二是高度的全局性。三是竞争的对抗性。四是切实的可行性。五是相对的稳定性。

（二）构建战略性企业文化要有一个常设的组织机构 决策机构一旦作出创建战略性企业文化的决策之后，为避免无人负责的局面，为了使创建有组织地进行，就必须建立组织领导机构(或者叫“企业文化建设委员会”，或者叫“企业文化战略规划部”)。在这个机构中，企业的最高决策者必须亲自担任委员会主任或规划部主任，因为战略性的企业文化首先是由最高决策者组织发动的。这种自上而下的模式有利于决策者把握整体方向，体现价值取向。同时，要确定一名企业高级管理人员担任委员会或规划部的常务副主任，专职从事委员会或规划部的领导工作，保证工作的有序进行。企业其他高层领导人可以成为委员会或规划部的副主任或委员，同时还应当吸收一些关键部门如党群机构、人力资源机构、文化宣传机构的负责人参加，保证所需文化资源。在委员会或规划部之下，还要建立一个精干高效的工作机构(或者叫企业文化办公室，或者叫企业文化战略规划办公室)，其成员应该由那些热心企业文化并有一定企业文化知识，可能成为企业文化建设骨干的人员组成，主要从事日常

事务性工作。为使企业文化战略建设科学化、规范化、系统化地进行，也可以与一些企业文化咨询组织协作，借助“外脑”形成互动。

（三）构建战略性企业文化要有一个系统的操作模式 所谓的操作模式就是指企业在构建战略性企业文化时，要找到一个切入点，这就要有一个参照物，有一个构建的模本。我们在企业文化的构建实践中，之所以会感到无所适从，有时就是因为缺少了一个文化建设的参照物，一个文化建设的模本，也就是说缺少一个系统的操作模式。在选择参照物或模本时，帕斯卡和阿索斯两位教授合著的《日本企业管理艺术》中提出的“7S”模型有较好的理论和实践的借鉴与参照意义。“7S”代表7种以英文字母S开头的因素：结构(Struc-ture)、战略(Strategy)、制度(Systems)、技能(Skills)、作风(Style)、人员(Staff)和最高目标

(Superordinategoal)。7个S构成一个以最高目标为核心的网络，忽视任何一环或各个网络之间的协调都必然影响管理成效。其中战略、结构、制度是硬性因素，人员、技能、作风、最高目标是软性因素。我们的企业要形成有特色的企业文化，就必须“软硬兼施”，有效地运用7个S并使之相互协调一致。企业若规模较大，则在具体的操作中，可从总公司下属的子公司(分公司或事业部)、各职能部门、辅助单位中抓典型、找故事、深挖掘、广积累。理念故事化，故事理

念化，从物质、行为、制度和精神四个方面“去粗取精，去伪存真”，逐步形成企业文化进一步发展的精神、制度、行为和环境基础。

（四）创新，包括技术创新和管理创新

我们的产品是电，它既跟我们生活息息相关，又很难让人感知，所以技术创新怎样用老百姓喜闻乐见的方式宣传，这是国家电网公司在品牌营销和构建企业文化上的最大挑战。国企对管理创新也很重视，但是对管理创新的提炼和推广还不够。实际上我们很多国企并不比外企差。企业的一些成果要在社会上传播，不是以自我宣传、自我标榜的方式，而要联合第三方来推广，自己说跟第三方说的效果是不一样的。国企要推广自己的品牌和企业文化价值一定要用现代的管理理论和经济理论来包装，让人信服和接受。班子好、战略好，那么企业的产品、品牌和文化都会被认为好。

（五）构建战略性企业文化要有一个可以借用的“外脑” 借助“外脑”可以使企业文化建设更具科学化、规范化、系统化。引入具有企业文化理论修养的专家学者，或具有企业文化实践专业资质的管理咨询机构，协助企业开展企业文化咨询，能够为企业的经营管理和发展壮大提供强大的智力支持和专业保证。因而在企业内部企业文化专业人力资源匮乏时，企业应大胆地引入“外脑”，积极地开展企业文化咨询。由咨询人员组成的专业咨询团队通过对企业的历史和现

状、优势和劣势、机遇和挑战等进行全面而缜密的考察分析，作出诊断和评估，并对企业文化建设做出主体定位，运用自身的专业资质，为企业设计出具有特色的企业文化体系，指导企业实践。前些年，一些企业在设计企业文化时，聘请了一些在大学从事经济学研究和企业管理教学的学者教授作为咨询顾问，但这种咨询往往是一种个人行为，是一种业余行为，缺乏咨询所必需的规范和程序，不可能深入实地进行诊断评估，不能为企业文化的体系进行完整的设计。在引入“外脑”时，除了大胆，还须小心，提防一些咨询机构的文化“掮客”行为。

（六）构建战略性企业文化要树立正确的继承发展观 任何一家企业都有一个或长或短的发展历史，众多的企业都有一个或长或短计划经济的历史，任何一家企业都是在过去的历史上来培育和构建自己新的历史条件下的战略性的企业文化的。这就意味着面对企业的发展历史，我们应该坚持“剔除其糟粕，吸取其精华”的态度，哪怕是对计划经济时期的企业发展史。其实道理并不复杂，假如一家企业在构建自己的面向未来的企业文化时，完完全全与自己的发展历史“一刀两断”，把自己在计划经济时期的精神成果视为草芥，恣意割弃，则企业文化建设就犹如一座空中楼阁。自己国度的民族精神、历史传统、价值观念中一定有其必须继承并发扬光大的深刻内涵，自己企业的企业精神、企业历史、

文化观念也一定有其必须继承并发扬光大的骄人业绩，这些都是企业在新的历史时期实现企业文化升华的必备条件。我们不能与自己的历史简单地说再见，辩证的否定观依然是真理。站在新世纪的门槛上，要保证企业的长期、稳定、健康的发展，我们必须构建自己的企业文化，而这种企业文化应该也必须是战略性的。

美国学者杰斯帕 昆德在其所著的《公司精神》中强调，共同的远景目标以及对公司精神的忠实信仰至关重要，管理者必须将其组织统一在一个坚定的意志和共同的远景下，并在此基础上推行相应的管理，在未来的公司中，只有信奉者生存的空间，却没有彷徨者立足的余地。只有当一个企业具备了坚实的精神基石时，才能获得强大的市场地位和广阔的市场空间。

企业文化的继承与创新，是公司领导和员工的共同使命，在文化建设实施过程中与构建科学的“三集五大”管理体系有机结合，发挥统一企业文化的引领和保障作用。在公司党组的坚强领导下，以建设具有国家电网特色的优秀企业文化为己任，实施文化强企战略，建设和弘扬统一的企业文化，为公司的发展提供强大的精神动力、思想保证和文化支撑！

参考文献：

1．《建设和弘扬统一的企业文化》，国家电网思想和政

治部，2011.10。

2．《以统一的企业文化护航“三集五大”》，国家电网杂志，2012.6。

3．《探索有效的品牌传播之道》，企业软实力杂志，2012年第08期。

4．《公司精神》，云南大学出版社，2002.5。

5．《日本企业管理艺术》，中国科学技术出版社，1984.2

6．《企业文化与经营业绩》，中国人民大学出版社，2011.4

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