薪酬设计1 - 图文

薪 酬 课 程 设 计

薪酬课程设计

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目录（Content）

背景资料…………………………………………………………………………… 1 薪酬设计原则……………………………………………………………………… 2

第一篇 工作分析

一、工作分析………………………………………………………………………… 3 二、本方案采用的工作方法………………………………………………………… 5 三、工作说明书 ………………………………………………………………………7 某药业集团人力资源部部长工作说明书………………………………………… 8 某药业集团薪酬专员工作说明书…………………………………………………13 某药业集团薪酬专员工作说明书…………………………………………………17

第二篇 职位评价

一、职务评价 ……………………………………………………………………… 21 二、职务评价方法 ……………………………………………………………………21 三、运用要素计点法进行评价 ………………………………………………………24

第三篇 薪酬调查

一、薪酬市场调查 ………………………………………………………………… 29 二、薪酬调查的前期工作……………………………………………………………29 三、进行薪酬调查……………………………………………………………………30 四、薪酬调查问卷……………………………………………………………………31 五、汇总确定薪酬水平………………………………………………………………40

第四篇 薪酬决策

一、薪酬管理…………………………………………………………………………43 二、薪酬战略…………………………………………………………………………43 三、薪酬体系设计……………………………………………………………………43 四、薪酬水平…………………………………………………………………………46 五、薪酬结构…………………………………………………………………………47 六、薪酬等级…………………………………………………………………………49 七、其他薪酬制度……………………………………………………………………52 八、薪酬形式 ………………………………………………………………………54 九、薪酬诊断与调整…………………………………………………………………56

背景材料

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某药业集团主要生产经营西药制剂、原料药、卫生用品、保健食品、中成药和生物制品。是一家集生产、科研、销售于一体的国家级重点高新技术企业。 集团下属药业有限公司、集团营销有限公司、生物制品有限公司、医药技术开发有限公司等六个控股子公司。公司注册资本2.2亿元，总资产3.6亿元，集团总部占地300亩，拥有两个15000㎡通过GMP认证的现代化制剂车间和原料药车间，具有年产20亿片片剂、4亿粒胶囊、2亿袋颗粒剂、5吨原料药、1000万瓶卫生用品的生产能力。集团现有员工1500余人，其中，具有大专以上学历的占65％，具有硕士研究生以上学历的共20人。

集团以提高大众健康水平为己任，以科技为先导，在新产品的研制和开发上投入大量的人力、物力。目前建有省级医药工程技术研究中心，拥有以博士、硕士为主体的科研队伍，并与国内十几家科研院所建立了密切的合作关系，形成了较强的合作开发和自主开发的能力，共开发出医药产品20多个。

该集团设立了160余个办事处，初步建成了处方药、卫生用品、原料药三大市场营销网络，市场覆盖了全国90％以上地区。2002年集团就完成销售收入1.5亿元，利税2700万元，成为国家火炬计划重点高新技术企业。

薪酬设计原则

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企业设计薪酬时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用、相对公平、外部竞争性等。 1、战略导向原则

战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企业设计薪酬时，必须从战略的角度进行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同时确定它们的价值分配即薪酬标准。 2、经济性原则

薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工（人力资源）费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。 3、体现员工价值原则

现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾，即人力资源管理与企业发展战略之间的矛盾，企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾。因此，企业在设计薪酬时，必须要能充分体现员工的价值，要使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇（价值创造与价值分配）之间短期和长期的平衡。 4、激励作用原则

在企业设计薪酬时，同样是10万元，不同的部门、不同的市场、不同的企业发展阶段支付给不同的员工，一种方式是发4万元的工资和6万元的奖金，另一种方式是发6万元的工资和4万元的奖金，激励效果完全是不一样的。激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。这里涉及到企业薪酬（人力资源投入）与激励效果（产出）之间的比例代数关系，企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。 5、相对公平原则

内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调企业在设计薪酬时要“一碗水端平”。内部一致性原则包含几个方面。一是横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的；二是纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且还应该是有所增长的。这里涉及到一个工资刚性问题，即一个企业发给员工的工资水平在正常情况下只能看涨，不能看跌，否则会引起员工很大的不满；最后就是外部公平，即企业的薪酬设计与同行业的同

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类人才相比具有一致性。 6、外部竞争性原则

外部竞争性原则前文已经提到过，它强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。

第一篇 工作分析

一、工作分析

（一）定义：工作分析是一个动态的过程，这一动态的过程就是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程，就是对所有与工作、人员有关的资源进行收集、整理的过程。这一过程主要涉及三个方面：一是工作本身，是对工作的岗位的研究，具体的是要研究每一个工作岗位的目的，工作条件、工作职责、工作流程、工作任务、工作关系等；二是人员研究，研究胜任该项工作、完成工作目标、任职者基本特征（包括年龄、性别、学历、专业、性格等）和资格等，比如：工作经验、学历、能力特征及个性等；三是工作的动态特征，需要考虑三个方面：时间因素、人员因素及情境因素。

（二）目的：人尽其才，才尽其职；人尽其用，物尽其用；职得其人、职尽其用。 （三）作用：工作分析是薪酬管理的基础；职位价值是确定该职位薪酬等级的主要依据，所以要对每个职位进行工作分类、工作评价、工作可比价值的分析，同时对职位价值进行评估，而不管采用那种评估办法，都是把通过工作分析得到的任职资格（包括学历、工作经验和工作技能等）作为职位价值评估的主要要素。 （四）工作分析的方法 1、结构化分析方法 （1）资料分析法

① 定义：是指工作分析人员通过对现有资料整理而形成的工作分析文件的一种方法 ② 优点：简便易行，分析成本较低，工作效率较高；能够为进一步开展工作分析提供基础资料、信息。

③ 缺点：一般收集到的信息不够全面，尤其是小企业或管理落后的企业往往无法收集到有效、及时的信息；一般不能单独使用，要与其他工作分析法结合起来使用。 （2）职位分析问卷法（PAQ法）

① 定义：是一种应用最广泛的量化工作分析方法，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。它包括194项工作元素，通过对任职者在信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征这6个类别来衡量，在计算机系统中形成一个组织中不同岗位的相对价值体系，表明各岗位在组织中的相对贡献程度，从而对岗位进行量化评估。

② 优点：它可得出每一类职位的技能数值与等级，因此还可以用来进行职位评价及人员甄选；

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它不需修改就可用于不同组织中的不同职位，使得比较各组织间的工作更加容易，也使得职位分析更加准确与合理。

③ 缺点：由于问卷没有对职位的特定工作进行描述，针对性不强，所以不能描述实际工作中特定的、具体的任务活动；可读性不强，只有具备大学文化水平的人才能理解其中的项目，使用范围产生限制；花费很多时间，成本很高，程序非常繁琐。 （3）生理素质分析法

① 定义：其目的是对某一工作任职者本身具有的完成一项工作所必须具备的特殊能力，即身体素质能力进行分析，包括运动力量、躯体力量、伸展灵活性等身体素质能力的测定。 ② 优点：侧重于对员工生理特征的分析，适用于从事体力劳动的工作岗位的员工。 ③ 缺点：不适用于从事脑力工作的工作岗位的员工。 （4）关键事件技术分析法

① 定义：是指在劳动过程中，对岗位工作造成较大影响（如任务完成与否、产量增加或减少等）的事件。通过对本岗位或与本岗位有关的员工的劳动过程中各类行为充分记录，获取足够信息以后，归纳岗位的特征以及对员工的要求。

② 优点：研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的。同时，通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用，比较清楚地揭示工作的动态性质。 ③ 缺点：调查费时、费力、过程长、只有关键事件达到一定数量才能满足需要。利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。 2、非结构化分析方法 （1）直接观察法

① 定义：是指有关人员直接到现场，亲自对一个或多个工作人员的操作进行观察、收集，并一文字或图表记录有关工作的内容、任务，工作关系，人与工作的作用，工作环境、条件的信息。

② 优点：非常适用于常规性和重复性的工作，通过实际观察，对工作情况有了相对直观和客观的了解；同时还可以测定任务的实际完成时间，对作业过程进行动态分析。另一方面也要求观察者要有一定的实际操作经验。

③ 缺点：不适用于工作周期长和主要是脑力劳动的工作；在观察状态下，被观察者表现出来的行为往往不是其常态行为，影响了信息的准确性。 （2）访谈法

① 定义：是通过个别谈话或小组访谈形式，获取工作信息。访谈法的典型问题举例：你做哪些工作？主要职责是什么？怎样完成？工作地点在哪里？工作所需的教育背景、经验、能力或职业资格是什么？绩效标准如何？工作环境和条件如何？

② 优点：比较适合于工作复杂、无法直接观察和亲身实践的工作。运用面广，能够简单而直接迅速地收集大量工作分析资料。可以对工作者的工作态度与工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解。

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③ 缺点：访谈法要有专门的技巧，需要受过专门训练的工作分析人员；比较费口才费时间，工作成本较高；员工容易夸大承担的责任和工作难度，导致工作分析资料不能反映真实情况。 （3）问卷调查法

① 定义：问卷调查法的效果取决于问卷的结构化程度。最好是既有结构化问题，也有开放式问题。

② 优点：快速得到所需资料，节省时间和费用，抽样样本量可以比较大，资料可以数量化，通过计算机处理数据。比较规范化、数量化，适合于用计算机对结果进行统计分析。 ③ 缺点：设计调查表花费时间、人力和物力，成本高，被调查者可能不认真反映真实情况，影响资料的质量。一是不易唤起被调查对象的兴趣；二是除非问卷很长，否则就不能获得足够详细的信息。 （4）工作实践法

① 定义：是指工作人员亲自从事所需要研究的工作，由此掌握工作要求的第一手材料。 ② 优点：可以准确了解工作的实际任务和对体力、环境、社会方面的要求，适合那些短期内可以掌握的工作。

③ 缺点：不适用于需要进行大量训练和危险的工作。 （5）工作日志法

① 定义：指由工作者在一段时间内连续地每天记下工作的细节，包括时间、方法、工作内容、工作程序等，以此了解工作的性质。此法与访谈法结合使用效果较好。

② 优点：工作日志提供的信息完整详细，可靠性高，且客观性强，适用于管理或其他随意性大、内容复杂的岗位工作分析；本人记录经济方便，省时方便，但主观性较强，影响信息准确性。

③ 缺点：使用范围较小，不适用于工作循环周期较长、工作状态不稳定的职位，且信息整理量大，归纳工作繁琐。由于工作执行者填写时的疏忽，在一定程度上影响工作的正常进行。 二、本方案采用的工作分析方法

以上所列示的收集工作信息的方法和工作分析的方法中，每一种方法都有其优缺点，因此我们在工作分析过程中，应该根据企业特点选择多种方法来进行工作分析。

首先，采用调查问卷法和资料分析法来了解工作的基本概况。由于本企业现有员工1500人，岗位数目众多，因此先对部分岗位的员工进行抽样，发放调查问卷，与此同时，运用公司人力资源信息系统收集其他相关岗位资料，进行初步分析，了解企业岗位的概况。

其次，根据职能分类，对不同部门的员工采取相应的工作分析方法。

（1）对从事生产操作的员工采用直接观察法主管人员分析法。运用观察法可以直接了解到员工在从事生产过程中的行为、所需完成的操作，同时，还能观察到员工消耗在各项工作中的时间，所得到的信息也不会受任职者自我报告的影响。但由于观察法只是观察员工在某一时间段内的工作情况，可能会影响其正常的工作表现，因此要结合主管人员分析法来分析。在观察的基础上，结合起直线主管的记录，可以得到更全面，准确的工作分析结果。

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（2）对销售人员和服务人员采用直接观察法和访谈法结合使用。首先对销售人员和服务人员采用观察法，对员工在一个完整的工作周期的工作进行观察，观察他们在日常工作中需要完成的工作任务、经常需要面对和处理的困难，评估销售人员和服务人员在工作过程中行为表现和绩效的关系等问题。在掌握了该工作的有关信息，再同员工进行面谈，即工作分析访谈，这样更有针对性。

（3）对管理人员和行政人员采取访谈法和工作日志法。首先让员工按时间顺序，详细记录自己在一段时间内的工作内容与工作过程，给工作分析员提供任职者工作活动的概要信息，能让分析员直接了解任职者日常做什么，各项工作的时间分配等资料。但由于工作日志法有一定的主观性和时限性，其提供的信息不够准确和完整，因此我们应结合访谈法，对任职者和任职者的上级进行访谈，进一步了解工作岗位信息。

接着，对收集到的岗位信息进行量化分析，使用PAQ法对个岗位的相对贡献进行量化评估，深入了解有关信息。设计职位分析问卷，从职位分析问卷中得到的信息能从几个不同的角度分析，主要从以下几个方面考虑：

表1 类别 信息输入 脑力劳动 工作输出 人际关系 工作环境 内容 任职者在执行工作时从何处、如何获得信息 理活动 任职者执行工作时从事哪些体力活动，使用什么样的工作和装置 在执行工作时需要与其他人员发生何种关系 任职者在何种物理环境和社会环境下工作 例子 任何获得文字和视觉信息 使用计算机、装配线 指导他人或与公众、顾客接触 是否在高温、危险的环境中工作 工作的时间安排、职务要求等 该职务包括哪些推理、决策、计划和信息处解决问题的推理难度 其他工作特征 与职务有关的其他活动、条件和特点等

每个职务要素都采用以下6个尺度之一进行度量： （1）使用程度；（2）对职务的重要性；（3）所需时间； （4）承担的责任；（5）适用性；（6）其他。

利用这6部分内容及6个评价尺度，职务性质可以从沟通方式、决策过程、社会责任、技巧星座页、体力支出、工作环境、机器设备的操作及信息处理等方面加以确定，同时也可以对不同职务进行比较，并用作人事决策的依据。对某一具体的工作，能从对工作岗位的评价判断工作在各项工作要素上的相对重要性；也能形成工作说明书。若对每一个工作中各个

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维度要素上的要求能被综合起来比较，可能使工作中的各个维度能与其他工作进行对比。同时，通过职位分析问卷估计工作岗位对任职者的只能要求。职位分析问卷产生的工作评价分数能应用于薪酬体系的评价与估算。

再次是职务说明书的编写，按以下步骤进行：

1．小组对问卷和访谈结果进行总体统计、审核、评估，针对同一职位但回答差异很大的项目进行商议，以取得统一意见。

2．由工作小组全体成员讨论制定职务说明书的编写规范。如按管理和生产分类展开工作职责和内容；。

3．职务说明书的编写最好在一个固定的办公地点由小组成员统一进行，以便于及时沟通。 4.每个成员侧重编写本部门或个人最为熟悉的职务说明书；一个部门完成后再进行下一个部门。

5．定期、定时进行全组成员沟通，以便及时纠正偏差。

6．每个成员在编写过程中要及时与相应部门主管及相应职位工作执行人进行沟通，使职务说明书尽可能与职位的实际情况。

7．调查完一个部门之后，职务说明书的编写便可开始；同时再对另一个部门展开调查。

最后，工作小组需要任职者和任职者的上级对所收集的信息进行核实确认，然后对完成的职务说明书进行审核、汇总后向领导小组汇报。如有必要做个别修正和调整。最后对说明书进行编辑存档，以备后用。随着工作性质、任务等方面的变化，工作说明书应及时进行修改，以保证其较强的应用性。 三、工作说明书

以下是对人力资源部部长、薪酬专员和药店营业员这三个岗位进行工作分析后，编写的工作说明书。

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某药业集团人力资源部部长工作说明书 第一部分 岗位规格说明 一、基本资料 岗位名称：人力资源部部长 岗位编码： 定员标准：1人 直接上级：集团副总经理 直接下级：人力资源部副部长、招聘主管、薪酬福利主管、培训主管、绩效考核主管、劳动关系主管 分析日期：2010年12月 二、岗位职责 （一）职责概述 在人力资源总监的领导下，依据集团的总体发展战略规划和企业内部人力资源状况全面负责企业人力资源工作的开展进行。 （二）职责范围 1.建立并完善公司各项人力资源管理制度、流程及相应管理办法，规范人力资源管理体系。 2.根据公司不同发展阶段和经营状况，分析人力资源现状，制定人力资源发展规划。 3.负责组织建立公司重要岗位的后备人才库，为企业发展储备干部和人才，定期进行人力资源信息综合分析，并向总经理相关报告作为决策依据。 4.建立规范化的招聘系统，并组织实施集团及下属子公司的高级管理者的招聘和任命工作。 5.负责公司薪酬福利体系的建立、调整；拟定公司工资、奖金、福利等政策，负责人力资源费用预算和劳动报酬分配方案，上报总经理批准后组织实施。 6.配合企业发展阶段，完善培训制度体系，组织实施培训管理工作。 7.全面推行绩效管理，组织公司绩效考核工作。 8.指导劳动关系工作。 9.指导、监督下属单位的人力资源管理工作。 10.完成上级交办的其他工作任务。 三、监督与岗位关系 （一）所受监督和所施监督 1.所受监督：人力资源部部长直接受企业副总级理的监督指导。 2.所施监督：对下属的人力资源部副部长、招聘主管、薪酬福利主管、培训主管、绩效考核主管、劳动关系主管等进行直接监督指导。 （二）与其他岗位关系 一、内部联系：本职位与生产部门、营销部门、财务部门、科研部门在人员的招聘和甄选、培训、绩效考核、劳动关系等方面有协调和配合的关系；与高层管理部门有指导和协调的关第 8 页

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系。 二、外部联系： （1)合作关系：本岗位与全国高校、人才招聘网、猎头公司、各级司法机构有合作关系。 （2)指导关系：受所在市劳动和社会保障局业务工作指导。 （三）本岗位的职位晋升阶梯图（见图1） 企业总经理 企业副总经理 人力资源部部长 图1 职位晋升阶梯图 （一）本岗位横向平移情况 本岗位可向财务部、营销部门部长岗位平移。 四、工作内容及工作要求（见表2） 表2 工作内容及工作要求 工作内容 工作要求 （1）建立并完善公司各项人力资源管理制度、（1)管理制度的制定要以法律为基础，以企流程及相应管理办法，规范人力资源管理体系。 业总体价值观为导向；管理体系的制定与企 人力资源现状，制定人力资源发展规划。 业的生产和销售体系相匹配。 展情况分别制定出短、中、长期的阶段目标。 （2）根据公司不同发展阶段和经营状况，分析（2)人力资源规划的制定要跟据企业的发（3）负责组织建立公司重要岗位的后备人才（3）确保重要岗位职务不会空缺，影响企库，为企业发展储备干部和人才，定期进行人业发展。 力资源信息综合分析，并向总经理相关报告作 为决策依据。 （4）建立规范化的招聘系统，并组织实施集团（4）确保与重点高校和猎头公司的良好合及下属子公司的高级管理者的招聘和任命工作以保证员工供求与需求相和谐。 作。 （5）负责公司薪酬福利体系的建立、调整；拟（5)薪酬支付在企业的人力成本的合理预定公司工资、奖金、福利等政策，负责人力资算中，员工对工资、福利、奖金的满意度高源费用预算和劳动报酬分配方案，上报总经理达90%。 批准后组织实施。 第 9 页

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（6）配合企业发展阶段，完善培训制度体系，（6）确保员工的素质和技能满足企业发展组织实施培训管理工作。 作。 （8）指导劳动关系工作。 的需要。 员工的晋升、调动和奖金分配提供依据。 （8）合理处理劳动纠纷等问题，以工会为纽带加强与基层员工的联系。保证员工与高层领导的沟通可达性高。 （7）全面推行绩效管理，组织公司绩效考核工（7）保证绩效考核的有效性和公平性，为（9）指导、监督下属单位的人力资源管理工作。 （9）确保指导有力，监督严格。 五、岗位权限 1.有参与公司大政方针、发展战略规划的讨论权利。 2.对本集团的人力资源管理相关工作有指导和监督的权利。 3.具有对本部门人员使用、薪资分配、公司员工三日以上假务处理的决定权。 4.具有对本部门一切费用在预算范围内的使用决策权。 5.具有对公司相关文件、相关会议的知情权。 6.具有对公司其他岗位人员使用的建议权限。 7.具有对外解释本部门工作的权限。 8.对下属员工有提出奖惩建议的权利。 9.在绩效考核中对直接下级有参与评价的权利。 10.有对上级部门提出合理化建议和意见的权利。 11.有就本部门的规划，向上级领导申报设备更新改造和申请拓展新的管理领域的权力。 1、劳动条件和环境 本岗位85—95%时间在室内工作，有5—15%的时间在外联系工作，工作环境为独立办公室，工作环境温、湿度适中，无噪音、粉尘污染，照明条件良好。 2、工作时间 在公司规定的制度时间内工作，根据工作需要有时需要在周六、日加班。 第二部分 员工规格要求 3、身体条件 本岗位要求身体健康，无传染性疾病，五官端正，形象好。 4、资历 (一)教育背景 第 10 页

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1.大学本科及以上学历； 2.人力资源管理、企业管理、劳动经济或其他相关管理专业。 （二）工作经验要求 1.5年以上管理工作经验； 2.3年以上人力资源工作经验。 十一、所需知识和专业技能 （一）担任本岗位职位应具备的专业知识和技能 1、精通国家劳动法律、法规及相关政策； 2、具备人力资源管理、企业管理专业技能； 3、了解现代人力资源管理运作模式、国际人力资源开发趋势和动态； 4、熟悉现在企业内部运行机制、熟练掌握现代企业人力资源管理框架； 5、熟悉心理学、组织行为学专业技能； 6、取得人力资源相关证书； 7、驾驶办公轿车的能力。 1、招聘本岗位员工应考核的内容 1.政治思想素质和对医药行业的的热爱程度； 2.计算机操作知识； 3.英语口语测试； 4.人力资源管理中涉及的技术能力； 5.驾驶能力。 （三）上岗前应接受的培训内容 1.了解该岗位的主要职能和责任，熟悉本企业现行的各项规章制度； 2.掌握集团的各部门的人员配备基本情况； 3.安全意识、保密意识。 （四）上岗后应继续教育训练的内容 1.心理学、管理学相关知识； 2.企业安全保密知识； 3.职场人际关系相关知识。 十二、心理品质及素质要求 1.智力：具有较强的学习能力、理解指令和原理的能力及推理判断能力； 2.语言能力：口头和书面语言表达流利，英语口语流利； 3.具有较强的安全意识和保密意识； 4.有敬业精神和高度的工作责任心，有全局观念，事业心强； 5.有丰富的处理人际关系的经验，能够很好地沟通上下级之间的关系； 6.组织能力很强，善于培训下属和员工，具有讲解传授知识的能力和技巧； 第 11 页

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7.知识面广泛，中英文撰写能力好，能够熟练地操作电脑及其他各种办公自动化设备； 8.组织纪律性很强，保密工作做得好，工作讲原则不徇私情； 9.思维敏捷，办事不拖拉，工作讲求效率而且细心、稳重，有很好的分析判断能力，善于发现人才； 10.身体健康，具有承受日常工作压力及接受各种不同意见的心理素质和旺盛的工作精力； 11.思想品德好，办事公正，无私心，不搞拉帮结派等非正式组织行为，处理问题实事求是，不阳奉阴违。 十三、绩效管理 从品质、行为和绩效等方面对该岗位进行全面的考核和评价。采用以行为导向型的考评方法，以行为为主导结合关键事件法、绩效标准法等方法综合测评。以领导评论为主，自我评定、下级评定和同级评定为辅进行，其中领导评定占70%，同级评定占10%，下级评定占10%，自我评定占10%。 （一）本岗位工作考核的内容 1.品质方面：良好的职业道德修养，爱岗敬业，公正公平； 2.行为能力方面：（1）识人、用人能力；（2）具备卓越的学习力和执行力；（3）有一定的计划、组织、领导、控制和决策能力；（4）日常行政管理能力和处理突发事件的能力；（5）良好的情绪调节和控制能力以及抗压能力；（6）较强的人际关系协调能力。 3.绩效方面：（1）是否按工作计划和领导指令完成工作任务；（2）是否能实现计划规定的目标；（3）企业各部门人员配置是否合理、有效；（4）对整个企业经济效益的影响程度。 （二）本岗位工作从时间角度考核要求 1、定期听取人力资源部副部长及各部门主管的工作汇报 2、每月向企业副总经理提交书面报告一次 3、根据工作具体情况，随时向上级提出合理化建议和意见 4、每年年初，制定全年工作计划，年末根据工作实际完成情况向上级做述职报告。 （三）考核结果的分析与反馈 由上级领导对考核结果进行核实及可靠性分析，以保证考核结果的真实性，并将考核结果和同期指标和工作要求相比较，及时分析结果，反馈给本人。 第 12 页

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某药业集团薪酬专员工作说明书 第一部分 岗位规格说明 一、基本资料 岗位名称：薪酬专员 岗位评价： 岗位编码： 定员标准：1人 直接上级：薪酬主管 分析日期：2010年12月 二、岗位职责 （一）概述 在人力资源部总监的领导下，全权负责企业的内外部薪酬调查，建立合理的薪酬福利体系，进行企业的薪酬管理，劳动保障和福利管理。 （二）工作职责 1、收集整理考核数据后完成工资计发、员工保险、公积金等缴纳办理； 2、员工入离职手续办理、员工档案、各类证件办理等工作； 3、部门文件处理、归档及跨部门协调工作 4、负责薪酬调研，结合公司情况进行薪酬数据分析，为管理层决策提供有效支持； 5、了解市场薪酬状况，制定员工吸引、保留、激励的薪酬计划； 6、负责薪酬福利体系搭建和完善，并为员工提供咨询服务； 7、配合业务HR的日常工作，提供薪酬福利解决方案； 8、公司员工社会保险的核算与办理及调出入人员社保关系的新建、转出； 9、员工月度工资福利补贴的核定计算； 10、协助员工办理医疗费用报销事宜。 三、其它职责 完成领导交办的其它临时工作 四、监督及岗位关系 （一）所受监督与所施监督 1、所受监督：薪酬专员直接受薪酬主管的监督指导 2、所施监督：对同一级别的主管进行互相监督。 （二）与其他岗位联系 1、内部联系：本岗位与本部门相关工作人员有协调和配合关系；与财务部门有互相配合关系。 2、外部联系：本岗位与行业协会有合作关系；受社会劳动保障部和劳动局的指导。 （三）本岗位职务晋升阶梯图（见图2） 第 13 页

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薪酬主管 人力资源总监 薪酬专员 图2 职务晋升阶梯图 （四）本岗位横向平移情况 本岗位可向其他人力资源相关专员岗位平移 五、工作内容及工作要求（见表3） 表3 工作内容及工作要求 工作内容 保险、公积金等缴纳办理； 件办理等工作； 3、部门文件处理、归档及跨部门协调工作 据分析，为管理层决策提供有效支持； 激励的薪酬计划； 提供咨询服务； 解决方案； 人员社保关系的新建、转出； 9、员工月度工资福利补贴的核定计算； 10、协助员工办理医疗费用报销事宜。 一、 岗位权限 1、充分享有有关招聘，培训，绩效考核方面的信息； 确保考核数据的准确性，完整性，真及时清查新员工、转正员工的信息，实性。 组织给新员工、转正员工定薪。保证办理流程的时间和准确度。 积极和其它部门进行沟通，以便更好每月进行一次薪酬调研，及时收集考对公司外部的薪酬状况每季度进行一依据本公司的具体情况不断改善薪酬展开工作。 核结果反馈意见，并上报。 次信息收集，保证公司薪酬制度的合理性。 体系制度，维护公司内部稳定。 根据相关规定，确保资料的规范性与完整性，为提供查阅服务。 8、及时将定薪及调薪信息送财务部。 1、收集整理考核数据后完成工资计发、员工1、 2、员工入离职手续办理、员工档案、各类证2、 工作要求 4、负责薪酬调研，结合公司情况进行薪酬数3、 5、了解市场薪酬状况，制定员工吸引、保留、4、 6、负责薪酬福利体系搭建和完善，并为员工5、 7、配合业务HR的日常工作，提供薪酬福利6、 8、公司员工社会保险的核算与办理及调出入7、及时将绩效与薪酬文件资料归档。 第 14 页

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2、对薪酬主管，人力资源总监就有关薪酬方面的建议权； 3、经得上级同意，就薪酬问题展开企业内部和外部的调查，确保外部竞争性和对内的公平性。 七、劳动条件和环境 1、工作场所:办公室 2、环境状况:舒适、温湿度适中，无噪音、粉尘污染，照明、办公条件良好。 3、危险性:基本无危险,无职业病危险。 八、工作时间 本岗位实行每周40小时的标准工时制。若需加班，在上级要求期限内合理安排加班工时。 第二部分 员工规格要求 九、资历 1、工作经验：一年以上相关工作经验，具有大、中型或外资企业人事管理工作经验者优先 2、学历要求：大学专科以上，具有劳动经济、人力资源管理、档案管理和劳动法等相关知识。 十、身体条件 本岗位要求身体健康，精力充沛，具有一定的协调能力，沟通能力，应变能力和记忆力。 十一、心理品质及能力要求 1、良好的职业操守，细致、耐心、谨慎、踏实、稳重； 2、强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强，人际沟通、协调能力强； 3、优秀的沟通能力、语言表达能力、应变能力、组织协调能力及解决问题的能力，有亲和力； 4、逻辑分析能力强；善于发现问题，并能及时作出判断； 5 、具有一定的组织领导能力、管理能力、计划能力及事实运作能力 十二、所需的知识和专业技能 1、解人力资源管理基本内容及工作流程；熟悉国家及地方薪酬福利相关政策； 2、熟悉薪酬福利管理流程，对HR其他领域有一定程度的了解，对数据库软件有一定了解； 3、能够熟练运用薪酬设计的方法，如职位排序法，职位分类法，要素计点法等； 4、接受过有关薪酬方面专业知识的教育 5、具备很强的数据分析能力和逻辑思维能力以及文字表达能力 6、具有较强的文字综合能力、统计分析能力和沟通协调能力； 7、具有良好的语言表达能力与协调能力，能承受工作压力、 8、具有较强的敬业精神，工作注重原则、注重细节，踏实、细心、任劳任怨，较强的团队 合作意识，出色的人际沟通技巧； 9、人力资源管理专业应聘者优先。 十三、绩效管理 特殊技能：严密的逻辑推理能力，能用计算机处理文件和制作报表。 第 15 页

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从德、能、勤、绩四个方面对员工进行考核，以领导评定为主，自我评定和同级评定为辅进行，其中领导评定占70%，同级评定占20%，自我评定占10%。 （一）本岗位工作考核的内容 1、德：良好的职业道德修养，敬业爱岗，忠于职守。 2、能：（1）业务能力：①人力资源专业知识和实际运用能力；②日常薪酬管理能力和处理突发事件的能力。（2）管理水平：具有一般的计划、组织、控制、协调的能力。 3、勤：出勤率达到98%。 4、绩：（1）员工保险、公积金缴纳，工资发放的及时率和准确率；（2）部门文件处理、归档的速度和准确度；（3）薪酬计划的制订是否有效，是否具有激励性；（4）与其他人力资源管理员合作的程度，此指标将通过其他人力资源管理员的评价来获得；（5）员工的满意程度。 （二）本岗位工作从时间角度考核要求 1、 定期听取各部门人员对薪酬制度的意见和建议; 2、每月向薪酬主管提交书面报告一次； 3、根据工作进展情况，随时向薪酬主管提出合理化的意见和建议；、 （三）考核结果的分析和反馈 由上级领导对考核结果进行核实及可靠性分析，以保证考核结果的真实性，并将考核结果与同期工作要求相比较，及时将分析结果反馈给本人。 第 16 页

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某药业集团药店营业员工作说明书 第一部分 岗位规格说明 一、基本资料 岗位名称：药店营业员 定员标准：5人 岗位编码： 直接上级：药店店长 分析日期：2010年12月 二、岗位职责 （一）概述 要在店长的领导下，根据公司制定的服务规范和业务流程，做好前台的各项营销和服务工作，提高自我管理，为客户提供优质服务，促进药店整体服务质量提升和营销任务完成。 （二）工作职责 1、门店营业员应认真学习药品经营和管理方面的法律法规，熟悉和了解GSP条款及操作方法。严格遵守公司制定的质量管理制度，依照《连锁门店服务质量管理制度》来规范自己的行为，全心全意地为顾客提供满意和优质的服务。 2、端正自己的服务心态，热情招呼，微笑待客，熟练使用。礼貌用语。咨询回答专业、耐心、细致、准确，使顾客满意。着装整洁，工牌端正，发型美观得体，仪表大方，举止文明，能使顾客产生信任感。 3、做好柜台、货架、商品及地面等环境卫生，达到干净、整洁、玻璃明亮。准备营业期间所需用品、用具。 4、严格按药品分类管理原则陈列药品。将柜台上不足的商品补齐，并检查柜台上所列之商品是否齐全，有无新货需及时上柜；随时保持柜台及货架上的展示商品充足和整齐，不得出现展示商品不足和摆放零乱的现象；检查柜台及库存商品数量是否充足，不足的须及时填写“缺货计划”并通知补货，做到所有商品无断货现象；柜台到货须认真清点验收，及时上柜，同时配合配货员将上柜后余下之商品在储存板或货架上归类堆放整齐。 5、认真执行处方药销售管理规定，按规定程序和要求做好处方药的配方，发药工作。掌握药品的本质属性，采取不同的贮藏保管方法对药品进行养护，并对常见疾病，营业员要能够指导用药学会如何用感观识别来识别药品的真伪。 6、顾客反映用药后出现不良反应的情况应收集和记录，并按《药品不良反应报告制度》的要求将收集的相关记录及时交店长处理。做好相关工作记录，记录字迹端正准确。 7、积极参加各种培训，努力提高自身素质，贯彻落实GSP。并学习掌握业务知识和服务技能，配合店长做好各项工作。 三、其他职责 完成店长交给的其他临时工作。 四、监督及岗位关系 第 17 页

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（一）所受监督和所施监督 1、所受监督：在药店为顾客服务要受到店长的监督指导。 2、所施监督：互相监督彼此的行为表现。 （二）与其他岗位关系 1、内部联系：本岗位与药店在业务上有协调和配合的关系，与店内的管理层有领导和被领导、协调关系。 2、外部联系：本岗位与药监局、工商部门、卫生部等有业务上的合作。 （三）本岗位职务晋升阶梯图（见图3） 副店长 店长 营业员 图3 职务晋升阶梯图 （四）本岗位横向平移情况 本岗位可以向公司的营销部平移。 五、工作内容及工作要求（见表4） 表4 工作内容及工作要求 工作内容 柜台及货架上的药品充足整齐。 收发单据。 况。 顾客用药。 5、要调配处方，识别药品真伪。 工作要求 购买权利，实施好自己的职责。 确的药品。 0.01%。 质量。 5、观察销售环境，注意防止商品被盗。 1、营业员要补充商品，清点验收药品，保持1、遵守店内的各项规章制度，保障好顾客的2、要搞好店内卫生和清洁工作，做好药品的2、协助顾客顺利购买药品，确保顾客买到正3、促销时，检查价格标签和促销海报到位情3、服务到位，收费合理，差错率控制在4、接待顾客，向顾客推销和推介药品，指导4、做好工作总结，加强业务学习，提高服务第 18 页

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六、岗位权限 1、有权对店长提出合理化的建议和意见。 2、接受岗位培训的权力。 3、有对药品的质量监督的权利 七、劳动条件和环境 本岗位属于服务工作，以室内站立为主，属于较轻体力劳动，工作环境温、湿度适中，无太多噪音、粉尘污染，照明条件良好。 八、工作时间 一般药店营业员的工作时间是上午9点到下午6点，每天9小时的工作量。 第二部分 员工规格要求 九、资历 工作经验：要求有一定是相关工作经验。 学历要求：要求高中毕业或初中毕业在医药业从事药品经营工作5年以上，并取得药店营业员上岗证。 十、身体条件 本岗位需去药监局指定的医疗单位检查，进行体检，体检合格后获得《健康证》。 十一、心理品质及能力要求 1、智力：具有较强的学习能力、理解和学习各药品，理解顾客需求的能力。 2、语言能力：要求有较强的语言表达能力。 3、严谨、细心，善于发现问题，并能及时作出判断。 4、具有较强的安全意识。 十二、所需知识和专业技能 （一）担任本岗位职务应具备的专业知识和技能 1、必须具备《药店从业人员上岗证》和《健康证》。 2、具有一定是销售商品的水平和较强的交际能力。 3、熟练掌握相关药品知识。 （二）招聘本岗位员工应考核的内容 1、与药品的相关理论知识和操作技能。 2、接受健康体检。 （三）上岗前应该接受的培训内容 1、掌握基本的规范用语和服务技巧。 2、培养营业员的热情和提高对该行业的热爱程度。 3、服务意识、安全意识。 （四）上岗后继续教育培训的内容 第 19 页

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1、服务规范、安全知识。 2、学习与医药相关的知识。 十三、绩效管理 从德、能、勤、绩四方面进行考核，以店长评定为主，自我评定和同级评定为辅进行，店长主要根据营业员的销售业绩的评定。 （一）本岗位工作考核的内容 1、德：良好的职业道德修养、爱岗敬业、忠于职守。 2、能：（1）业务能力：服务的专业知识和实际运用能力（2）药品的专业知识 3、勤：出勤率要达到98%。 4、绩：（1）是否按照店长的指令圆满完成任务；（2）日常的销售业绩。 （二）本岗位工作从时间角度考核要求 1、定期听取营业员的工作报告。 2、根据工作情况，向店长提出一些合理化建议。 3、每月月初，总结上月完成的业绩。 （三）考核结果的分析和反馈 由店长对考核结果进行核实及可靠性分析，以保证考核结果的真实性，并将考核结果与同期指标和工作要求相比较，及时将分析结果反馈给营业员。 第 20 页

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第二篇 职务评价

一、职务评价

1. 定义：职务评价（Job Evaluation）是指在工作分析的基础上，充分收集工作岗位各方面的资料，为确定一个职位相对于一个职位的总体重要性或价值所做的正式、系统的比较，其结果是形成某一工作和其他工作的工作岗位相对价值，最终形成某一企业内部的岗位相对价值体系，反映各职位对企业贡献的相对比率。

2. 必要性：职务评价为解释薪酬差异提供理性的说明和可沟通的基础，可维持工作满意度和不满，改善劳资关系和员工关系；为薪酬比率的修订提供灵活的调整手段，以迅速确定薪资比率和在组织薪酬体系中的位置；为员工和工会参与薪资体系提供机会，使工作评价的方案和结果具有一定的说服力，易于员工和工会接受。

3. 基本假设：第一，根据职位对组织目标的达成所作出的贡献大小来支付薪酬的做法是合乎逻辑的；第二，在基于员工所承担的职位的相对价值来确定员工的报酬的情况下，员工们感到比较公平；第三，组织能够通过维持一种基于职位相对价值的职位结构来促成企业相对目标的实现。

二、职务评价的方法

职务评价的方法有很多种，有的简便易行，有点较为复杂，不同的评价方案各有其优缺点，实际工作中采用何种评价方案应根据不同组织的特点和需要进行选择。 （一）排列法：

排序法是一种最简单的职务评价方法，它根据总体上界定的职务的相对价值或者职位对于组织成功所作出的贡献来将职位进行从高到低的排列。 排序法又可以划分成三种类型：直接排序法、交替排序法以及配对比较排序法。 1、排列法的步骤 步骤一：获取职位信息。

通过职位分析来充分了解职位的具体职责和职位承担者所应当具备的能力、技术水平、经验等任职资格条件。

步骤二：选择报酬要素并对职位进行分类。

在排序法中，通常是根据“职位的总体状况”来对职位的价值进行排序，排序的依据仍然是一些报酬要素。

步骤三：对职位进行排序。

对职位进行排序的最简单做法是给每个职位建立一张索引卡片，每张卡片都要对职位进行简短的说明，然后把这些卡片按其代表的职位价值从低到高进行排序。 步骤四：综合排序结果。

避免个人的主观偏见和误差，通常会采取评价委员会的形式来对职位进行排序。 2、排列法的优缺点

（1）优点：快速、简单、费用比较低。

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（2）缺点：

①在排序方面各方可能很难达成共识，尤其是在一些价值差异不是很明显的职位之间； ②由于是从整体上对职位的价值进行评价，在评价过程中夹杂个人的主观意志甚至偏见； ③即使是不同职位之间的价值高低可以判断出来，具体的价值差距大小却无法得到明确的解释；

④在职位的数量太多时排序法的使用难度会很高。 在通常情况下，15种职位是使用排序法的一个上限。 （二）分类法

分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位等级之中的一种职位评价方法。主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。 1、分类法的步骤

步骤一：确定合适的职位等级数量。

企业中的职位类型越多，职位之间的差异越大，则所需要的职位等级就会越多，反之，就会比较少。

步骤二：编写每一职位等级的定义。

指明可以被分配到本等级中来的职位所承担的责任的性质、所承担职责的复杂程度以及从事本等级中的这些职位上的工作所需要的技能或者职位承担者所应当具备的特征。 步骤三：根据职位等级定义对职位进行等级分类。

即将每一个职位的完整的职位说明书或者工作描述与上述的相关职位等级定义加以对照，然后将这些职位分配到一个与该职位的总体情况最为贴切的职位等级之中去。 2、分类法的优缺点

（1）优点：简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦职位的等级定义明确，管理起来较为容易。 （2）缺点：

①在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。

②职位等级描述留下的自由发挥空间太大，容易出现范围过宽或者是范围过窄的情形。 ③有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果的目的。 ④对职位要求的说明可能会比较复杂，对组织变革的反应也不太敏感。 ⑤很难说明不同等级的职位之间的价值差距到底有多大。 （三）要素计点法

要素计点法是一种比较复杂的量化职位评价技术，是组织中最常用的一种职位评价方法。 要素计点法中通常包括三大要素：一是报酬要素；二是反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重；三是数量化的报酬要素衡量尺度。 1、要素计点法的步骤 步骤一：选取报酬要素。

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步骤二：对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定。

步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的“权重”或者相对价值。 步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级或水平的点值。 步骤五：运用这些报酬要素来分析和描述每一个职位。

步骤六：将所有被评价职位根据点数高低排序，划分点值范围，建立职位等级结构 2、要素计点法的优缺点 （1）优点：

①精确，评价结果更容易被员工所接受；

②可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较；应用于蓝领和白领职位； ③能够反映组织独特的需要和文化，强调组织认为有价值的那些要素。 （2）缺点：

①方案的设计和应用耗费时间，它要求组织必须进行详细的职位分析，有时还可能会用到结构化的职位调查问卷。

②在报酬要素的界定、等级定义以及点数权重确定等方面都存在一定的主观性，可能会出现意见不一致的现象。 （四）要素比较法

这是一种将职务评价与职务工资的确定在一起同时进行的方法。它是先选定影响职务的主要因素，然后将工资额合理分解，使各影响因素与之匹配，最后再根据工资数额的多少决定职务的高低。 1、要素比较法的步骤

步骤一：选择标准职务。这些被挑选的职务应该具有典型性，为人所熟知，其得到的劳动报

酬应是公平合理的。

步骤二：选择共有的影响因素 (一般包括以下五项:智力条件、知识、责任、身体条件、工作

环境和劳动条件）作为评定基础。

步骤三：将每一个主要职务的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序。 步骤四：评定小组应对每一职务的工资总额按上述五种影响因素逐一分解，找出对应的工资

份额。

步骤五：把本单位中尚未进行评定的其他各项职务，与现有的已定的重要典型职务对比，某

职务的某要素与哪一主要职务的某要素相近，就按相近条件的职务工资分配计算工资，其累计就是本职务的工资，亦即职务评价的结果。

2、要素比较法的优缺点 （1）优点：

①要素比较法是一种比较精确、系统、量化的职位评价方法。 ②容易向员工解释这种职位评价方法。 （2）缺点：

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①整个评价过程复杂。 ②报酬要素的选择困难。 三、运用要素计点法进行职务评价 步骤一：选取合适的报酬要素 （一）报酬要素的定义和选取标准

报酬要素，是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。

组织在选择报酬要素时，需要注意以下几个方面的选择标准 ：

1．报酬要素应当与总体上的职位价值具有某种逻辑上的关系。即这些要素在某种职位中出现得越多则此种职位的价值就越高（“工作条件”这一要素除外）。

2．报酬要素必须是能够得到清晰界定和衡量的，无论谁运用报酬要素对职位进行评价，应当能够一致性地得到类似的结果。职位评价的目的是根据这些要素出现的情况来确定职位的价值等级，因此，报酬要素应当以不同的程度出现于不同的职位当中。

3．报酬要素必须对准备在某一既定职位评价系统之中进行评价的所有职位来说具有共通性。只适用于小部分职位的报酬要素，可能会造成歧视。

4．报酬要素必须能够涵盖组织愿意为之支付报酬的与职位要求有关的所有主要内容。 5．报酬要素必须是与被评价职位相关的。 6．报酬要素之间不能出现交叉和重叠。 7．报酬要素的数量应当便于管理。 （二）本方案所选取的报酬要素如下：

1.工作责任（Responsibility）：主要是管理方面的要求，包括制定、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任。

2.知识技能（Knowledge and Skill）：通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的信息和处理、分析以及利用信息的能力。

3.努力程度（Effort）：是对完成某种职位上的工作所需发挥的体力或者脑力程度所进行的衡量。 4.工作条件（Working Conditions）：包括会受到机械或者系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。 步骤二：对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定 （一）将一级薪酬因素分解成二级子因素（见表5） 表5 报酬因素 工作责任 知识技能 努力程度 工作环境 子因素 指导监督、风险控制、内外协调、岗位权限、工作决策。 学历水平、工作经验、决策能力、协调能力、应变能力、创新能力 作负荷度、工作复杂性、工作压力、工作单调性 工作时间、工作地点、职业危害 第 24 页

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（二）划分薪酬因素等级

将最末一级子因素按照标准差异均分成5个等级，每个薪酬因素等级数量取决于组织内部所有被评价职位在该薪酬因素上的差异程度，差异越大，则薪酬因素的等级数量就越多；反之，则会相对较少一些。

下表我们对几个子因素进行界定： 1、工作责任 （1）指导监督

表6 指导监督要素界定表 等级 1 2 3 4 5 定义：指在正常权利范围内所拥有的正式指导监督权。起责任大小根据所监督和指导员工人数和层次进行判断等级界限说明和评分标准。 无下属，但是经常在授权下监督某些事务或者对他人工作进行指导 监督指导2个以下的一般员工 监督指导3至10个一般员工 监督指导10至20个一般员工或一个部门 监督指导公司的全面工作 （2）内外协调 表7 内外协调责任要素界定表 等级 1 2 3 4 5 定义：指在正常工作中，需要指导各部门合作以顺利开展业务的协调活动。其责任大小以协调对象所在层次、人员数量及频繁程度和失调后果作为判断基准。 不需要与任何人进行协调。若有，也是偶尔与本部门的一般员工。 仅与本部门员工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不利一般不会影响自己或他人正常工作。 与本部门员工和其他部门员工有密切的工作联系，协调不利会影响双方的协作。 与本部门员工和其他部门员工有密切的工作联系，或与部门经理有工作协调的必要，协调不利对公司有一定的影响。 与各部门的经理或负责人有密切的联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不利对整个公司有重大影响。 （3）岗位权限 表8 岗位权限要素界定表 等级 1 2 3 4 5 定义：指岗位在工作范围内具有的对人、财、物等资源进行调配安排的权力。 完全按照指令工作 承办和分管一项或几项具体工作，提出具体方案，做出决定 协助部门领导负责一个或几个方面的工作 负责部门的全面工作，协调部门工作 负责公司的全面工作 第 25 页

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步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的“权重”或者相对价值

报酬要素在总体报酬要素体系中所占的权重是以百分比的形式表示的，它代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结果的贡献程度或者是所扮演角色的重要性程度。

本方案采取统计法来确定不同的报酬要素在总体职位评价体系中所占有的权重。 步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级或水平的点值

确定薪酬因素的评价体系的总点数的原则是：区分足够的评价因素，并且将组织内的不同工作价值区分开来。点数采用1000点，在此基础上确定各级薪酬因素的点数，再根据各因素的权重将点数分配到每一个因素上。(具体见表9)

表9 薪酬因素与点数分配表 薪酬因素 总权重（%） 指导监督 工作责任 风险控制 40 内外协调 岗位权限 工作决策 学历水平 工作经验 知识技能 35 工决策能力 作协调能力 能应变能力 力 创新能力 工作负荷度 努力程度 20 工作复杂性 工作压力 工作单调性 工作环境 工作时间 5 工作地点 职业危害 子因素 子因素权重（%） 10 8 6 8 8 5 5 5 4 6 10 5 5 5 5 1 2 2 100 80 60 80 80 50 50 50 40 60 100 50 50 50 50 10 20 20 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 点数 级数 1 20 16 12 16 16 5 10 10 8 12 20 10 10 10 10 2 4 4 2 40 32 24 32 32 10 20 20 16 24 40 20 20 20 20 4 8 8 3 60 48 36 48 48 20 30 30 24 36 60 30 30 30 30 6 12 12 4 80 64 48 64 64 35 40 40 32 48 80 40 40 40 40 8 16 16 5 100 80 60 80 80 50 50 50 40 60 100 50 50 50 50 10 20 20 等级 合计：总点数为1000点

在不同报酬要素的总点值确定下来之后，还必须确定每一种报酬要素在内部不同等级上的点值。在完成这项工作时，通常运用两种基本的方法，即几何方法和百分数系数法。本次

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使用百分数系数法。

百分数系数法：它是以百分数分别表示评价要素的总体结构，以及每个指标的分值。在计分时，先将构成各个要素的指标得分，与对应的百分比系数相乘，合计出本要素项目的得分，再将各个要素的得分，与总体的结构百分比系数相乘，累积得出评价总分数。

其总体的得分公式是：

n E??PiXi E—各要素评定总分；

i?1 Pi—第i要素的百分比系数

n

?Pi?100% X—第i要素的得分

i

i?1

在上式的计算过程中，各个要素的得分的计算公式是：

ni

Xi??Pj?1ijijXij Xi—第i要素的得分

Pij—第i要素的第j指标的百分比系数

?P?100% Xij—第i要素的第j指标的得分

ni—第i要素的指标数

步骤五：运用这些报酬要素来评价每一职位

根据制定的工作评价方案，按照工作说明书的内容评价基准工作的点数，然后比照基准工作评价，其他非基准工作，最后将所有职位按照相应的点数形成点值序列。下表对人力资源部部长、薪酬专员和药店营业员三个职位进行薪酬评价。

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表10 薪酬评价表 薪酬因素 总权重（%） 指导监督 工作责任 风险控制 40 内外协调 岗位权限 工作决策 学历水平 工作经验 知识技能 35 决策能力 协调能力 应变能力 创新能力 工作负荷度 努力程度 20 工作复杂性 工作压力 工作单调性 工作环境 合计

由表看出，人力资源部部长是745分，薪酬专员是492分，药店营业员是268分。根据点数排列职位高低的结果就是人力资源部部长最高，然后是薪酬专员，药店营业员最低。

工作时间 5 100 工作地点 职业危害 — 子因素 人力资源部 子因素权重（%） 10 8 6 8 8 5 5 5 4 6 10 5 5 5 5 1 2 2 100 部长 评定等级 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 3 2 4 4 2 3 2 2 — 得分 80 64 48 64 64 35 50 50 40 48 60 20 40 40 20 6 8 8 745 薪酬专员 评定等级 2 3 2 2 3 3 4 3 3 2 2 2 3 3 2 3 2 2 — 得分 40 48 24 32 48 20 40 30 24 24 40 20 30 30 20 6 8 8 492 药店营业员 评定等级 1 1 1 1 1 2 3 1 2 2 1 3 1 1 3 2 3 3 — 得分 20 16 12 16 16 10 30 10 16 24 20 30 10 10 30 4 12 12 268

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第三篇 薪酬调查

一、薪酬市场调查

薪酬调查是采集、分析竞争对手所支付薪酬水平的系统过程，是企业制定发展战略的基本资料来源。

1、薪酬调查的作用和目标

随着企业间竞争的加剧，市场调查成为企业薪酬战略实现的工具之一，薪酬调查的范围也越来越广泛，由以往主要对薪酬水平的调查扩展到对薪酬体系整体性的调查。 薪酬调查的目的与作用主要有：

（1）调整薪酬水平。相关的调查内容包括生活指数变动、竞争对手薪酬支付和管理变化等。 （2）优化薪酬结构。由于竞争环境的变化，企业在确定薪酬结构时更加重视薪酬的外部竞争性。薪酬调查可以为优化薪酬的内部结构提供有价值的参考。

（3）整合薪酬要素。薪酬调查更关注与总薪酬相关的调查，调查内容包括基本工资、可变工资和津贴福利以及薪酬管理的内容、方式和过程等。

（4）了解薪酬趋势。通过市场调查，企业可以了解到其他企业在宽带薪酬、能力酬、自助式福利等方面的最新实践情况，可以有选择地进行借鉴以改进本企业的薪酬管理方式。 （5）促进薪酬审计。通过薪酬调查可以确定本企业劳动力成本与它的竞争对手之间的区别，从而寻找降低人工成本的途径。 2、薪酬调查的步骤（如图2）

图2 薪酬调查步骤 二、薪酬调查的前期工作 1、薪酬调查项目的选择 （1）调查的职位及层次

高层管理人员——人力资源部部长 中层管理人员——薪酬专员

设计薪酬结构 应用调查结果 进行薪酬调查 确定薪酬战略 界定相关市场 第 29 页

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基层销售人员——药店营业员选择 （2）调查的薪酬信息

所要搜集的内容，包括基本薪酬及结构、年度奖金及其他年度现金支付、长期激励计划、各种补充福利计划、薪酬决策方面的信息 2、相关劳动力市场的划分

企业在确定薪酬市场调查范围时，首先确定需要调查什么职位，然后确定不同职位类别，在地理范围与产品市场上的交叉，进而形成如表11的相关劳动力市场定位。

表11 所有行业 市场地理范围 地方劳动力市场 地区劳动力市场 全国性劳动力市场 人力资源部部长 产品市场范围 相关行业 薪酬专员 特定行业 药店营业员 （1）企业所需的高新技术人才和行政、管理岗位的复合型人才，即人力资源部部长，这些人的学历一般较高，流动性比较大，所以要进行全国性的工资调查，以利于留住这些人才。 （2）中级技术人员和管理人员，即薪酬专员，可结合当地薪酬调查水平和全国薪酬调查水平综合确定。

（3）低薪或无专长的普遍工种岗位，即药店营业员，薪酬调查以企业所在地为调查地区，这一类的劳动力流动区域一般局限在当地，这样的调查费用也比较节省。 3、调查目标企业及数量

某药业公司、某通信公司、某银行 4、实施方法

具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称面谈法）。如果采取问卷法要提前准备好调查表（如表所示）。如果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。 三、进行薪酬调查 1、设计薪酬调查问卷

从薪酬调查本身来讲，问卷设计是整个薪酬调查过程中的重要一环。问卷的设计过程，也是分析思路逐步形成的过程。问卷设计的质量好坏，水平高低，决定着调查能否得到全面、准确的结果。

问卷一般采用特快专递的形式发送和收集,其特点是快速安全.当然，如果条件许可应当派专人收集问卷,这样即可做到快速安全,又可当时当地检查数据的准确性并及时得到更正.目前信息产业的高度发展,各种新型通信手段不断产生,其中电子通信是一种安全有效的方法.一般可通过电子邮件来传递数据,便于及时地检查核对数据.

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四、薪酬调查问卷

下表是所设计的薪酬调查问卷： 薪酬调查问卷 调查问卷说明 : (1) 本调查问卷共有 50 个问题 , 问题采用单项选择的方式 , 简明扼要并易于回答。 (2) 你可以匿名填写此份调查表。 (3) 本调查问卷保密级为 A 级 , 任何信息都将严格受到保密 , 请放心作答。 (4) 当有超过 50% 的题目不做回答时 , 本问卷将做无效处理。 (5) 请你按实际情况作答 , 否则将影响调查结果； ? 该调查问卷只能由在公司服务满一年的员工填写； ? 请将你心里最真实的想法表达出来。 你的姓名: 所在部门: 你的职位: 入职年限: 你的年龄: 学历程度: 一、工资情况 1、您参加工作共有： □不到一年 □1-2年 □2-3年 □3-5年 □5年以上 2、你在本公司工作了： □ 不到一年 □1-2年 □2-3年 □3-5年 □ 5年以上 3、您现在的每年薪酬总收入为 总薪酬的组成部分 4、非货币收入占您每年收入的百分比是（）？ A.60% B.50% C.40% D.30% E.20% F.10% G.其它（请说明） 元。 占总薪酬的比例（%） 第 31 页

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5、您享受企业提供的哪些福利？（多选，知道具体的数额的请在最后一列填写大约数额） a.社会养老保险 b.社会医疗保险 c.社会失业保险 d.商业医疗保险 e.商业养老保险 f.住房公积金 g.报销通讯费 h.免费用车 i.车辆补贴 j.报销交通费 k.在职培训 l.带薪休假 m.劳保物品 n.俱乐部会员 o.加班补贴 p.企业组织活动 q.住房 r.其他项目 每月 元 每月 元 每月 元 每月 元 每月 元 企业承担 %，个人负担 % 每月 元 车辆的牌子/购买年限 每月 元 每月 元 每月 元 每年 天 每年 元 每年 元 每小时 元 每年 天 居室/暂无住房 6、您认为贵企业的薪酬在同行业中属于何种水平？ ? 高收入 □ （2）中等 □ （3）低收入 □ 7、您认为目前公司的薪酬有没有体现出新老员工之间的差别？ ? 有体现□ ? 没有体现□ ?不清楚□ 为鼓励老员工的工作积极性，新老员工的工资差距依靠什么来调节较为合理？年功工资或其他? 8、和其他同职位的人相比，自己的工资 (1) 非常高□ (2) 较高□ （3）不确定□ （4）较低□ （5）非常低□ 如果选择(4)或(5), 请写明简要理由或感受： 第 32 页

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9、在日常的工作中，你的状态是： ? 认真、积极的工作 □ ?按部就班的干好工作 □ ? 不确定 □ ? 过一天算一天 □ ?心情比较郁闷，真想换个工作□ 如果选择?或?，请写明简要理由或感受： 10、您领到工资时心情怎样 ? 很愉快 □ ? 比较平静 □ ? 觉得不公平 □ ? 气愤 □ 11、你对自己努力付出与工资回报二者公平性的感受是 (1) 完全公平□ （2）基本公平□ （3）不确定□ （4 ）不公平□ （5）非常不公平□ 如果选择(4)或(5), 请写明简要理由或感受 12、您觉得公司确定员工工资的主要依据是什么？ ? 依据员工所在的岗位 □ ? 依据员工所拥有的技能和能力 □ ? 依据员工的绩效 □ ? 竞争对手的工资策略 □ ?其它 □ 13、您觉得公司在目前工资制度是否做到了公平？ ? 公平 □ ? 一般公平 □ ? 很不公平 □ 如有不公平，是哪些方面不公平： 14、你对目前公司薪酬制度对人才吸引性的评价是 (1) 非常吸引□ (2) 较吸引□ (3) 不确定□ (4) 不够吸引□ (5) 几乎没有吸引力□ 如果选择（4）或（5）, 请写明简要理由或感受： 15、您认为公司加薪依据应该是什么？请将下列几项排序（在___上表明1、2、3）： ? 绩效_____ ? 工龄_____ ? 晋升_____ 16、您所得到的工资能否充分体现您所在岗位的价值或您所拥有的技能的价值? ? 能够充分反映 □ ? 岗位或技能的价值被低估了 第 33 页

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□ ? 岗位或技能的价值被高估了 □ ?不清楚 □ 17、公司不同工资等级之间的差距如何？你觉得这样的差距合理吗？ ? 大，合理 □ ? 大，不合理 □ ? 小，合理 □ ? 小，不合理 □ 18、这种不同等级之间的工资差距，是否会激励你为晋升到高一级的职位而努力工作？ ? 有很强的激励作用 □ ? 有较强的激励作用 □ ? 激励性一般 □ ?只有很小的激励作用 □ ? 没有激励作用 □ 19、如果这种激励作用不明显或没有，您觉得原因在哪儿？（也可多选） ? 不在乎这种工资的差距 □ ? 个人能力有限，晋升的机会不大 □ ? 不能肯定自己有了好的绩效就能够得到晋升 □ 20、您觉得工资结构中是否有必要加入绩效工资（绩效奖金）这一块，以体现不同员工的个体差异？ ? 很有必要 □ ? 必要 □ ? 无所谓 □ ? 不清楚□ 21、你觉得公司大部分员工的辞职 (1) 因为薪酬的不合理而直接导致 □ (2) 和薪酬有一定关系 □ (3) 不确定 □ (4) 和薪酬没有什么关系 □ (5) 绝对与薪酬问题无关 □ 22、你有信心在一年内获得加薪吗 ? 不可能 □ ? 希望很小 □ ? 很有希望 □ ? 一定能 □ 23、过去的一年你获得的涨幅工资 ? 非常合理且令人满意 □ ?较合理比较令人满意 □ ? 不确定 □ ? 不合理也不令人满意 □ ? 非常不合理令人很不满 □ 如果选择?或?，请写明简要理由或感受： 24、你认为公司薪酬制度所倡导的分配机制是 (1) 向勤奋及优秀的员工倾斜 □ (2) 按劳分配 □ (3) 不确定 □ 第 34 页

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(4) 吃大锅饭搞平均主义 □ (5) 多 \捞 \多得 , 少\捞\少得 □ 如果选择 (4)或(5), 请写明简要理由或感受： 25. 你对公司经济性福利的看法是 (1) 多种经济性福利 , 且额度合适 □ (2) 多种经济性福利 , 但额度过低 □ (3) 不确定 □ (4) 基本上没什么经济性福利 □ (5) 完全没什么经济性福利 □ 如果选择 (4) 或 (5), 请写明简要理由或感受： 26. 你对过去一年公司在非经济性福利的建设方面的看法是 (1) 卓有成效 □ (2) 基本可以 □ (3) 不确定 □ (4) 较差 □ (5) 非常差□ 如果选择 (4) 或(5) 请写明简要理由或感受： 27. 公司在传统节假日和纪念日有特别的福利发放吗 ? (1) 有 □ (2) 大多时候都有 □ (3) 不确定 □ (4) 基本上没有 □ (5) 完全没有□ 如果选择(4) 或(5)请写明简要理由或感受： 28、薪酬调整政策应该是 ? 每年调整一次 □ ? 每年调整两次 □ ? 根据员工业绩个别调整 □ ? 根据公司效益状况调整调整 □ 其他： 29、你觉得目前企业的发展与员工工资增长的关系是 (1) 利润增长时员工一定会得到工资增长 □ (2) 利润增长时员工可能会得到工资增长 □ (3) 不确定 □ 第 35 页

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(4) 利润增长时员工不会得到工资增长 □ (5)利润增长时员工肯定得不到工资增长□ 如果选择（4）或 （5）请写明简要理由或感受： 30、你认为公司现在有必要进行薪酬制度改革吗？ (1)很有必要 □ (2)必要 □ (3)不必要 □ (4) 无所谓□ 31、你认为目前的薪酬制度存在的最大问题是什么？该怎样来改善： 32、对公司的分配制度你还有何更好的建议？ 33、你对公司公共福利政策及建设的看法是 (1) 做得非常好 , 极大地激励和鼓舞着员工 □ (2) 有一些福利项目 , 但还不够完善和合理 □ (3) 不确定 □ (4) 做得较差 , 不太令人满意 □ (5) 完全没有什么公共福利 □ 如果选择 (4) 或 (5) 请写明简要理由或感受： 34. 有员工对薪酬方面的事情提出不同意见和建议时 , 公司的态度是 (1) 非常欢迎 , 积极采纳和接受意见 □ (2) 基本上会有一些正面的改善 , 但比较被动□ (3) 不确定 □ (4) 听听而已 , 没什么改变 □ ((5) 非常敏感 , 尽量压制 □ 如果选择 (4)或 5, 请写明简要理由或感受: 35. 在过去半年中 , 你觉得公司在薪酬付出与利润积累方面 (1) 控制得非常好 , 找到了二者的平衡点 □ (2) 控制得较好 □ (3) 不确定 □ (4) 较差 , 二者有些失衡 □ (5) 明显失衡 □ 如果选择 (4) 或 5, 请写明简要理由或感受: 第 36 页

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36. 在过去一年中 , 绩效工资的发放 (1) 有科学合理的正式考核制度和考核表格作为依据 □ (2) 有一些简单的考核制度和表格 □ (3) 不确定 □ (4) 没什么制度和依据 , 凭感觉考核 □ (5) 完全失控 □ 如果选择 (4) 或 5, 请写明简要理由或感受: 37.上一年度，公司对薪酬总额的预算 (1) 非常精确 □ (2) 比较准确 □ (3) 不知道 □ (4) 不太准确 □ (5) 完全不准确□ 如果选择 (4) 或 5, 请写明简要理由或感受: 38.上一年度，公司对薪酬总额的控制 (1) 控制得非常好 □ (2) 比较好 □ (3) 不知道 □ (4) 不太好 □ (5) 非常糟糕 □ 如果选择 (4) 或 5, 请写明简要理由或感受: 39. 上一年度 , 公司对薪酬制度方面的意见征询工作 (1) 开展得非常好 □ (2) 比较好 □ (3) 不确定 □ (4) 不太好 □ (5) 非常差 □ 如果选择 (4)或 5, 请写明简要理由或感受: 40. 你觉得公司大部分员工的辞职 (1) 因为薪酬的不合理而直接导致 □ (2) 和薪酬有一定的关系 □ (3) 不确定 □ (4) 和薪酬没有什么关系□ 第 37 页

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(5) 绝对与薪酬问题无关 □ 如果选择 (4) 或 5 请写明简要理由或感受: 41. 与当地的一般消费水平相比 , 员工的基本工资 (1) 设置得非常合理 □ (2) 设置基本合理 □ (3) 不确定 □ (4) 较低 , 不太合理 □ (5) 太低，非常不合理 □ 如果选择 (4) 或 5, 请写明简要理由或感受: 42. 按规定时间 , 公司薪酬支付的准确性和及时性 (1) 非常准确和及时 □ (2) 基本准确和及时 □ (3) 不确定 □ (4) 不够准确和及时 □ (5) 经常拖欠 □ 如果选择 (4)或 5, 请写明简要理由或感受: 43. 加班工资的计算方法和法律法规相比 (1) 符合法律法规 □ (2) 基本符合法律法规 □ (3) 不确定 □ (4) 有些地方不符合法律法规 □ (5) 完全不符合法律法规 □ 如果选择 (4)或 5, 请写明简要理由或感受: 44. 员工基本工资、津贴福利的确定过程 (1) 绝对遵照明确的规章制度执行 □ (2) 基本遵照规章制度执行 □ (3) 不确定 □ (4) 基本上没有规律 □ (5) 非常之混乱 □ 如果选择 (4) 或 5, 请写明简要理由或感受: 45. 公司有薪假期的设置 (1) 有多种假期 , 可灵活休假 □ (2) 多种有薪假期 , 但休假方式比较呆板 □ (3) 不确定 □ (4) 只有少数的有薪假期 □ (5) 完全没有任何有薪假期 □ 第 38 页

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如果选择(4) 或 5, 请写明简要理由或感受: 46. 目前公司全部岗位的岗位工资 (1) 是通过科学合理的工作分析后制定的 □ (2) 通过粗略的调查分析后制定的 □ (3) 不确定 □ (4) 管理者凭经验制定的 □ (5) 完全没有任何依据 □ 如果选择 (4)或 5 请写明简要理由或感受: 47. 有一定的理由向公司申请加薪 , 公司的态度是 (1) 肯定是核实情况后决定是否加薪 □ (2) 以各种理由敷衍过去 □ (3) 不确定 □ (4) 看自己反反复复努力申请的程度 □ (5) 绝对不会加薪 □ 如果选择 (4) 或 5, 请写明简要理由或感受: 48. 以下关于薪酬与工作的关系 , 哪个最接近你的观点 (1) 通过工作, 我自己感到生活充实并获得合理的薪酬回报 □ (2) 我工作的基本目的就是为了挣一份工资 □ (3) 干什么工作都是次要的 , 只要有钱赚 □ (4) 给我多少钱 , 我就干多少活 □ (5) 没有钱什么也别谈 □ 如果选择 (4) 或 5, 请写明简要理由或感受: 49. 以下关于薪酬与生活的关系 , 哪个最接近你的实际情况 (1) 因为薪酬很高, 自己的生活过得非常富裕 □ (2) 目前的薪酬除维持基本生活外, 有一定的节余 □ (3) 我不太确定二者之间有什么关系 □ (4) 目前的薪酬只能维持最基本的生活开支 □ (5) 因为目前的薪酬太低 , 自己过得非常之贫苦 □ 如果选择 (4) 或 5, 请写明简要理由或感受: 50. 公司薪酬管理制度的执行 (1) 非常严格 □ (2) 比较严格 □ 第 39 页

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(3) 不确定 □ (4) 执行得比较差 □ (5) 管理制度形同虚设 , 完全没有人去遵守 □ 如果选择 (4) 或 5, 请写明简要理由或感受: 非常谢谢你完成了这份调查问卷 ! 不知你是否有一些我们未在调查问卷中列出的观点需要表达。如果有, 请把它们写出来。 2、实施调查

具体深入到目标企业中，发放问卷，进行访谈，从而获取相关信息以及数据资料。 五、汇总确定薪酬水平 1、调查数据处理与分析 （1）调查数据处理

通过定制薪酬调查回收的调查问卷，可能存在很多的信息遗漏或错误，因此调查数据的处理包括数据核对和数据修正两个环节。首先，应对职位的匹配程度进行核对，审核薪酬浮动的合理性，因此需要与被调查企业进行沟通，对数据进行修正，来确保信息的客观与真实。 一般用计算机进行数据处理,过程如图3： 图3

你希望的想法、观点或想令人关注的问题是 :

（2）调查数据分析

定组距，下表是人力资源部部长的薪酬频率分布情况

表11 人力资源部部长的薪酬频率分布

薪酬（元/月） 2000—3000 3001—4000 4001—5000 5001—6000 6001—7000 7001以上 数量 2 5 7 2 3 1

①频率分布，将调查数据从高到低排列，计算出每组出现的次数。在处理中，可按照需要规

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表12 薪酬专员的薪酬频率分布 薪酬（元/月） 1000—1500 1501—2000 2001—2500 2501以上

表13 药店营业员的薪酬频率分布 薪酬（元/月） 500—1000 1001—1500 1501—2000 2000以上 ②离散趋势分析

统计学中的标准差和四分位数可以反应薪酬数据离散的趋势。标准差反应的是薪酬离散程度，标准差越大说明该职位市场薪酬数据分布与均值越分散，四分位数，即把所有的数据从小到大排列，数据分为4组，每组包括25%的企业。 2、薪酬调查结果

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数量 3 9 5 3 数量 3 8 4 5

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表 14 薪酬调查结果 1、不同级别人员的指导性工资水平 级别 高级管理人员 中级管理人员 一般管理人员 生产人员 试用期工资水平（元/月） 5500 3600-4500 1550-2250 910-1330 工资水平涨幅（元/月） 7000-10000 5400-7200 2600-4000 1330-2170 2、不同级别人员的指导性工资比例 生产工人和一般管理人员的工资比例为1：2 生产工人和中级管理人员的工资比例为1：5 生产工人和高级管理人员的工资比例为1：10 2、指导性工资结构比例 以基本薪金、奖金、福利津贴、加班工资构成的实得收入约占人工成本的70%至72%。 基本薪金为实得收入的65%-70%； 奖金为实得收入的15%-17%； 福利津贴为实得收入的16%-18%； 加班工资为实得收入的1%-1.5%； 3、不同行业人员的指导性工资水平 单位：元/月 行业类别 医药制造业 服务、纺织业 电子电气业 机械、专业设备制造业 食品加工制造业 其他 4、不同职位、岗位的指导性工资水平 单位：元/月 职位（岗位） 人力资源部部长 薪酬专员 药店营业员 注：上述工资水平为市场平均工资水平 4、有关说明：略 工资水平 4240 2180 1800 工资水平 2226 1440 3208 2351 2692 1410 第 42 页

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第四篇 薪酬决策

一、薪酬管理

在薪酬管理过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。 (一)薪酬管理的目标

1.吸引和留住组织需要的优秀员工；

2.鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力； 3.鼓励员工高效率地工作。 （二）薪酬管理过程

二、薪酬战略

总体上是领先战略，对高素质人才和专业技术人员采用薪酬领袖政策，以吸引和保留人才不仅仅根据市场工资水平支付员工工资，而且有目的的将员工薪酬与企业使命结合起来；对一般生产人员和服务人员采用市场追随政策，主要通过工资调整实现。

薪酬战略紧密承接公司的价值观、愿景、使命、战略以及人力资源管理导向： （1）人力资源管理导向和薪酬战略应有效支持公司的愿景、使命和业务战略。 （2）薪酬体系必须建立在公司人力资源管理导向和薪酬战略的基础之上。

这样的薪酬管理体系才可以有效支撑公司业务战略发展对人员素质和绩效的要求。

本企业进入正常发展和成熟阶段，这时一切渐渐步入正轨，薪酬导向应维护在维护标准化运营和管理方面，一般采用较高的基本薪酬，中等比例的奖金，较高的福利水平组织整个薪酬福利。 三、薪酬体系设计 1、薪酬体系框架如图4：

薪酬战略制定 薪酬体系设计 薪酬管理实施 管理诊断与调整 第 43 页

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图4 企业薪酬体系设计与实施框架

2、薪酬体系

薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。

薪酬体系有三种，即职位或岗位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系，其中以职位薪酬体系的运用最为广泛。 ①职位薪酬体系

首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。

操作程序：职位群及职位划分 职务分析 职务评价 确定职务工资 ②职能工资体系(技能薪酬体系)

指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。它比较偏重于执行职务能力差别，克服了年资型人浮于事的弱点克服了职务型晋升封顶的缺点。

③年资工资体系（年功薪酬体系）

这种工资体系以年龄、工龄、综合能力等各项要素等，确定基本薪酬的一种基本薪酬决定制度。较偏重生活保障的要求。金融业、事业单位、电力石油等白领较多，又要求独立完成工作，年龄层次较高。

形式：年功工资、年功工资+基本工资、年功工资+职能工资。 3、薪酬体系构建基本原则:

在具体的薪酬制度设计中，重点遵循的是以下原则：

① 静态与动态相结合的原则 如：动态的工资考核静态的补贴、津贴等。

薪酬支付和管理方法 薪酬组合 薪酬水平 薪酬制度 薪酬结构 薪酬技术 薪酬战略 薪酬体系

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② 直接与间接相结合的原则 直接的有工资、津贴奖励等，间接的则是住房班车、休假、福利等。

③ 显性与隐性相结合 现金部分为显性的，投保、福利等部分是隐性的。 ④ 整体与部门、部门与个人相结合的原则 按效益计算到整体，按效率考核到部门，按效果兑现到个人。

⑤ 品行与技能相结合的原则这里的品行主要是指员工在处理问题方面的观念、能力与效果。

⑥ 主要与次要相结合的原则 考核有主指标与辅指标，二者相辅相成。 ⑦ 定性与定量相结合的原则。

在薪酬管理方面，除去上述原则之外，更重要的是，它能够根据自身不同的发展阶段，根据不同发展阶段的战略目标与文化理念，随时调整自己的薪酬制度，以适应并促进企业战略的实施和推进 4、薪酬体系的构建 图5薪酬构成

薪酬划分为工龄工资、绩效工资和基本工资三大部分

工龄工资

5、设计薪酬体系 针对本企业的具体情况，由科研岗、管理岗、生产岗和营销岗四大类岗位进行薪酬体系的设计。

（1）管理岗位——采用岗位技能工资

考核办法：岗位工资是根据每个岗位各项指标完成情况（一般体现为指标完成率）来考核的。 （2）生产分厂的操作工人——计件（点数）工资 计算公式：各岗位计件单价=岗位总点数*点值

其中：点值=∑（档案工资总额+国家补贴总额）/总点数 岗位工资收入=计件单价* 产量+各种补贴±各种奖惩。 （3）营销人员及集团中高级管理人员——年薪工资

公式：年薪工资=年薪标准×实际完成率-∑月度预支额±各种奖惩±∑补贴

? 年薪标准的确定需根据该岗位的年度目标值（如销售值、回款值或效益值等）来确定，

薪酬 基本工资 绩效工资 岗位工资 浮动工资 第 45 页

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并包含该岗位从业人员所应有的各种国家及企业的补贴。

? 月度预支额可根据职工所在的岗位确定一固定的金额，并按月发放，对当月完成效绩不

好的可否决当月的预支额；

? 实行年薪制的岗位可根据该岗位工作的效绩及各项考核情况，分为日、月、季、年度考

核兑现，完成效绩突出的可以在年薪标准金额的基础上另行奖励。具体年薪制的实施办法由实施岗位所在单位的人力部门另行制定，方案需报集团人力中心审批后方可实施。 （4）科研开发人员——承包工资

? 解释：事先规定承包小组或承包个人将实现的目标值、达到的效果、完成后的劳动报酬

等，并以合同的形式规定下双方的权利与义务的一种工资分配形式。在该工资形式中是以完成一个项目多少报酬或销售出单位数量的产品或完成多少利润提成多少的形式实现的。

? 承包工资=单位承包奖励标准×实际完成量-∑预支额±各种奖惩±∑补贴

? 承包奖励标准需根据每个项目工作量、难易程度等来确定或以完成单位产品提成多少元

来确定，并包含该岗位从业人员所应有的各种国家及企业补贴。

? 月度预支额可根据职工所在的岗位确定一固定的金额，并按月发放，对当月完成效绩不

好的可否决当月的预支额；具体各岗位承包奖励制度的实施办法由实施岗位所在单位的人力部门另行制定，并报集团人力中心审批后方可实施。 四、薪酬水平

1.薪酬水平：指某一特定时期、特定地域内员工平均薪酬的高低程度。 数学公式来表达: 薪酬水平=薪酬总额/在业的员工人数 2.薪酬水平政策 薪酬领袖政策 市场追随政策 采用这种政策的企业通常具有这样的特 这种策略就是根据市场平均水平来确定征：规模较大、投资回报率较高、薪酬成本本企业的薪酬定位的一种常用做法。事实上，在企业经营总成本中所占的比率较低、产品这是一种最为通用的薪酬政策，大多数企业市场上的竞争者少。 都是这种政策的执行者。 拖后政策 采用这种薪酬政策的企业规模往往相对利润率比较低，成本承受能力很弱。 4、采取的薪酬水平决策

混合政策 所谓混合政策，是指企业在确定薪酬水分别制定不同的薪酬水平决策。 较小，大多处于竞争性的产品市场上，边际平时，是根据职位的类型或者员工的类型来为了发挥薪酬水平的外部竞争性的作用，考虑到影响薪酬水平的因素，本方案采取薪酬领袖政策结合市场追随政策，对高素质人才和专业技术人员采用薪酬领袖政策，以吸引和保留人才；对一般生产人员和一般的服务人员采用市场追随政策，采用75%的市场薪酬水平。

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五、薪酬结构 （一）薪酬结构设计 1、首要前提

薪酬结构设计的首要前提是岗位群落的科学划分：岗位性质的不同，薪酬结构需要随之变化。一般根据工作内容、工作性质不同，对岗位按性质进行归类。把岗位性质分类有以下4大类别： （1）管理序列

从事管理工作并拥有一定管理职务的职位。通俗的理解是“手下有兵，因其承担的计划、组织、领导、控制职责而成为主要的企业付薪依据”。例如在一般企业中使用的比较粗放的“中层和高层”的概念。

（2）科研序列：从事技术研发、设计、操作的职位，表现为需要一定的技术含量，企业付薪依据的主要是该岗位所具备的技能，一般付薪的项目不体现为计件的形式，但不排出少量的项目奖金

（3）销售序列：指在市场上从事专职销售的职位，一般工作场所不固定。

（4）生产序列：指在公司内部从事生产作业或销售的职位，一般工作场所比较固定。 2、薪酬结构确定流程（见图6）

强调外部竞争性 强调内部一致性 薪酬结构 图6 薪酬结构确定流程图

职位价值体系 职位评价 外部市场薪酬调查 外部市场薪酬调查 职位评价 职位分析 采用何种方法建立薪酬结构？

薪酬外部竞争性和内部一致性之间的平衡 第 47 页

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（2）薪酬结构的设计步骤

步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数进行排序； 步骤二：按照职位点数，对职位进行初步分组；

步骤三：根据职位的评价点数，确定职位等级的数量及其点数变动范围； 步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来；

步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整； 步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值，建立薪酬结构。 3、薪酬结构构成

（1）基本工资：在确定员工的基本工资时，坚持的基本原则是“以岗付薪”，并充分考虑员工的能力和业绩。为确定各岗位的相对价值，确保内部公平，秉着够用（过密就起不到框定作用、达不到标杆效果）、适用（上岗人员的资质同岗位要求基本一致）、好用（岗位具有横向可比性）的原则，在对集团 100多个标杆岗位进行了全面而系统的评估之后，利用插值比较法确定了集团所有岗位的岗位等级。在此基础上，结合外部薪酬调查，建立了覆盖集团所有岗位的基本工资体系。

（2）绩效奖金：根据员工考核期绩效表现可以获得的现金奖励。奖金分配分为两个层面。集团根据业绩确定各事业部的奖金包，各事业部根据奖金包，制定自己的奖金分配方案进行自主分配。原则上，员工的奖金主要由其所在部门/团队的业绩以及个人的业绩共同决定。 在考核各事业部的业绩时，一般会采用以下两类指标：

? 短期绩效指标。短期绩效指标多以财务指标为主，如销售额、利润等。在确定事业部的年度经营目标如利润时，集团根据该事业部的历史数据和未来预测，确定一个基数，然后以此为中心，从易到难将经营目标分成多档：档次越高（完成目标的难度越大），其对应的奖励系数（完成或者超额完成）和扣减系数（没有完成目标）就越大。各事业部根据自己的预期，自行选择其中的某一档作为来年的经营目标。?

战略调节因子。为了确保各事业部在关注短期财务目标的同时关注长期战略目标，公司设置了战略调节因子。常见的战略调节因子包括：新产品的销售收入占总销售收入的百分比、员工满意度、战略性市场的拓展情况等。

（3）现金补贴：公司以现金形式为部分特别岗位提供的补贴。

（4）全部薪资收入：月薪+绩效奖金+现金补贴。为员工在一个考核期内获得的全部现金收入。 4、薪酬等级级差和带宽 图7 工资结构的设定

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