浮躁的社会背景下企业到底该如何留人

浮躁的社会背景下企业到底该如何留人？ 汉姆会所管理

企业人才的合理流动是企业生存与发展所必须的，如果企业将不适应的人才长期滞留在某一职位上，不进行合理的流动、调整、轮岗，包括在内部提供二次竟争机会或将人员推向市场，不仅不能促进人才的成长，甚至还会对企业的发展产生阻碍。但是人才的流失、不合理的流动是非正常的。企业培养了一个人才，正当有用时，他要走，他走了，企业肯定有损失，这是企业应该尽量避免的。如果企业的机制不能留住人才，说明企业有问题，人力资源管理有问题，企业的发展前景肯定不妙。

造成人才想走的原因是多方面的，大部分管理者以为待遇是主要原因，其实不是那么简单。每个人有每个人具体的想法，员工要走，考虑因素是很多的，概括起来有以下几种：

●工作环境如何，单位对人是否公平，人的心情是否舒畅，是否得到应有的重视，这些是人才是否稳定的最大原因。

●因为个人及家人生活的影响。夫妻分居，照顾父母，小孩读书，家庭迁徙等。这些原因是人才自身的，如果无法解决，不管企业状况如何，他还是要走的。 ●工作性质。是否喜爱这项工作，如果厌烦自身的工作，他就会寻找离开的机会。

●主管的管理风格。这一点往往不容易觉察到，中高级人才、专业技术人员对上司有自己的评判标准，有“士为知己者死”的情结，反之也然，尤其是顶头上司的作风，会对员工的去留产生影响。

●能否学习新技能、对工作内容的掌握的程度。工作毫无新意，没有压力，不能进步，会让许多人选择离开；但是工作需要不断掌握新知识，压力太大，使人寝食不安，也会让一部分人选择离开。

●工作保障。保障程度差，没有积累，看不到将来，只能是权宜之计。 ●共事者的工作品质。工作环境差，周围的同事难以相处。

●有没有激励的工作及薪资。工作能否体现能力，晋级制度是否合理，薪酬待遇是否适合，这是一般人才去留的普遍原因。

一般来讲，知识型的，层次高的人员注重的是工作环境、发展前景，而普通员工追求的是待遇。如技术人员对薪酬待遇的要求就不同于营销人员，营销人员对薪酬感到不满意时，会提出来跟老板讨价还价，甚至以跳槽相威胁，而技术人员往往把不满意放在心里，积累到一定程度就会直接选择离开。也就是说，如果要留住员工，对营销人员，还有谈判的机会，对技术人员，往往没有机会，只能在事先了解其需求，消除其不满。

流失的往往都是重要的，重要的人才为什么会流失？

单靠提高待遇是行不通的，而且成本太高。除了待遇留人外，更要靠事业留人、机制留人、感情留人。

如何做？文章很多，以下几点很重要：

●要以公平利益吸引人。人们对公平的认识通常觉得平均分配是公平，机会均等是公平，收入分配合理差距是公平。其实还有一点很重要，但是往往被忽视，就是公平来自于认同，不论在什么情况下，大家看法一致、认同一致，就能体现公平，如果正确运用了这个公平理念，就可以打破制度框框，实行一些特殊的人才政策，这对核心人才的使用尤为重要。

●给优秀员工搭建一个展示自己的舞台。企业中的优秀员工，都希望能够施展自己的才华，管理者应该从内心深处尊重、爱惜他们，创造一个人尽其才的环境。对优秀的，要及时委之以责，授之以权。根据他的才能、潜力委派任务，再适时加以指导和引导。

松下幸之助就很重视企业核心人才的培养，方法简单易行，他经常会对工作成就感比较强的年轻人说：“我对这事没有自信，但我相信你一定能胜任，所以就交给你办吧”。对于核心员工，领导者越是信任，越是压担子，他们的工作热情就越高。同时，在使用他们时，要重视对他们的培养和指导，在培训等方面向他们倾斜，不能让他把事情搞砸了。对优秀人才，还可以参照政府对特殊人才进行政府补贴的办法，给他们特殊的补贴，可以根据他们对企业的忠诚度、能力、

作用、影响力等，建立核心员工队伍，对于这些核心员工在工资奖金以外给予较高的补贴。同时要克服人才的发展和晋升中的“官本位”现象，不要象有些企业一样，只有当领导，才有前途，才有好日子。要建立起行政系列和专业人才系列，让管理人员和专业人员在两条平行的序列里都有自己的发展路径，获得相应的待遇。

●给普通员工成长的机会。现在的就业形势，使得许多企业以及他们的人事主管根本不担心普通员工的离职问题。实际上普通员工并不普通，他们如同大厦的基石，大厦的基石动摇了，大厦焉能长久？况且，培养一个同岗位的新人所需的费用是老员工所需费用的十倍之多。

优秀的企业管理层对普通员工是决不会放任不管的。把普通员工当作优秀员工对待，重视每个员工的成长与发展，普通员工也能创造出与优秀员工一样的业绩。许多跨国公司之所以能够吸引一流的人才争相加入，不仅仅是因为它们对高层次人才的重视，还表现为对普通员工的重视和培养。

●重视企业文化建设。

企业文化建设分为两部分：员工管理文化和生产营销文化。它由企业制度、机制、人才及员工、企业风貌经长时期精炼而成，对企业发展的影响重大而深远。

任何资源都是有限的，唯有企业文化才会不断推动企业向前发展。一个好的运行机制，一批优秀人才，一个好的领导集体，一个有利于企业发展的国家政策，都可能促进企业飞速发展，但靠这些因素推动企业发展都具有阶段性，因为这些因素随着时间的推移、市场环境和政策环境的变化而变化。只有企业文化推动企业发展是生生不息的。

企业文化中的员工管理文化是企业对员工的日常工作和行为进行规范教育的主体文化，是企业人力资源部门要去做的工作。

员工管理文化内容非常丰富，其中之一就是职业教育和职业生涯规划，要同员工一起来分析他们的职业能力，教他们如何选择自己的职业生涯，让员工能了解到企业发展与个人发展的关系，对企业认同，建立感情，产生归宿感。

●有良好的薪酬制度。企业效益好，员工就应该有回报。掌握的水准是，薪资高于或大致相当于同行业平均水平。同时，在福利制度上，体现留人的做法和愿望，如，“沉淀福利”制度留人，山东海信集团经理的年薪分成好几块，当年只能拿走30%的奖金，其余70%沉淀下来，五年之后兑现。如果提前离开，沉淀工资不能全部拿走；如，“配股制度”留人，给优秀的员工适当配股，同企业“捆绑式”发展。

当然，企业除了留住人才外，还有淘汰冗员问题，如果企业将不适应的人才长期滞留在某一职位上，不进行合理的流动、调整、轮岗，会对企业的发展产生阻碍。

不适合的人员怎样让他出去，这也是企业，尤其是国有企业的一个困惑。 办法是很多的，要有针对性的使用。

●如对新录用的员工，可以采取签订短期合同的方式，一年一签，但是这不利于员工的思想稳定。你在挑选他，他也在挑选你，合同期限太短，他会有临时观点。有些企业对新员工采取逐年减薪的方式，刚进来待遇比较好，但是你如果不努力、不进步，达不到岗位要求，进不了规定的项目组，就会逐年减薪，直到你自己呆不下去。

●对老员工，尤其是过去对企业有贡献的，现在却明显不适合这个岗位的老革命，怎么办？要个案处理。比如，可以设立一个临时部门，让他抓阶段性工作，退出原来岗位；比如，可以委以重要的、突击性的工作，派驻到下属公司或驻外结构去干，干不好回来处理起来就方便，干得好说明对他开发的好，可以重新委以重任。对个别实在不能留的，可以给予超出政策规定的补偿，尽早处理。他不干活拿5万，不干活不算，还得影响大家，不如给他10万、15万，客客气气让他走。

当利益平衡被打破的时候

现在知道为什么有人要离开了吧，不外乎是利益共享和利益分配的均衡被打破而已。具体说来有以下几种表现：

◆个人觉得自己越来越“牛”，而组织能提供的空间太小，所以要离开； ◆个人觉得自己越来越“水”，而组织的发展实在是太快，在巨大的压力下，只能选择早点离开，起码还可以搏个好口碑；

◆个人觉得自己贡献越来越“大”，而组织提供的待遇没有同步增加，所以要离开；

◆个人觉得自己越来越“懒”，而组织却要求大家“终生学习”、“持续努力”，没法适应，只能选择离开；

◆个人觉得自己越来越“醒”，而组织的领导们好像越来越“晕”，大家理念不一致，实在看不出有什么“利益共享”的前景，所以要离开，起码还可以做朋友；

◆个人觉得自己的变化越来越“快”，而组织基本上如同一潭死水，再呆下去就是浪费自己的大好青春，干脆走人拉倒。当然，这些表现中涉及“个人”和“组织”的部分，调换一下角色也是一样的。

由此可见，到底要不要留人，应该不是一个特别难的问题了吧。

面对林彪的出走，伟大领袖毛主席说：“天要下雨，娘要嫁人，由他去吧。” 领袖就是领袖，他心里很清楚，对于一个已经跟随自己十几二十年、立下赫赫战功的“亲密战友”，既然已经决定要走，留，又有什么必要呢？

是啊，对于公司里那些能力很强（或者认为自己能力很强）的“精英”，或者是那些服务多年、曾经为公司的发展立下赫赫战功的“元老”，只要公司建立的“利益共享和利益分配”平台没有出现太大的问题，肯定不会随便提出走人；一旦决定要走，肯定是认定这个平台有问题。

如果你是一个公司的老板，你愿意为留住某个人而改变公司的“利益平台结构”吗？如果你是一个公司的人力资源管理者，你有权力为留住某个人而改变公司的“利益平台结构”吗？

由此看来，与其在某些人要走的时候，千方百计“留他”，倒不如认清形势，爽爽快快地“由他”，起码大家都做得漂亮，乘兴而来进行利益共享，利益分配完了尽兴而去，岂不是一件对大家都有好处的事情？

如何善后？

有人也许会问：那要是他走了后，业务遇到困难怎么办？他管理的部门垮掉了怎么办？

咱们一定得明白两点：

1、你很尽力地挽留，甚至许诺某些条件，表面上看来是“尊重人才”，实际上，就算他的人留下来，心却不在公司，那留下来除了占着茅坑不拉屎（甚至还会因此得寸进尺或者恃宠而骄）、反倒堵住了其他人的进取之路那又该怎么办？业务上的困难一定是暂时的，他走了不要紧，还有他的上司、下属、同事等等诸色人等，说不定这个人走了更好，让你有机会重新发掘更年轻、更新锐、更具进取心的年轻人呢。

2、尽管放心，只要你平时注意均衡权力与资源，绝对不会因为某个人走了就造成部门垮掉的问题。

老前辈是怎么说的来着？“少了个人，地球不会不转的”。当然，如果确是因为个人的离开而造成组织的重大困扰，那么，上到老板下到人力资源管理者，都应该狠狠地扇自己的耳光。怪不了别人，要怪就怪你们自己吧。是谁让你们把那么多的资源和权力集中到个别人手上的？是谁让你们不长眼睛，没有及时识破个别人的“狼子野心”的？是谁让你们没有及早建立起人才梯队的顺延培养制度的？是谁让你们没有及早建立起知识与经验的内部分享传递氛围的？是谁？是谁？

当我们在选人、用人、育人环节投入的资源太少时，你将不得不花费更多的资源去委委屈屈地“留人”。只有当我们把主要的时间、精力、资源等放在精细选人、精益用人、精心育人三个环节上的时候，留人才不会成为困扰。到那个时候，不管谁要离开，我们都可以平心静气地说上一句：留人，莫如“由人”。

一个人和一个组织之间，不管用多么冠冕堂皇的名词加以包装，真正的关系往往只有赤裸裸的两种：一种是利益共享，一种是利益分配。利益共享意味着相互团结协作，不然哪里来的利益用作共享呢？利益分配意味着明争暗斗相互博弈，整个组织的收益就像是一张大饼，这个分得多了，那个自然就分得少了。当利益共享与利益分配在某个特定的时间和空间里处于相对平衡状态时，也就是经济学上所谓的“幸福时光”时，个人与组织可以各取所需、各得其所，大家都比较满意，于是，双方的忠诚度和依附度都会有所提高。但是，如果利益共享与利益分配在某个特定的时间和空间里处于不均衡的状态——不管这种不均衡是由何种原因、哪个群体造成的——那双方的忠诚度和依附度都会降低，甚至造成一拍两散的局面。

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